в.в. журавлев основы стратегического менеджмента
реклама
В.В. ЖУРАВЛЕВ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Челябинск 2012 УДК 651.01(075.8) ББК У.а7 Журавлев В.В. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / Ж911 В.В. Журавлев. – Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. – 160 с. ISBN 978-5-91394-049-0 Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся на управленческих и экономических специальностях. Пособие содержит материал, объединяющий основные положения теории и практики процесса проектирования стратегии организации, и конкретные задания, предлагаемые студентам для решения в аудитории или для самостоятельной работы. Рецензенты: Сонина А.В. – к.э.н., доцент, доцент кафедры «Экономика и менеджмент сервиса» Южно-Уральского государственного университета; Фатеев В.Н. – к.п.н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент сервиса» Южно-Уральского государственного университета УДК 651.01(075.8) ББК У.а7 ISBN 978-5-91394-049-0 © Журавлев В.В., 2012 © НОУВПО РБИУ, 2012 Содержание Введение ...................................................................................................... 4 Сущность стратегического управления ..................................................... 6 Стратегический анализ .............................................................................. 15 Постановка целей стратегического управления ..................................... 22 Управленческие стратегии ........................................................................ 30 Основные модели стратегического выбора ............................................ 44 Выбор стратегии в рамках подхода «стратегия голубого океана» .................................................................... 49 Этапно-пошаговый подход к выбору стратегии организации ................ 63 Прогнозирование и планирование в стратегическом менеджменте ................................................................ 68 Управленческий контроль ......................................................................... 89 Маркетинговая стратегия .......................................................................... 96 Финансовая стратегия ............................................................................. 101 Инновационная стратегия ....................................................................... 105 Производственная стратегия .................................................................. 111 Социальная стратегия ............................................................................. 115 Стратегия организационных изменений ................................................ 120 Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии ......................................................... 128 Контрольные задания .............................................................................. 138 Вопросы для самопроверки .................................................................... 157 Библиографический список..................................................................... 159 3 Введение Дисциплина «Стратегический менеджмент» – это один из важных курсов по менеджменту, входящих в программу подготовки специалистов высшей квалификации. Данный курс связан со многими технологическими, экономическими, управленческими и другими дисциплинами, поскольку вопросы разработки и реализации стратегии развития предприятия носят комплексный характер. Стратегия – это прогноз, программа действий, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой отрасли деятельности. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. Именно поэтому основная цель учебной дисциплины «Стратегический менеджмент» – вооружить студента знаниями, умениями, навыками искусства и науки стратегического управления, ознакомить с основными принципами и методами разработки конкурентоспособных стратегических решений, анализа конкурентных преимуществ предприятия. В процессе изучения курса формируются соответствующие навыки стратегического мышления, способствующие учету специфики конкретного управляемого объекта. Конечно, в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления организацией на практике все еще находится в стадии становления, поэтому для него характерны определенные признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной сфере. Достаточно трудно бывает разобраться в различных подходах, методах, инструментах стратегического планирования и управления. В данном учебном пособии представлены основные проблемы стратегического менеджмента, механизмы реализации методов управления. Вниманию читателей предложены два подхода к стратегическому управлению – структурный и реконструкционистский, позволяющие до4 вольно успешно планировать и развивать деятельность предприятия, учитывая его ключевые компетенции и перспективы рынка. Стратегический менеджмент – одна из самых интересных областей науки, профессиональной деятельности, весьма полезных для владельцев и руководителей организаций разнообразных форм собственности. Стратегический менеджмент в большей степени все-таки является искусством предвидения, чем наукой, в нем нет строгих рецептов поведения, но знание этой области науки управления поможет проявиться способностям, таланту умелого руководителя – стратега, политика, новатора. 5 Сущность стратегического управления Стратегическое управление является очень интересным и занимательным видом человеческой деятельности. Стратегическое мышление позволяло в прошлом и помогает в настоящем многим организациям, конкретным личностям добиваться серьезных успехов, опережать конкурентов за счет умения мыслить перспективно и нестандартно, реализуя решения долгосрочного характера, на которые не решаются оппоненты. Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы по управлению ее бизнесом, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегическое управление» был введен в оборот в конце 1960-х годов, чтобы подчеркнуть различия между руководством фирмой и руководством текущей деятельностью предприятий, подразделений, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Обратимся к истории стратегического управления, которое как полноценное научное понятие складывается во второй половине ХХ века и связано с экономическими и политическими процессами, происходящими в обществе. В принципе, о стратегическом управлении известно еще с Древних времен (Китай, Рим), но в то время стратегии больше связывали с военным делом, а не экономикой. Одним из первых классических трудов по стратегическому управлению, пожалуй, является трактат великого полководца Древнего Китая Сунь У (IV в. до н.э.). Приведем некоторые из его афоризмов: «уклончивостью одолевай действия противника»; «если ты силен, кажись слабым, а если слаб, кажись сильным»; «одержав победу, держись так, словно ее не было». Как самостоятельное направление экономической науки стратегическое управление начинает постепенно формироваться с начала ХХ века. 6 В 1911 году выходит книга Х. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», где впервые указаны принципы стратегического менеджмента: приоритет долгосрочных интересов фирмы над немедленной выгодой; вовлечение в процесс разработки стратегии менеджеров среднего звена и ключевых специалистов; составление банка инноваций, идей стратегического характера. Конечно, исследования Эмерсона не раскрывали ни сущности, ни системного характера стратегического управления, зато они предоставили последующим представителям теории и практики менеджмента пищу для размышлений. По существу, первый этап научной истории развития стратегического управления начинается в 50-х годах ХХ века. В это время стратегическое управление связывается с долгосрочным прогнозированием и планированием (10–20 лет), практика которого была тщательно отработана в экономике СССР. Суть подобного управления заключалась в умении прогнозировать и переносить тенденции развития организации на будущее. Эффект достигался обычно на стадии стабильности или в период экономического подъема, причем при наличии уже накопленных ресурсов или при аккумулировании ресурсов для возможного «рывка» в будущее. Второй этап начинается в 60-е годы, когда окружающая среда становится недостаточно стабильной, возрастает конкуренция. Это привело к тому, что долгосрочное планирование стало целевым, то есть ресурсы предприятия рассматривались как средство достижения не неких общих целей роста, объемов, валовых показателей бизнеса, а конкретных, точных целей развития организации. С этого времени и появляется понятие «стратегическое планирование». На данном этапе выходят в свет труды А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа, которых принято считать «отцами» стратегического планирования. В книге Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» представлено подробное описание, как развивать долгосрочное планирование в частном бизнесе. И. Ансоффу удалось разработать схему процедуры стратегического планирования в крупных компаниях. 7 В 70-х гг. стали планировать стратегический переход с одного бизнеса на другой, развивается диверсификация бизнеса и дивизионные структуры управления корпорациями, что положило начало третьему этапу развития теории стратегического менеджмента. В 1980 году американец Майкл Портер выпускает работу под названием «Конкурентные стратегии», которая подтолкнула дальнейшие разработки в сфере определения и выбора стратегий развития бизнеса в условиях обострения конкурентной борьбы. Получают распространение новые, нетрадиционные подходы к определению стратегий и процедуре стратегического планирования, временные рамки которого сокращаются до пяти лет. В начале 90-х гг. начинается следующий этап стратегического управления, связанный с именем Генри Минцберга, предложившего отказаться от традиционных методов стратегического менеджмента из-за высокой стратегической изменчивости рынка и его технологичности. Он указал на наиболее современные стратегические направления действий: дифференциация и диверсификация; ценовая стратегия, поддержание цен на низком уровне за счет снижения издержек, синергии, за счет высокой технологичности; фокусирование – концентрация внимания фирмы только на интересах целевых потребителей. На этом развитие теории стратегического управления не только не заканчивается, а наоборот, появляется все больше и больше новых исследований, необычных взглядов на процесс и процедурные моменты выбора стратегий развития организации. В этой связи обращаем ваше внимание на таких зарубежных и отечественных авторов, как Г. Хамел, М. Трейси, Д. Мур, И. Гурков, А. Петров и др. Цель стратегического управления фирмой – обеспечить ей прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует фирме стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся внешней среды и, в конечном итоге, – выживаемость. 8 Основными принципами стратегического управления являются: ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность; определение приоритетов фирмы как основы самостоятельных стратегий; предположение о единстве окружающей среды и фирмы; отсутствие рутинных процедур. Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений. Она сводилась к организации выполнения стратегических планов, которые спускались высшим руководством на низовые уровни. Однако опыт фирм Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления планов информации, в преобладании традиционных способов мышления и работы, в неумении управлять творчеством персонала и моделировать отдаленное будущее, в отсутствии надежных методов реализации стратегий на практике. Поэтому до настоящего времени стратегическое управление на основе предвидения изменений во многом остается лишь своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Ни одна самая совершенная стратегия не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной хозяйственной жизни, стремительные изменения в которой потребовали иных подходов, в результате чего появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она была нацелена на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть: определение общеорганизационного перспективного набора самостоятельных стратегических подразделений (СХП) и характера взаимодействия между ними; выбор направлений использования перспективных технологий и нововведений; 9 поиск методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и неожиданного изменения ситуации. Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Внешние факторы, формирующие ее, могут быть: естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты). Внутренние факторы также бывают: естественными (массовые заболевания персонала), технологическими (поломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социальными (забастовки). Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств: во-первых, экономическим положением организации (чем крупнее фирма, тем стабильнее ее положение); во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью организационной структуры (фирмы, быстро приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации), в-третьих, компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива. Решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость. Внутренняя гибкость достигается маневром инвестиций, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами. Высшей ее формой считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и без потерь ее продать. Под внешней гибкостью понимается независимость фирмы в целом ни от одной СХП. Она обеспечивается созданием нескольких зон одного профиля в разных регионах и зон различного профиля в одном. 10 Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов. Она достигается за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинирования прибыльных, но рисковых, с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом, или находящегося на разных его стадиях. Стратегические задачи ставятся и решаются в том случае, когда изменения полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно. Управление решением стратегических задач осуществляется с помощью специальной группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая располагает необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их причины, информируют о ситуации высшее руководство, согласовывают с ним необходимые действия. Итак, кратко представив историю развития стратегического управления, его основные формы, мы можем перейти к раскрытию основных понятий темы. Единого определения стратегического управления не существует. Его можно рассматривать, как считает И.Б. Гурков, с двух позиций. Стратегическое управление – поиск, идентификация, реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Это подход с позиции макроэкономики. Стратегическое управление – разработка и реализация действий, которые должны привести к повышению уровня результативности фирмы по сравнению с уровнем конкурентов. Данный подход представлен с позиции микроэкономики. Стратегическое управление – это управление долгосрочное, перспективное, на уровне высшего руководства предприятия. Стратегическое планирование – это долгосрочное перспективное планирование, сроком от 5 лет и выше, являющееся основным курсом действий, обеспечивающим реализацию приоритетных целей развития 11 предприятия. Это разработка долгосрочных планов развития фирмы, системы детальных расчетов на срок до 5 лет, в абсолютно стабильных условиях – до 15 лет. Стратегическое планирование – это составная часть стратегического управления, это процесс распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр, времени и ответственности лиц, реализующих стратегию. Стратегическое управление в ХХ веке возникло в СССР. Вспомните знаменитые пятилетние планы развития народного хозяйства. В условиях плановой социалистической экономики они имели огромное значение. Именно благодаря стратегическому планированию и управлению, а также политической системе СССР добился огромных успехов в развитии экономики и области социальной политики. Успехи послевоенного восстановления страны заставили зарубежные страны с уважением относиться к стратегическому управлению как в масштабах государства (Япония, Корея, Китай, Франция), так и в масштабах корпораций, компаний и фирм. При этом, еще раз напоминаем, что стратегическое управление сначала связывалось с долгосрочным планированием. На основании трудов И. Ансоффа, Г. Стейнера, А. Петрова, И. Гуркова выделим контуры стратегического планирования. 1. Процесс стратегического планирования – это три последовательных этапа: анализ, целеполагание, выбор стратегии. 2. Стратегия предприятия строится по иерархическому принципу, т.е. все структурные подразделения имеют свои стратегии развития, которые скоординированы между собой и входят в базовую стратегию организации. 3. Стратегическое планирование – непрерывный процесс, который не заканчивается разработкой плана, он может быть скорректирован и даже переформулирован полностью. Выделяют: стратегические долгосрочные планы – 3–15 лет; среднесрочные – 1–3 года; краткосрочные – до 1 года. Управленческая стратегия – общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов. 12 Стратегия – это серьезный, объемный прогноз, неограниченный жестко временем, дающий представления о путях преобразования фирмы в новое состояние. Существуют разные понимания стратегии: от того, что стратегия – это четкий план и до того, что стратегия – это просто идея, идеал, некая интуитивная линия поведения. Г. Минцберг в книге «Школы стратегий» предлагает различные трактовки стратегии. Выделим некоторые из них: стратегия – план и система последовательных действий; стратегия – позиция, место фирмы, которое она занимает во внешней среде, на рынке относительно возможных конкурентов, позиция, обеспечивающая организации конкурентное преимущество над остальными; стратегия – принцип поведения, определенный имидж, единое направление действий компании; стратегия – ловкий прием, некая хитрость, при помощи которой отвлекают внимание конкурентов от истинных намерений фирмы; стратегия – перспектива, когда фирма ставит перед собой глобальную отдаленную цель, достижение которой в будущем явно отвечает потребностям рынка и позволяет в итоге сформировать превосходный имидж компании. Стратегия дополняется и конкретизуется тактикой, которая детализирует ее на среднем и низовом уровнях управления. Поэтому стратегия, по существу, состоит из двух взаимодополняющих сторон: прямая стратегия и косвенная стратегия. Прямая стратегия – это генеральная, прогнозная линия действий, а косвенная – дополнительная, корректирующая, уточняющая основные направления и мероприятия прямой стратегии. Как правило, предприятие имеет несколько стратегий: генеральная (корпоративная) – отражает глобальную цель предприятия; специальные, например, стратегия диверсификации; функциональные – отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала). 13 Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий хозяйствования. В условиях высокой конкуренции, кризисных явлений в экономике стратегии могут разрабатывать на срок от одного года и до пяти лет. Стратегический менеджмент – система целенаправленных действий высшего руководства предприятия по выбору и разработке долгосрочных, перспективных действий, мероприятий, стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности организации. Специфика и особенности стратегического управления: стратегическое управление чаще всего не бывает волеизъявлением фирмы и ее руководства, стратегии всегда зависимы от внешней среды, и любая из них это вынужденная последовательность действий; стратегия во многом зависит от интуиции, творчества и опыта высших руководителей, действия которых должны подкрепляться обязательным привлечением специалистов фирмы; оптимальную стратегию чаще всего вырабатывают руководители, которые мыслят не только широко, но и очень рационально и прагматично; на стратегическое управление, как и на серьезный маркетинг, необходимо тратить очень большие деньги и иные ресурсы; необходимо развитие стратегического мышления среди персонала фирмы, а для этого желательно использовать предпринимательский подход в управлении; при определении политики стратегического менеджмента нужно четко определить, в чьих интересах разрабатывается стратегия (в интересах потребителей, с учетом интересов государства, конкурентов, экологии и работников компании). Завершая вопрос, посвященный сущности, истории, основным понятиям стратегического управления, обратимся к системе стратегического менеджмента. Для того чтобы процесс выбора стратегии оказался успешным, необходимо подходить к нему системно, комплексно, выделяя четкие этапы системы стратегического управления. Назовем компоненты системы стратегического управления. 14 1. Стратегическое подразделение организации. Оно должно находиться на высшем уровне менеджмента фирмы и решать вопросы, связанные с перспективным, инновационным развитием предприятия. 2. Стратегический анализ. Предполагает использование комплекса методов и моделей анализа внешней и внутренней сред организации. 3. Постановка целей организации, осуществляемая на основе данных стратегического анализа. Необходимо сформулировать систему стратегических целей предприятия (видение, миссия, специальные цели, функциональные цели). 4. Формулирование базовой стратегии организации и выбор стратегических альтернатив. 5. Определение функциональных стратегий организации (стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, производственная стратегия, социальная стратегия и др.). 6. Разработка стратегического плана. Стратегический анализ Одним из важных компонентов стратегического управления является стратегический анализ, заключающийся в исследовании внешней и внутренней сред организации. Методы анализа, применяемые в стратегическом менеджменте, не являются чем-то исключительным. Они используются рядом других дисциплин, и поэтому, возможно, некоторые из них вам уже известны, по крайней мере, что-нибудь о данных методах вы все-таки слышали. Методы стратегического анализа комплексно представлены в трудах А.И. Петрова и О.С. Виханского, к которым, уважаемые читатели, вы можете обратиться, если желаете глубже овладеть умениями и навыками диагностики конкурентной среды предприятия. В нашем пособии мы остановимся на самых традиционных методах, таких как STEP-анализ, SWOT-анализ, отраслевой анализ, анализ конкурентоспособности организации методом сравнительной оценки по конкурентным преимуществам. В качестве примера воспользуемся материалами исследования конкурентной позиции известной челябинской фирмы «Союз-Игрушка», 15 которые были получены в процессе стратегического анализа, проведенного в 2005 году. ООО «Союз-Игрушка» – одна из крупнейших региональных оптовых организаций, реализующих товары для детей. Компания была основана в 1996 году в г. Челябинске. Головной офис компании находится в г. Челябинске по адресу ул. Артиллерийская, 124. В целом (на момент проведения стратегического анализа) персонал компании насчитывал около 120 сотрудников. Офис продаж ООО «Союз-Игрушка» состоит из офисных помещений и торгового зала, площадью более 3000 кв. м. Организация офиса представлена несколькими взаимосвязанными отделами: отделом розничных продаж, который занимается обслуживанием розничных специализированных магазинов, частных предпринимателей и сетевых магазинов (в составе 11 человек); отделом оптовых продаж, который работает исключительно с оптовыми и мелкооптовыми организациями (5 человек); отделом поставок, который занимается поиском поставщиков, размещением заказов, обеспечением бесперебойных поставок товара и др. (6 человек); финансовым отделом (10 человек). Обслуживание торгового зала осуществляется такими работниками, как: грузчики (около 30 человек); операторы кассовых боксов (5 человек); менеджеры торгового зала (15 человек); маркировщики (8 человек); упаковщики (12 человек); склад брака (11 человек). Стратегический анализ, как правило, начинают с исследования внешней среды организации, которая подразделяется на макросреду – отдаленное окружение предприятия, и микросреду – ближайшее окружение организации, оказывающее на нее непосредственное влияние. 