Руководство для менеджеров по персоналу и

Руководство для менеджеров по
персоналу и руководителей компаний
при выборе консалтинговой компании
(методическое пособие консалтинговой группы
"Bi to Be")
Составители:
Боровикова Н.В., к.п.н, доцент кафедры Организационной
психологии РГПУ им. Герцена
Паринова А.И., ведущий тренер-консультант
Санкт-Петербург, 2003
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
www.bitobe.ru
Руководство для менеджеров по персоналу и руководителей
компаний
при выборе консалтинговой компании
Цель данного методического пособия – помочь компаниям-заказчикам при выборе фирмыпровайдера консалтинговых услуг.
0: Психологическое сопровождение бизнеса в рамках компании.
В настоящее время на рынке труда актуализировалась потребность в профессионалах,
способных обеспечить успешное управление интеллектуальной собственностью компании.
Следовательно, речь пойдет о менеджерах по персоналу, занимающихся психологическим
сопровождением бизнеса. Целью их работы является повышение эффективности коммерческой
деятельности за счет анализа, учета и использования психологических и социальнопсихологических факторов внешней и внутренней среды.
В идеале работа по управлению человеческими ресурсами строится исходя из документа,
именуемого "Политика компании в управлении человеческими ресурсами", который наряду с
"Положением о деятельности компании" и будет фундаментом для работы менеджера по
персоналу. В ситуации, когда подобных документов не существует, работа в плане управления
человеческими ресурсами и их развитием осуществляется в следующем порядке: экспертиза
(аудит) организационной и управленческой структуры; разработка, внедрение и коррекция
кадровой политики; разработка и сопровождение процесса формирования корпоративной
культуры; разработка и внедрение системы обучения, осуществление обучающих мероприятий,
мониторинг процессов, происходящих в коллективе в связи с планируемыми и стихийно
возникающими изменениями.
В качестве частных, но наиболее часто встречающихся задач психологического
сопровождения бизнеса, можно выделить следующие: профессионально-психологический отбор
кадров, сопровождение периода адаптации и увольнение; обучение и аттестация сотрудников;
формирование команды; снижение воздействия стрессовых ситуаций на руководителя и
сотрудников, ротация кадров и т.п.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Подобным образом выглядит соответствие социального запроса на психологическое
сопровождение бизнеса и круг должностных обязанностей менеджера по персоналу на
сегодняшний день.
Идеальную модель должностных обязательств можно представить так:
обеспечение подготовки годового плана комплектования компании кадрами;
анализ ситуации на рынке труда для определения
конкурентоспособных ставок
оплаты в компании;
разработка системы оценки деловых и личностных качеств работника;
осуществление поиска, проведение интервьюирования и отбора сотрудников на
вакантные должности;
от имени Генерального директора осуществление приема, перевода и увольнения
рабочих и служащих компании;
контроль расстановки и правильности использования сотрудников, состояния
трудовой дисциплины;
составление
уведомления
об
увольнении
сотрудников
с
соответствующим
обоснованием и проведением собеседования;
обеспечение организации обучения и повышения квалификации персонала компании;
организация проведение оценки результатов трудовой деятельности, аттестации и
конкурсы на замещение вакантных должностей;
ведение работы по оформлению, учету и контролю страхования и пенсионных дел;
расследование несчастных случаев и составление отчетов для страховых компаний;
участие в рассмотрении жалоб и разрешении конфликтов; подготовка отчетов и
планов ротации кадров.
информирование всех работников по кадровым вопросам и всем важнейшим
кадровым решениям;
консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации
управления персоналом.
Необходимыми и достаточными предпосылками эффективной деятельности в качестве
менеджера по персоналу выступают знания трудового законодательства РФ; основ экономики и
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
бухгалтерского
учета;
основ
психологии
личности
и
развития
коллектива;
основ
делопроизводства и учета кадров.
Выполняя весь этот широкий круг должностных полномочий, менеджер по персоналу часто
не в состоянии самостоятельно обеспечить высокий уровень мотивации и обучения сотрудников
компании. И эту задачу призваны решить консалтинговые компании, которые в состоянии не
только обеспечить профессиональное обучение сотрудников, но и помочь менеджеру по
персоналу организовать работу персонала в соответствии с целями развития предприятия.
Главное, что хочется отметить: при выборе консультанта или тренера необходимо
ориентироваться на то, что он понимает и разделяет цели и ценности компании. Для прояснения
целей развития компании консультантами проводиться психологический аудит компании.
Особенно эта процедура важна при первичном обращении к услугам консультирующих
компаний, т.к. позволяет консультантам прояснить стратегию развития и ценности компании.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
1: Какими компетенциями должен обладать консультант-тренер.
Личность тренера, его профессиональные навыки оказывают огромную роль на качество
проведения тренинга. Поэтому заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не
только фирмы-провайдера обучающих услуг, предоставляющей услуги грамотно, важно
определиться перед началом обучения в выборе тренера. Для этого необходимо убедиться до
обучения, что тренер обладает необходимыми навыками, в частности, навыками эффективной
коммуникации, что он не несет в себе угрозу и в полной мере способен удовлетворять базовую
потребность
человека
в
эмоциональной
безопасности (по А. Маслоу).
The Competent Trainer Standard (стандарт компетентности тренера) – разработан International
Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTI, 1988, Barrington, IL),
предъявляемые к тренеру как к личности, которыми можно пользоваться при выборе тренера.
