Министерство образования и науки Российской Федерации

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
«Амурский государственный университет»
Кафедра мировой экономики, таможенного дела и туризма
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬТНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И
ТУРИЗМЕ
Основной образовательной программы по специальности
100103.65 «Социально-культурный сервис и туризм»
2012 г.
1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
Цель освоения дисциплины: способствовать подготовке квалифицированных
специалистов, способных в современных условиях успешно решать сложные задачи
управления, проектировать гибкие и эффективные системы управления, умело руководить
деятельностью трудовых коллективов.
Задачи дисциплины:
-обучить студентов основным и новейшим тенденциям управления социальноэкономическими системами с учетом передового отечественного и зарубежного опыта;
-дать студентам полное и всестороннее представление о специфических
особенностях управленческой деятельности, об организационных формах и структурах
управления предприятиями и организациями в условиях рыночной экономики;
-ознакомить со спецификой управления в турфирмах, гостиницах и других
предприятиях СКС;
-познакомить студентов с основными
типам менеджмента: стратегическим,
инновационным, финансовым, информационным менеджментом, управлению трудовыми
ресурсами;
-способствовать получению студентами необходимых практических знаний и
навыков работы, использование которых позволит повысить эффективность деятельности
предприятий и организаций, укрепить их позиции на рынке.
-получить навыки по организации туристского продукта и налаживанию
взаимовыгодного сотрудничества турфирм с поставщиками туристских услуг;
- получить основную информацию о качестве и работе менеджера;
- получить навыки по организации и стимулированию труда, управлению
конфликтами на предприятиях туриндустрии;
-освоить методы принятия решений в сфере сервиса и туризма;
2. МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ООП ВПО
Дисциплина «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме» является
дисциплиной стандарта и входит в блок общепрофессиональных дисциплин.
Стандарт дисциплины ОПД.Ф.11«Менеджмент в социально-культурном сервисе и
туризме»:
Рыночная экономика и менеджмент: понятия, сущность и функции менеджмента,
опыт менеджмента за рубежом, возможность его использования в России. Специфика
менеджмента в сфере сервиса и туризма: цели и задачи управления предприятием,
организация работы по управлению предприятием, система коммуникаций,
стратегическое и текущее планирование, методы принятия решений, внутренняя и
внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма, качество менеджера, работа
менеджера, создание системы мотивации труда, организация контроля за
деятельностью подчиненных, инновационная программа менеджера, риск-менедмент,
этика делового общения; управление конфликтами; психология менеджмента; внешние
связи и возможности менеджмента, налаживание взаимовыгодного сотрудничества.
Для изучения дисциплины необходимы знания по следующим дисциплинам:
"Психология и педагогика", "Социология", "Русский язык и культура речи",
"Экономика", «Человек и его потребности»
Дисциплина является предшествующей для следующих теоретических дисциплин:
«Инновации в социально-культурном сервисе и туризме», « Организация транспортного
обслуживания», «Организация и технология экологического туризма», «Организация и
управление гостиничного обслуживания», «Международный туризм», «Связь с
общественностью (Паблик Рилейшнз)», а также производственной, преддипломной
практики и последующего написания дипломной работы.
3. . ЗНАНИЯ И УМЕНИЯ ОБУЧАЮЩЕГОСЯ, ФОРМИРУЕМЫЕ В
РЕЗУЛЬТАТЕ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
В результате освоения дисциплины обучающийся должен демонстрировать следующие
результаты образования:
В результате изучения дисциплины студент должен:
знать: основные понятия менеджмента в туристской индустрии, формы управления
предприятиями, основные виды управленческих решений, основы управления персоналом
турфирмы.
уметь: диагностировать и выявлять различные типы проблемных ситуаций в
туристской индустрии, планировать и осуществлять контроль за реализацией проекта,
обеспечить координацию действий со всеми функциональными подразделениями
предприятий туристской индустрии
владеть: навыками разрешения проблемных ситуаций, возникающих в ходе
реализации турпродукта, мониторинга в туристской индустрии, основными
коммуникативными методами и приемами делового общения в профессиональной сфере.
4.СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Общая трудоемкость дисциплины составляет _80_ часов.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Эволюция менеджмента туризма и
основные этапы его развития
Внутренняя и внешняя среда
туристской организации
Структура управления туризмом и
туристическим предприятием
Функции и принципы менеджмента
в СКС и туризме
Методы менеджмента в туризме
Стили руководства туристической
фирмой
Личность, власть и авторитет
менеджера
Управленческие решения
Менеджмент персонала
Управление процессами труда
СКС и туризме
Деловое общение. Организация
проведение деловых совещаний
переговоров
Управление
конфликтами
стрессами в туристической фирме
в
и
и
2
5
2-3
2
5
4
5
5-6
4
5
7
2
5
8
2
5
9
2
5
10-11
2
2
5
12
2
2
5
13
2
2
Самостоятельн
ая работа
1
семинары
5
лекции
Неделя семестра
1
Семестр
№ Раздел
п/п дисциплины
Виды учебной работы,
включая
самостоятельную
работу
студентов
и
трудоемкость
(в
часах)
Формы текущего
контроля
успеваемости (по
неделям
семестра)
Форма
промежуточной
аттестации
(по
семестрам)
опрос
опрос
2
2
6
2
4
опрос
тест
Опрос
тест
опрос
Опрос
тест
Опрос,
опрос
Опрос
Деловая игра
опрос
опрос
5
14-15
2
и
5
16
2
2
опрос
ситуационноролевая игра
13
Эффективность
СКС и туризме
Итого
менеджмента
в
опрос
5
17-18
2
18
18
14
5. СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ И ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ
5.1. Лекции.
Тема 1. Эволюция менеджмента СКС и туризме.
Этапы развития менеджмента. Рыночная экономика и менеджмент: понятия,
сущность и функции менеджмента, опыт менеджмента за рубежом, возможность его
использования в России. Органы управления туристской отраслью в России. Определение
понятия менеджмент туризма и характеристика его основных видов. Специфика
менеджмента в сфере сервиса и туризма: цели и задачи управления предприятие
Структура менеджмента туризма. Отличительные черты деятельности туристических
организаций от др. предприятий. Особенности туристских услуг.
Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации.
Внутренняя и внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма, Конкурентный
потенциал. Понятие конкурентоспособности. Показатель конкурентоспособности.
Матрица SWOT. Сильные и слабые стороны организации. Угрозы и возможности. Выбор
стратегии туристской организации. Внешние связи и возможности менеджмента
Ключевые факторы успеха. Налаживание взаимовыгодного сотрудничества
Тема 3. Структура управления туризмом и туристической фирмой.
Понятие структуры управления. Звенья и уровни управления. Горизонтальное и
вертикальное разделение труда: сущность и различия. Понятие типов организационных
структур и наиболее распространенные типы в управленческой практике туристской
деятельности. Описание их преимуществ и недостатков. Основные этапы процесса
проектирования организационных структур.
Тема 4. Функции и принципы менеджмента в СКС и туризме.
Функции менеджмента как основной компонент управления туристской
организацией. Классификация функций менеджмента. Планирование, виды планирования
стратегическое и текущее планирование, особенности оперативного планирования, рискменедмент. Организационная функция. Мотивация. Содержательные и процессуальные
теории мотивации. Контроль. Организация контроля за деятельностью подчиненных в
организации. Принципы менеджмента. Общие и частные принципы менеджмента
туризма. Организация работы по управлению предприятием.
Тема 5. Методы менеджмента в СКС и туризме.
Сущность методов управления: их направленность, содержание и организационная
форма. Виды организационно-административных методов. Типы подчинения.
Характеристика экономических методов. Социально-психологические методы. Их
отличия. Самоуправление- как развитая форма демократического управления.
Тема 6. Стили управления в туризме.
Понятие и характеристика стилей руководства. Управленческая решетка ГРИД.
Типы управления: характеристика и отличительные особенности. Основные элементы
управления: инициативность, информированность, разрешение конфликтных ситуаций,
принятие решений. Зависимость элементов управления от основных типов управления.
Тема 7. Личность, власть и авторитет менеджера туристической фирмы.
Качество менеджера, работа менеджера Квалификационные требования к
менеджерам в различных странах. Модель современного менеджера. Инновационная
программа менеджера Понятие власти. Способы реализации власти. Формы власти.
Способы осуществления власти в зависимости от темперамента подчиненного. Типы
характеров. Понятие авторитета менеджера и его основные источники. Разновидности
ложного авторитета.
Тема 8. Управленческие решения в СКС и туризме.
Понятие управленческих решений. Их классификация. Индивидуальные и
групповые решения. Подходы к принятию управленческих решений. Основные этапы
процесса принятия управленческих решений. Методы принятия решений в туристских
организациях. Индивидуальные стили принятия решений. Условия эффективности
принятия решений.
Тема 9. Менеджмент персонала.
Определение менеджмента персонала. Система управления персоналом: основные
факторы. Содержание и задачи работы кадровых служб. Методы планирования
потребности в персонале. Схема процесса подборки персонала. Источники информации
при отборе персонала. Критерии оценки сотрудников. Методы и цели оценки персонала.
Создание системы мотивации труда в фирме. Повышение квалификации персонала.
Тема 10. Управление процессами труда.
Особенности управленческого труда в туризме. Принципы рационализации
управленческого труда. Оплата и стимулирование труда. Департаментализация и ее
основные направления. Нормирование труда. Принципы организации труда
руководителей. Оценка результатов деятельности трудовых коллективов туристических
фирм. Культура управленческого труда.
Тема 11. Деловое общение в СКС и туризме. Организация
и
проведение
деловых совещаний и переговоров.
Система коммуникаций в организации. Значение и формы делового общения.
Технология общения. Стратегия и тактика делового общения. Основные этапы
проведения делового общения. Подведение итогов делового общения. Психология
менеджмента. Психология делового общения. Этика делового общения.
Особенности организации и проведения совещаний в туризме. Классификация
деловых совещаний. Этапы организации деловых совещаний. Расчет эффективности
деловых совещаний. Деловые переговоры. Модель подготовки деловых переговоров.
Методы проведения деловых переговоров. Условия эффективности деловых переговоров.
Тема 12. Управление конфликтами в туристических предприятиях.
Модель конфликта. Источники возникновения конфликтов. Типы конфликтов.
Действия руководителей при разрешении конфликтов. Управление конфликтами Способы
преодоления конфликтов. Природа и причины стресса. Модель стрессовой реакции.
Типичные симптомы стресса.
Тема 13. Определение эффективности менеджмента в туризме и ее
составляющие.
Воздействие туризма на экономику страны. Определение издержек, связанных с
туризмом. Социально-экономическая эффективность менеджмента туризма. Расчет
коэффициентов эффективности организационной структуры туризма и показателей
эффективности персонала.
5.2. Семинарские занятия.
Занятие 1. Внутренняя и внешняя среда организации.
1. Внутренняя и внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма.
2. Конкурентный потенциал туристской организации.
3. Понятие конкурентоспособности. Показатель конкурентоспособности.
4. Сильные и слабые стороны организации.
5. Угрозы и возможности.
6. Выбор стратегии туристской организации.
7. Внешние связи и возможности менеджмента
8. Ключевые факторы успеха. Налаживание взаимовыгодного сотрудничества.
9. Опыт менеджмента за рубежом, возможность его использования в России.
Занятие 2. Структура управления туризмом.
1. Особенности туризма как объекта управления
2. Понятие структуры управления, ее элементы и их характеристики.
3. Типы организационных структур. Их преимущества и недостатки.
А) Линейная организационная структура управления предприятием
Б) Функциональная организационная структура управления
В) Линейно -функциональная ( штабная) структура управления
Г) Дивизиональная структура управления
4. Проектирование организационных структур: основные этапы.
Занятие 3. . Стили управления в туризме.
1. Понятие и характеристика одномерных стилей руководства.
2. Многомерные стили управления. Управленческая решетка ГРИД.
