Организационная культура российских бизнес

Актуальные проблемы социальной
организации современного российского
бизнеса
А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров, А.С. Гоголева, П.С. Сорокин
при участии: Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкиной
Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭ
Москва, февраль 2012
План докладов:
1.А.Г. Эфендиев, А.С. Гоголева
Организационная культура российских бизнес-организаций:
нормативно-ролевые требования и трудовое поведение
работника
1.А.В. Ребров
Вклад системы управления человеческими ресурсами в
эффективность российских бизнес организаций
3. А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, П.С. Сорокин (при
участии Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкиной)
Методология эмпирического исследования «Специалисты и
менеджеры в современном российском бизнесе: факторы и
тенденции развития»
«Организационная культура
российских бизнес-организаций:
нормативно-ролевые требования и
трудовое поведение работника»
Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭ
Москва, февраль 2012
Постановка проблемы
Не выявлено влияние организационной культуры на:
– поведение работников (Glisson и James, 2002 )
– деятельность организации (Denison и Mishra, 1995; Sorensen, 2002;
Gordon и DiTomaso, 1992)
Поскольку:
• Организационная культура изучается исключительно как
система ценностей (Hofstede и др., 1990 )
• Эмпирические исследования:
– фрагментарны (Martin и Siehl, 1983; Sathe, 1983; Denison и Mishra,
1995 )
– в основном по качественной методологии (Denison, 1996 )
– в качестве индикаторов организационной культуры используются
оценки экспертов (Denison и Mishra, 1995 ), наличие
декларируемых ценностей и миссии (Plowman, 2001 ), или сила
культуры (Covey 1991 )
• В российской науке доминируют исследования
организационной культуры, имеющие диагностическую
направленность
Организационная культура как
объект исследования
• Организационная культура как нормативно-ролевая
система, а не как декларируемые ценности (Glisson и
James, 2002).
• Наличие в организации субкультур (Gregory, 1983;
Smircich, 1983; Martin и Siehl, 1983; Denison, 1996; Schein,
1996; Harris, 1994; Chatman и др., 1998; Hofstede, 1998;
Thorne, 2000; Kossek, 2003; Mckee, 2004 ).
• Многоуровневый характер влияния организационной
культуры на различные аспекты деятельности
компании (Plowman, 2001).
Модель исследования
• Изучение нормативно-ролевого аспекта
организационной культуры
• Изучение трех субкультур предприятия:
– рядовых работников
– специалистов
– менеджеров
• Организационная культура может быть
– комплексной или акцентированной
– артикулированной или диффузной
Вопросы исследования
• объяснительные гипотезы
– выявить связь между типами организационной
культуры и реальным поведением индивида в
организации
– выявить связь между типами организационной
культуры и экономической эффективности
• описательно-констатирующие гипотезы
– выделить содержание организационных норм в
российских компаниях
– определить возможные субкультуры на каждом
предприятии
Операционализация
организационной культуры как
нормативно-ролевой системы
• ролевые ожидания, которые формируются под
влиянием организационной среды и относятся к
позиции «сотрудника» организации, наемного
работника (типология ролей Welbourne и др., 1998).
• индикатор ролевого стандарта – восприятие того, что
требуется от индивида в организациях
Ролевой стандарт отражает то, что ждет организация
от индивида – что является предпочтительным в
данной конкретной компании.
Анализ проводился на уровне предприятий, а не на
уровне индивидуальных представлений
Методика анализа данных
• На основе результатов факторного анализа
ответов рядовых работников, специалистов и
менеджеров были выделены переменные,
описывающих структуру нормативно-ролевых
требований к сотруднику.
• По выделенным индикаторам были созданы
переменные для каждого предприятия как
доля работников данной компании,
указавших определенное требование как
обязательное.
• Двухэтапный кластерный анализ предприятий
позволил выявить эмпирические типы
субкультур.
Описание типов субкультур (эмпирическая
классификация)
• «комплексная постсоветская организационная культура» требование добросовестной работы, требования
инициативности и высокой квалификации максимальны, но
при этом требования покорности и бесконфликтности
наиболее распространены.
• «акцентированная добросовестно-инициативная
организационная культура» показала максимальное
распространение требований добросовестной работы и
высокой инициативности, которые сочетаются с низкими
требованиями лояльности.