16 При анализе макросреды организации рассматривают такие факторы, как экономический, политический, правовой, социальный, технологический. Экономический фактор включает в себя, например, уровень инфляции, дефляционные процессы, систему налогообложения, ставки по кредитам, уровень заработной платы. Политический фактор предусматривает изучение взаимоотношений между странами, внутри государства, их влияние на экономическое развитие. Социальный фактор включает в себя демографические показатели, доходы населения. Диагностика микросреды организации предусматривает анализ таких конкурентных сил, как потребители, ближайшие и отдаленные конкуренты, партнеры по бизнесу, поставщики, товары-заменители. Отраслевой анализ. Данную методику предложил американский профессор Майкл Портер, выделивший пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и соответствующие позиции конкретной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: появление новых конкурентов; угроза замены данного продукта новыми продуктами; сила позиции поставщиков; сила позиции покупателей; конкуренция среди производителей в самой отрасли. Для торговой фирмы ООО «Союз-Игрушка» ключевыми являются: рычаги воздействия поставщиков; рычаги воздействия покупателей; уровень конкуренции в отрасли. Угроза появления новых конкурентов и угроза замены данного продукта новыми продуктами не являются значимыми, так как фирменовичку будет трудно достичь за короткое время аналогичных масштабов (высок требуемый уровень инвестиций), а товару-заменителю – достичь сопоставимых характеристик продукта и уровня сервиса. Сила позиции поставщиков может только косвенно повлиять на деятельность фирмы. Компания «Союз-Игрушка» работает в отрасли 17 уже 12 лет и известна как надежный партнер. Многие поставщики зависимы от компании, так как компания осуществляет масштабные закупки и выполняет договорные обязательства перед поставщиками (рынок покупателя). «Союз-Игрушка» работает напрямую с заводами-изготовителями игрушки и привлекает к работе только известных на рынке производителей игрушки, продукция которых пользуется спросом у потребителей. Компания уже является дилером таких известных заводов, как «Весна» (куклы), «Елочка» (елочные украшения), «Кассон», «Лена», «Норд-Пласт», «Полесье» (транспортная игрушка), «УралТойс» (мягкая игрушка) и др. Чаще всего несколько производителей поставляют один или несколько аналогичных видов продукции (Кассон, Норд-Пласт, Лена, Полесье, Стеллар), что способствует быстрой взаимозаменяемости и взаимодополняемости поставщиков в случае задержки поставки. Игрушки китайского производства также поставляются напрямую из Китая, это позволяет упразднить посреднические затраты при условии закупки крупной партией. Компания уже несколько лет работает по этой схеме и имеет крепкие и надежные отношения с китайскими партнерами. Поставщиков аналогичного товара на рынке игрушек очень много, поэтому специалисты компании «Союз-Игрушка» делают пробные «закупки» и тестируют игрушки и в плане качества материалов, и в плане продаваемости. Таким образом, ООО «Союз-Игрушка» чаще всего может диктовать некоторые условия своим постоянным поставщикам, особенно в вопросах, касающихся предоставления скидок и объемов закупки. Сила позиции покупателей влияет на деятельность торговой фирмы более выражено. Сложнее всего сформировать приверженность к марке у покупателей, они легко могут переключиться на использование товаров конкурентов. ООО «Союз-Игрушка» – крупный оптовый продавец игрушек, особенностью которого является сосредоточенность в одном месте огромного ассортимента товаров для детей (5000 наименований игрушек расположены на 2000 кв. м.) Компания имеет постоянных покупателей, 18 связь с которыми поддерживается даже в случае длительного отсутствия клиента в торговом зале. Также формат работы компании (Cash&Carry – самообслуживание) позволяет клиенту более оперативно получить товар, без составления заявки и долгих ожиданий своего заказа. Рассмотренные выше факторы определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный климат, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. STEP-анализ – безусловно, один из наиболее доступных и традиционных методов диагностики элементов внешней среды, опосредованно влияющих на организацию, который представляет собой исследование ключевых элементов макросреды фирмы. К ним относят экономические, политические, социальные, технологические факторы. Оценка данных факторов производится по четырем направлениям: 1) опасность или возможность воздействия на фирму определенного фактора оценивается значками «–» – отрицательное воздействие, «+» – положительное воздействие определенного фактора на деятельность организации; 2) вероятность проявления фактора оценивается по балльной шкале – от 0,1 до 1; 3) важность фактора или события оценивается баллами от 1 до 10; 4) влияние фактора на организацию определяют, умножая друг на друга, три предыдущих показателя. В целях получения более реалистичных, достоверных оценок желательно опросить несколько экспертов (менеджеров, специалистов, сотрудников организации) и взять за основу среднюю арифметическую. STEP-анализ позволяет исследовать как отдаленные, так и ближайшие факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию. Следует внимательно отнестись ко всем силам, всем компонентам макросреды и микросреды предприятия. Не стоит 19 1. Понимание родителями того, что игрушка приобретает обучающий и развивающий характер 1. Ускорение НТП и внедрение в отрасль передовых технологий 1. Рост уровня доходов населения 1. Военные конфликты, забастовки и др., затрудняющие, например, коммуникации с поставщиками + Влияние на фирму Важность фактора или события Вероятность проявления фактора События/ факторы Опасность или возможность упускать из внимания ни один, даже самый незначительный элемент. Возможно, именно в нем скрывается реальная угроза или великолепная возможность для осуществления бизнеса. Обращаем ваше внимание на то, что данный метод, как и последующие, имеет определенные недостатки, в частности, он довольно субъективен и не может претендовать на абсолютную непогрешимость. Именно поэтому необходимо проводить комплексный стратегический анализ, применяя разные методы диагностики среды организации. Таблица 1 Форма STEP-анализа Социальные факторы 0,7 10 +7,0 Программа действий Предприятие должно постоянно пополнять ассортимент обучающими и развивающими игрушками Технологические факторы 0,7 5 +3,5 Пополнение + ассортимента игрушками-новинками Экономические факторы 0,9 9 +6,4 + - Политические факторы 0,2 3 -0,6 20 Предприятию нужно поддерживать необходимый уровень товаров, способный удовлетворить запросы потребителей Фирма должна быть готова к непредвиденным ситуациям, поэтому всегда необходимо иметь страховой запас продукции на складе SWOT-анализ – представляет собой выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, возможностей и угроз его существования. Этот метод позволяет исследовать одновременно как внутреннюю (сильные и слабые стороны), так и внешнюю (возможности и угрозы) среду предприятия. Таблица 2 Форма SWOT-анализа Сильные стороны Наличие крупных надѐжных поставщиков; наличие связи с альтернативными поставщиками; ритмичность поставок; наличие запасов готовой продукции в торговом зале; широкий ассортимент предлагаемой продукции (более 5000 наименований); точные сроки выполнения договорных обязательств; финансовая независимость Возможности Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции; выход на новые сегменты рынка; увеличение числа потенциальных потребителей (детские сады, школы-интернаты); экономический рост в стране дает возможность роста доходов граждан и организаций, что повышает их платежеспособность; привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы; доверие аудитории рекламе в СМИ способствует эффективному размещению в них информации для создания положительного имиджа компании и увлечения новых клиентов Слабые стороны Отсутствие собственной розничной сети; слабая техническая оснащенность; недостаточность оборотных активов для оперативного реагирования на изменение спроса; недостаточная известность торговой марки в Челябинской области и среди конечных потребителей; недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции; несколько завышенные цены на некоторые группы товаров относительно конкурентов Угрозы Снижение цен конкурентами; военные конфликты, а также нестабильная экономическая ситуация в странах – производителях игрушек (Беларусь, Китай) могут повлиять на импорт продукции; риск при оценке платѐжеспособности потребителей; низкая инвестиционная привлекательность отрасли; нестабильность курса евро и доллара может снизить прибыльность импортных контактов; повышение цен производителями сократит прибыльность и вызовет необходимость повышать цены; нововведения конкурентов несут угрозу потери части клиентов, вызывают необходимость затрат на собственные нововведения; тенденция к сокращению количества детей в семье; спад рождаемости в РФ; увеличение числа неполных семей Итак, мы рассмотрели традиционные, самые доступные для любого предприятия и, на наш взгляд, совершенно несложные методы стратегического анализа, которые может использовать любой грамотный менеджер, приложивший в свое время определенные усилия для овладения соответствующими технологиями анализа конкурентной среды организации. 21 Постановка целей стратегического управления После осуществления стратегического анализа следует приступать к постановке целей, которые должны стать маяком, путеводной звездой для менеджеров и сотрудников организации, стремящихся к коренным преобразованиям долгосрочного, перспективного характера. Понятие цели в управлении. Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта. Цель – это конечный результат деятельности. Именно на ее достижение и ориентирован менеджмент организации. Но реальный результат, как правило, не всегда совпадает с намеченным, поскольку в процессе движения к нему всегда могут иметь место различные отклонения 2, с. 36 . Крупные организации имеют множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются, либо неявно «прочитываются» в проводимой политике, установленных требованиях и пр. Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами, в соответствии со своей системой ценностей. В то же время они формулируются не произвольно, а представляют собой отражение определенных обстоятельств. 1. Потребности общества и государства в тех или иных продуктах, работах или услугах. 2. Особенности производственного, технологического, коммерческого и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой – чинить автомобили, ибо они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники – знаниями и опытом. 3. Масштабы деятельности. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более, мировым лидером в своей деятельности. 4. Интересы субъектов, связанных с деятельностью организации: руководителей и сотрудников, которым она дает средства к существова22 нию; деловых партнеров; местных властей, которым организация помогает решать многие их проблемы; наконец, общества в целом. Поскольку иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, при постановке целей и определении способов их достижения возникают ошибки, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. Функции целей и требования к ним. В деле управления организацией цели выполняют ряд важных функций: во-первых, они отражают главный смысл (философию) и концепцию ее деятельности и развития; во-вторых, цели составляют основу общей и управленческой структуры организации (подразделений и органов управления); в-третьих, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на получении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям; в-четвертых, цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников; в-пятых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно дополнительные обязанности и прилагать усилия для их выполнения; в-шестых, официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неприятные последствия 1 . Цели должны быть: конкретными и измеримыми, по возможности, выражаться не только качественно, но и в количественных показателях (так они лучше воспринимаются людьми, легче согласовываются, оказываются менее конфликтными); 23 реальными для данных условий, соответствующими ресурсам организации, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству; гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности организации; признаваемыми исполнителями в качестве своих личных целей, поэтому должны быть известными, понятными, близкими им. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих возможностей и реальных обстоятельств у большинства людей субъективна, зависит от уровня их знаний, опыта, психического склада, темперамента, и этого нельзя не учитывать. Так, оптимисты и любители риска всегда уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся. Цели должны быть проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей. Кроме отмеченного стоит обратить внимание еще на два параметра: совместимость во времени и пространстве, взаимная поддержка друг друга, ориентирующая членов организации на согласованные действия; полезность не только организации, но и окружающим. Система и методы постановки управленческих целей 1. По источникам цели можно разделить на следующие: заданные извне потребностями более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует (например, клиентами), так называемые инструментальные; ориентированные на удовлетворение потребностей участников организации. 2. С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях, которые, в свою очередь, разбиваются на подцели. 3. По степени важности цели разделяются: на стратегические, ориентированные на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации; 24 на тактические, оперативные, отражающие отдельные этапы и шаги достижения стратегических целей, и бывающие краткосрочными (цели годового плана) и операционными (текущие задания). 4. Исходя из периода времени, необходимого для реализации, выделяют: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные цели бизнес-организации (от года до пяти лет); краткосрочные цели (до одного года). 5. По содержанию цели делятся на технологические (компьютеризация), экономические (достижение финансовой устойчивости), производственные (повышение качества), административные (достижение высокой управляемости), маркетинговые (завоевание тех или иных рынков), научно-технические (внедрение новшеств), социальные (создание благоприятных условий труда). 6. С точки зрения приоритетности выделяют: необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации (подразделения, субъекта); желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить ситуацию и создать дополнительные гарантии; возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет. 7. По направленности определяют цели, направленные: на конечный результат, например, выпуск продукции; на осуществление той или иной деятельности (совершенствование технологии); на достижение определенного состояния объекта управления (приобретение работником новой профессии). 8. По форме выражения – характеризуемые количественными показателями и описываемые качественно. 9. С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными); конкурирующими; дополняющими (комплиментарными); исключающими друг друга (антагонистическими); совпадающими (идентичными). 25 10. По иерархическому уровню выделяют миссию, общие, специфические цели. Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности. Главная идея отражает цели организации в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста. На формирование миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества или угрозы, существующий потенциал организации, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Миссия создает основу для формулировки конкретных целей, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует текущую деятельность управляющих. Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации. Они связаны с решением проблем организации в целом (достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня прибыли и т.п.) или конкретных сторон ее деятельности (производство, финансы, кадры и пр.). Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его собственной деятельности в свете реализации общих целей. Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. Поэтому возникает необходимость их координации для достижения максимума общих результатов. Определение целей может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реа- 26 лизации. Во втором случае возникают сложности, связанные с координацией деятельности подразделений фирмы. Децентрализованное установление целей может осуществляться двояко: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних, и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей палитры целей, выработанных нижестоящими. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее обновления. Во-первых, они могут «вытекать» друг из друга таким образом, что менее важные детализируют более важные (специфические – общие, общие – миссию). Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными, широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В-третьих, цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации. В-четвертых, цели располагаются по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов. В-пятых, цели выстраиваются по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации и т. п. На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. В сравнении с целями задачи более конкретны, обладают не только качественными, но в обязательном порядке количественными, пространственными и временными характеристиками; содержат ограничения, то есть перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться (например, нарушения антимонопольного законодательства); индивидуализированы и персонифицированы, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. 27 Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений, другие – в зависимости от конкретной ситуации, третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений. Управление по целям. Наряду с официальными целями (заданиями), содержащимися в планах организации, сегодня распространение в управлении получают неофициальные цели (ориентиры), сформулированные самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Их достижение поощряется руководством в первую очередь. Такого рода практика получила название метода управления по целям (УПЦ). Управление по целям позволяет смягчить жесткость официальных заданий и дополнить их личными обязательствами работников, учитывая индивидуальные качества, специфику ситуации, создать необходимую основу для персонифицированного поощрения людей, в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести. Это делает управленческий процесс более гибким и реалистичным. Позволяет подключить сотрудников к участию в стратегическом управлении, добиться повышения его эффективности. Практика целевого управления предполагает определенные шаги. 1. Анализ ситуации и результатов предыдущих действий. 2. Определение желаемого в будущем результата. 3. Сопоставление его с официальными плановыми заданиями. 4. Определение необходимых дополнительных действий. 5. Создание декларации – документа, содержащего: систему индивидуальных и коллективных целей работников организации (подразделения); обязательный перечень конкретных лиц организации, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей. 28 При создании декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им составить список индивидуальных или групповых целей и организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. В ходе такого обсуждения, исходя из реальных возможностей, определяют перспективу приоритетных направлений работы, представляющих особую важность для общих результатов, уточняют должностные инструкции, формулируют индивидуальные критерии оценки. Собственные персональные цели каждый менеджер определяет совместно со своим непосредственным руководством. Такая процедура реализуется на всех уровнях организации. 6. Под каждую цель составляется конкретный (обычно годовой) план действий, отражающий сроки, промежуточные и конечные результаты, необходимые ресурсы. 7. Определяются задачи и сфера ответственности управляющего. Менеджер регулярно встречается с работниками в конце определенного периода для промежуточной оценки их достижений, которая проводится путем сопоставления полученных результатов с целями декларации и официальными заданиями. Контроль может осуществляться также с помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ. Подведение итогов в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования. Этот метод подходит для определения критериев и показателей оценки в следующем периоде, а также проведения официальной аттестации. УПЦ как метод управления обладает следующими достоинствами: создает возможность оперативно реагировать на изменения внешних условий; позволяет работникам точно знать, что от них требуется; улучшает общение между руководителями и подчиненными; повышает заинтересованность работников. Последнее происходит потому, что цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям 29 сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются эффективнее, чем официальные. В то же время УПЦ обладает рядом недостатков: во-первых, формулировка целей декларации требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени средств; во-вторых, в декларации преувеличивается роль количественных, формальных показателей; в-третьих, не все цели можно выразить количественно; в-четвертых, декларация не пригодна для рабочих, поскольку их деятельность жестко обусловлена технологией производства; в-пятых, декларация часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всего, красивые, глобальные, престижные, а не действительно важные и нужные цели. Подведем итог вышесказанному. Если вам, основываясь на данных анализа внешней и внутренней среды организации, удалось четко и конкретно определить стратегические цели развития организации, бизнеса, можете смело приступать к следующему этапу системы стратегического управления – выбору стратегии деятельности предприятия. Для того чтобы определится с какой-либо стратегией действий, следует предварительно познакомиться с базовыми, или эталонными, стратегиями организации, которые могут быть взяты вами за основу возможного сценария развития предприятия. Данные, научно обоснованные стратегии представлены в следующей части учебного пособия. Управленческие стратегии Перед тем как приступить к изучению базовых, эталонных, стратегий бизнеса, необходимо вспомнить, что понимают под стратегией предприятия, как ее определяют, какие элементы стратегии являются наиболее важными. Понятие управленческой стратегии. Под управленческой стратегией понимается общая концепция достижения главных целей организации, решения стоящих перед ней проблем, в том числе связанных с ее преобразованием в новое состояние, и распределения необходимых для этого ре30 сурсов 9 . По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой, детализирующей ее на среднем и низовом уровнях управления. Тактика представляет собой совокупность управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях, или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде, и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. К любой стратегии предъявляются следующие требования: реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик); этичность и логичность стратегии, обеспечиваемая «правильностью шагов»; внутренняя целостность; совместимость со средой; сбалансированность по ресурсам; ориентированность на будущее. Несоблюдение данных требований, как показывает коммерческая практика, приводит к ущербности стратегии. Составные элементы стратегии. Стратегия включает в себя несколько элементов: во-первых, систему целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Ресурсы можно, например, направлять на решение наиболее важных для организации проблем (в первый период жизненного цикла или критические моменты); выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. 31 Также стратегия предполагает обязательное соблюдение правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в ее концепцию не укладываются. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, можно ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости позволяющие решать те или иные проблемы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная, отражающая способы осуществления ее миссии. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.). По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организации придают следующие факторы: миссия, отражающая существующие приоритеты и потребности общества, при изменении которых стратегия должна корректироваться; так называемые конкурентные преимущества, которыми фирма, организация обладает в своей сфере деятельности в сравнении с соперниками, или к которым организация обычно стремится: высокое качество продукции, ее соответствие общественным запросам, низкие издержки, безопасность и тому подобное (конкурентные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых); характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания; организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации); 32 материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в будущие проекты; потенциал развития организации (возможности, сила), совершенствования ее деятельности и расширения масштабов; культура управления, организации, общения, уровень предприимчивости и компетентности руководства, внутренний климат в коллективе 8 . Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификаций кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. Стадии и модели формирования стратегии. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели, оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и выбора ее вариантов. На стадии доводки последние дорабатываются до нужной кондиции. На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из них принимается в качестве базового. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Специалисты выделяют три модели разработки стратегии. 1. Плановая модель. Она выступает в виде полностью осознанного и контролируемого процесса, осуществляемого специалистами и находящего воплощение в системе планов. Руководитель при этом выступает в качестве главного организатора работы. 2. Предпринимательская модель, которая предстает в виде процесса, осуществляемого полусознательно руководителем (обычно предпринимателем), на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. 3. Модель обучения на опыте в виде процесса коллективного творчества максимального числа сотрудников, осмысливающих предшествующие этапы реализации стратегии. На основе выработанной стратегии строится курс действий – система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседнев33 ной деятельности. Он придает единство разным видам стратегий и планов, в то же время, он должен предоставлять и определенную свободу поведения. Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере. Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий предписывают правила. Они снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, но, так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, число правил ограничивают. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Эталонные стратегии организации. Существуют различные типологии стратегий управления. Наиболее широко они представлены в трудах О.С. Виханского, А.И. Петрова, А.С. Фатхутдинова 9. В данном пособии эталонные стратегии рассмотрены традиционно, с выделением, во-первых, стратегий функционирования и, во-вторых, развития организации. Стратегии функционирования (конкурентные). Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития организации. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта конкурентных стратегий: стратегия лидерства в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования (целевая). Стратегия лидерства организации в низких издержках ориентирует фирму, компанию на максимизацию объемов продаж. В результате имеет место как дополнительная прибыль, так и экономия на посто- 34 янных затратах, в том числе за счет отказа от дорогостоящих программ и проектов. При реализации данной стратегии необходимо увеличивать объемы производства, добиваясь эффекта масштаба, за счет которого снижается себестоимость производимой продукции. Необходимо снижать расходы на оплату труда, кадры организации, непроизводственные расходы, размещать предприятия там, где меньше налоги, платежи и отчисления в бюджеты разного уровня, ниже стоимость рабочей силы. Желательно использовать ресурсосберегающие технологии, дешевое сырье, иные возможности для снижения издержек. Данная стратегия эффективна при стандартизованности или однородности выпускаемого продукта, ограниченных возможностях его диверсификации, преобладании ценовой конкуренции. Реализация этой стратегии на практике осложняется отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; инерционностью массового производства и сложностью его быстрой переориентации; привлекательностью для конкурентов. Тем не менее, можно обратиться к опыту деятельности предприятий Китая, которые доказывают высокую эффективность реализации подобной стратегии в мировом масштабе. Стратегия дифференциации (выделения) состоит, как правило, в концентрации возможностей и усилий фирмы в приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности продукции, ее качества, обслуживания, что позволяет устанавливать высокие цены на товары предприятия. Такая стратегия уместна в условиях привязанности покупателей к фирме, разнообразия их вкусов и потребностей, стремления к разнообразию способов потребления. Но дифференциация все же небезгранична, ибо покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, или уникальность последнего окажется мнимой. Также ориентация на дифференциацию приводит к слишком высоким ценам на продукцию фирмы, что вынуждает многих потребителей отказаться от сотрудничества с этой организацией. 35 На практике большинство фирм вынуждено делать нелегкий выбор между двумя конкурентными стратегиями – лидерством в снижении затрат и дифференциацией. Организации, исповедующие стратегию «Голубого океана» стараются не доводить дело до конфликта между дифференциацией и снижением издержек, а стремятся выделиться, сохранить, улучшить качество товара при одновременном уменьшении затрат на его производство. Стратегия фокусирования (целевая) основывается на выборе только какого-то одного из сегментов рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Кроме того, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Портфельная стратегия в настоящих условиях хозяйствования считается многими менеджерами наиболее перспективной. Стратегии развития (структурные). Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей рыночной деятельностью фирмы, то стратегии развития (структурные) ориентированы на ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о следующих видах данной стратегии: стратегия роста, комбинированная стратегия, стратегия диверсификации, стратегия интеграции, стратегия сокращения. Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам или научно-техническим лидерам, стремящимся в кратчайшие сроки занять ведущие позиции на рынке. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения продаж, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захвата новых рынков, диверсификации своей деятельности, постоянных нововведений. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ. Стратегия умеренного роста, как показывает практика, присуща фирмам, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сфе36 рах, например, в автомобилестроении. Здесь также всегда имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами (несколько процентов в год). Быстрый рост уже не нужен, и даже опасен, поскольку обусловленная им инерционность может затруднить своевременную переориентацию деятельности. В рамках стратегии роста можно выделить несколько вариантов данной стратегии: стратегия географического расширения рынка, стратегия модификации товара, стратегия адаптации товара к другим сегментам рынка. 1. Стратегия географического расширения рынка предполагает выход предприятия на новые территории, рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек, также за счет агрессивной рекламы, маркетинга. Организация усиливает позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики, изменения упаковки, маркировки, дизайна и т.д. 2. Стратегия усовершенствования (развития), модификации продукта – означает постоянное усовершенствование, добавление нового, обслуживание новых потребностей, когда потребителям предлагают новые, дополнительные характеристики, параметры продукции. Это может привести и к увеличению цены в некоторых случаях. Потребителям эта стратегия нравится: сохраняется традиционный товар, к которому привыкли, и в то же время что-то меняется, появляется что-нибудь новое, отличное от продукции конкурентов 3. Стратегия адаптации товара к другим сегментам рынка – данную стратегию реализуют часто без выхода на другие территории, ориентируют продукт на новых потребителей, для чего несколько видоизменяют технологии, расширяют производственные мощности, модернизируют каналы сбыта. Комбинированная стратегия предприятия включает в себя в том или ином соотношении системные элементы разных стратегий. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности, что соответствует многообразию реальных условий хозяйственной практики. Комбинированные стратегии мо37 гут относиться к стратегиям развития и различаются также по характеру. С этой точки зрения выделяется наступательная стратегия, чаще всего реализуемая через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация – это разделение усилий организации по разным направлениям деятельности, переход на производство новой продукции. Все исследователи стратегического управления выделяют в обязательном порядке два вида стратегии диверсификации, поэтому мы, прежде всего, рассмотрим эти два варианта. 1. Концентрическая диверсификация (связанная) – развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционным направлением бизнеса. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностей фирмы по обслуживанию определенных традиционных сегментов. Например, некий мясоперерабатывающий завод, как и многие другие подобные предприятия, производил колбасы, различные копчености, но в определенное время менеджмент фирмы решил разнообразить деятельность, заняться сопутствующей продукцией в целях повышения конкурентоспособности. Для этого было решено закупить недостающее оборудование, определиться со сбытом и развить производство корма для животных – кошек, собак, а затем наладить выпуск копченой рыбы. Данная стратегия не особо рискованная и не предполагает огромных затрат, в чем и заключается ее ценность. Наверное, на многих предприятиях можно, хорошенько поразмыслив, заняться подобной диверсификацией. 2. Конгломеративная (несвязанная) диверсификация – развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство абсолютно новой продукции. Как правило, чтобы снизить риск, все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности, корневые компетенции фирмы в области поставок, распределения, связей. Обычно новый продукт сначала ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар сразу же предлагают для новых потребителей. В качестве примера местного масштаба можно сослаться на деятельность челябинской фирмы «Ариант». 38 Я не стану раскрывать вам, в чем заключается диверсификация деятельности бизнеса этой организации, надеясь на вашу сообразительность. По крайней мере, студенты-челябинцы сами смогут легко выделить направления диверсификации, которые осуществил менеджмент «Арианта». Многие исследователи, в частности профессор Петров А.И., выделяют еще несколько вариантов диверсификации, увязывая их с процессом интеграции бизнеса. Исходя из этого, стратегия диверсификации бывает вертикальной (внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей) и горизонтальной, связанной с проникновением в родственные отрасли. Она осуществляется в форме прямого (строительство или реконструкция реальных объектов) или портфельного (приобретение пакетов акций) инвестирования, и имеет цель увеличить существующий потенциал фирмы или финансовые активы, войти в новую отрасль. Кооперация как вариант комбинированной стратегии сегодня чаще всего происходит в форме технического обучения и помощи в освоении производства; совместных исследований, разработок, производства или сборки; обмена лицензиями и «ноу-хау»; организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Ряд исследователей в отдельную группу выделяет стратегии интеграции, отделяя их от стратегий диверсификации. Можно дискутировать по этому поводу, соглашаться либо не соглашаться с данной точкой зрения, в данном случае это не так уж и важно. Главное, следует понимать, что стратегии интеграции, как бы их не называли, существуют и постоянно реализуются менеджментом многих и многих предприятий, причем часто в международном масштабе. Стратегии интеграции. Интеграция – объединение, слияние, взаимопроникновение. Интеграция – стратегия расширения фирмы за счет добавления новых структур, т.