3. Типы управления: характеристика и отличительные особенности.
4. Основные элементы управления: инициативность, информированность,
разрешение конфликтных ситуаций, принятие решений.
5. Зависимость элементов управления от основных типов управления.
Занятие 4. Личность, власть и авторитет менеджера туристической фирмы.
1.
Качество менеджера, сущность работы менеджера
2. Квалификационные требования к менеджерам в различных странах.
3. Модель современного менеджера. Инновационная программа менеджера
4. Понятие власти, способы реализации власти, формы власти.
5. Способы осуществления власти в зависимости от темперамента подчиненного.
6. Понятие авторитета менеджера и его основные источники.
7. Разновидности ложного авторитета.
Занятие 5. Управленческие решения.
1. Сущность и классификация управленческих решений.
2. Основные этапы принятия управленческих решений.
3. Методы принятия решений.
4. Условия эффективности принятия управленческих решений.
5. Организация и контроль за исполнением решений.
Занятие 6.Менеджмент персонала.
1. Понятие менеджмента персонала. Организационно- административные методы
управления.
2. Экономические методы управления .
3. Социально – психологические методы управления.
4. Организация труда руководителя.
5. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера.
6. Планирование деловой карьеры
7. Особенности управления конфликтами в организации.
Деловая игра «Шантаж»
Занятие 7. Управление процессами труда.
1. Особенности управленческого труда в туризме.
2. Принципы рационализации управленческого труда.
3. Оплата и стимулирование труда.
4. Департаментализация и ее основные направления.
5. Нормирование труда.
6. Организация труда руководителей.
7. Оценка результатов деятельности трудовых коллективов туристических фирм.
8. Культура управленческого труда.
Занятие 8. Решение ситуационных задач «Конфликтные ситуации»
Ситуационно-ролевая игра «Жалоба»
Занятие 9. Эффективность менеджмента в СКС и туризме.
1. Понятие эффективности менеджмента.
2. Экономическая эффективность менеджмента в туризме.
3. Социальная эффективность менеджмента в туризме.
6. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
№
п/п
1
№ раздела
(темы)
дисциплины
4
3
7
4
9
5
12
Форма (вид)
самостоятельной работы
Трудоёмкость
в часах
Исследование
мотивации
сотрудников
туристических фирм
Подготовка сообщений по темам «Личность, власть
и авторитет менеджера», «Лидерство в туристской
организации»
Подготовка к деловой игре по теме «Прием на
работу в туристическую фирму»
Решение ситуационных задач «Конфликтные
ситуации в туризме»
всего
6
2
4
2
14
7.ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
В рамках дисциплины «Менеджмент в СКС и Т» предусматривается использование
в учебном процессе таких активных и интерактивных форм проведения занятий, как
деловые и ситуационно-ролевые игры, разбор конкретных ситуаций в сфере туризма и
сервиса, внеаудиторную работу студентов.
8.ОЦЕНОЧНЫЕ
СРЕДСТВА
ДЛЯ
ТЕКУЩЕГО
КОНТРОЛЯ
УСПЕВАЕМОСТИ,
ПРОМЕЖУТОЧНОЙ
АТТЕСТАЦИИ
ПО
ИТОГАМ
ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ И УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
8.2 Текущий контроль успеваемости осуществляется в виде индивидуальных
опросов на семинарских занятиях.
8.2 . Промежуточная аттестация студентов проводится два раза в семестр в
виде контрольной работы (тест из 25 вопросов)
Примерный вариант теста по дисциплине.
1. Какие причины побуждали людей путешествовать в древний период:
а) торговля, коммерция;
б) завоевание новых земель;
в) открытие новых земель;
г) религиозные миссии;
д) участие в спортивных состязаниях;
е) все перечисленное?
2. Спрос на туристские путешествия в XIX ст. повысился благодаря:
а) росту благосостояния населения;
б) увеличению свободного времени;
в) развитию транспортных средств;
г) строительству новых гостиниц;
д) расширению сети общественного питания; е) всему перечисленному.
3. Какая из перечисленных школ управления рассматривала управление как
универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций:
а) школа «человеческих отношений»;
б) школа поведенческих наук;
в) школа научного управления;
г) административная (классическая) школа;
д) математическая (количественная) школа?
4 Сезонные колебания туристского спроса зависят от:
а) экономических;
б) социальных и демографических;
в) психологических (традиции, мода); г) природно-климатических;
д) материально-технических (сети размещения, питания, транспорта и др.);
е) всех перечисленных факторов.
5. Элементами организационной структуры управления туристским предприятием
являются:
а) системы, группы, связи;
б) звенья, уровни, связи;
в) службы, этапы, уровни;
г) связи, формы, отделы.
6. Согласны ли вы с тем, что функциональная структура:
а) не обеспечивает компетентного решения задач управления;
б) нарушает принцип единоначалия;
в) упрощает контроль за выполнением отдельных функций управления;
г) освобождает руководство от рассмотрения текущих вопросов;
7 Функции управления — это:
а) основные руководящие правила;
б) способы и методы деятельности
менеджера;
в) виды управленческого труда;
г) этапы процесса управления.
8. Миссия предприятия — это прежде всего:
а) основные стратегии и ценности;
б) смысл существования;
в) главные цели;
г) организационная культура;
д) стратегические ориентиры получения прибыли.
9. Основными видами планов организации являются:
а) комплексные, стратегические, оперативные;
б) финансовые, тактические, маркетинговые;
в) стратегические, бизнес-планы, производственные;
г) оперативные, тактические, стратегические.
10. Среди процессуальных теорий мотивации выделяют три основные:
а) теория ожиданий;
б) викарные теории;
в) теория постановки целей;
г) теория справедливости;
д) модель Портера—Лоулера.
11. В общем виде контроль означает главным образом:
а) сбор и анализ различных документов;
б) наблюдение за действиями подчиненных;
в) сопоставление достигнутых результатов с запланированными;
г) выявление виновных и их наказание.
12 Выделяют следующие методы управления:
а) научные;
б) социально-психологические;
в) программно-целевые;
г) экономические; д) математические;
е) административные;
ж) метод
экспертных оценок.
13. Группа административных методов менеджмента включает:
а) планирование;
б)регламентирование;
в) регулирование;
г) нормирование;
д) координацию;
е) инструктирование;
ж) распорядительное воздействие;
з) контроль.
14. Выберите из нижеперечисленных экономические методы менеджмента:
а) моделирование; б) хозяйственный расчет; в) государственное регулирование;
г) ценообразование; д) моральное стимулирование; е) налогообложение;
ж) социальное планирование;
з) финансирование; и) нормирование; к)
кредитование;
л) системный подход.
15. Делегирование полномочий означает:
а) передачу вопросов разделения труда и распределении полномочий;
б) передачу задач вместе с полномочиями и компетенцией
в) передачу возможности контроля и дисциплинарного воздействия;
г) передачу ответственности.
16. Организационная культура — это прежде всего:
а) способы осуществления управленческой деятельности;
б) закономерности и правила;
в) система ценностей и норм поведения;
г) характерные признаки и принципы.
17. Выделяют следующие методы принятия управленческих решений:
а) программно-целевые;
б) формализованные (математические);
в) экономические;
г) неформализованные (эвристические).
18. К внутренним факторам, определяющим качество управленческих решений,
можно отнести:
а) квалификацию управленческого персонала;
б) технологию и методы
управления;
в) культуру управления;
г) устойчивость системы управления;
д) восприимчивость системы управления к управленческим решениям;
е) все перечисленное.
19. В теории менеджмента выделяются три базовых стиля руководства:
а) демократический;
б) адаптивный;
в) либеральный;
г) коллегиальный;
д) авторитарный;
20. По направленности конфликты делятся на:
а) педагогические;
б) горизонтальные;
в) смешанные;
г) административные;
д) вертикальные;
е) организационные.
21. Какие стили поведения используются менеджерами при попадании в
конфликтную ситуацию (исключите лишнее):
а) разъяснение своей позиции; б) компромисс;
в) регламентация;
г) принуждение; д) дисциплинарное воздействие; е) уклонение;
ж) решение проблемы;
з) конфронтация; и) регулирование; к) сглаживание.
22. Какие из способов разрешения конфликтов относятся к педагогическим:
а) убеждение;
б) психологическое побуждение;
в) просьба;
г) перевод на другую работу;
д) беседа;
е) приказ руководителя.
23. Непосредственно процесс беседы включает:
а) информирование собеседника; слушание собеседника; анализ реакций
собеседника;
б) передачу информации; получение информации; постановку вопросов;
в) установление контакта; передачу (получение) информации; аргументирование.
24. Подготовка к проведению делового совещания предполагает следующую
последовательность действий:
а) формирование повестки дня и состава участников; определение целесообразности
совещания; определение даты, времени и места проведения совещания; б) определение
даты, времени и места проведения совещания; формирование повестки дня и состава
участников; определение целесообразности совещания;
в) определение целесообразности совещания; формирование повестки дня и состава
участников; определение даты, времени и места проведения совещания; информирование
участников о сроках и месте его проведения, теме и задачах.
25. Управленческая решетка Блэйка и Мутон включает пять основных стилей
руководства. Из них наиболее эффективным является:
а) стиль 9.1; б) стиль 5.5; в) стиль 9.9; г) стиль 1.9;
д) стиль 1.1.
8.3. Вопросы к экзамену по дисциплине
1. Рыночная экономика и менеджмент: понятия, сущность и функции менеджмента.
2. Основные этапы менеджмента в туризме. Развитие менеджмента в России.
Особенности туризма как объекта управления. Опыт менеджмента за рубежом,
возможность его использования в России.
,. Специфика менеджмента в сфере сервиса и туризма: цели и задачи управления
4. Международное регулирование туристской деятельности. ВТО.
5. Регулирование туристской деятельности в России.
6. Современное состояние мирового туристского рынка и факторы его развития.
7. Понятие внутренней среды организации. SWOT-анализ.
8. Особенности туристского рынка как рынка услуг.
9. Понятие структуры управления туризмом. Горизонтальное и вертикальное
разделение труда. Сущность и различия.
10. Типы организационных структур. Преимущества и недостатки структур
управления.
11. Проектирование организационных структур.
12. Требования и принципы, предъявляемые к организационным структурам.
13. Понятие функций управления. Функция планирования.
14. Стратегическое планирование как высший уровень управления туристской
организацией.
15. Характеристика организационной функции.
16. Мотивация как функция управления
17. Контрольная функция в менеджменте туризма.
18. Принципы менеджмента туризма.
19. Сущность методов управления туристическим предприятием. Их классификация.
20. Организационно- административные методы управления туристическим
предприятием.
21. Экономические методы управления туристическим предприятием.
22. Социально-психологические методы управления туристическим предприятием.
23. Самоуправление.
24. Понятие и характеристика стилей руководства.
25. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона
26. Требования к менеджеру туристской фирмы.
27. Власть и личное влияние руководителя туристической фирмы.
28. Авторитет менеджера туристской фирма. Разновидности ложного авторитета.
29. Содержание и классификация управленческих решений.
30. Этапы процесса принятия управленческих решений.
31. Условия эффективности управленческих решений.
32. Организация и контроль за исполнением решений
33. Коллектив, его особенности. Формальные и неформальные группы
34. Значение управления человеческими ресурсами в турфирмах.
35. Подбор персонала. Методы оценки персонала.
36. Оценка и прием на работу. Методы оценки
37. Движение и профессиональное развитие персонала.
38. Внутреннее увольнение.
39. Квалификационные требования к основным туристским должностям работников
туристской индустрии.
40. Содержание и особенности управленческого труда.
41. Основные направления рациональной организации труда
42. Культура управленческого труда.
43. Организация и проведение деловых совещаний.
44. Организация и проведение деловых переговоров.
45. Конфликты их типы, методы разрешения. Причины конфликтов.
46. Делегирование полномочий и ответственности.