• «акцентированная квалификационно-коллективистская
организационная культура» выделяется тем, что в нем
наибольшее распространение среди остальных получили
относительно высокие требования по квалифицированности и
добросовестности в сочетании с коллективисткими
требованиями (объединения работников для отстаивания
своих прав и т.д.).
• «диффузная организационная культура» демонстрирует
отсутствие приоритетных нормативных требований,
размытость доминирующих стандартов поведения
(приемлемость различных стандартов).
Портрет предприятий по субкультурам
рядовых работников
• «комплексная постсоветская организационная культура»:
– как правило, из финансового сектора и недвижимости, энергетики, химической
промышленности;
– уровень заработных плат у всех категорий персонала достаточно высок.
• «акцентированная добросовестно-инициативная
организационная культура»
– автотранспорт, издательства и полиграфии, а также телекоммуникации и связи;
– чаще используются объективные критерии найма, такие как квалификация и
уровень образования .
• «акцентированная квалификационно-коллективистская
организационная культура»
– относительно много из нефтепереработки, легкой и химической
промышленности;
– больше крупных предприятий, чаще встречается действующий профсоюз,
непропорционально большая доля из них созданы в советское время.
• «диффузная организационная культура»
– доминируют строительство, ремонт;
– как правило, предприятия созданы в эпоху перестройки.
Портрет предприятий по субкультурам
• Рядовые работники и специалисты из
«акцентированной добросовестно-инициативной
организационной культуры» чаще других чувствуют
себя «партнером на предприятии» (Х квадрат =
0,006), и указывают в качестве критериев найма
образование и уровень квалификации, что позволяет
говорить о развитости достиженческих ориентаций в
данной культуре
• Рядовые работники из квалификационноколлективистской культуры чаще отмечали наличие
профсоюза в своей организации, проведение
собраний по инициативе работников. В то же время у
специалистов данный тип культуры связан с
текучестью кадров (β=0,286, р=0,042), что вызвано,
как правило, неудовлетворенностью заработной
платой.
Результаты исследования
Связь типа организационной культуры и показателей
удовлетворенности и намеренья уйти.
–
–
комплексный тип организационной культуры - высокие показатели удовлетворенности
различными аспектами работы
диффузный тип организационной культуры - наиболее низкие показатели
удовлетворенности по всем представленным аспектам работы, и наибольшая доля
желающих покинуть компанию.
Кластер №1
«комплексная
постсоветская
организационная
культура»
Кластер №2
«акцентированная
добросовестноинициативная
организационная
культура»
Кластер №3
«акцентированная
квалификационноколлективистская
организационная
культура»
Кластер №4
«диффузная
организационная
культура»
Средня
я по
выборке
Рядовые
работники
71%
73%
67%
54%
66%
Специалисты
85%
77%
84%
71%
78%
Рядовые
работники
63%
43%
48%
36%
47%
Специалисты
69%
69%
74%
60%
67%
Рядовые
работники
16%
17%
18%
29%
20%
Специалисты
8%
14%
17%
27%
17%
ответ «важно и устраивает»
(χ2=0,001)
Удовлетворенность
интересной работой
Удовлетворенность
возможностью
проявить
самостоятельность,
инициативу
Есть желание
покинуть
организацию
Результаты исследования
Связь типа организационной культуры и личностных оценок
ситуаций рядовыми работниками:
o
o
Комплексная организационная культура - жесткость оценок, в данной
организационной культуре они наиболее неприемлемы.
в диффузной организационной культуре - наибольшая приемлемость и
согласие с такими ситуациями.
«Как Вы расценили бы каждую из
перечисленных ситуаций, если бы они
случились у Вас на работе: как
абсолютно недопустимую, как
нежелательную или как не
представляющую собой ничего
особенного?» (χ2=0,001)
Кластер №1
«комплексная
постсоветская
организационная
культура»
Кластер №2
«акцентированная
добросовестноинициативная
организационная
культура»
Кластер №3
«акцентированная
квалификационно
-коллективистская
организационная
культура»
Кластер №4
«диффузная
организационная
культура»
Средня
я по
выборке
На ответственную
должность
назначают не самого
квалифицированного
работника, а того,
который близок к
одному из
руководителей,
имеет связи.
Рядовые
работники
70%
60%
58%
39%
56%
Люди молчат, когда
начальство
игнорирует их
интересы, ущемляет
права.