Компетенции тренера:
•
способность определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса
с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении
•
знание аудитории и ее ожиданий, опасений
•
умение признавать свои ошибки
•
умение
вести
диалог
на
темы,
не
относящиеся
непосредственно
к
области
профессиональных интересов тренера
•
способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие
группы
•
способность управлять обучающим процессом - управлять дискуссией, отслеживать
групповую динамику и т.д.
•
владение навыками эффективной самопрезентации (особое внимание "языку тела")
•
способность "схватить суть", умение четко формулировать мысль
•
умение поощрять диалог в группе
•
способность вызывать энтузиазм обучающихся, вызывать их на позитивное мышление,
воодушевлять на применение знаний
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
•
умение использовать и сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, кейсы,
письменные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры)
•
способность к анализу: умение оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с
заданиями
•
способность к самооценке; возможность оценить точность установочных формулировок к
заданиям для обучающихся, последовательность изложения; оценить, удается ли достигать целей
обучения
•
способность максимально точно и корректно представить информацию, полученную во
время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
2: Отличие корпоративного обучения от академического образования. Принцип
обучающейся организации.
Вопрос об обучении сотрудников рано или поздно встает перед любой организацией.
Обычно это случается при таких изменениях в ее деятельности, когда существующие умения
и квалификация сотрудников уже не удовлетворяют требованиям настоящего момента или
перестанут соответствовать им в скором будущем. В такой ситуации руководитель может
выбрать один из двух путей: нанять новых сотрудников, обладающих необходимой
квалификацией или обучать уже имеющихся. Преимущество второго пути состоит в том,
что не нужно тратить время на введение новых сотрудников в курс дела, качественно
проведенные мероприятия по обучению способствуют сплоченности коллектива, повышению
заинтересованности работой, преданности своей компании, принятию целей компании, как
своих собственных.
Распространено такое мнение, что обучение – это система получения новых знаний. В
действительности, это более содержательный процесс.
Обучение – это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих
навыков, мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех этих
задач. Это нужно учитывать, когда Вы будете рассматривать предложенную Вам программу.
Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени
включенности в стратегию, общую деятельность компании.
Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные
проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых
подразделений (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего
момента.
Корпоративное обучение предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров
компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией
развития компании.
Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников – переход к парадигме
"обучающейся организации", в которой существует культура обучения, в полной мере
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
задействующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным
преимуществом компании.
Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей компании, но опыт
преуспевающих фирм показывает, что последняя – самая эффективная. Многие современные
известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся организации. Но
необходимо учитывать, что этот путь самый трудный из всех.
Для компаний, решивших заняться повышением квалификации своих сотрудников, важно
понимать разницу между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так
называемыми
бизнес-тренингами
(продолжительностью
от
одного
до
пяти
дней)
и
долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух
лет.
В бизнес-тренинге информация подается в сжатом, концентрированном виде и максимально
приближена к практике компании-заказчика. На первый план выходит способность тренера, не
"растекаясь мыслью по древу", отразить суть предмета в преломлении к проблемам компании,
уметь четко, лаконично выражать свои мысли. Обширных теоретических знаний предмета не
требуется, поскольку методы обучения отличаются от методов долгосрочных программ, и роль
тренера другая. Он - facilitator - организатор групповой работы. Тренер не читает лекцию, а
проводит обучение в режиме непрерывной дискуссии или моделирования профессиональных
ситуаций, с постоянной обратной связью, с небольшими вкраплениями мини-лекций, деловых
игр, кейсов, письменных или устных упражнений. Кроме того,
после проведения тренинга
можно нередко сразу почувствовать результат – повышение профессиональных навыков
участников тренинга.
Преподаватели академических бизнес-школ, в том числе преподавателям магистерских
программ, дают системное представление о бизнесе. Они отличаются глубокими теоретическими
знаниями, но грешат "академичностью" изложения, неоправданным "нагромождением" мало
понятных терминов, неспособностью просто сказать о сложном, неумением или нежеланием
отслеживать обратную связь с аудиторией. Примеры из далекой для России корпоративной
практики ведения бизнеса, характерной для глобальных компаний, не облегчают восприятие
новых форм ведения бизнеса в современных условиях. Те их инструменты обучения, которые
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
предполагают обратную связь - кейсы - можно было бы часто охарактеризовать как не
проработанные, фрагментарные, неубедительные. Работа над ними завершается зачастую слабым
анализом, при этом преподаватели демонстрируют неумение владеть аудиторией и выстраивать
дискуссию.
Классифицировать различные виды обучения можно следующим образом: экспертное
консультирование, процессное, тренинг, лекция. Каждый элемент – это та или иная форма
передачи знаний. Если при экспертном консультировании консультант предлагает клиенту
готовые решения существующих проблем, при процессном консультировании - решения ищутся
и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской
организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу
для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую
и
практическую
информацию
в
форме
тренингов,
семинаров,
семинаров-совещаний,
методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга. (Посадский А.П.,
"Основы консалтинга". Государственный университет Высшая школа экономики. Москва,1999)
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
3: Планирование обучения. Связь обучения и стратегии фирмы.
Какой бы вариант обучения Вы не выбрали, есть определенные факторы, от учета которых
зависит успех данного начинания. Первый фактор – это связь программы обучения и стратегии
фирмы. Не скоординированные между собой стратегия фирмы, кадровая политика и программа
обучения так же продуктивны, как взаимодействие героев известной басни "Лебедь, рак и щука".