47. Экономическая эффективность менеджмента туризма.
48. Социальная эффективность менеджмента туризма
49. Формы управления предприятиями гостеприимства.
50. Организация работы по управлению туристским предприятием.
51. Система коммуникаций в организации.
52. Стратегическое и текущее планирование в организации.
53. , Методы принятия управленческих решений и их характеристика.
54. Внутренняя и внешняя среда бизнеса в сфере сервиса и туризма,
55. Качества менеджера, работа менеджера,
56. Создание системы мотивации труда в туристической фирме.
57. Организация контроля за деятельностью подчиненных
58. Этика психология делового общения.
59. Управление конфликтами в организации.
60. Внешние связи и возможности менеджмента. Налаживание взаимовыгодного
сотрудничества.
Основные показатели оценки знаний студентов по итогам освоения
дисциплины:
Оценка «отлично» ставится за полное изложение полученных знаний в устной или
письменной форме в соответствии с требованиями программы. Допускаются единичные
несущественные ошибки, самостоятельно исправляемые студентом. При изложении
ответа должен самостоятельно выделять существенные признаки изученного, выявлять
причинно-следственные связи, формулировать выводы и обобщения, свободно
оперировать фактами, использовать сведения из дополнительных источников.
Оценка «хорошо» ставится за полное изложение полученных знаний в устной или
письменной форме в системе в соответствии с требованиями программы. Допускаются
отдельные несущественные ошибки, исправляемые студентом после указания на них
преподавателем. При изложении студент должен самостоятельно выделять существенные
признаки изученного, выявлять причинно-следственные связи, формулировать выводы и
обобщения, в которых могут быть отдельные несущественные ошибки.
Оценка «удовлетворительно» ставится за неполное изложение знаний.
Допускаются отдельные существенные ошибки, исправляемые с помощью преподавателя.
Студент проявляет затруднения при выделении существенных признаков изученного
материала, при выявлении причинно-следственных связей и формулировки выводов.
Оценка «неудовлетворительно» ставится при неполном бессистемном изложении
учебного материала. При этом студент допускает существенные ошибки, неисправляемые
даже с помощью преподавателя, а также за полное незнание и непонимание материала.
8.4. Курсовая работа выполняется в 6 семестре.
ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ
1. Контроль как функция менеджмента в социально-культурной сфере.( на примере
предприятия сервиса)
2. Мотивация как функция менеджмента в социально-культурной сфере.
3. Планирование деятельности туристической фирмы на примере…
4. Организация деятельности туристической фирмы на примере…
5. Стили управления в туристской фирме (на примере)
6. Принятие управленческих решений в туристской организации (на примере)
7. Лидерство в организации: истоки, процесс, навыки и стили деятельности
8. Особенности подбора персонала в туристских фирмах ( на примере)
9. Особенности рациональной организации труда на предприятиях туристской
сферы( на примере)
10. Эффективность делового общения в туризме
11. Управление конфликтами в туристской организации ( на примере)
12. Особенности коллектива туристической фирмы( на примере)
13. Приемы повышения эффективности делового общения при проведении
переговоров( на примере)
14. Особенности мотивации персонала в туристской фирме( на примере)
15. Эффективность принятия управленческих решений в СКС иТ( на примере)
16. Движение и профессиональное развитие персонала турфирм. ( на примере)
17. Эффективность управления персоналом в туристских организациях ( на примере)
18. Организация и управление ресторанным комплексом ( на примере)
19. Организация и менеджмент в индустрии развлечений( на примере)
20. Организационная культура: генезис, специфика создания и поддержания ( на
примере)
21. Особенности подбора кадров в индустрии туризма ( на примере)
22. Особенности управления процессами труда в туризме. ( на примере)
23. Организация и проведение деловой беседы в туристической фирме. ( на примере)
24. Туристская фирма как объект управления ( на примере)
25. Зарубежный опыт управления в СКС и Т
26. Самоменеджмент современного руководителя туристского предприятия. ( на
примере)
27. Особенности организации труда руководителя туристского предприятия( на
примере)
28. Конфликты в коммуникациях персонала и стратегии их разрешения( на примере)
29. Обеспечение эффективной работоспособности персонала в туристской
организации. ( на примере)
30. Управление стрессами в туристской организации. ( на примере)
31. Конфликты в бизнесе: профилактика, управление, разрешение. ( на примере)
32. Управление мотивацией персонала в туристической фирме. ( на примере)
33. . Эффективное использование рабочего времени руководителем фирмы. ( на
примере)
9.УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ДИСЦИПЛИНЫ
А) Основная литература:
№
Автор, название
Количество
п/п
экземпляров
1 Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент а туризме : учеб.
20
пособие: рек. УМО/ Л. В. Баумгартен. -М.: Академия, 2007. -347
с.:a-рис.
2 Боголюбов В.С.
Финансовый менеджмент в туризме и
3
гостиничном хозяйстве : учеб. пособие : доп. УМО/ В. С.
Боголюбов, С. А. Быстров. -М.: Академия, 2008. -397 с.
3 Менеджмент : учеб. пособие : рек. УМО/ под ред. Н. Ю. Чаусова, О.
12
А. Калугина. - М.: КноРус, 2010. - 496 с.: рис., табл.. -
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Б) Дополнительная литература:
Автор, название
Баумгартен Л.В. Управление качеством в туризме : практикум :
учеб. пособие : рек. УМО/ Л. В. Баумгартен. -М.: КноРус, 2008. -285
с.:a-рис.
Герчикова, И Н.Менеджмент. Практикум [Электронный ресурс] :
электрон. учеб./ И. Н. Герчикова. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM)
Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации/ М. А.
Жукова. -М.: Финансы и статистика, 200320042002. -200 с.
Цветков, А. Н. Методы решения творческих задач в менеджменте :
учеб.-практ. пособие/ А. Н. Цветков, В. Е. Зарембо. - М.: КноРус,
2011. - 151 с.. - Библиогр. : с. 150
Малюк, В. И.Менеджмент: деловые ситуации, практические
задания, курсовое проектирование : практикум : рек. УМО/ В. И.
Малюк. - М.: КноРус, 2010. - 293 с.: рис., табл.. - Библиогр. : с. 293
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов : Учеб.
пособие: Рек. Мин. обр. РФ/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко . -2-е
изд.. -Минск: Новое знание, 2001. -216 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма : учеб./ Н. И. Кабушкин. -4-е
изд., стер.. -Минск: Новое знание, 2004. -409 с.
Казанцев А.К. Практический менеджмент: В деловых играх,
хозяйственных ситуациях, задачах и тестах : Учеб. пособие/ А.К.
Казанцев, Л.С. Серова. -М.: ИНФРА-М, 1998. -366 с.
Квартальнов В.А. Теория и практика туризма : учеб.: Рек. Гос. ком.
по физ. культуре и спорту/ В. А. Квартальнов; Рос. междунар. акад.
туризма. -М.: Финансы и статистика, 2003. -672 с.:a-рис.
Мескон М. Основы менеджмента : Пер. с англ./ М. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. -М.: Дело,
1995. -704 с. 10 000 экз.
В) Периодические издания ( профессиональные журналы)
1. «Вестник национальной академии туризма»
2. «Гостиничное дело»
3. «Современные проблемы сервиса и туризма»
4. «Управление персоналом»
Количество
экземпляров
15
2
31
10
27
6
13
5
40
1
5. « Человек и труд»
6. «Экономика и жизнь»
7. «Менеджмент в России и за рубежом»
8. « Психология для руководителя»
Г) Программное обеспечение и Интернет-ресурсы
№
Наименование ресурса
Краткая характеристика
1
http://www.iqlib.ru
Интернет-библиотека образовательных изданий, в
которой
собраны
электронные
учебники,
справочные и учебные пособия. Удобный поиск по
ключевым словам, отдельным темам и отраслям
знания
2
Электронная
библиотека содержит статьи по маркетингу, менеджменту,
Издательского
дома финансам,
управлению
персоналом,
«Гребенников»
опубликованные в специализированных журналах
http://www.grebennikon.ru/
издательства за последние 10 лет.
3
Консультант +
Справочно-правовая
система.
Содержит
законодательную
базу,
нормативно-правовое
обеспечение, статьи.
10. МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Материально-техническое обеспечение дисциплины должно включать: аудитории,
оборудованные стационарными мультимедийными средствами, компьютером с
лицензионным программным обеспечением (в том числе справочными правовыми
системами «Консультант Плюс», «Гарант»), наборы слайдов по темам курса, офисное
оборудование для оперативного размножения иллюстративного и раздаточного
материала.
2.КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ПРОГРАММНОГО МАТЕРИАЛА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ И ТУРИЗМЕ»
ПЛАНЫ–КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕТА ТУРИЗМА, ОСНОВНЫЕ ШКОЛЫ,
КОНЦЕПЦИИИ ПОДХОДЫК МЕНЕДЖМЕНТУ
План
1. Понятие менеджмента и его эволюция.
2. Основные школы менеджмента.
3. Современные подходы к менеджменту, концепции менеджмента.
4. Специфика менеджмента в сфере сервиса и туризма: цели и задачи управления
предприятием.
Цель лекции – дать понятие менеджмента как науки об управлении организацией, а также
сформировать представление о современных подходах к нему.
Задачи:
- рассмотреть предмет и задачи курса;
-изучить основные этапы становления менеджмента туризма;
- ознакомиться с современными подходами .к менеджменту , а также основными
концепциями .
1.Появление менеджмента как самостоятельного вида профессиональной деятельности
относят к концу XIX века. Предпосылкой стала промышленная революция в Англии.
Постепенно возрастающие потребности в отдыхе и развлечениях обусловили появление
агентов транспортных компаний. Томас Кук в 1841 году организовал первое агентство
(прообраз туристической фирмы) Появление множества мелких предприятий в Западной
Европе и США требовало эффективного управления. Основные этапы развития
менеджмента Рыночная экономика и менеджмент: понятие и сущность.
2. Этапы и школы в истории менеджмента
Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное
влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно
на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли
воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых
управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и
развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от
банкротства.
К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка
научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это
было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и
массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную
организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ.
Классическое направление менеджмента включало в себя три области:
– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию
производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного
(Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);
– административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким
функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль
(А. Файоль, М.П. Фоллет);
– концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение
должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной
отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на
безличной, рациональной основе (М. Вебер).
В целом период доминирования классического направления менеджмента был
плодотворным – появилась наука управления, новое фундаментальное понятие,
повысилась эффективность.
Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот
период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной
деятельностью.
Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества.
Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а,
следовательно, усложнились и механизмы управления им.
Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное
функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение прибыли.
Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.
Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была
высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил
на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором
говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.
Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор
(1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе
проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности
и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление
предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной
на определенных научных принципах, должно осуществляться специально
разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать,
нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его
организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда.
Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив
значительный рост производительности труда.
Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных
взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся
французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил
формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные
для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство,
координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми
предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении
функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической
административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она
рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько
взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.
К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа
административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом
Вебером (1864–1920) «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления,
высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают
вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все
отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса
для теоретика.
Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент). уделяет внимание
психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям
и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения,
человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).
Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945); который
пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость
производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После
многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что
поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы
оплаты труда.
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила
англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна
базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его
поведения, а на достижениях научной психологии.
Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы,
когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано
несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей
Абрахама Маслоу (1908–1970).
Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу,
являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие
мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.
Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как
количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных
управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием
количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки
управления различают два главных направления: производство рассматривается как
«социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с
применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой
штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества,
портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов
сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности,
самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем
менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».