Рядовые
работники
65%
53%
60%
44%
55%
Результаты исследования:
требования и поведение
Связь типа организационной культуры и
поведение рядового работника.
«Занимаетесь ли
Вы
самообразованием:
чтением
профессиональной
литературы,
изучением
специализированны
х дистанционных
курсов и т.п.?»
(χ2=0,01)
Кластер №1
«комплексная
постсоветская
организационная
культура»
Кластер №2
«акцентированная
добросовестноинициативная
организационная
культура»
Кластер №3
«акцентированная
квалификационноколлективистская
организационная
культура»
Кластер №4
«диффузная
организационная
культура»
Средняя
по
выборке
да
45,30%
38,10%
47,80%
33,90%
41,80%
нет
43,20%
50,60%
45,00%
56,50%
48,70%
Результаты исследования:
нормативно-ролевые требования и поведение
• Рядовые работники и специалисты из «акцентированной
добросовестно-инициативной организационной культуры»
значимо реже, чем другие, отмечали, что «работают не в
полную силу» (11% при средней 16%, χ=0,001). В то же
время, рядовые работники и специалисты
«квалификационно-коллективистской культуры» чаще
отмечают, что «работают не в полную силу» (21% при
средней 16% χ=0,001)
• У рядовых работников наблюдается более высокий
уровень соблюдения предъявляемых их нормативноролевых требований. У специалистов наблюдается
меньшая согласованность с требованиями
организационной культуры, что свидетельствует о
большей автономности личности специалиста от
культуры, это может объясняться более высоким
образованием, характером работы и пр.
Результаты исследования: ведущая роль
субкультуры менеджеров
Элементы культуры руководителей
Требования к
сотрудникам
Работать, что
называется, в полную
силу, не халтурить.
Проявлять инициативу в
плане организации
труда, качества работы.
Стремиться к
профессиональному
развитию (повышать
квалификацию,
участвовать в различных
формах учебы).
Работать, что называется, в
полную силу, не халтурить.
рядовые
работники
специалисты
0,343***
0,231**
Проявлять инициативу в
плане организации труда,
качества работы.
Стремиться к
профессиональному
развитию (повышать
квалификацию,
участвовать в различных
формах учебы).
рядовые
работники
специалисты
рядовые
работники
специалисты
0,327***
0,394***
0,087
0,226**
Результаты исследования:
ведущая роль субкультуры менеджеров
Стандартизированный
бета-коэффициент
Модель 1
ROA
-0,114
Модель 2
ROS
Кластер №2 «акцентированная добросовестно-инициативная оргкультура»
0,245
-
Кластер №3 по рядовым работникам «акцентированная квалификационноколлективистская оргкультура»
Кластер №4 по рядовым работникам«диффузная оргкультура»
-0,061
Предикторы
Кластер №1 по рядовым работникам «комплексная постсоветская оргкультура»
Кластер №1 по специалистам по специалистам «комплексная постсоветская
оргкультура»
Кластер №2 по специалистам «акцентированная добросовестно-инициативная
оргкультура»
Кластер №3 по специалистам «акцентированная квалификационноколлективистская оргкультура»
Кластер №4 по специалистам «диффузная оргкультура»
Кластер №1 по руководителям «комплексная постсоветская оргкультура»
Кластер №2 по руководителям «акцентированная добросовестная оргкультура»
Кластер №3 по руководителям «акцентированная добросовестная и оргкультура
с требованием высокой квалификации»
Кластер №4 по руководителям «акцентированная добросовестная и
инициативная оргкультура»
Кластер №5 по руководителям «диффузная оргкультура»
Размер компании
Собственность: первое лицо
Собственность: топ-менеджеры
R2 по модели
-
-0,187
-0,132
0,610**
0,184
0,252
0,409**
0,050
0,076
0,065
0,051
-0,123
-0,449**
0,220
0,182
-0,244
0,42*
0,27*
Общие выводы
• Комплексные организационные культуры
рядовых сотрудников показали связь с
«духовными» аспектами трудовой
деятельности (удовлетворенность, желание
покинуть компанию, личностные оценки)
• На экономическую эффективность
оказывают большее влияние требования
руководителей
Вклад системы управления
человеческими ресурсами в
эффективность российских
бизнес организаций
Благодарности:
Е.Б.Галицкий, О.И.Зеленова, В.В.Коссов, В.В.Кускова
Москва, 2012
Предшествующие
исследования
Becker, Huselid,
1995, 1998
• Доказано положительное влияние
«высокорезультативных» УЧР практик, но не доказана
роль согласованности УЧР со стратегией компании
Patterson, West
at all, 1997
• Удовлетворенность работой, организационная
культура и УЧР практики (развитие квалификации и
моделирование работы) повышают
производительность труда и прибыль
Guest, Michie
at all, 2000
• Использование прогрессивных систем УЧР и
позитивный психологический контракт повышают
экономическую эффективность компании
Эфендиев,
Ребров, 2011
• Доказано положительное влияние деятельности служб
УЧР на экономическую эффективность
• Эффективны достаточные кластеры, отражающие
ресурсный подход
Центральные вопросы
исследования
1. Какие функции УЧР обеспечивают
экономическую эффективность
организации в современной
российской бизнес среде?