Прежде всего, необходим анализ потребности в обучении, который покажет разницу между
существующей и желаемой квалификацией работников, цели обучения, предполагаемые средства
и результаты, потенциальных участников. Данный анализ должен происходить с учетом
стратегии фирмы в целом и конкретных ее воплощений – бизнес-плана, отражающего
перспективы организации, и политики в области обучения как ее возможностей.
Анализируя потребности в обучении персонала, мы исходим из следующих понятий:
Компания - это продолжение человеческих качеств людей, которые ее создают, работают в ее
интересах и управляют. Психология людей обусловливает корпоративную культуру, которая
может, как способствовать достижению целей компании, так и препятствовать этому. Управление
должно опираться на систему ценностей персонала и формировать общие ценности, которые
являются внутренним ресурсом развития компании. Ценность каждого человека рассматривается
не сама по себе, а вместе с командой.
Корпоративная философия - это система институтов, которые упрощают и оптимизируют
взаимодействие людей, подразделений, фирм. Институты корпоративной философии выполняют
ряд важнейших функций: объединяют цели и ресурсы людей, мотивируют на уровне ценностей и
предоставляют возможности для отождествления миссии человека с миссией компании.
Идеология - это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Идеология
призвана объединить и направить человеческие ресурсы на выполнение целей компании, задать
критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в
компании и сформировать концепцию развития.
Мы уверены, что для успешного бизнеса необходимо создавать и развивать корпоративную
философию, управленческую и организационную идеологии. Все модели создаваемого и
сопровождаемого нами менеджмента опираются на существующие культурные особенности и
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
строятся при использовании традиций и сложившейся системы ценностей компании.
Разрабатывая мотивационный и социально-компенсационный пакет, мы ориентируемся на
систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании.
Мы считаем, что пристального внимания заслуживает тот факт, что конкуренция
сегодняшнего дня включает соперничество управленческих структур, а наиболее эффективная из
них получает возможность распространения в глобальной экономике.
Если стратегия фирмы не определена, недостаточно четкая, то такой компании желательно
сначала заняться вопросом стратегического управления, прежде чем проводить обучение. В этом
может помочь консультация у специалиста по организационному развитию или семинар по
стратегическому управлению. Данные услуги можно получить во многих консалтинговых
фирмах.
Обучение не только должно вытекать из стратегии организации, оно, в свою очередь, само
может являться инструментом создания единой корпоративной культуры внутри организации,
способствующей восприятию организации как единой бизнес - системы. Правда, это
осуществимо только при корпоративном обучении, в котором участвуют менеджеры всех
уровней.
Анализ потребности в обучении.
В результате анализа потребности в обучении можно выявить, что конкретно в этой области
актуально для организации. Если этого не случится, компания может столкнуться с серьезными
трудностями. Во-первых, проблемы могут лежать не в той области, где их видит руководитель,
допустим, не в навыках сотрудников, а в организации работы или мотивации. Соответственно,
решение может быть не в обучении, а в административных мерах.
Если недостаточно понятно, чему и зачем учить сотрудников, им могут привить не те знания
и навыки, которые необходимы для их конкретной деятельности. Также сотрудники могут
получить избыточную квалификацию, реализовать которую на данном рабочем месте нет
возможности. В подобной ситуации люди, обучившись за счет организации, зачастую уходят на
новую, более сложную и высокооплачиваемую работу.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
4: Мотивация сотрудников к обучению.
Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что
изучал. Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их
применении, необходимо мотивировать их на обучение.
Почти всегда руководство использует для этой цели систему санкций и поощрений, как во
время обучения, так и после него. Но, как показывает опыт, даже угроза денежного штрафа
иногда оказывается бездейственна, торжествует инертность сотрудника, нежелание меняться,
стремление использовать привычные, стереотипные методы работы. Мотивация сотрудников –
многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происходить в несколько
этапов и с учетом различных аспектов.
Прежде всего, человеку необходимо время, чтобы осознать перемены, сформировать
какое-либо отношение к ним. Поэтому о готовящихся изменениях необходимо сообщать
сотрудникам заранее, дать им время привыкнуть к мысли о предстоящем обучении, а потом
уже начинать формирование мотивации. Иначе она будет складываться уже в ходе
обучения, и тормозить этот процесс. Например, тренеру придется посвящать часть
тренинга формированию положительного отношения к обучению и переменам в работе, в
результате чего пострадает процесс самой отработки необходимых навыков.
Существует такое понятие как внутренняя и внешняя мотивация. Во втором случае
побудительная сила лежит вне человека. В ситуации с обучением персонала она формируется
системой санкций и поощрений и выражается так: "Начальство контролирует, как мы учимся"
или "После обучения мы должны лучше работать". Заинтересованность, основанная на
стремлении к материальному благополучию, довольно действенна. Тем не менее, найдутся
сотрудники, которые даже под угрозой денежного штрафа не будут делать то, чего от них ждут.
Причины к тому может быть две: неразвитость внутренней мотивации или отсутствие
представления о том, в чем конкретно должно выражаться улучшение работы.
Внутреннюю мотивацию можно определить как личную заинтересованность в чем-либо.
Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интересом,
удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но сложность
формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь мы выделяем два
пути:
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
- через преданность организации и стремление к саморазвитию
- через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость
изменения привычных способов деятельности
Преданность организации – это тема отдельного разговора, что касается второго подхода, в
его реализации можно выделить 3 этапа:
1. Создание таких условий, когда люди почувствуют необходимость перемен,
например, если им угрожает ликвидация отдела, отказ от проекта в том случае,
если работа будет осуществляться по-старому. Речь идет не о запугивании
сотрудников на пустом месте, им сообщается о тех изменениях, которые реально
могут случиться, при необходимости, в немного более мрачных тонах, чем все
обстоит в реальности.