3.В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода:
Подход с позиций выделения различных школ в управлении. Управление рассматривается
с четырех различных точек зрения: это школы научного управления, административного
управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или
количественных методов (конец XIX в. — по настоящее время);
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческих функций (20-е гг. XX в. — по настоящее время);
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать
организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура,
задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях
меняющейся внешней среды (50 — 60 гг. XX в. — по настоящее время);
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов
управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной
ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации (60-е гг.
XX в. — по настоящее время).
Основы современного менеджмента заложили классики Фредерик Тейлор, Гаррингтон
Эмерсон, Гери Форд, Анри Файоль.
Специфика менеджмента в сфере сервиса и туризма: цели и задачи управления
предприятием
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Школа научного управления, классическая школа в
управлении, школа человеческих отношений, школа науки о поведении, процесс
управления, ситуационный подход.
Лекция 2. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
План
1. Внешняя и внутренняя среды туристского предприятия.
2. Конкурентоспособности: понятие, виды, стратегии
3. Сильные и слабые стороны организации. Матрица SWOT.
Цель лекции – сформировать представление как о внутренней среде организации, ее
потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и
месте, занимаемом в ней туристской организацией.
Задачи:
-дать понятие конкурентоспособности, познакомиться с основными ее видами в
туризме
-- изучить составляющие внутренней среды организации, выявление элементов
сильных и слабых сторон предприятий туризма.
1. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех
сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и
внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации
функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и
даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми
для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней
среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в
этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет
получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и
привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического
управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое
позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее
целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в
жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде
организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее
развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Существует устойчивая обратная
связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их
совокупность. Однако анализ среды обычно считают исходным, так как он обеспечивает
как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии
поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во
взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду (выход).
Анализ среды предполагает изучение всех ее составляющих.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он
позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию,
т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда
помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и
обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя
возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать
фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если
она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей
окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,
социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и
технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим
предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность
не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность
фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли,
либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно
выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в
масштабе мирового рынка.
Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же
фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана
конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка
степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества
фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе
базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли
страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими
параметрами:
соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности
потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая
продукция;
соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть
оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности
покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся
примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия
не соблюдаются, сравнение будет некорректным.
Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность
использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии
продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана
с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении,
продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем
рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином
периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки
производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее
руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.
Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности
конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о
превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению
усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества
своей фирмы.
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с
ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и
управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде
всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии
технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать
компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три
группы факторов:
технико-экономические;
коммерческие;
нормативно-правовые.
Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на
эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты
зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства,
наукоемкое(tm) продукции и пр.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке.
Они включают:
конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и
предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка,
влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или
услугу);
предоставляемый сервис;
рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на
потребителя с целью формирования спроса);
имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны)
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной
(возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а
также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае
несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам
и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном
рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента
соответствия нормативам лишена смысла.
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в
рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня
конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном
временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема
стратегического и тактического управления развитием способности предприятия
выживать в изменяющихся рыночных условиях.
Управление
конкурентоспособностью
предполагает
совокупность
мер
по
систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его
сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его
продукции.
3, Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми
сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую
организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться
расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны
руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Реагсе and Robinson, p. 186-187) был выделен набор
ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и
слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное
представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже
приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.
3.Анализ сильных и слабых сторон организации
(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities
(возможности), threat (страх).)
Сильные стороны фирмы:
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу.
3. Статус признанного лидера.
4. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.
5. Наличие собственных технологий и стандартов.
6. Относительно низкие затраты.
7. Эффективная реклама.
8. Надежный и профессиональный менеджмент.
9. Эффективные производственные мощности.
10. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.
Слабые стороны фирмы:
1. Отсутствие четкой стратегии.
2. Устаревшие производственные мощности.
3. Низкая прибыльность.
4. Отсутствие навыков и профессионализма у работников предприятия.
5. Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных
отделов.
6. Отставание в научно-исследовательских разработках.
7. Узкая продуктовая линия.
8. Неблагоприятный имидж фирмы на рынке.
9. Слабые каналы сбыта.
10. Высокие по отношению к конкурентам издержки производства.
11. Отсутствие финансовых и материальных ресурсов.
Возможности фирмы:
1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок,
расширение продуктовой линии.
2. Диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции.
3. Падение торговых барьеров.
4. Благодушие конкурентов.
5. Увеличение темпов роста рынка.
Угрозы фирме:
1. Вхождение на рынок сильного конкурента.
2. Рост продаж товаров-заменителей.
3. Снижение темпов роста рынка.
4. Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют.
5. Лоббирование.
6. Спад в экономике.
7. Изменения во вкусах потребителей,
8. Неблагоприятная демографическая ситуация.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Внутренние переменные, ресурсы организации,
корпоративная культура, факторы внутренней среды, факторы внешней среды,
стратеги
туристской
организации,
потенциал
организации,
конкурентоспособность, миссия организации, цели организации, подвижность среды,
сложность внешней среды, неопределенность внешней среды.
Лекция 3-4. ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИЗМОМ (4 часа)
План
1. Сущность и взаимосвязь функций управления. Планирование
2. Организация как функция менеджмента
3.Мотивация. Создание системы мотивации труда
4. Контрольная функция менеджмента. Организация контроля за деятельностью
подчиненных
5 .Принципы управления
Цель лекции –познакомить студентов с основными функциями и принципами управления,
.
Задачи:
-дать представление о цикличности процесса управления;
-рассмотреть основные этапы и особенности функции планирования;
-изучить функции организации и технологию контроля на туристском предриятии.;
-ознакомиться с содержательными и процессуальными теориями мотивации
1. Сущность и взаимосвязь функций управления. Планирование
Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, необходимые для
организации и руководства тем или иным объектом. Иными словами, функции управления
— это виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.
Весь процесс управления представляется как последовательная цепь циклически
повторяющихся функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Данные
функции тесно взаимосвязаны и объединены связующими процессами коммуникации и
принятия решений
Планирование это непрерывный процесс установления (уточнения) целей развития
предприятия, его структурных подразделений, определения средств их достижения,
сроков последовательности действий, распределения управленческих ресурсов.
Задачи планирования:
. обеспечение целенаправленного развития предприятия;
. координация деятельности структурных подразделений и работников;
. создание базы эффективного контроля и оценки;
. мотивация трудовой деятельности;
. информационное обеспечение членов трудового коллектива.
Различают перспективное (стратегическое), тактическое (среднесрочное) и оперативное
(текущее) планирование.
Процесс планирования на туристском предприятии состоит из отдельных этапов и
процедур их реализации. Независимо от вида планов он распадается на три основных
этапа:
1) постановка задач планирования;
2) разработка плана;
3) реализация планового задания.
Стратегический план туристской компании (на срок 5 лет и более) является ориентиром
для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели фирмы, определенные в
стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах.
Процесс стратегического планирования включает восемь этапов:
1) определение миссии;
2) анализ внешней среды;
3) анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);
4) формулирование целей и задач;
5) выбор стратегии (способов, путей достижения целей);
6) разработка планов (программ);
7) реализация планов (программ);
8) контроль и оценка результатов.
Тактическое и оперативное планирование. Средние и мелкие турфирмы, не
обладающие высоким экономическим потенциалом, как правило, ограничиваются
разработкой тактических (1—5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных
лишь на удержание своих позиций на рынке. План представляет собой список конкретных
мероприятий, содержащих ответы на следующие вопросы:
что делать? (содержание мероприятия);
когда делать? (дата, период);
кто делает? (конкретный исполнитель);
какими средствами?
№ п/п Мероприятие
Срок исполнения Исполните Объем затрат,
(дата, период)
ль
тыс. р.
1
2
3
4
5
Составной частью оперативного планирования туристских предприятий являются бизнесплан, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной
практикой является разработка программ и проектов. Как правило, они связаны с
созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.
Кроме указанных видов плановых документов в организации могут составляться рабочие
планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций,
юбилейных мероприятий и т.п.), позволяющие организовать работу по их проведению
более эффективно.
2. Организация
Организация как функция менеджмента - это работа руководителя по обеспечению
деятельности подразделений предприятия в соответствии с его целями и планами.
Функция организации непосредственно связана с функцией планирования. Процесс
организации включает:
1) детализацию целей и задач предприятия;
2) определение видов работ, которые необходимо выполнить для решения поставленных
задач;
3) создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия
(формирование организационной структуры);
4) определение ответственности и полномочий управленческого персонала;
5) подбор и расстановку кадров;
6) формирование и утверждение положений о структурных подразделениях, должностных
инструкций (обязанностей), штатного расписания, регламентов, нормативов и т.д.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия
«департаментализация»,
«делегирование
полномочий»,
«централизациядецентрализация», «регламентация», «нормы управляемости».
3. Мотивация
Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения личности к
деятельности для достижения целей предприятия.
Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации
мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом.
Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для
удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с
учетом их воспитания и познания.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А.
Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.
Иерархия потребностей по А. Маслоу включает пять уровней потребностей
Потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а
последующие — к вторичным. Прежде чем потребность следующего уровня станет
определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность
более низкого уровня. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью
удовлетворена.
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда основывается на идее о том, что в развитом
обществе потребности низших уровней, как правило, удовлетворены, и мотивируют
поведение человека лишь потребности высших уровней: власти, успеха и причастности.
Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга, все мотивирующие факторы
объединяются в две группы: гигиенические факторы и факторы мотивации. При этом
гигиенические факторы (политика организации, условия работы, заработок,
межличностные отношения и др.) всего лишь не дают развиться неудовлетворенности
работой. Активно воздействуют на поведение человека факторы мотивации (продвижение
по службе, признание результатов работы, успех, высокая степень ответственности,
возможности творческого роста и др.).
Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.
В соответствии с теорией ожиданий мотивация зависит не только от наличия активной
потребности, но и от трех других важных факторов:
1) ожидания возможного результата;
2) ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3) ожидаемой ценности вознаграждения.
Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и
желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться
минимизировать затраты своего труда.
Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только
определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и
соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также
снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив
усилие.
В модели Портера—Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно
этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его
способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет
зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в
стабильности вознаграждения за свой труд.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный
труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению
результативности труда.
Рассмотренные теории помогают найти подходы к решению задач мотивации и в
современных условиях. Необходимо понимать, что каждый человек имеет свои
потребности, мотивы, по-разному реагирует на стимулы, самостоятельно
выстраивает свое поведение в той или иной ситуации в зависимости от различных
факторов. Менеджер должен выявлять факторы (критерии), наиболее сильно влияющие на
поведение сотрудников, активно общаться с ними, создавать обстановку, благоприятную
для мотивации.
4. Контроль
Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности,
обеспечивающий возможность достижения организацией своих целей путем
периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с
установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих
действий.
Выделяют три основных вида контроля:
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный.
В практике менеджмента применяются различные организационные приемы и формы
контроля: надзор (наблюдение) вышестоящих должностных лиц за действиями
подчиненных; анализ документов; опрос (анкетирование) работников; заслушивание
отчета подчиненных на совещаниях, заседаниях, собраниях; запрашивание письменных
отчетов о результатах работы за определенный период (или результатах выполнения
принятого решения). Широкое распространение получили также ревизии, аудит,
судебный контроль.
В последние годы получила развитие система контроля (контроллинг). Контроллинг как
целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как
внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической
цели, и включает в себя:
• создание и использование соответствующей системы учета и отчетности;
• выявление и анализ отклонений фактических затрат и общих результатов от плановых;
• обеспечение обратной связи и представление руководству оперативной информации о
возникших отклонениях;
-выявление недостатков и «узких мест» в деятельности предприятия и их устранение.
В теории менеджмента выделяются следующие условия требования эффективного
контроля:
стратегическая направленность,
ориентация на конечный результат,
соответствие делу,
своевременность,
гибкость,
простота,
экономичность.