2. Какова логика влияния УЧР на
эффективность бизнеса? На что
система УЧР оказывает прямой, а на
что косвенное влияние?
Теоретическая модель
Деятельность службы УЧР
Реальные практики УЧР
Промежуточные результаты:
производительность труда и текучесть
Экономическая эффективность:
возврат на капитал
Служба УЧР и реальные УЧР
практики
Деятельность
службы УЧР
Взаимодействия
Регламенты
Реальные УЧР
практики
Реальные УЧР практики
• Наем по квалификации
• Переработки
• Премии более 25%
• Индивидуальные надбавки
• Зарплаты на уровне рынка
• Наставничество
• Обучение
• Карьера по заслугам
• Аттестация
Парадигмы отношения к
работнику
Винтик
• Политика кадрового
администрирования
Ресурс
• Ресурсная политика: только
вложения, приносящие отдачу
Партнер
• Комплексная личностноориентированная политика
Службы УЧР и реальные
практики УЧР
1. Непосредственное выполнение
соответствующих функций в УЧР подразделении
оказывает влияние только на практики
мотивации и обучения; при этом влияние носит
дифференцированный характер
2. Реальные УЧР практики чаще всего
определяются налаженностью взаимодействия
между УЧР и линейным менеджментом и
регламентами
3. Служба УЧР вовсе не влияет на функции
карьеры и соц.обеспечения
Реальные практики УЧР:
факторный анализ
Зарплата
Развитие
работника
В практиках УЧР для рабочих и специалистов инвестиции в
достойную заработную плату обычно противопоставляются
вложениям в развитие работников (оценка, обучение)
Наем по
квалификации
Интенсивное
стимулирование
Переработки
Ресурсная стратегия
Текучесть кадров
Низкая
На текучесть влияют только УЧР
практики по рабочим
Высокая
Производительность труда
Менеджеры
• Зарплаты на уровне рынка
• Существенные переработки
• Самостоятельная адаптация в должности
Специалисты
• Зарплаты на уровне рынка
• Отсутствие инвестиций в оценку и
обучение
Рабочие
• Наем по квалификации
• Интенсивное материальное
стимулирование
Контрольные переменные:
размер компании и структура собственности
Возврат на капитал (ROA)
Реальные практики УЧР
Текучесть
кадров
Размер
компании
Производительность
труда
ROA
Структура
собственности
Выводы по модели
1. В целом реальные практики УЧР
опосредованно (через текучесть и
производительность) влияют на
экономическую эффективность компаний
2. Экономически целесообразен только
ограниченный перечень ресурсноориентированных УЧР практик (наем по
квалификации, материальное
стимулирование, высокая интенсивность)
3. Практики, ориентированные на развитие
работников нейтральны или снижают
экономическую эффективность
Как распространяются практики
развития работников?
Наемные
менеджеры
(холдинги и
группы)
Крупные
компании
Обучение*
Наставничество
Аттестация*
Карьера
Итоговые выводы
• Экономическую эффективность
демонстрируют ресурсно-ориентированные
практики УЧР
– Кадровое администрирование или отношение к
работнику, как в винтику, наносит экономический
вред фирме
• Комплексные личностно-ориентированные
УЧР практики распространяются в
современной России скорее под
институциональным давлением: бизнесобразование, деловые ассоциации,
бенчмаркинг, публичность, КСО и т.д.