2. Осознание сотрудниками конкретной цели: необходимости определенного
обучения (до его проведения) или применения полученных знаний на практике
(после).
3. Понимание сотрудниками конкретных задач, шагов на пути изменений,
уверенность в их успехе.
Известность ожидаемых результатов.
В тех случаях, когда новые навыки затрагивают широкое поле деятельности, обучение не
сводится к освоению одной новой операции, необходимо учитывать один очень важный момент.
Многие сотрудники будут стремиться работать лучше после обучения, но их результаты в
наибольшей степени будут соответствовать ожиданиям руководства тогда, когда оно четко
описало свои требования, поставило четкие задачи. Всем понятно, что, в общем, эти ожидания
выглядят как повышение производительности, более качественное обслуживание. Но для того
чтобы сотрудники успешно достигали этих целей, они должны быть конкретизированы до
отдельных задач, и эти задачи должны быть известны сотрудникам до обучения. Это
предполагает наличие в организации соответствующей документации (должностные инструкции,
описание стандартов качества, сформулированная миссия организации и т.д.), в том числе,
отражающей стандарты работы после обучения.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Индивидуальные особенности участников обучения, важные для его эффективности:
1. Возраст обучающихся сотрудников. Существуют данные, что чем младше сотрудник, тем
больше его способность воспринимать новое. В среднем, после 35 лет она начинает существенно
снижаться под влиянием биологических факторов. Люди, занимающиеся умственным трудом,
менее подвержены этой тенденции. Тем не менее, к 30 годам высококвалифицированный
специалист утверждается в своей индивидуальной стратегии, методах работы, ему зачастую
трудно их менять. Поэтому, например, некоторые компании, которые имеют оригинальную
модель работы, склонны набирать очень молодых сотрудников.
2. Наличие необходимых для обучения знаний и способностей. Их перечень можно узнать у
представителей обучающей организации.
3. Степень согласованности прошлого опыта с изучаемым материалом.
4.Совпадение стиля преподавания с предпочитаемым стилем обучения.
5. Удобство темпа обучения.
6. Наличие негативного опыта обучения представляет собой дополнительную сложность в
формировании мотивации обучения. В таком случае можно больше внимания уделить
разъяснению преимуществ обучения для сотрудника.
Условия для применения полученных в ходе обучения знаний на практике.
Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его
активное применение в течение 2-х недель после обучения. Для этого необходимо не только
желание сотрудников, но и условия работы, позволяющие использовать новые стандарты. К
ним можно отнести планирование и стандарты работы, должностные инструкции, схемы
взаимодействия. О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения.
Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им
необходимы и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к
получению и реализации новых знаний.
Кроме того, необходимо рассмотреть философию, климат организации, насколько они
способствуют практическому применению результатов обучения. Например, если среди
сотрудников распространено такое мнение, что изменения в работе не отразятся на карьере и
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
зарплате, от них можно ожидать только стремления всячески их избегать. В организации, где
очень ценится личная дружба между сотрудниками, будут плохо восприниматься нововведения,
порождающие конкуренцию и неравенство.
Для консультаций по вопросам организационной культуры целесообразно привлекать
специалистов из организации, осуществляющих обучение. Одно из их существенных
преимуществ в данном вопросе перед специалистами организации-заказчика – взгляд со стороны.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
5: Привлечение сторонних организаций и консультантов.
Распространенные причины обращения к внешним консультантам:
Рассогласование между ожиданиями от компании и реальностью.
Потеря контроля над процессами в организации.
Необходимость перестройки деятельности в связи с изменениями.
Желание соответствовать требованиям рынка.
Внедрение современных технологий в систему управления.
Желание потратить часть бюджета на развитие организации.
Важные критерии выбора консалтинговой компании.
Прежде
всего,
о
качестве
предоставляемых
услуг
свидетельствует
наличие
предварительной диагностики. Это мероприятие предполагает анализ проблемной сферы,
необходимый для разработки обучения "под клиента". Особенно оно необходимо в том случае,
когда в организации не был проведен анализ потребности в обучении. Вначале происходит
обсуждение того, каких изменений в работе сотрудников хочет руководитель. В соответствии с
этим
специалист
консалтинговой
Предварительная диагностика
фирмы
определяет
направления
направлена на выявление
и
методы
работы.
особенностей и потребностей
сотрудников, в соответствии с которыми будет корректироваться программа обучения.
Результаты диагностики должны быть отражены в обратной связи, предоставляемой
специалистами. В ней описывается состояние дел в конкретной сфере деятельности организации,
причины проблем и пути их решения. Необходимо обратить внимание на то, что отчет может
содержать рекомендации руководству о "ближайших зонах развития", на которые следует
обратить внимание.
В ходе предварительной диагностики может быть выявлено, что задачи развития
организации лежат не в той области, где их представлял руководитель, и для их решения
необходимо другое содержание обучения или административные меры.
Не существует программ, одинаково эффективных для всех, ситуация в каждом коллективе
уникальна. Поэтому при работе с каждым новым клиентом должна происходить коррекция
классических разработок и создание новых программ для каждого конкретного случая.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Технологии организации и управления не могут быть механически вставлены в
деятельность компании, для их внедрения необходимы условия, что представляет для компании
определенную трудность. Профессионализм консалтинговой компании характеризует готовность,
если последует такой заказ, осуществлять психологическое сопровождение изменений в работе
организации: формировать мотивацию сотрудников, участвовать в создании условий работы,
необходимых для применения полученных сотрудниками знаний и навыков.