5.Принципы управления
Принципы управления — это важнейшие руководящие правила, положения и нормы
поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное
развитие организации.
В числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся:
• целостность;
• -иерархичность;
• целевая направленность развития;
• .научная обоснованность и оптимальность;
. оптимальное сочетание централизации и децентрализации;
• демократизация.
Принципы менеджмента взаимосвязаны и только в единстве они образуют определенную
систему правил, следование которым является предпосылкой успеха в управлении.
Указанные принципы носят обобщенный характер и не могут полностью охватить все
многообразие управления туристским предприятием. На основе принципов менеджмента
осуществляется выбор целей, стратегии, методов, стилей, организационных структур
управления.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Стратегическое планирование, сущность
стратегии, конкретность и измеримость целей, ориентация целей во времени,
достижимость целей, выбор стратегии, тактика, оценка стратегического плана,
организационные полномочия, делегирование, мотивация, содержательные теории
мотивации, вознаграждение, закон результата, внешнее вознаграждение, внутреннее
вознаграждение,
мотивирующие
факторы,
теория
ожидания,
теория
справедливости, модель Портера-Лоулера., Предварительный контроль, текущий
контроль,
заключительный
контроль,
показатели
результативности
эффективность контроля.
Лекция 5. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
План
1. Система методов менеджмента и их взаимосвязь
2. Административные методы
3. Экономические методы
4.Социально-психологические методы
Цель лекции – дать понятие о различных методах менеджмента и особенностях их
применения на предприятиях туризма и сервиса.
Задачи:
- сформировать представление и комплексности методов управления
-изучить основные приемы воздействия на управляемый объект;;
1. Система методов менеджмента и их взаимосвязь
Методы управления — совокупность приемов и способов воздействия на объект
управления для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от
преобладания тех или иных способов и средств воздействия методы менеджмента делятся
на административные, экономические и социально-психологические.
К административным относятся методы, основанные на использовании обязательных для
исполнения предписаний и рекомендаций.
Экономические методы основаны на сознательном использовании объективных
экономических законов.
Социально-психологические методы направлены на регулирование социальнопсихологических процессов в коллективе.
Согласованная и целенаправленная работа коллектива обеспечивается правильным
выбором и применением всех методов управления. В зависимости от специфики
предприятия, социально-экономической ситуации их соотношение может быть разным.
Однако они не должны противопоставляться и призваны взаимно дополнять друг друга.
2. Административные методы
Административные методы - это набор приемов и способов прямого управленческого
воздействия на отношения людей в процессе труда. Через них осуществляется одна из
основных функций управления - функция организации работы подчиненных. К
административным методам молено отнести регламентирование, нормирование,
инструктирование, распорядительное воздействие.
Регламентирование — наиболее жесткая форма административного воздействия
менеджера-руководителя.
Осуществляется
путем
разработки
и
реализации
организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а
именно:
а)
положений
общеорганизационного
характера,
устанавливающих
порядок
функционирования предприятий в целом
б) положений, определяющих внутренний порядок работы, организационный статус
различных звеньев, их задачи, функции, полномочия (устав предприятия, учредительный
договор, схема организационной структуры, положения о структурных подразделениях,
штатное расписание и др.);
в) документов, регламентирующих деятельность отдельных должностных лиц,
устанавливающих их обязанности, права и ответственность (квалификационные
требования, должностные инструкции и др.).
Можно сказать, что регламентирование определяет организационную основу управления,
стабилизирует процесс менеджмента.
Нормирование заключается в установлении нормативов, определяющих границы
деятельности управляемого объекта. В практике управления используются нормативы
времени, численности, выработки, нормативы, устанавливающие соотношение между
различными технико-экономическими показателями.
Инструктирование заключается в ознакомлении персонала с условиями и правилами
работы, объяснении обстановки, задач, предостережении от возможных ошибок и т.д.
Инструктирование — это наиболее мягкий способ организационного воздействия. Оно
всегда имеет форму методической и информационной помощи.
Распорядительное воздействие - это способы текущей организационной работы,
включающие подготовку, издание и реализацию директив, постановлений, указов,
распоряжений, приказов, указаний, резолюций. Распорядительное воздействие по форме
может быть или устным, или письменным. Устная форма более оперативна,
документальная способствует лучшему пониманию, учету и контролю.
Административные методы определяют четкость и слаженность работы коллектива,
оперативность решений, надежность управления. Вместе с тем это методы принуждение,
они сковывают инициативу и творчество работников. Эффективность административных
методов во многом определяете восприимчивостью их работниками, спецификой
предприятия, соответствием их другим методам управления.
3. Экономические методы
Экономические методы основаны на использовании экономических интересов и средств,
стимулирующих материальную заинтересованность коллектива и отдельных работников в
достижении наилучших результатов. Центральное место в этой группе методов занимают:
хозрасчет, стимули рование, ценообразование, финансирование, кредитование
4. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы действуют как регуляторы социальных,
психологических, идеологических и этических отношений в коллективе. Их можно
разделить на две группы: социальные методы и психологические методы.
К социальным методам относятся:
• изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности и учет их в
управлении;
•
повышение социально-производственной активности (установление лидеров,
подражание лидерам, установление стандартов образцового поведения);
. поддержание социальной преемственности (смотры-конкурсы; присвоение званий
лучших по профессии; празднование юбилеев и знаменательных дат и др.);
. моральное стимулирование;
. социальное планирование;
. изменение структуры персонала;
. повышение квалификации;
. улучшение условий труда, быта, охраны здоровья;
. повышение жизненного уровня;
. удовлетворение потребностей развития персонала, включая физическое.
Психологические методы используются в целях установления наиболее благоприятного
психологического климата. К ним относятся:
•гуманизация труда (ликвидация монотонности, цветовая раскраска помещений,
использование специально подобранной музыки, соблюдение установленных санитарногигиенических норм и др.);
психотехнологии, или способы психологического воздействия (убеждение, внушение,
просьба, похвала, совет, порицание и др.);
•удовлетворение профессиональных интересов;
• профессиональный отбор и обучение персонала;
. комплектование малых групп, исходя из критерия психологической совместимости
работников;
• установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
• вовлечение трудящихся в управление;
• поощрение творчества, инициативы, самостоятельности.
Следует отметить, что правильное использование социально-психологических методов
требует от менеджера знаний социальной психологии, социологии, психологии, опыта и
навыков общения с людьми.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Метод управления, направленность методов,
содержание методов, организационная форма, типы подчинения, убеждение,
Экономическое соревнование, критика, самокритика, ритуалы в организации,
самоуправление.
Лекция 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
План
1. Сущность и классификация управленческих решений
2. Процесс принятия и реализации управленческих решений
3. Методы принятия решений в туристских организациях
Цель лекции –сформировать у студентов представление об управленческих решениях как
об одном из важнейших направлений деятельности руководителя туристского
предприятия .
Задачи:
- дать понятие управленческого решения;
-изучить технологию принятия управленческого решения;
-ознакомиться с различными методами принятия управленческих решений и
сформировать практические навыки применения некоторых их них .
1.Сущность и классификация управленческих решений
Решение - это предписание к действию с целью решения проблемы. Управленческое
решение может рассматриваться как организационный акт, интеллектуальная задача, как
одна из центральных составляющих процесса управления, важнейшее связующее звено
между управляющей и управляемой системами.
Принятие решения — это выбор определенного варианта действия из нескольких
возможных. Оно всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной
ситуации. Можно сказать, что подготовка решения — это разработка плана действий по
разрешению конкретной проблемы. Решения можно классифицировать по различным
признакам
Признаки
Виды решений
1
2
Содержание решаемых задач
Научно-технические,
технологические,
экономические,
организационные,
социальные,
идейно-воспитательные
Уровень принятия решения
На уровне организации в целом, на уровне
подразделений организации, отдельных работников
Количество целей
Субъект, принимающий решения
Время действия
Способ обоснования
Цикличность
Условия принятия решений
Одноцелевые, многоцелевые
Индивидуальные, групповые
Стратегические, тактические, оперативные
Интуитивные,
основанные
на
рассуждении,
рациональные
Разовые, повторяющиеся
А) в условиях определенности
Б) вероятностной определенности ( риска)
В) неопределенности
2. Процесс принятия и реализации управленческих решений
На каждом предприятии, в каждой туристской организации процесс разработки и
принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются
спецификой деятельности организации, ее структурой, организационной культурой,
опытом руководителей и управленческого персонала и т.д. Тем не менее существует
общая технология процесса принятия и реализации решений, состоящая из 7 этапов.
1. Диагностика проблемы. На этом этапе проводится следующая работа:
устанавливаются симптомы затруднений; определяется новизна проблемы и ситуации;
выявляются причины и источники возникновения проблемы; устанавливаются возможные
взаимосвязи с другими проблемами; определяется степень полноты и достоверности
информации о проблеме; устанавливаются возможности разрешимости проблемы.
Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия
решения.
2. Второй этап предусматривает определение ограничений для принятия решения
(временные, финансовые, трудовые, законодательство, конкуренция и т.д.) и критериев
для оценки альтернатив (эффект от реализации решения, степень достижения
поставленных целей, минимизация издержек, максимизация прибыли, время процесса
исполнения решения и др.).
3. На третьем этапе осуществляется выявление альтернатив (вариантов решения).
Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее приемлемыми. При этом
большую роль играют опыт и интуиция руководителя. В сложных ситуациях необходимо
привлечение экспертов.
4. Четвертый этап выделяется для анализа и оценки выявленных альтернативных
вариантов решения по установленным критериям и с учетом определенных ранее
ограничений. При оценке сложных решений руководитель с помощью экспертов
определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
5. На пятом этапе на основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив
выбирается окончательный вариант решения (альтернатива с наиболее
благоприятными последствиями).
6. На шестом этапе осуществляется реализация решения. Задачей руководителя на этой
стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана
реализации решения и доведение этого плана и самого решения до исполнителей, а также
до тех, кого они затрагивают. Менеджер должен распределить права и ответственность,
заинтересовать людей в выполнении решения, при необходимости провести
разъяснительную работу.
7. Завершающим этапом реализации решения является контроль. Главная цель этого
этапа — установление обратной связи, выявление причин отклонений, внесение при
необходимости изменений (корректив) в план реализации решения или само решение.
3. Методы принятия управленческих решений
Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные
(математические) и неформализованные (эвристические)1.
Формализованные
(математические)
методы,
основанные
на
получении
количественных результатов вычислений, используются в основном при разрешении
хорошо структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и
обоснования оптимального варианта. Формализованные методы включают:
• экономико-математические модели и методы; .
системный анализ;
• экспертные оценки и суждения.
В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей
обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций.
Разделяются на четыре основные группы: аналитические, статистические,
математического программирования, теоретико-игровые.
Неформализованные (эвристические) методы используются при разрешении сложных
слабоструктурированных и неструктурированных проблем, для генерирования вариантов
решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения. Наиболее
широкое распространение получили метод «мозгового штурма», метод Дельфы, метод
сценариев, метод дерева решений.
Требования к управленческим решениям
• иметь четкую целевую направленность;
• быть всесторонне обоснованным;
• адресоваться конкретным исполнителям;
• содержать механизм реализации;
• быть согласованным с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями;
• быть правомочным;
• быть экономичным и эффективным;
. быть своевременным;
• быть полным, кратким, четким.
ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ
ТЕМЫ:
Решение,
организационное
решение,
запрограммированное решение, незапрограммированное решение, риск, условия
определенности, критерии принятия решения, подходы ук принятию решений,
этапы рационального решения проблем, релевантная информация, критерии
принятия решения, альтернативное решение, факторы, влияющие на выбор
решения. Модели принятия решений.
Лекция 7. МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕСОНАЛА
План
1. Планирование потребности в персонале
2. Подбор персонала в организации
3. Оценка и прием на работу.