е. за счет интегрированного роста организации. Формы интеграции: внешняя – это когда одно предприятие поглощает или сливается с другим, внутренняя – организация расширяется за счет перепроектирования своей структуры, создает новые подразделения, филиалы, представительства. 39 Выделяют следующие варианты стратегии интеграции. 1. Горизонтальная интеграция – приобретение фирм-конкурентов за счет скупки акций или добровольное объединение ранее конкурирующих фирм. Данная стратегия позволяет избавиться от конкуренции с однотипными компаниями, усилить бизнес, слив воедино активы предприятий, которые раньше яростно и беспощадно сражались друг с другом за место под ярким рыночным солнцем. Примером реализации горизонтальной стратегии интеграции может служить происходящее ныне объединение трех компаний, активных игроков на рынке производства и сбыта алюминия. Объединившись, российские компании «Сибал», «Базал» и швейцарская фирма «Гленкор» смогут контролировать свыше пятидесяти процентов продаж стратегического продукта, каковым является алюминий. 2. Вертикальная наступательная интеграция – установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, то есть это контроль над системой распределения, над посредниками, что выгодно, если посредники работают некачественно или их накрутки приводят к излишнему удорожанию продукции. Подчинив посредников, можно снизить цены на продукцию и увеличить объем ее продаж. 3. Вертикальная регрессивная интеграция – расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих – это помогает уменьшить зависимость от колебания цен на поставки комплектующих, а также увеличить доход, снизить издержки предприятия. Нередко приходится применять данную стратегию по вине поставщиков, которые слишком сильно завышают отпускные цены на сырье и материалы, поставляемые компании-производителю. Вследствие чего конечный производитель начинает нести серьезные убытки и бывает просто вынужден наказать обнаглевшего партнера, скупив акции его предприятия. Стратегии сокращения деятельности. Данные стратегии применяют, когда фирма оказывается в затруднительном положении, попадает в кризисную ситуацию. 40 1. Сокращение расходов – данную стратегию применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложное финансовое положение. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу. Одним словом, фирма экономит абсолютно на всем. 2. Стратегия отказа – фирма сосредотачивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективном направлении, выжимает из потребителей все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, ощутив натиск конкурентов, фирма прекращает работу в этом направлении, сворачивает данную деятельность и направляет свои усилия на другие виды бизнеса. В конце прошлого века в России очень популярными в рамках данной стратегии являлись, например, такие виды деятельности, как реализация и использование мини-пекарен, аппаратов для производства ваты, регистрация и продажа предприятий и т.п. 3. Стратегия реструктуризация бизнеса – означает выделение в структуре фирмы наиболее жизнеспособных подразделений или направлений работ в отдельные бизнес-единицы. Происходит усиление маркетинга в этом же направлении и избавление от непрофильных и неприбыльных активов путем их продажи. Это помогает повысить конкурентоспособность предприятия, снизить издержки, увеличить прибыль. 4. Ликвидация предприятия – руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств. В этом случае продают по частям бизнес или организуют ряд подставных фирм, уводя доходы от налогообложения. 5. Стратегия банкротства – применяется в том случае, когда организация оказывается неспособной платить по своим обязательствам, у нее образуются долги перед бюджетом и другими организациями. В России принят Закон о банкротстве предприятий, по которому в организацию, оказавшуюся в кризисном состоянии, имеющую долги, назначают внешнего управляющего. Его задача – реорганизовать производство и рассчитаться с долгами. Часто банкротство используют с це41 лью перевода наиболее полноценных активов предприятия в собственность других лиц. Виханский О.С. добавляет к перечисленным стратегиям сокращения (отказа) еще несколько вариантов возможных действий. Стратегия сокращения масштабов деятельности возникает обычно в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от неэффективных подразделений, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Ее суть в маневре ресурсами – уходе из неперспективных сфер путем продажи непрофильных и убыточных предприятий и вхождения в новые. В условиях оборонительной стратегии имеет место укрепление позиций во всех сферах деятельности организации. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста, а также умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности. Помимо эталонных, базовых, стратегий бизнеса, выделяют так называемые функциональные стратегии развития организации, или стратегии подразделений. Функциональные стратегии развития предприятия. Базовая стратегия предприятия, различные варианты, которой были рассмотрены выше, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют своѐ собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. 42 Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. На взгляд профессора Петрова А.И., предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: стратегию маркетинга; финансовую стратегию; инновационную стратегию; стратегию производства; социальную стратегию; стратегию организационных изменений; экологическую стратегию. Более подробно мы рассмотрим функциональные стратегии позже, когда окончательно разберемся с процедурой выбора стратегий бизнеса. Таким образом, после знакомства с данной темой, уважаемые читатели, вам необходимо запомнить, понять и хорошо разбираться в рассмотренных выше эталонных стратегиях бизнеса. Вам следует понимать, что представляют из себя конкурентные стратегии Майкла Портера (лидерство в сокращении затрат и дифференциация), стратегии диверсификации, интеграции, роста, сокращения деятельности, комбинированные стратегии. Они являются, образно говоря, некой определенной философией, длительной перспективой, базой для разработки вашей фирменной стратегии бизнеса, которая, возможно, будет несколько отличаться от общепринятого эталона. Кстати говоря, напоминаю, что многие считают стратегию чем-то интуитивным, неожиданным и далеко не всегда укладывающимся в очерченные кем-то, когда-то четкие контуры и строго соблюдаемые параметры. Так что, опираясь на эталон, пожалуйста, не зацикливайтесь на жестких и неизменных схемах, а наоборот, рискуйте, меняйте некоторые 43 правила игры, мыслите широко, преодолевайте границы, фантазируйте. Часто стратегия оказывается успешной, когда вы вносите в нее что-то новое, неожиданное, которое большинством менеджеров даже и не рассматривается. Итак, больше нового, неожиданного, нестандартного, но не забывайте при этом и о традиционных наработках, проверенных временем. Недаром говорят: новое – это хорошо забытое старое! Основные модели стратегического выбора Выбор стратегии – не простой процесс. Как вы уже поняли, прежде чем приступить к разработке стратегии, необходимо провести комплексный стратегический анализ среды организации, точно и предельно конкретно поставить цели, определить задачи, стоящие перед предприятием, и только потом выбирать стратегию, а также ее варианты. Наука и практика стратегического менеджмента предусматривает как интуитивный подход к выбору стратегии, так и рациональный, который основан на умозаключениях, прогнозах, расчетах, предыдущем опыте, использовании соответствующих моделей, матриц определения стратегий организации. Данные матрицы часто облегчают задачу выбора стратегии, предлагая проверенные, традиционные пути развития бизнеса. В настоящее время можно воспользоваться матрицами М. Портера, И. Ансоффа, моделями Томпсона-Стрикленда, Артура де Литла, матрицами БКГ, ЖЦТ и другими методиками. Значение портфельных матриц в стратегическом управлении. Стратегические (портфельные) матрицы представляют собой один из важнейших инструментов анализа рыночной ситуации и выработки стратегий. Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по 2–3 строки и столбца, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта – фирмы, рынка, какой-то его части (например, перспективности, конкурентоспособности и пр.). Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку, называемую квадрантом. В квадранте содержится характеристика возможной 44 стратегии. На этапе анализа портфельные матрицы применяются для систематизации множества различных данных о развитии фирмы, товара, целевых рынков, о технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении организации. На этапе выработки стратегии с помощью матриц принимается решение о выборе, исходя из перечисленных факторов, того или иного ее варианта. Для примера рассмотрим три вида матриц, надеюсь, уже известных вам. SWOT-матрица (элементы ее названия происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Для ее построения во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований. В результате сопоставления формулируются возможные стратегии фирмы на предстоящий период, которые отражаются в квадрантах матрицы. При этом нужно иметь в виду, что упущенные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. SWOT-матрица обычно дополняется матрицами позиционирования возможностей и угроз, в квадрантах которых дается ответ на вопрос, как вести себя в той или иной производственной или коммерческой ситуации. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ-матрица), в которой в качестве главных факторов, определяющих успех фирмы, используются следующие показатели: спрос на продукцию предприятия (рост рынка); доля фирмы на рынке по сравнению с основным конкурентом. БКГ-матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее, что позволяет оценить потребности в финансировании. 45 В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов (возможности рынка и собственная конкурентоспособность) подразделение может занимать на рынке одну из четырех исходных стратегических позиций. Во-первых, позицию «растущих продуктов» («трудные дети»), находящихся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для их увеличения нужны новые инвестиции, на осуществление которых потребляется наличность. Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка. Это обеспечивает генерирование наличности, но для укрепления позиции требуются дополнительные затраты. В-третьих, позицию высоко прибыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»), которая характеризуется низким спросом и значительной долей рынка, пребывающего в состоянии застоя. Поскольку значительных инвестиций здесь не требуется, то наличность генерируется. В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственен низкий спрос и малая доля сокращающего рынка. В этом случае наличность потребляется. БКГ-матрица предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов и определять стратегию. Она позволяет дать ответ на вопросы, какой бизнес развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Данная матрица помогает также оптимизировать отношения с субъектами внешнего окружения организации. Матрица Мак Кинси представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ и позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность рынка представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и общей ситуации, особенностей его правового регулирования, положения с трудовыми 46 ресурсами и других общих социально-экономических и политических характеристик 3 . Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качества руководства и персонала. Выработка стратегий на основе построения кривых. Помимо матриц при стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода функциональные зависимости, имеющие графическое отображение в форме кривых. Основными типами кривых являются следующие, рассмотренные ниже. Кривая опыта (обучения на опыте), представляющая собой полученную путем наблюдений или, что бывает тоже на практике довольно часто, прогнозов, зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно такая зависимость не линейна. Замечено, что при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на 20–30%. Это происходит в результате: экономии на постоянных затратах (одна и та же величина которых раскладывается на все больший объем продукции); выявления скрытых резервов; накопления производственного и коммерческого опыта; улучшения организации труда, взаимодействия участников; повышения квалификации персонала; совершенствования базовых технологий (эффект обучения). Кривая опыта позволяет проследить динамику издержек, определяемую этими факторами, и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта. Кривая жизненного цикла продукта, как правило, характеризует зависимость между объемами сбыта товара, работы или услуги (в натуральных или стоимостных показателях) и этапами их жизненного цикла. 47 К этапам жизненного цикла относят: создание, массовое производство и потребление, прекращение производства, прекращение потребления. При ориентации на рынок – выход на рынок, рост продаж, насыщение спроса и замедление роста продаж, стабилизация, спад продаж. Рыночным этапам жизненного цикла соответствуют, например, следующие стратегии: выход продукта – интенсивная реклама, развитие системы распределения и продвижения продукции, стимулирования сбыта; рост продаж и доли контролируемого рынка – интенсивная реклама и стимулирование сбыта; насыщение спроса на конкретный продукт – его стимулирование, корректировка цен в соответствии с условиями конкуренции; стабилизация продаж (стагнация рынка) – совершенствование распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен; спад продаж – снижение цен, сокращение интенсивности, стимулирующих сбыт мероприятий и его прекращение. Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» и разработать меры по воздействию на отдельные его стадии, сформировать оптимальную структуру производства товаров и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на конкретные результаты работы фирмы. Ключевая теоретическая предпосылка PIMS состоит в том, что эффективность любой хозяйственной организации, независимо от вида, размеров и сферы деятельности, определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено тридцать семь. Основными из них являются: вертикальная интеграция, характеризующаяся как отношение объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту (в стабильных условиях это положительно влияет на результаты); капиталоемкость (затраты основного капитала на единицу продукции); ее высокий уровень уменьшает прибыль; производительность труда одного работающего (индивидуальная); 48 конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль); изменение доли рынка фирмы (чем выше темпы ее роста, тем выше прибыль); инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности научных исследований улучшает результаты). Кроме этого к числу факторов относят качество, характеризуемое в данном случае разностью между долей производимой продукции, превосходящей конкурирующую, и долей аналогичной или худшей по потребительским и иным свойствам, чем у оппонентов. Не следует также забывать о частоте производственных заказов и объеме сбыта продукции в абсолютном выражении. Перечисленные и иные стратегические факторы успеха влияют на такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала. Зная закономерности этого влияния и его нормативные значения и показатели при конкретных сочетаниях факторов, фирма может выбирать наиболее эффективные стратегии инвестирования или рыночного поведения, подходящие для соответствующей ситуации. Выбор стратегии в рамках подхода «стратегия голубого океана» В предыдущей части учебного пособия мы познакомились с основными, традиционными моделями выбора стратегии организации. Сейчас необходимо рассмотреть иную точку зрения на процесс выбора стратегий. Американские исследователи У. Чан Ким и Рене Моборн предложили менеджерам и предпринимателям действовать в рамках «стратегии голубого океана». Напомню, что, согласно У. Киму и Р. Моборну, в современном менеджменте идет борьба между двумя стратегическими подходами, двумя типами управленческого мышления – это противоборство между представителями «стратегии алого океана» и «стратегии голубого океана». 49 «Стратегия алого океана» (САО) нацелена на соперничество, противостояние конкурентам путем улучшения своих конкурентных позиций по сравнению с позициями конкурентов. Если обратиться к матрице М. Портера, то «стратегия алого океана», по сути, означает выбор между дифференциацией, которая ведет к повышению издержек предприятия, и минимизацией затрат, нередко ведущей к снижению качества продукции. «Стратегия голубого океана» (СГО) призывает менеджеров не замечать конкурентов, не ссориться с ними, не искать преимуществ за счет превышения своих традиционных ключевых компетенций по сравнению с другими фирмами. СГО предполагает отказ от борьбы с конкурентами, даже игнорирование их. В рамках «стратегии голубого океана» следует искать то, что не используют другие, на что никто не обращает внимание. СГО – это поиск инновации ценности, умение отказаться от стереотипов, от традиционных правил игры на рынке, на которые ориентируется большинство организаций. Привычные правила поведения, стратегических действий можно легко менять, не соблюдать их, нужно, наоборот, предлагать свою систему действий, новые правила. СГО – это всегда поиск нового, новой ценности для рынка, потребителей, фирмы; поиск своей, никем не занятой, ниши; предложение таких бизнес-действий, которые не мешают явно и прямо другим предприятиям. Эти организации долгое время даже и представить не могут, что фирма, реализующая «стратегию голубого океана», сумеет добиться чего-нибудь значительного, поэтому они просто не обращают на нее должного внимания, продолжая конкурировать между собой. Запомните, пожалуйста, формулу СГО. «Стратегия голубого океана» складывается из поиска и реализации следующих взаимосвязанных элементов: инновация ценности; польза для потребителей; разумная, устраивающая рынок цена; низкие издержки. Под инновацией ценности понимают нечто новое или необычное, что нравится потребителям, повышает конкурентоспособность продук50 ции, не усложняет процесс деятельности и не приводит к неразумному повышению цены. Выделим фундаментальные принципы СГО, которыми следует руководствоваться при разработке стратегии. Данные принципы составляют основу действий менеджера, придерживающегося «стратегии голубого океана». 1. Отказ от конкурентной борьбы. Конкурентов просто не замечаем, так как они не мешают нам в силу того, что действуют, в отличие от нас, по старой и привычной схеме. 2. Отказ от догм и стереотипов, развитие свежего мышления. 3. Непрерывный поиск новых возможностей. 4. Выход за границы своей отрасли деятельности, поиск стратегических преимуществ в другой сфере бизнеса. 5. Минимизация риска. Уважаемые читатели, усвойте, что в рамках СГО нужно действовать нестандартно, стараться найти такие новации, которые избавят вашу фирму от необходимости жестко соперничать с конкурентами. Инструменты СГО. Основные методы «стратегии голубого океана» довольно просты и вполне доступны каждому. Главным инструментом является анализ стратегической канвы отрасли. Данный метод дополняют: «модель четырех действий», стратегическая решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», модель «трех дополнительных характеристик СГО». Анализ стратегической канвы отрасли – это одновременно метод диагностики и метод построения оригинальной «стратегии голубого океана». Данный метод представляет из себя создание графика. По горизонтали располагают основные факторы конкуренции, вызывающие противостояние между предприятиями одной сферы деятельности и притягивающие к себе основной поток отраслевых инвестиций. Напоминаю, что с факторами конкуренции мы уже познакомились в теме «Стратегический анализ». По существу, это ключевые факторы рынка, внимание к которым традиционно позволяет фирмам выделять свою продукцию среди продукции конкурентов. По вертикали показывают: а) уровень 51 предложения фирмы клиентам; б) уровень вложения средств в тот или иной рыночный фактор, элемент конкуренции; в) уровень предложения, развития, выделения фактора фирмой. Уровень может быть низким – средним – высоким. В процессе построения стратегической канвы получается кривая ценности, которая графически отражает сравнительную эффективность работы компании с учетом факторов конкуренции в соответствующей отрасли. Для примера рассмотрим стратегическую канву отрасли по производству и реализации спирто-водочной продукции Российской Федерации середины 90-х годов прошлого столетия. На рис. 1 отражена ситуация с продажами спирто-водочной продукции в нашей стране в середине 90-х годов прошлого века. Данное время для граждан России было очень тяжелым и весьма неоднозначным. В частности, на рынке алкогольной продукции ощущался дефицит качественной и, главное, разнообразной продукции. Поначалу конкуренция на российском рынке практически отсутствовала. Какого-то жесткого рыночного противоборства между продавцами алкоголя не было. Производители спирто-водочной продукции действовали, как правило, традиционно, по-старому, не утруждали себя великими маркетинговыми исследованиями, мониторингом рынка, созданием каких-либо брендов. Рис. 1. Стратегическая канва отрасли спирто-водочной продукции России 52 Как видно из представленной схемы, реализация продукции осуществлялась в соответствии с моделью Майкла Портера. Одни фирмы выбирали стратегию дифференциации и предлагали качественный, дорогой товар, тратили значительные средства на маркетинг, рекламу и продвижение водочной продукции, а другие сосредотачивались на низких издержках и продавали очень дешевую и страшно некачественную водку, не обремененную никакими маркетинговыми изысками. К первым относились фирмы, работавшие, например, со шведской водкой «Абсолют», по тем временам качественной и очень дорогой (на графике это ряд 1). Кривая ценности водки «Абсолют» находится вверху. Ко второй категории фирм относились продавцы дешевой отечественной водки типа «Пшеничная», «Русская», спирта «Абсолют» и т.п. (ряд 3). Кривая расположена в нижней части графика. Некоторое время пустовал огромный сегмент водки среднего качества, реализуемой по недорогим ценам. Тут-то и появляется компания Владимира Довганя, которая, проанализировав сложившуюся ситуацию, реализовала грамотную и весьма эффективную стратегию. Обратите внимание на график, ряд 2, который отражает стратегическую канву водки «Довгань». По основным факторам конкуренции фирма Довганя заняла среднюю позицию, сразу опередив подавляющее большинство отечественных предприятий, рассчитывавших долго получать прибыль, продавая мерзкую, дешевую продукцию и не прикладывая для этого, практически, никаких усилий. Особо фирма Довганя выделила факторы маркетинга, продвижения, ассортимента и ценообразования, уделив им первостепенное значение. Менеджмент компании реализовал творческие маркетинговые стратегии, предложил широкий ассортимент продукции – водку хлебную, медовую, клюквенную, брусничную и т.п. Были разработаны: новая бутылка, красивая этикетка, завинчивающаяся пробка, рецептура изготовления продукта. Маркетологи предложили различные конкурсы, призы, всячески стимулируя население покупать качественную, безопасную для здоровья водку. При всем при том цена водки «Довгань» держалась на среднем уровне, что позволяло ее считать качественной, подобно водке «Абсолют», и не сильно било по карманам потребителей. 53 Особо обращаю ваше внимание, дорогие читатели, на то, что стратегия Владимира Довганя точно укладывалась в формулу СГО. Судите сами! Во-первых, потребителям предложили множество новых для российского рынка идей, мероприятий, причем очень ценных для населения, страдающего от безденежья и заботливого отношения со стороны предпринимателей. Во-вторых, потребители сразу же ощутили пользу от деятельности нового игрока рынка. В-третьих, цена оказалась вполне разумной и устраивающей большинство потребителей. В-четвертых, себестоимость изготовления продукции оставалась относительно невысокой. В итоге, реализовав выбранную стратегию, фирма В. Довганя в течение двух лет удерживала лидерство в среднем ценовом сегменте рынка спирто-водочной продукции, пока остальные компании не научились работать так же грамотно и инновационно. Итак, в основе разработки СГО находится стратегическая канва отрасли. Чтобы процесс выбора стратегии проходил эффективнее, необходимо использовать и другие инструменты. Обратимся к «модели четырех действий», дополняющей метод стратегической канвы. Стратегическая канва позволяет менеджменту фирмы увидеть реальное положение вещей и наметить стратегические шаги. Однако главная задача СГО – создание новой ценности! Решить ее помогает «модель четырех действий». «Модель четырех действий» – метод реконструкции факторов конкуренции, позволяющий определять элементы ценности продукции для покупателей. 