Основные
опасения,
связанные
с
привлечением
сторонних
организаций
и
организаций
–
консультантов, и пути решения беспокоящих вопросов:
1. Разглашение конфиденциальной информации.
Одним
из
принципов
конфиденциальность.
деятельности
Этот
вопрос
обучающих
можно
обозначить
в
контракте
на
сотрудничество.
2. Чрезмерное
повышение
компетентности
("сотрудники
станут
умнее
руководителя").
Программа обучения составляется в связи с актуальными потребностями
организации, которые выявляются на этапе предварительной диагностики.
Сотрудники обучаются только тем знаниям и навыкам, которые будут
необходимы им для деятельности в данной организации.
3. Страх быть обманутым: "сотрудников научат не тому, чему надо было, или
ничему не научат".
Результаты обучения оговариваются в плане и отчете. Среди обучающих
организаций немалая конкуренция, они дорожат своей репутацией.
4. Невозможно однозначно установить влияние обучения на бизнес - показатели
фирмы.
Для оценки успешности обучения практикуется метод повторной диагностики,
через 21 день после завершения обучения, а так же измерения личных
показателей сотрудников до и после обучения (количество продаж и т.п.).
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
5. Страх необходимости изменяться.
Любые перемены не обходятся без усилий, но ценой отказа от изменений может
стать неуспех или даже развал компании.
6. Отсутствие контакта тренера с группой.
Выбор консультанта или тренера
В зависимости от обучающей программы различаются требования к ее ведущему. Если вы
выбираете преподавателя для долгосрочного обучения, необходимо выяснить, какой опыт работы
имеет этот человек в бизнесе, о котором будет рассказывать, может ли он адаптировать сведения
к российской практике, насколько доступно и занимательно для слушателей он ведет лекцию,
умеет ли поддерживать контакт с аудиторией.
Тренинг во многом отличается от лекции. Он предполагает совместную отработку новых
навыков в доверительной обстановке, активную работу всех участников, игровую форму.
Поэтому тренер должен обладать целым набором специфических умений, прежде всего, важны
навыки организации групповой работы, коммуникативная компетентность, способность к
созданию доверительной атмосферы.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
6: Отчет по результатам проведения тренинга как инструмент обучающего
консалтинга.
Содержание Отчета может включать в себя следующие разделы:
1.Список группы
(заявленные
участники
и
реально
присутствовавшие)
2. Содержание программы .
3.Методы и инструменты обучения, используемые тренером-консультантом во время
обучения.
4. Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга или на
основе описания изменений участников после обучения.
5.
Перечень
знаний,
полученных
во
время
тренинга
(т.н. учебный
результат)
Если тренинг не встроен в комплексную программу стратегического развития предприятия или,
иначе говоря, "не вытекает" из стратегии, и руководители компаний сами не знают порой того,
чему учат на бизнес-тренингах сотрудников или, что еще хуже не разделяют ценности, которые
во время обучения провозглашаются, то хорошо если в Отчете будет приведен Перечень знаний,
основных тезисов, концепций. При отсутствии в компании формализованного описания того, что
должен уметь сотрудник и рамок его ответственности, Перечень знаний может служить также
основой для написания первичного формата Должностной инструкции.
Содержание Отчета может включать в себя также в зависимости от размера оплаты услуг
заказчиком следующие разделы:
6. Аналитическую информацию, необходимую для принятия управленческих решений, в
частности выводы и рекомендации по внутреннему аудиту компании (по результатам экспрессдиагностики).
7. Информацию по результатам "полевых исследований" с оценкой эффективности работы
персонала,
уровня
мотивации
(если
такая
услуга
предоставлялась
в
рамках
контракта на оказание услуг по обучению).
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
8. Описание допущенных сотрудниками в процессе работы ошибок (во время "полевого
исследования").
9. Оценку соответствия знаний и умений, например, Продавцов требованиям Должностной
инструкции (на основе анализа результатов "полевых исследований").
10. Программу развития персонала в виде Пакета обучающих программ для различных
целевых групп сотрудников с их детальной проработкой с учетом специфики компании.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
7: Оценка эффективности обучения.
Каждый руководитель, затративший средства на обучение, хочет получить оценку его эффективности и
влияния на успешность деятельности компании. На бизнес - показатели компании влияет множество факторов,
поэтому оценка роли обучения, к сожалению, не может быть оценена напрямую.
С нашей точки зрения, существуют следующие возможности оценки эффективности
обучения. Может быть осуществлена оценка эффективности непосредственного самого обучения
ведущим программы. После обучения может быть проведена косвенная оценка его
эффективности по результатам работы сотрудников. Также может быть проанализирована
успешность применения сотрудниками полученных знаний на практике.
Оценка эффективности обучения, представленная в отчете по его результатам может
содержать следующую информацию:
- удовлетворенность участников программой обучения
- степень усвоения знаний и навыков
- повышение профессиональной мотивации
- преодоление стереотипов в мышлении и деятельности
- повышение сплоченности команды
Успешность применения полученных знаний и навыков может быть оценена в ходе наблюдения за
деятельностью сотрудников и по отзывам клиентов.
Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика включает 4 уровня:
- уровень реакции (впечатления участников)
- уровень усвоения новых знаний
- уровень поведения (изменение стратегий, стереотипов работы, повышение ее
результативности)
- уровень эффекта (влияние результатов обучения сотрудников на успешность
деятельности фирмы в целом, зависит не от качества обучения, а от качества
управления компанией).