4. Профессиональное развитие персонала
Цель лекции –сформировать комплекс знаний об основных элементах менеджмента
персонала
Задачи:
- научить мероприятиям по планированию потребности в персонале;
-изучить основные методы подбора персонала;
- ознакомить с достоинствами и недостатками основных источников подбора кадров;
-рассмотреть основные методы оценки персонала;
-познакомить с основными стратегиями карьерного роста;
1.Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса
планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование
основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование
излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и
внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и
качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос
“сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры
(уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности),
требований технологии производства (форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность
разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных
характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом,
безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”.
Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей
количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры
и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом
персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала
“определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования
предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений,
обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового
планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки,
планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным
или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим
категориям:
рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня
выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм
численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков
обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и
наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с
увеличением производства)
ДП = А пл — Аб,
где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от
общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и
руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет
смертности…);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине
планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных
планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из
коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа
специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в
специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места
с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений,
перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и
характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной
численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого
могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные
ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по
фонду
заработной
платы,
снижение
заинтересованности
в
качественном
и
высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за
соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях
деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и
отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования
организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы,
например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве,
принцип пожизненного найма…;
образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы
(привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и
особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о
том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс
привлечения кандидата:
Источники привлечения кандидатов
Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран,
например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять
внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае
отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою
организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые
матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого
руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей
должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо
повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об
открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на
работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех
случаях:
при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично
высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего
набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени
пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей
самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения
небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии
интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования
управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты
перемещений руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных
обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня
деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных
задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением
зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой
повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению
управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом
работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей,
способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них
могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала
раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и
специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве
источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный
персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как
правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу
из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение
(переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами
агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.
Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания
деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор
самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает
в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в
течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других
кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы
предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень
важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание
наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности
интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт
работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Альтернативы найму
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли
средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним
относятся:
сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
структурная реорганизация или использование новых схем производства;
временный наем;
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть
затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее
затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий
организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его
месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной
стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние
кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору
кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут
интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.
С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии
организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается
кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех
кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть
весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск
кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников,
нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники
организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
.3. Проблемы и этапы оценки персонала
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в
сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого
организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного
контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают
общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует
метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде
отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал
был оценен:
объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды,
прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения
навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и
на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения
внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а
понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством
внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а
встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально
способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти
несколько ступеней отбора:
предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными
способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на
будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не
важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и
определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам
целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную
беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию,
более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может
касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так,
чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы
анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность
отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по
отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает
широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям
кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет
возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.
Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать
реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный
момент заслуживают большего внимания;
не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для
опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может
дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.
Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и
те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может
позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному
росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем
или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить
уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы,
жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой
работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат
не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу:
слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из
организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если
срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную
информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы
помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г.
считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование
которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи
изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает
передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в
организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в
учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые
утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения,
организации по представлению администрации.
Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на
работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет
установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на
основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация,
предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и
образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения
к работе и учебе.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы
обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками.
В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в
некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на
отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение
следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки,
увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На
многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку,
характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые
требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на
рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Методы оценки
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1 Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах
критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное
оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно
повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на
новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений
выполнять определенную деятельность.
55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату
предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей
мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны
при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения,
характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности
интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные
и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела
прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных
личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее
предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических
тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку
профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать
глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки
возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то,
как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению
такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от
непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.
Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.
При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного
человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах
специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы.
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на
честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты
основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при
поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов
тестов на СПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для
возможной работы в их организациях.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Управление персоналом, кадровая служба,
планирование потребности в персонале, кадровая политика, внешнее планирование,
внутреннее планирование, рынки рабочей силы, способы подбора персонала, методы
оценки, интервью, текучесть кадров, развитие персонала.
ЛЕКЦИЯ 8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ТРУДА В ТУРИЗМЕ
План
1.Характер, содержание и особенности управленческого труда
2. Направления рациональной организации труда
3. Организационная культура туристского предприятия
4.Основные элементы управленческой культуры менеджера
Цель лекции – рассмотреть сущность
и содержание управленческого труда,
познакомиться с основными направлениями рационализации труда в сфере туризма
Задачи:
- изучить особенности управленческого труда в сфере гостеприимства;
-сформировать знания об основных направлениях организации труда;
-познакомить с основными элементами содержания организационной культуры
туристского предприятия и элементами управленческой культуры руководителя.
1. Характер, содержание и особенности управленческого труда
Управленческий труд — это вид общественного труда, основная задача которого —
обеспечение
целенаправленной,
скоординированной
деятельности
участников
совместного трудового процесса. Управленческий труд — это труд умственный. Он
сильно отличается от неуправленческой деятельности, носит творческий, инициативный
характер.
Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой
трудовых процессов, приемами труда, его техническим оснащением, взаимоотношениями
членов трудового коллектива. У каждого менеджера турфирмы в зависимости от уровня
управления своя работа. Как правило, это:
• изучение и анализ документов;
• подготовка и принятие решений;
• проведение совещаний, заседаний или участие в них;
• решение экономических, финансовых и хозяйственных вопросов;
• проведение переговоров с партнерами (в том числе по телефону);
• стимулирование работников и разрешение конфликтов и др.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности.
1. Он принципиально отличается от других видов труда в связи с информационным
характером непосредственного предмета и продукта этого труда.
2. Он участвует в создании материальных благ опосредованно, через труд других людей.
3. В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и
люди, участвующие в нем.
4. Его результатом являются управленческие решения.
5. Средства этого вида труда — организационная и вычислительная техника.
6.
Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности
затруднительно.
2. Направления рациональной организации труда
А) Разделение и кооперация труда
Разделение труда — это специализация работников на выполнении отдельных видов
работ, операций, процедур. Основополагающий элемент процесса разделения труда —
департаментализация. Департаментализация — это процесс распределения различных
видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения
определенных организационных задач. Выделяют следующие виды департаментализации:
функциональную, по продукту (процесс разделения труда по группам в зависимости от
продукции, которую продает кампания, н-р лыжный тур)
по потребителям, ( процесс организации деятельности и ресурсов , таким образом, чтобы
кадый отдел мог реагировать на потребности специфических групп потребителей)
по географическому положению,
по времени.
Процесс департаментализации тесно связан с процессом делегирования полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу выполнения ряда задач подчиненным или
нижестоящим менеджерам, что освобождает руководителя от рутинной работы, позволяет
находить время для решения более важных вопросов. Однако делегировать полномочия
нужно квалифицированно. В книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках» приводится
15 критериев-рекомендаций правильного делегирования полномочий. Важнейшие из них:
• делегируйте заблаговременно;
• делегируйте способным сотрудникам;
• делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников;
. делегируйте задачу (работу) по возможности целиком;
• объясняйте, на какой срок вы передаете полномочия;
• передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию;
•
крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо — в
письменном виде;
• обеспечьте сотруднику доступ к необходимой информации;
. контролируйте конечные результаты, избегая вмешательства в рабочий процесс.
В) Кооперация труда предусматривает объединения людей для планомерного и
совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. В
управлении кооперация предусматривает прежде всего установление соответствующих
связей между подразделениями аппарата управления.
Таким образом, департаментализация, разумное делегирование полномочий и
ответственности, кооперация являются основой рациональной организации труда в
туристской фирме.
С) Техническое обеспечение и механизация труда
К настоящему времени определились два основных направления в механизации и
автоматизации управленческого труда: первое — внедрение современных электронновычислительных систем, разработка экономико-математических методов и моделей и
использование их на основе АСУ; второе — применение организационной техники. В
зависимости от характера работы с информацией средства оргтехники можно объединить
в следующие группы:
1) средства изготовления документов;
2) средства копирования и размножения документов;
3) средства обработки информации;
4) средства хранения, группировки и поиска документов;
5) средства передачи информации;
6) средства для счетных операций.
Д)Нормирование труда
Особенности управленческого труда заметно сужают возможности внедрения в практику
норм и нормативов. С учетом специфики труда менеджера турфирмы представляется
целесообразным выделить следующие виды норм: нормы управляемости; укрупненные
нормативы численности (типовые штаты) аппарата управления; нормы обслуживания. В
настоящее время многие нормы и нормативы носят лишь рекомендательный характер.
Так, например, для руководителей норма управляемости (т.е. количество работников,
находящихся в подчинении руководителя) колеблется от 7—9 чел. при решении сложных
задач до 25—30 чел. — при типовых функциях.
Е) Создание благоприятных условий труда
Производительность и эффективность труда менеджера турфирмы находятся в прямой
зависимости от условий, в которых он трудится. При организации рабочего места
руководителя туристской фирмы рекомендуется соблюдать ряд требований:
1) наличие отдельного кабинета площадью до 20 кв.м;
2) удобство мебели;
3) наличие средств оргтехники;
4) создание благоприятных санитарно-гигиенических и эстетических условий.
Важное значение для сохранения высокой работоспособности менеджера имеет также
рациональный режим труда и отдыха.
3. Организационная культура туристского предприятия
Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, разделяемая
всеми членами трудового коллектива. В сформировавшихся туристских компаниях и
фирмах она становится как бы их атрибутом, частью, оказывающей активное воздействие
на работников, изменяющей их поведение в соответствии с заявленными нормами,
ценностями, негласными соглашениями. Эти ценностные ориентиры и нормы поведения
передаются членам коллектива через «символические» средства духовного и
материального внутрифирменного окружения. Следование этим нормам, ценностям,
символам помогает работникам турфирмы справляться с их проблемами.
Содержанием организационной культуры турфирмы является система необходимых и
полезных для ее эффективного существования признаков и характеристик и прежде всего:
• миссии, целей и задач;
• правил и норм деятельности;
• традиций и обычаев;
• имиджа фирмы;
• коммуникаций и языка общения;
• индивидуальных и групповых интересов;
• внешнего вида и одежды;
• стиля руководства;
• поведения персонала;
• взаимоотношений между людьми, взаимопомощи и взаимовыручки;
• корпоративного духа;
• веры в свое руководство, в свои силы, правильность избранного курса;
• трудовой этики, уважения к клиенту и его интересам;
• приверженности всему новому, прогрессивному и др. Так как набор этих ценностей и
признаков играет очень
важную роль в жизни турфирмы, менеджер должен уметь анализировать
организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в
нужном направлении.
4. Основные элементы управленческой культуры менеджера
Управленческую культуру менеджера можно представить как совокупность характерных
для него ценностей, норм, точек зрения, идей, правил поведения. В основе труда
менеджера лежат определенные нормы: юридические, моральные, организационные,
экономические. инновационная программа менеджера, риск-менедмент, этика делового
общения
Основными элементами управленческой культуры менеджера являются: личная культура;
рациональное распределение рабочего времени; культура содержания рабочего места;
культура проведения массовых мероприятий; культура приема посетителей; культура в
работе с документами и письмами; культура речи; организационная культура.
Организационная культура менеджера предполагает прежде всего умение организовывать
работу коллектива, ставить цели и задачи, разрабатывать управленческие решения,
планировать, осуществлять подбор и расстановку кадров, контроль исполнения и др.
. Культура управленческого труда
В широком смысле управленческая культура — это совокупность организационнотехнических условий и традиций управления, профессионального и нравственного
развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может
трактоваться как служебная этика руководителя.
Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера
ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его
поведения.
Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости
менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие
службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но
и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора
повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления
организацией.