Методологические и методические
основы эмпирического
исследования
«Специалисты и менеджеры в
современном российском бизнесе:
факторы и тенденции развития»
Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭ
Москва, февраль 2012
В 2011 году была проведена разработка и
апробация методологии и инструментария
эмпирического исследования «Специалисты и
менеджеры в современном российском
бизнесе: факторы и тенденции развития».
Мы сконцентрировали внимание на проблемах,
имеющих
центральное
значение
для
понимания
воздействия
социальногуманитарных
факторов
на
развитие
российского бизнеса.
Постановка проблем и исследовательских
вопросов (1)
1. Распространенность в российском бизнесе кланово-аскриптивных моделей
трудоустройства и карьеры. С особой остротой это проявляется в
высокопрестижных (высокооплачиваемых) отраслях, при назначении на
высокопрестижные (высокооплачиваемые) должности. Необходимо углубить
представления о социальных механизмах карьерного продвижения: как
взаимодействуют и соотносятся различные факторы, критерии
(профессионализм, инициативность, «блат» и т.д.) в ходе карьерного
продвижения, на различных ступенях карьеры?
2. Недооценка квалификации как меритократически-достиженческого фактора.
Явно недостаточны показатели повышения квалификации, в том числе,
обучения (переобучения) осуществляемых на рабочем месте в совреме.
Возникает проблема: насколько квалификация, профессиональные знания
являются объектом внутрифирменного управления? Какие социальные
факторы, барьеры способствуют / препятствуют аккумуляции текущего
позитивного опыта компании, передаче знаний внутри компании?
3. Широкое распространение моделей авторитарного управления бизнесом,
слабое вовлечения сотрудников в разработку и обсуждение бизнес-решений.
Высокий уровень покорности сотрудников, их терпимости, в том числе, к
нарушениям руководителями правовых и нравственных норм поведения.
Постановка проблем и
исследовательских вопросов (2)
Выявлены серьезные различия социального устройства фирмы,
моделей карьерного развития сотрудников, повышения квалификации,
вовлечения работников в управление в зависимости от следующих
признаков компании:
• Москва – регионы;
• высокооплачиваемая компания (высокопрестижная) –
малооплачиваемая компания (малопрестижная);
• иностранная собственность - отечественная собственность.
Подготовленное исследование ориентировано не на описательные, но
на объяснительные задачи. Основная цель состоит в том, чтобы
выявить влияние конкретных факторов на социально-экономическое
состояние предприятий: деятельность системы УЧР, экономическую
эффективность и др.
Цели исследования определили характер выборки.
Выборка (1)
Типы
предприятий
1) Российские
2) Российские
высокооплачив низкооплачива
аемые
емые
3) Зарубежные 4) Зарубежные
высокоплачива низкооплачива
емые
емые
В Москве
Кол-во
предприятий
каждого типа
Не менее 2
Не менее 2
Не менее 2
Не менее 2
Не менее 2
Не менее 2
Не менее 2
В регионах
Кол-во
предприятий
каждого типа
Не менее 2
Гнездовой характер выборки позволяет проводить
статистически обоснованное сравнение между
предприятиями различных типов
Выборка (2)
На
основании
результатов
теоретических
и
эмпирических исследований было принято решение
фокусироваться на ключевых категориях сотрудников
российских предприятий: специалистах и руководителях.
• Выборка для анкетного опроса: 640 специалистов и
руководителей
нижнего
и
среднего
звена,
представляющие не менее 16 предприятий.
• Выборка для заполнения «карт предприятий»: 1-3
руководителя высшего звена с каждого из предприятий.
• Выборка для глубинного интервью: 24 руководителя
высшего и среднего звена (по 3 человека с предприятия
каждого типа).
Основные проблемные блоки исследования:
1. Карьера специалистов и менеджеров
российских бизнес-организаций.
2. Участие специалистов и менеджеров в
принятии бизнес-решений.
3. Социальные факторы профессионального
развития и обучения в компании.
Ключевые элементы опреационализации
1. Карьера специалистов и менеджеров российских
бизнес-организаций:
При разработке данного раздела исследования мы учитывали не только результаты
собственных исследований, но также мировой опыт теоретического и эмпирического
изучения карьеры (Gunz, Bird, Lips-Wiersma, Hall, Arthur, Collin, Brousseau, Mayrhofer и др.).
Особое внимание было уделено концептуализации карьерной проблематики в
контексте т.н. grand social theories и, в первую очередь, теории П. Бурдье (P. Bourdieu).