Влияние качества обучения на бизнес – показатели компании зависит от следующих
факторов:
- успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков
- наличие условий работы, необходимых для этого
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
- организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов
работы
- качество управления
Оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель
Дональда Киркпатрика.
Уровень
Тип результата
Способы и методы оценки
оценки
1. Уровень
реакции
Реакция участников
1. Оценочная анкета в конце тренинга
Мнение участников, понравилось
2. Опросы участников тренинга, сделанные
или не понравилось - smile sheet,
руководством компании
happyness sheet
2. Уровень ус-
Изменения участников
1. Самоанализ, самооценка участников тре-
военных знаний Любые изменения персонала, спо-
нинга об изменениях в настроении, мыслях и
и навыков
собствующие эффективной работе:
в их комментариях, изложенных в оценочных
- получение конкретных знаний
Анкетах.
(т.н. учебный результат)
2. Наблюдения тренера-консультанта во вре-
- позитивный настрой
мя обучения, анализ изменений участников
- повышение профессиональной
тренинга к концу обучения и их описание в
мотивации
Отчете по результатам проведения тренинга.
- изменение мыслей (преодоление
3. Контрольные упражнения в конце или во
устойчивых стереотипов мышления) время тренинга на усвоение и использование
- повышение сплоченности команды полученных знаний (групповые и
индивидуальные, письменные, устные, в виде
ролевых игр)
4. Наблюдения руководства компании за
изменениями участников тренинга после
обучения
5. Цифровые замеры*
3.Уровень
поведения.
Изменения поведения на
рабочем месте
1. Наблюдения руководства компании за
работой сотрудника, прошедшего обучение,
Системное применение полученных "в поле" (на рабочем месте). Сбор материала
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
на тренинге знаний.
для аттестации содержащего описание
примеров
эффективного и неэффективного поведения
при исполнении должностных обязанностей,
описание хранится в личном деле
сотрудника.
2. Анализ Анкеты клиента или анализ
изменившегося характера записей в Книге
жалоб и предложений
3. Использованием формулы M – I = R
(R - Requirement M - Must, I - Inventory)
для заполнения Контракта.
4. Регулярная Аттестация
4. Уровень эф-
Изменение результатов
Анкета клиента
фекта
деятельности компании
Заказное исследование об имидже компании.
Изменение качественных
Личные наблюдения руководства компании.
показателей:
Отслеживание процента текучести кадров.
- возросшая степень удовлетворенности клиентов;
- известность компании (имидж);
- улучшение психологического
климата;
- уменьшение текучести кадров.
Изменение количественных
показателей:
- объема продаж
- доли рынка
- массы прибыли
- коэффициента рентабельности и
т.д.
* Замеры для тренинга продаж сопоставляют результаты Предтренинговой анкеты (pre-test score)
с результатами Послетренинговой анкеты (post-test score) по формуле, выводящей индекс
усвоения группой знаний.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
8:
Оценка
изменения
поведения
участников
тренинга
после
обучения.
Оценивая изменения поведения участников тренинга на рабочем месте (Уровень 3 модели
Киркпатрика) HR-менеджерам можно использовать следующую формулу:
M-I=R
M - Must Перечень знаний, техник, которые сотрудник должен знать согласно Должностной
инструкции
и
корпоративной
модели
компетенций,
вытекающих
из
стратегии.
I - Inventory Оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Performance
Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме "знания-навык".
R - Requirement Недостающие знания или плохо усвоенные или не применяемые знания
(выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией либо просто методом
наблюдения).
Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после
обучения менеджерам по персоналу и руководителям компании, необходимо иметь какую-то
точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник должен знать и
уметь. Такой точкой отсчета должна являться корпоративная модель компетенций и
Должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей
строго привязывается к стратегии развития компании. Т.е., сначала разрабатывается стратегия,
создается образ желаемого будущего и, лишь затем, выявляются компетенции, необходимые для
достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с
изменением стратегии.
При отсутствии модели компетенций и Должностной инструкции такой отправной точкой
может служить Перечень знаний - для оценки Продавцов и Перечень базовых навыков менеджера
- для оценки менеджеров среднего и высшего звена.
Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:
1) при анализе выполнения Контракта на обучение
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
2) при проведении регулярной аттестации
3) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на год
4) при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.
Достижение четвертого уровня (по модели Киркпатрика) - изменение результатов деятельности
компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение (ROI - Return on
Investment, Phillips, 1996) не зависит напрямую от качества обучения, а зависит от качества
управления
www.bitobe.ru
компанией
менеджерами
высшего
и
среднего
звена.
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
9: Схема "Оценка степени влияния обучающих
интервенций на изменение бизнес-
показателей компании".
Способности
людей
Технологии
Качество
тренинга
Новые навыки
персонала
Поддержка
тренинга со
стороны
руководства
Организация
работы
Повышение
эффективности
труда
Улучшение
бизнеспоказателей
Внешняя среда
Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.
Качество тренинга
- качество анализа потребности в обучении и качество Отчета по результатам проведения
тренинга;
- степень соответствия личных и профессиональных качеств предъявляемым требованиям,
согласно разработанным Стандартам тренера;
-методы и инструменты обучения, организация работы.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Поддержка тренинга со стороны руководства – это степень доверия к эффективности
обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда
является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например, НR-менеджера, часто
выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании).