В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны
строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:
-юридические нормы — отражены в государственно-правовых нормативных актах.
Культура менеджера состоит в знании и выполнении этих норм;
-моральные нормы — регулируют поведение менеджера в области нравственности
и морали;
-организационные нормы — устанавливают структуру организации, состав и
порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей, правила
внутреннего распорядка и другие нормы, принятые в организации;
- экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.
Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным
образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется
совокупность элементов, характеризующих культуру управленческого труда менеджера:
личная культура;
рациональное распределение рабочего времени;
культура содержания рабочего места;
культура проведения массовых мероприятий;
культура приема посетителей;
культура в работе с письмами клиентов и других лиц;
культура речи
организационная культура.
Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную
гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.
Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда
менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это
делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом
планировании личной работы по следующим направлениям: работа с документами; работа
с кадрами; решение социально-экономических, коммерческих вопросов; совещания,
переговоры; непроизводительные затраты времени; неучтенное время.
Руководитель должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время.
Ведь старая истина гласит: "Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать".
Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе
работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол
выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе
трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно
сосредоточиться на каком-либо одном деле; легко потерять нужные в данный момент
документы и т.п.
Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь
нужные в данный момент документы.Культура проведения массовых мероприятий
означает своевременное начало совещаний, переговоров и бесед; соблюдение регламента
и этикета; умение распределять по степени важности совместно обсуждаемые вопросы и
т.д.
Инновационная программа менеджера, риск-менеджмент, этика делового общения
Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил при приеме
работников как по личным, так и по служебным вопросам. Некоторые руководители
считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на
месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководитель
имеет в своем подчинении всего несколько человек.
Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее
распространена. Если руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то
это не значит, что прием следует перенести на другое время. Прием должен осуществлять
кто-либо другой (как правило, один из заместителей). Идти на срыв приема руководитель
не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может
осуществляться без предварительной записи.
Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем,
определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за
своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.
Культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера занимают контакты с людьми.
Поэтому грамотная речь является важной составной частью культуры труда менеджера.
Организационная культура. Определяет степень владения знаниями теории управления,
методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные
организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре
рабочего времени менеджера.
К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с
кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы;
постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль
исполнения и др.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Управленческий труд, особенности управленческого
труда, комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность,
целенаправленное творчество, рациональная организация труда, оплата и
стимулирование
труда, повременная оплата труда, сдельная оплата труда,
премиальная оплата труда, департаментализация, организационная техника,
нормирование труда, условия труда, управленческая культура.
Лекция 9. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В СФЕРЕ ТУРИЗМА
План
1. Коммуникации и управление
2.Организация деловой беседы
3. Организация проведения делового совещания
4.Подготовка и проведение деловых переговоров
Цель лекции –научить основам эффективного делового коммуникативного
взаимодействия в процессе управленческой деятельности.
Задачи:
-рассмотреть особенности организации деловой беседы на предприятиях сервиса и
туризма
-познакомить с механизмом проведения делового совещания;
-изучить технологию проведения деловых переговоров;
Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и
организационным общением как внутри организации, так и с внешней средой. Как
показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на
коммуникации, т.е. на обмен информацией. Именно посредством коммуникации
информация передается руководителям, принимающим решения, а решения —
исполнителям. Информация связывает подразделения предприятия, обеспечивает
контакты с поставщиками туристских услуг, клиентами, другими организациями.
Таким образом, можно сказать, что коммуникации — это ключ к эффективности
управления. Обмен информацией идет по многим каналам и в различных направлениях.
Передача информации осуществляется с помощью жестов, речи, приборов или в
письменной форме.
Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием
сообщения; с формой сообщения; со средствами сообщения; с организацией сообщения.
Передаваемая информация должна быть ясной, полной, краткой, конкретной и
корректной.
Важным направлением коммуникационной деятельности является деловое общение.
Основными формами делового общения являются деловые беседы, деловые совещания,
деловые переговоры, симпозиумы, семинары, презентации.
2. Организация деловой беседы
Работу по организации деловой беседы условно можно разделить на четыре этапа:
формулирование цели, подготовка к беседе, непосредственно общение, принятие
решения.
Подготовка к беседе предусматривает:
. изучение участников, темы и ситуации;
. определение места общения и расстановку мебели;
. определение регламента, стратегии и тактики общения;
. выбор возможных вопросов, альтернатив, уточнения
требуемого результата.
Процесс беседы, как правило, включает:
. установление контакта;
. передачу (получение) информации;
. аргументацию.
На этапе принятия решения проводятся общие и частные итоги беседы, конкретизируются
вопросы для последующего решения, выделяются нерешенные проблемы.
3. Организация проведения делового совещания
Технология организации и проведения делового совещания включает 3 основных этапа:
подготовку совещания, проведение совещания, подведение итогов и принятие решения.
На этапе подготовки совещания:
1) определяется целесообразность его проведения;
2) формулируется повестка дня;
3) определяется состав участников;
4) определяется дата, время и место проведения совещания;
5) осуществляется информирование участников совещания о сроках и месте его
проведения, теме и задачах.
До начала совещания необходимо установить и оговорить регламент его проведения, а во
время совещания — обеспечить ведение протокола.
На завершающем этапе председатель совещания подводит итоги обсуждения вопросов
повестки дня и формулирует решение. После этого определяется лицо или группа лиц,
осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.
Выделяют следующие слагаемые эффективности проведения деловых совещаний:
1) создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия группового
решения;
2) обеспечение начала деловых совещаний в точно назначенное время;
3) проведение совещания в сжатые сроки;
4) формирование атмосферы непринужденности и деловитости;
5) эффективное ведение записей;
6) обеспечение активности всех участников совещания;
7) обсуждение особых мнений.
4. Подготовка и проведение деловых переговоров
Переговорный процесс включает в себя следующие этапы: подготовку к переговорам,
проведение переговоров, решение проблемы и завершение переговоров, анализ итогов
переговоров.
Подготовка к переговорам предусматривает:
1) решение организационных вопросов (формирование делегации, определение места и
времени, формулирование повестки переговоров и др.);
2) анализ проблемы, диагноз ситуации;
3) формирование общего подхода к переговорам, определение целей, задач, выработка
собственной позиции;
4) составление примерного сценария (модели) переговоров;
5) определение возможных вариантов решения;
6) подготовка предложений и их аргументация;
7) составление (подбор, подготовка) необходимых документов и материалов.
Проведение переговоров предусматривает:
1) встречу и вхождение в контакт;
2) привлечение внимания участников переговоров;
3) передачу информации;
4) обоснование предложений.
При проведении переговоров используются следующие основные методы: вариационный;
интеграции; уравновешивания; компромиссный.
На завершающей стадии переговоров подводятся их основные итоги, резюмируются
основные
положения
(результаты),
обсуждаются
перспективы
дальнейшего
сотрудничества.
При негативном исходе переговоров необходимо сохранить контакт с партнерами,
разрядить ситуацию, создать непринужденную атмосферу прощания.
Анализ итогов деловых переговоров предполагает:
сравнение целей переговоров с их результатами;
определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
принятие решения (выводов) относительно будущих переговоров.
Для обеспечения эффективности переговоров необходимо соблюдение следующих
условий:
а) обе стороны должны иметь устойчивый интерес к предмету переговоров;
б) руководители делегаций, ведущих переговоры, должны иметь достаточные полномочия
в принятии окончательных решений;
в) партнеры должны иметь достаточную компетентность и необходимые знания в
отношении предмета переговоров;
г) стороны должны быть готовы максимально полно учитывать интересы друг друга и
идти на необходимые компромиссы;
д) партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ: Коммуникация, кодирование, выбор канала,
технология общения, стратегия общения, деловое совещание, подготовка совещания,
проведение совещания, протокол совещания, стоимость совещания, переговоры,
условия эффективности переговоров.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1.Саак А.Э.Ю., Якименко М.В Менеджмент в индустрии гостеприимства(гостиницы и
рестораны): учебное пособие .-СПб.:питер, 2008.-432 с.
2. Менеджмент [Электронный ресурс] : электрон. учеб./ И. Н. Герчикова. - 4-е изд.,
перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM)
3. Менеджмент : учеб. пособие : рек. УМО/ под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. - М.:
КноРус, 2010. - 496 с.: рис., табл..
4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент а туризме : учеб. пособие: рек. УМО/ Л.
В. Баумгартен. -М.: Академия, 2007. -347 с.:a-рис
5. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве : учеб.
пособие : доп. УМО/ В. С. Боголюбов, С. А. Быстров. -М.: Академия, 2008. -397 с
6. Чудновский, А.Д.Управление индустрией туризма России в современных условиях :
учеб. пособие : рек. УМО/ А. Д. Чудновский, М. А. Жукова. - М.: КноРус, 2007. - 416 с.:
рис., табл
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – М.: БГЭУ, 2005. – 644 с.
8. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. Для студ
высш учебн. заведений.- М.: Издательский цент «Академия», 2009 .- 224 с.
9. Соломанидина Т.Ю Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие : рек.
УМЦ/ Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИДАНА, 2009. - 312 с.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ:
1.Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично -ресторанном бизнесе:
Практикум .-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.-180 с
2. Веснин В. Р Управление персоналом : теория и практика [Электронный ресурс] :
электрон. учеб./ В. Р. Веснин. - Электрон. текстовые дан.. - М.: КноРус, 2010
3.Веснин В. Р. Корпоративное управление : учеб. пособие/ В. Р. Веснин. - М.: Изд-во
Моск. гос. индустр. ун-та, 2008. - 149 с.. - Библиогр. : с. 146
4. Козлов, В. В Корпоративная культура : [учеб.-практ. пособие]/ В. В. Козлов. - М.:
Альфа - Пресс, 2009. - 302 с.. - Библиогр. : с. 297
5. БазаровТ.Ю. Управление персоналом. Практикум : учеб. пособие : рек. УМЦ/ Т. Ю.
Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 239 с.
6. Чернышова, Л.И.Деловое общение [Электронный ресурс] : электрон. учеб./ Л. И.
Чернышова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM)
7. ГерчиковаИ.Н Менеджмент. Практикум [Электронный ресурс] : электрон. учеб./ И. Н.
Герчикова. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 1 эл. опт. диск (CDROM)
8. Малюк В.И Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое
проектирование : практикум : рек. УМО/ В. И. Малюк. - М.: КноРус, 2010. - 293 с.: рис.,
табл.. - Библиогр. : с. 293
9. Цветков А.Н Методы решения творческих задач в менеджменте : учеб.-практ. пособие/
А. Н. Цветков, В. Е. Зарембо. - М.: КноРус, 2011. - 151 с.. - Библиогр. : с. 150
3.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ ВСОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ»
Освоение студентами дисциплины «Менеджмент в социально-культурном сервисе и
туризме» осуществляется по нескольким направлениям:
1) Подготовка к семинарским и практическим занятиям
Семинарские и практические занятия проводятся с использованием методик опроса
студентов, дискуссии по проблемным вопросам, проведения деловых и ролевых игр,
решения ситуационных задач, тестирования как формы контроля знаний. Вопросы,
выносимые на обсуждение к практическому или семинарскому занятию, а также
рекомендуемая при подготовке ответов литература приводятся студентам на
предшествующем занятии. Ответ на вопрос должен быть полным, аргументированным, по
возможности подкрепленным примерами из сферы туризма и сервиса.
Подготовка к семинарским занятиям осуществляется в следующей последовательности:
-изучение списка вопросов семинара;
-поиск и подготовка литературы по предлагаемым вопросам;
-чтение и составление конспекта текста (учебника, учебно-методического пособия,
статьи);
-графическое изображение структуры текста;
-выписки из текста;
-работа со словарями и специализированными справочниками;
-составление плана и тезисов ответа;
-выполнение тестовых заданий;
-ответы на контрольные вопросы.