Основные элементы операционализации:
1) система базовых факторов, способствующих карьерному росту в российских бизнесорганизациях (на уровне индивидуальных характеристик сотрудников):
профессионализм; инновационность-инициативность; исполнительность; связи;
личная преданность руководителю.
2) «Карьерная культура организации»: социально-культурный «фильтр» карьерного роста в
организации, регулирующий основные социальные принципы и механизмы в области
служебного продвижения. «Карьерная культура организации» включает в себя три
основных элемента:
–
«Карьерные представления в организации»
–
«Карьерная практика в организации»
–
«Карьерная политика в организации»
3) «Карьерная культура личности»: единство индивидуальных социально-культурных
диспозиций в сфере карьерного продвижения и реальной практики индивидуального
поведения в данной области.
2. Участие специалистов и менеджеров в принятии
бизнес-решений
При разработке данного раздела исследования учитывался мировой
опыт теоретических и эмпирических исследований: Mintzberg,
Loveridge, Wexley, Yuki, Blake, Mouton, Likert, Weber, Hsee.
1) Типы (уровни) бизнес-решений:
•
стратегический;
•
операционно-тактический;
•
индивидуальный.
2) Критерии доступа к участию в принятии бизнес-решений на этих трех уровнях:
•
компетентность;
•
правообладание (в рамках должности);
•
связи (в том числе, основанные на покорности руководителю);
•
авторитет;
•
инициативность – инновационность.
3) Практики участия в принятии бизнес-решений:
•
в рамках разработки проекта решения;
•
обсуждения подготовленного проекта;
•
информирования о принятии решений.
3. Социальные факторы профессионального развития
и обучения в компании
В ходе разработки данного проблемного блока, мы опирались на мировой опыт
теоретических и эмпирический опыт исследований: Davenport, Prusak, Nonaka,
Takeuchi, Wang, Yaby, Rossion, Wilson, Tessier.
1) Знаниевые процессы в организации :
•
обучение;
•
Обмен знаниями;
•
Научение;
•
Накопление знаний
2) Социальные движущие силы и мотивация субъектов знаниевых процессов:
•
Интерес реципиента;
•
Интерес донора;
•
Интерес компании.
3) Социальные барьеры реализации знаниевых процессов :
•
На индивидуальном уровне: отсутствие материального и социального интереса в
повышении квалификации, отсутствие материального и социального интереса в
передаче знаний наставником, опытным работником.
•
На организационно-коллективном уровне: недостаточный уровень
заинтересованности компании в высокой квалификации сотрудников (в виду
отсутствия конкуренции на рынке и т.д.). Следствие: отсутствие управления
знаниями в организации, в т.ч. отсутствие регулярной деятельности по обучению
персонала, накоплению знаний, стимулированию этих процессов, контролю за ними.
Инструментарий всех разделов содержит следующий
набор основных индикаторов:
• общие ориентации – суждения, представления
респондента (по поводу карьеры, методов принятия
эффективных бизнес-решений и т.д.);
• установки (например, как следует делать карьеру? и т.д.);
• реальные действия респондента (реальная социальная
практика респондента, например, участвовал ли он в
разработке бизнес-решений? и т.д.).
Фактически разработанная методика сходна с методикой
кейс-стади: количественные методы сочетаются с
качественными методами, с анализом документов и
статистической отчетности. Все данные агрегируются по
отдельным предприятиям (кейсам).
В ходе подготовки данного исследования были
осуществлены следующие мероприятия:
1.
2.
3.
4.
5.
Обсуждение на специальных семинарах ЦИСОФ исследовательских
вопросов, гипотез, и проблем операционализации ключевых
понятий основных разделов исследования.
Проведение предварительного поискового исследования с
использованием глубинных интервью, анкетирования работников,
интервью топ-менеджеров (экспертов) (всего опрошено и
проинтервьюировано 20 человек), а также анализа документов в
одной из российских компаний (июнь – июль 2011г.).
Подготовка инструментария исследования (август-сентябрь 2011г.).
Пилотаж инструментария (охвачено 40 респондентов) (октябрьноябрь 2011г.).
Подготовка
окончательного
варианта
инструментария,
определение выборки исследования (декабрь 2011г.).
Спасибо за внимание
Вопросы?
efendiev@hse.ru