Технологии - это процедуры или последовательность действий при осуществлении
бизнес-процессов.
Новые навыки персонала - это знания персонала, полученные во время обучения,
трансформированные в навыки при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация –
функции руководителей компании)
Организация работы – это качество управления.
Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между
проведенным
тренингом
и
изменением
количественных
бизнес-показателей
компании.
При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение
тренинга
могут стать
для
компании
"деньгами,
выброшенными
на
ветер".
Так воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не видящие изменений в
компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть резко демотивированы, а значит,
возможен
уход
из
компании
лучших
из
них.
Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть результаты.
Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем
продаж после тренинга не увеличился, как рассчитывало руководство. Кое-что делается поновому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки. Для того, чтобы
события не развивались по такому сценарию предлагается использовать такой инструмент
контроля (follow-up) за применением знаний как Контракт. В зависимости от темы тренинга он
может
называться
www.bitobe.ru
по-разному,
например:
"Шесть
ступеней
к
успеху".
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
10: Контракт
как инструмент повышения эффективности обучения.
Подобный контракт не является юридическим документом – это форма психологического
контракта, форма договоренности между администрацией и обучающимися о применении
полученных во время обучения знаний.
Данный контракт может заключаться не только между администрацией и обучающимися, но
и между консультантом и участником тренинга. Подобные контракты помогают участникам
тренинга
более
четко
сформулировать
индивидуальные
цели,
прояснить
элементы
взаимодействия, и снять возможные страхи перед подобной формой обучения.
Для более осмысленного подхода сотрудников к обучению и, соответственно, повышения
его эффективности, между руководителем и обучающимися сотрудниками может быть заключен
определенный договор. Он оформляется в виде контракта, но не является не юридическим
документом.
Контракт заполняется участниками и их руководителями до обучения. Форма
документа зависит от содержания обучения и задач, которые ставятся перед сотрудниками после
него.
В содержании контракта должно быть отражено понимание сотрудником целей обучения,
связи их со стратегией компании. Также работник указывает, какие знания и навыки он
планирует получить в ходе обучения и как собирается использовать их в своей работе. Он
анализирует, что препятствует успешности его работы и как обучение поможет решить эти
проблемы.
Содержание контракта обсуждается руководителем и подчиненным в личной беседе.
Заполнение такого контракта способствует анализу сотрудником своей деятельности, его
мотивированию на обучение, осознанному подходу сотрудника к получению и применению
новых знаний и навыков, а также сотрудничеству руководителя и подчиненного.
Ниже мы приводим два варианта контрактов: между администрацией и сотрудником и
между консультантом-тренером и участником.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Содержание контракта между администрацией и сотрудником (пример)
КОНТРАКТ
ЦЕЛЬ - Эффективное обслуживание клиентов компании с акцентом на предоставление услуги,
увеличение продаж определенных видов услуг, поддержание благоприятного имиджа компании в
глазах пользователей услуг, глазах общественности, создание "лояльных" клиентов приверженцев услуг компании в России.
Ступень 1.
Разделяете ли Вы эту цель?___________________________________________________
Cтупень 2.
В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами? ___________________________
________________________________________________________________________________
В чем Ваши слабые стороны?__________________________________________________
________________________________________________________________________________
Ступень 3.
Что бы Вы хотели улучшить? Что бы Вы хотели в себе изменить в профессиональном
плане?
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Ступень 4.
Как Вы собираетесь достичь своей цели? ______________________________________
________________________________________________________________________________
Cтупень 5.
Перечислите, какими знаниями, техниками продаж, психологическими техниками
общения с клиентом Вы будете пользоваться после прохождения тренинга?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Ступень 6.
Согласуйте дату встречи с Вашим руководителем, чтобы обсудить, какие знания,
полученные на тренинге, Вам удалось превратить в навыки, какие из полученных знаний
получилось легко использовать на практике, какие нет, что этому помешало.
Ваши пожелания и что, на Ваш взгляд, должно сделать со своей стороны руководство,
чтобы улучшить имидж компании.
Ваши предложения по улучшению организации труда.
Подпись сотрудника_________________________
Подпись линейного менеджера________________
Дата ______________________________________
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Содержание контракта между тренером и участником тренинга (пример)
Договор с обучающей организацией.
Обучающая организация может заключать контракты не только с руководством, но и с
сотрудниками. Такой документ фиксирует определенные обязательства ведущего и участников
обучения друг перед другом и упорядочивает их отношения.
Пример:
Контракт на тренинг
Дата "_____" ______________________ 2003
Я, ____________________________________________________________________________
адрес, контактный телефон: ______________________________________________________
согласен(на) принять участие в
тренинге _________________________________________
_______________________________________________________________________________,
проводимом департаментом организационного консультирования консалтинговой группы "Bi to
Be"
под руководством тренеров____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
1. Я обязуюсь пунктуально приходить на все запланированные занятия вовремя. Я могу
пропустить занятие только в исключительном случае, причем об этом заблаговременно
предупрежу по телефону.
2. Я обязуюсь принять участие во всех этапах обучающей программы. Если этому будут
препятствовать непредвиденные обстоятельства, то я обязуюсь по телефону (через
менеджера по персоналу) назначить новое время встречи.
3. Все происходящее с участниками тренинга в процессе обучения, я обязуюсь не обсуждать
вне группы.
4. Я обязуюсь не препятствовать динамике обучения и процессам, происходящим в группе,
если это только не угрожает моему личному достоинству.