2) Выполнение реферативных работ. Написание реферата является одной из важных
форм самостоятельной учебной деятельности. В процессе работы над рефератом
можно выделить 4 этапа:
А) вводный – выбор темы, работа над планом и введением;
Структура реферата включает в себя следующие элементы:





титульный лист;
содержание;
введение;
содержание (главы и параграфы);
заключение;
 приложение;
 список литературы и источников.
Работу над планом реферата необходимо начать еще на этапе изучения литературы.
План – это точный и краткий перечень положений в том порядке, как они будут
расположены в реферате, этапы раскрытия темы. Черновой вариант плана будет в ходе
работы дополняться и изменяться. Существует два основных типа плана: простой и
сложный (развернутый). В простом плане содержание реферата делится на параграфы,
а в сложном на главы и параграфы.
Введение – одна из составных и важных частей реферата. В объеме реферата введение,
как правило, составляет 1-2 машинописные страницы. Введение обычно содержит
вступление, обоснование актуальности выбранной темы, формулировку цели и задач
реферата, краткий обзор литературы и источников по проблеме, историю вопроса и
вывод.
Вступление – это 1-2 абзаца, необходимые для начала. Желательно, чтобы вступление
было ярким, интригующим, проблемным, а, возможно, тема реферата потребует того,
чтобы начать, например, с изложения какого-то определения, типа «политические
отношения – это…».
Обоснование актуальности выбранной темы - это, прежде всего, ответ на вопрос: «почему
я выбрал(а) эту тему реферата, чем она меня заинтересовала?». Можно и нужно связать
тему реферата с современностью.
Краткий обзор литературы и источников по проблеме – в этой части работы над
введением необходимо охарактеризовать основные источники и литературу, с которой
автор работал, оценить ее полезность, доступность, высказать отношение к этим книгам.
История вопроса – это краткое освещение того круга представлений, которые сложились в
науке по данной проблеме и стали автору известны. Вывод – это обобщение, которое
необходимо делать при завершении работы над введением.
Б) основной – работа над содержанием и заключением реферата;
Содержание реферата должно соответствовать теме, полно ее раскрывать. Все
рассуждения нужно аргументировать. Реферат показывает личное отношение автора к
излагаемому материалу. Следует стремиться к тому, чтобы изложение было ясным,
простым, точным и при этом выразительным. При изложении материала необходимо
соблюдать общепринятые правила:
─ не рекомендуется вести повествование от первого лица единственного числа (такие
утверждения лучше выражать в безличной форме);
─ при упоминании в тексте фамилий обязательно ставить инициалы перед фамилией;
─ каждая глава (параграф) начинается с новой строки;
─ при изложении различных точек зрения и научных положений, цитат, выдержек из
литературы, необходимо указывать источники, т.е. приводить ссылки.
В) заключительный – оформление реферата;
Заключение – самостоятельная часть реферата. Оно не должно быть переложением
содержания работы. Заключение должно содержать:
─ основные выводы в сжатой форме;
─ оценку полноты и глубины решения тех вопросов, которые вставали в процессе
изучения темы.
Объем 1-2 машинописных или компьютерных листа формата А4.
Оформление приложения
Приложение помещается после заключения и включает материалы, дополняющие
основной текст реферата. Это могут быть таблицы, схемы, фрагменты источников,
иллюстрации, фотоматериалы, словарь терминов, афоризмы, изречения, рисунки и т.д.
Г) защита реферата (на семинарском или практическом занятии, экзамене, студенческой
конференции и т.д.)
3) Подготовка к экзамену.
Изучение дисциплины «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме»
завершается экзаменом. Экзамен является формой итогового контроля знаний и умений,
полученных на лекциях, семинарских, практических занятиях и процессе самостоятельной
работы. В период подготовки к экзамену студенты вновь обращаются к пройденному
учебному материалу. При этом они не только закрепляют полученные знания, но и
получают новые. Подготовка студента к экзамену включает в себя три этапа:
-самостоятельная работа в течение семестра;
-непосредственная подготовка в дни, предшествующие экзамену по темам курса;
-подготовка к ответу на вопросы, содержащиеся в билетах.
Литература рекомендуемая
преподавателем для подготовки к экзамену
«Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме»
указана в учебнометодическом комплексе. Для полноты учебной информации и ее сравнения лучше
использовать не менее двух учебников. Студент вправе самостоятельно придерживаться
любой из представленных в учебниках и учебных пособиях точек зрения по спорной
проблеме (в том числе отличной от преподавателя), но при условии достаточной научной
аргументации и ссылки на конкретного автора. Основным источником подготовки к
экзамену является конспект лекций, где учебный материал дается в систематизированном
виде, основные положения его детализируются, подкрепляются современными фактами. В
ходе подготовки к экзамену студентам необходимо обращать внимание не только на
уровень запоминания, но и на степень понимания излагаемых проблем.
Экзамен по дисциплине «Менеджмент в социально-культурном сервисе и
туризме» проводится по билетам, охватывающим весь пройденный материал. По
окончании ответа преподаватель вправе задать студенту любые дополнительные и
уточняющие вопросы. На подготовку к ответу по вопросам билета студенту дается 30
минут с момента получения им билета.
Результаты экзамена объявляются студенту после окончания ответа в день сдачи
экзамена.
4) Написание курсовой работы
Курсовая работа должна быть оформлена в соответствии с принятыми в АмГУ
общими требованиями к оформлению работ такого рода. Ознакомиться с ними можно в
библиотеке университета.
На первом этапе работы составляется предварительный план, который
целесообразно обсудить с преподавателем. В процессе написания курсовой работы план
уточняется и приобретает логическую завершенность.
В начале работы необходимо привести план, которого следует придерживаться в
ходе её написания. План должен быть представлен в виде пронумерованного списка
заголовков каждой части (параграфа) работы с указанием страниц, с которых начинается
написание их текста.
Курсовая работа включает:
-
введение,
теоретическую часть (1 глава)
практическую часть (1-2 главы)
заключение
библиографический список.
Во введении указываются цель и задачи работы, обосновывается актуальность
выбранной темы. Цель курсовой работы обычно формулируется в следующем контексте:
« цель курсовой работы заключается в изучении теоретических положений (принципов,
закономерностей, моделей) и установления путей совершенствования управления
предприятием».
Формулирование задачи начинается со слов: изучить, описать, установить, выявить
и т.д. Обычно решению каждой задачи соответствует параграф работы.
В теоретической части анализируются различные точки зрения на
рассматриваемую проблему, встречающиеся в литературе. Изложение теоретической
части должно быть представлено в виде аналитического обзора знаний, в результате
которого следует выбрать теоретические положения, принимаемые за основу дальнейшего
исследования, и обосновать выбранную позицию. Изучить теорию - значит использовать
несколько источников литературы, сопоставить их, определить сходство или различие в
подходах разных авторов.
При написании курсовой работы помимо основной литературы рекомендуется
пользоваться материалами периодической печати (журналы «Эксперт», «Маркетинг»,
«Менеджмент в России и за рубежом», «Директор», «Консультант директора», «Деловой
мир», «Турбизнес», «Туризм: практика: проблемы, перспективы», газеты «Экономика и
жизнь» и др.).
В практической части, анализируется действующее предприятие социальнокультурной сферы (турфирма, гостиница, предприятия питания, развлекательные центры,
музеи и т.д). Практическая часть должна включать описание предприятия, направления
деятельности, выявляются проблемы (исходя из темы курсовой работы) и предлагаются
пути их решения.
В заключении кратко формулируются выводы, подводятся основные итоги работы.
Здесь должно быть дано резюме, которое выносится на обсуждение при защите курсовой
работы. Должно быть констатировано, что поставленные во введении задачи полностью
решены, и отмечена оригинальность подходов автора к их решению.
По тексту курсовой работы должны приводиться ссылки на использованную
литературу с указанием номера источника и страницы, откуда взята цитата или приведена
информация. Список использованной литературы отражает уровень самостоятельной
работы студента. Работа должна быть проиллюстрирована схемами и таблицами, а также
конкретными примерами, раскрывающими формулировки общих положений,
приводимых в работе. Небольшие рисунки и таблицы можно разместить в основном
тексте работы, а большие - вынести в Приложения.
Объём курсовой работы - не более 40 страниц машинописного текста (14 шрифт,
полуторный интервал), в том числе:
план - 1с.;
введение - 2-3 с.;
теоретическая часть - 10-15 с.;
практическая часть - 15-20 с.;
заключение - 1-2 с.;
список использованной литературы (не менее 30 наименований). Работа должна
быть представлена в сброшюрованном виде, на листах формата А 4.
ЗАЩИТА И ОЦЕНКА КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Защита и оценка курсовой работы производится только после прохождения
курсовой работы нормоконтроля.
Курсовая работа проверяется руководителем, при этом большое внимание
уделяется содержательной части работы, логичности изложения, четкости постановки
проблемы и ее анализу, выводам, сделанным по итогам исследования.
Если выполненная работа не отвечает предъявленным требованиям, она не допускается к
защите и возвращается на доработку.
Защита работы происходит с каждым студентом индивидуально. По итогам защиты
работа может быть оценена на «отлично», «хорошо», «удовлетворительно». Защита
курсовой работы должна быть проведена в установленные сроки.
Методические рекомендации по самостоятельной работе студентов:
Самостоятельная работа студентов по дисциплине « Менеджмент в социально-культурном
сервисе и туризме» проводится с целью углубления и расширения теоретических знаний и
практических навыков, формирования самостоятельного мышления , способностей к
саморазвитию, самосовершенствованию. Для достижения указанной цели на основе плана
самостоятельной работы студенты должны решать следующие задачи:
1) изучить рекомендуемую литературу;
2) изучить основные понятия и определения;
3) решать предложенные тестовые задания, конкретные ситуации, ситуационные и
проблемные задачи;
4) выполнить курсовую работу по выбранной тематике.
Самостоятельная работа студенты включает разнообразные формы работы:
-получение консультаций по вопросам изучаемой дисциплины;
-решение тестовых заданий;
-подготовка к деловых и ролевым играм;
-анализ деловых ситуаций, подготовка к представлению результатов анализа;
-подготовка к экзамену;
-написание курсовой работы.
Организация самостоятельной работы включает в себя несколько этапов:
1) Составление плана самостоятельной работы студента по дисциплине
«Менеджмент в СКС и Т»
2) Получение студентами заданий для самостоятельной работы;
3) Посещение консультаций по выполнению заданий и курсовых работ;
4) Отчет о выполнении заданий самостоятельной работы.
4.КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ
4.1 Текущий контроль успеваемости осуществляется в виде индивидуальных и
фронтальных опросов на соответствующих семинарских занятиях вопросы для
подготовки сообщаются студентам на предшествующем занятии или извлекаются
самостоятельно из учебно-методического комплекса дисциплины. Промежуточная
аттестация студентов проводится два раза в семестр в виде контрольной работы (тест из
2--25 вопросов) по пройденному материалу ( варианты тестовых заданий хранятся на
кафедре )
4.2. Итоговый контроль знаний по дисциплине «Социально-культурный сервис и
туризм» осуществляется в виде экзамена. (5 учебный семестр). Подготовка к экзамену
осуществляется согласно темам и примерным вопросам, представленным в рабочей
программе дисциплины. Экзамен проводится согласно расписания экзаменационной
сессии студентов. Накануне экзамена проводится консультация. Экзаменационные
билеты состоят их двух вопросов. Время, отводимое на подготовку к ответу,
регламентируется 30 минутами.
5.ИНТЕРАКТИВНЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ
И
ИННОВАЦИОННЫЕ
МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ
В рамках учебной дисциплины «Менеджмент в СКС и Т» предусматривается
использование в учебном процессе таких активных и интерактивных форм проведения
занятий, как деловые и ситуационно-ролевые игры, разбор конкретных ситуаций в сфере
туризма и сервиса, внеаудиторную работу студентов.