5. Индивидуальные цели, решаемые в ходе тренинга _____________________________
___________________________________________________________________________
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
Подпись ___________________
Мы, тренеры _______________________________________________________обязуемся:
1. Провести
тренинг
в
соответствии
с
принципами
и
методами
современной
психологической науки и практики.
2. Гарантируем сохранение тайны относительно всех полученных при диагностике и
проведении тренинга данных. Посторонним о них может быть сообщено только с Вашего
разрешения.
3. После окончания заключительного занятия мы обязуемся организовать информационную
встречу, на которой мы сообщим о результатах тренинга и заключительной диагностики и
ответим на все Ваши вопросы. Насколько позволит время, мы постараемся по окончанию
тренинга с каждым провести персональную встречу.
Подпись__________________
Комментарии: к контракту необходимо прикладывать программу с обозначенными
целями, согласованную с Компанией-заказчиком.
Цели подписания Контракта:
· повысить эффективность усвоения полученных на тренинге знаний;
· мотивировать прошедших обучение сотрудников продолжить работу над осмыслением
материала, возвращаться к материалам тренинга, используя Пособие участника;
· закрепить знания, полученные на тренинге непосредственно при заполнении Контракта и
при работе с Пособием участника;
· повысить мотивацию обучающихся применять полученные знания на практике (схема
"знания – навык");
· помочь руководителям выявить категорию сотрудников с низкой степенью мотивации,
имеющих серьезные трудности в преодолении устойчивых стереотипов по отношению к клиенту;
· возможность открытого и доброжелательного общения между руководителем и
подчиненным, открытое обсуждение проблем компании (вовлечение сотрудника в процесс
принятия решений, налаживание эффективной циркуляции информации в компании), снятие
угрозы,
установление
www.bitobe.ru
доверительных
отношений
между
рядовыми
сотрудниками
и
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
руководителями.
Описание процедуры контроля за выполнением Контракта:
1) Известить каждого сотрудника, заполнившего Контракт, лично или на собрании о том,
что выполнение Контракта будет контролироваться (тезис "Выполняется лишь то, что
контролируется").
2) Призвать сотрудников заполнять Контракт так, чтобы в нем нашли отражение
обязательства по исправлению типичных ошибок допускаемых в общении с клиентом
3) Одну копию Контракта оставить у сотрудника на руках, другую - поместить в Личное
дело сотрудника, прошедшего тренинг.
4) Согласовать дату встречи участника тренинга с руководителем , обычно линейным
менеджером или менеджером отдела кадров, не позднее шести недель после прохождения
тренинга для анализа выполнения Контракта (мини-аттестация)
5) Во время встречи продолжительностью от 15 до 30 минут:
а) попросить оценить выполнение Контракта (Сontract Performance Analysis) самим
сотрудником
(самоанализ),
попросить
привести
конкретные
примеры (факты) эффективного и неэффективного обслуживания клиентов за
отчетный после обучения период;
б) оценить работу сотрудника по обслуживанию клиентов после тренинга по
схеме "знание – навык";
в)
выявить
тренинге
степень
знания
продвижение,
и
мотивации
Продавца
трансформировать
увольнение,
ротация,
применять
их
создание
в
полученные
навыки
новых
на
(поощрение,
рабочих
групп);
г) составление Контракта на обучение, если планируется следующий этап
обучения;
6) Внимательно выслушать, что, по мнению сотрудника, необходимо сделать со
стороны руководства, чтобы улучшить имидж компании. Его предложения по
улучшению организации труда, дайте обратную связь.
В российских компаниях, где еще нет полномасштабной кадровой службы, и ее создание на
данном этапе развития компании не оправдано с точки зрения эффективного распределения
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
всегда ограниченных ресурсов, процедура контроля за выполнением Контракта может служить
своеобразной мини-аттестацией.
Контракт на обучение (Learning Contract)
Контракт на обучение не является юридическим документом, заполняется участниками
тренинга и их руководителями ДО обучения. Форма контракта свободная. Контракт должен
содержать перечень знаний, навыков, которыми сотрудник должен овладеть в ходе проведения
тренинга, и две или три подписи: сотрудника, линейного менеджера, генерального директора.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003
11: Выводы и рекомендации.
Если Вы решили заняться обучением персонала Вашей организации, убедитесь в том, что в
план обучения и развития персонала Вашей компании на год включены руководители. А также в
том, что первым в плане обучения определен семинар-совещание "Стратегическое управление"
Целью проведения такого семинара является следующее:
·
внутренняя
диагностика
состояния компании совместно с
топ-менеджерами и
консультантами
· разработка или корректировка стратегии организационного развития по результатам
проведенной диагностики, построение системы целей.
· определение потребности персонала в обучении: ЧЕМУ и КОГО необходимо учить для
достижения этих целей, определение, в частности, какие компетенции отсутствуют у группы,
намеченной к обучению.
· определение продолжительности обучения, исходя из задач, бюджета, анализа
преимуществ и недостатков той или иной формы обучения.
· выбор обучающей компании, которая способна грамотно предоставить разнообразный
перечень услуг при проведении обучения.
· выбор "правильного" тренера в соответствии со списком компетенций, представленным
выше.
· определение системы контроля использования сотрудниками полученных во время
обучения знаний на рабочем месте; вопросы управления, вопрос контроля и мотивации – это
Ваша компетенция.
Надеемся, что это методическое пособие позволит не только выбрать Компанию-провайдера
консалтинговых услуг, но и позволит целостно увидеть систему управления человеческими
ресурсами.
www.bitobe.ru
Консалтинговая группа “Bi to Be” 2003