1. «Упразднить» – убираем ненужные для СГО факторы конкуренции, просто, не обращаем на них внимание, так как считаем, что можно вполне обойтись без этих компонентов и не тратить на них ресурсы организации. Например, многие строительные фирмы в Челябинске еще не так давно сдавали жилье, квартиры, без всякой отделки, считая, что покупатели все равно после покупки квартир все переделают по-своему, а значит, и незачем зря тратить время и деньги предприятий на отделку жилья. 2. «Снизить» – значимость некоторых факторов нужно понизить, значит, меньше уделять им внимания и не тратить на них прежнее количество ресурсов. 54 3. «Повысить» – нужно выделить определенные факторы конкуренции и перебросить на их позиционирование, совершенствование дополнительные ресурсы, сэкономленные на тех факторах, которые упразднили. 4. «Создать» – создаем новые факторы, на которые раньше никто не обращал внимания, предлагаем иные ключевые компетенции рынка. Например, в целях привлечения клиентов кафе, бары стали устраивать просмотры интересных футбольных или хоккейных матчей, что когда-то было, действительно, дополнительным, новым фактором конкуренции. Сейчас это уже стало вполне обычным делом и на роль инновации не претендует. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать». Для повышения эффективности предыдущего метода предложили третий инструмент «стратегии голубого океана», позволяющий четче зафиксировать возможные действия менеджмента компании. Упразднить Повысить Снизить Создать Рис. 2. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» В дополнение к предыдущим методам предлагается четвертый инструмент – модель «трех дополнительных характеристик СГО». Она помогает уточнить стратегическую канву отрасли. Следует поработать с тремя дополнительными характеристиками. 1. Фокусирование – предполагает выделение 1–2-х главных факторов конкуренции и сосредоточение на них внимания менеджмента организации. Обычно это уникальные факторы, компетенции, которыми 55 другие предприятия не владеют. Данные компетенции стараются довести до совершенства, сделать их максимально ценными для потребителя. 2. Дивергенция – означает действовать прагматично, не реагировать на все традиционные требования рынка, выделять и делать только то, что нужно и полезно с точки зрения развития фирмы. В связи с этим можно вспомнить Базарова, героя романа И.С. Тургенева «Отцы и дети», который не делал ничего лишнего, не выполнял общепринятые правила, если они усложняли его деятельность, мешали работе, а исполнял только те общественные нормы, которые помогали что-то улучшить, изменить, повысить эффективность, как сейчас говорят. 3. Девиз – нужно попытаться сформулировать правдивый, короткий, привлекательный девиз, отражающий суть новой стратегии. Этот девиз должен быть ярким, понятным и привлекательным для покупателя продукции фирмы. Последовательно применяя инструменты СГО, можно, во-первых, проанализировать ситуацию в отрасли, сравнить между собой реальных конкурентов; во-вторых, выделить выгодные вашей фирме факторы конкуренции; в-третьих, спроектировать новую кривую ценности предприятия, на основе которой и будет сформулирована стратегия организации. На практике, разрабатывая стратегию, вам, видимо, придется изобразить график стратегической канвы отрасли два или три раза. Первый график формируют, когда диагностируют положение дел, конкуренцию в отрасли. Данный график как раз и отражен в учебном пособии на рис. 1. Второй раз стратегическую канву проектируют, когда используют другие, рассмотренные нами выше, инструменты СГО, с помощью которых выбирают новую стратегию бизнеса. В этом случае изображают две кривые ценности организации. Одна кривая ценности отражает положение фирмы в отрасли, это та же самая кривая, которая представлена на рис. 1. Вторая кривая ценности является графическим изображением новой стратегии организации, «стратегии голубого океана». Ее получают, применяя «модель четырех действий», стратегическую решетку и дополнительные характеристики СГО. Итак, нами рассмотрены основные инструменты «стратегии голубого океана», нацеливающей менеджера мыслить объемно, глубоко, загляды56 вать вперед намного дальше, чем это делают представители других фирм. СГО, как и иной стратегический управленческий подход, настраивает исследователя замечать и уделять внимание деталям, но не зацикливаться при этом на них, не размениваться по мелочам. Модель СГО призывает выделять несколько деталей, самых значимых с точки зрения предприятия, и фокусироваться преимущественно на них, отсекая лишнее и не принимая некие общепринятые факторы конкуренции всерьез. «Стратегия голубого океана» учит менеджмент предприятий мыслить системно, учитывая самые разнообразные факторы конкуренции, особенно те, которые никогда и никем раньше в расчет не принимались, большинству специалистов даже и в голову не приходило, что какие-то элементы деятельности следует рассматривать в качестве возможных факторов конкуренции. Чтобы действовать в рамках СГО, нужно обязательно отказаться от стереотипов, постараться хотя бы чуть-чуть выйти за пределы традиционных подходов, правил и норм, но не забывать о системности и ценностном характере любой эффективной, приводящей к успеху, деятельности. В качестве примера можно сослаться на советский, а теперь российский военно-промышленный комплекс. В городе Северодвинске находится секретный центр атомного кораблестроения, где формируют ядерный морской щит страны. В 2008 году завод «Севмаш» сдал русскому флоту сверхсекретную подводную лодку «Лошарик», которая является уникальной и единственной в мире, способной, представьте себе, погружаться на глубину 6 тысяч метров (для остальных предел – до тысячи метров). Как это возможно? Это сказки? Нет. Все просто и гениально! Для тех, кто мыслит парадоксально и нетривиально. Лодка сделана, подобно детским игрушкам – лошадкам, осликам, собранным из шариков, нанизанных на резинку. Корпус атомохода состоит из шарообразных отсеков. Благодаря такой форме корпус лодки способен выдерживать чудовищное давление воды на огромной глубине. Остальным это не по силам. Данный пример показывает, что в основе системного подхода СГО находится методика реконструкции (изменения) рынка. 57 Реконструкция границ рынка – это изменение традиционных границ рынка, выход за пределы отрасли, привычного рыночного пространства и свойственного ему традиционного менеджмента и маркетинга. Данный метод позволяет не ввязываться в конкурентную борьбу, не тратить на нее время, а, наоборот, постараться вырваться из мира жесткой конкуренции, сферы «кровавых алых океанов», заняться чем-то новым, непривычным, но содействующим достижению успеха, без нанесения прямой обиды традиционному конкуренту. Как же на практике предлагается осуществлять реконструкцию границ рынка? Ответ таков: следует ориентироваться на «систему шести путей» формирования «стратегии голубого океана». Рассмотрим данную модель. «Система шести путей» СГО. Она предполагает выбор одного или нескольких путей разработки стратегии. Желательно проанализировать все указанные пути формирования стратегических действий. Путь первый – рассмотреть альтернативные отрасли. Если при традиционном подходе менеджеры концентрируют обычно внимание на конкурентах в самой отрасли, то в рамках СГО нужно обратить внимание на другие отрасли, варианты выбора продукта. Например, в выходной день вы можете выбрать отдых: посетить футбольный матч на стадионе, самому сыграть в футбол или посмотреть матч в спортивном баре. Функции у всех вариантов разные. В одном случае вы просто вживую смотрите футбол, в другом – занимаетесь спортом, в третьем – сибаритствуете перед экраном, в хорошей компании, за бутылочкой пива или чего покрепче. Функции у всех предложенных видов деятельности различные, но цель-то одна – хорошо, с удовольствием провести время. Так и в бизнесе, вы оцениваете по разным отраслям, а не только по своей, достоинства, преимущества продукции, самой отрасли. Проанализировав, отбираете, выделяете в другой отрасли то, что подходит фирме, никем пока не применяется в вашей традиционной отрасли, а затем объединяете выбранные варианты и на их основе предлагаете новый продукт (товар, услугу). Нужно искать факторы конкуренции в других отраслях. Второй путь – проанализировать различные стратегические группы в рамках отрасли. Как правило, менеджеры рассматривают конкурентов только в рамках одной стратегической группы. Под стратегической 58 группой понимают фирмы, которые работают в одной отрасли и имеют схожие стратегии. Например, одни фирмы действуют в рамках стратегии дифференциации (магазины «Теорема», «Проспект»), а другие снижают издержки («Дикси», «Пятерочка»). Стратегические группы в большинстве случаев не конкурируют между собой, так как их функции различаются. Есть гостиницы, рестораны элитные, супердорогие, а есть и простенькие, дешевые, эконом-класса. У них разные клиенты, различные сегменты рынка. Зачем им соперничать друг с другом? Нет никакого смысла. Поэтому при проведении стратегического анализа на них даже и не обращают внимания. Это ошибка. «Стратегия голубого океана» предлагает рассмотреть все стратегические группы, но не просто так, а с позиции потребителя. Нужно выяснить, какие факторы, условия, влияют на выбор клиентом той или иной группы. Какие мотивы движут людьми при выборе конкретной стратегической группы и конкретного предприятия. Одно время, например, в США, в сфере фитнеса существовали дорогие фитнес-центры, предлагавшие множество самых разных услуг для привлечения клиентов, дешевенькие фирмочки, где все было просто, не очень качественно, но зато недорого, индивидуальные тренеры, видеопрограммы. Все это представители разных стратегических групп. Никто из них не посягал на элементы стратегий друг друга, все варились в сфере традиционных компетенций, потихоньку теряя клиентов. Одним ну по карману были цены, других не устраивало качество. Никто ничего особенного не предпринимал, не претендовал на роль лидера изменений. Однако свято место пусто не бывает, – нашлась-таки фирма, которая, проанализировав данные стратегические группы с позиции потребителя, обнаружила главное, что нужно было большинству клиентов, занимающихся фитнесом, что привлекало людей. Оказалось, на основании опросов, что главным фактором является не желание иметь хорошую фигуру, а общение, возможность встречаться, говорить, обсуждать что-либо интересное. Сам же спорт для большинства являлся лишь формой взаимодействия, благодаря которой можно было легко, непринужденно общаться. Выявив данный фактор и сконцентрировавшись на нем, фирма обеспечила все для полноценного и приятного общения, отсекла, упразднила 59 всяческие дорогие, общепринятые в фитнес-центрах услуги и аксессуары, не очень-то ценные для большинства потенциальных потребителей, оставив только все самое практичное, ценное, в том числе и то, что применялось в дешевых стратегических группах. Качество при этом не пострадало, зато себестоимость услуг понизилась, и цены оказались вполне приемлемыми для желающих заниматься фитнесом. В итоге фирмаинноватор добилась замечательных успехов, опередив всех участников отрасли фитнес-развлечений по доходам и количеству клиентов. Третий путь – изучение группы потребителей с целью переоценки покупателей данной отрасли. Традиционно фирмы чаще всего фокусируются на улучшении обслуживания потребителей, доводят его до высокого качества, предлагают огромный спектр разных услуг, по сути, на самом-то деле не очень-то и нужных клиентам. Посмотрите на наши фирмы. Они как раз этим и занимаются в настоящее время, обременяя потребителей множеством дополнительных услуг. При этом многие менеджеры искренне полагают, что это правильно, что это нравится клиентам, но зачастую они ошибаются. Большинству клиентов нужно, чтобы было качественно, не обременительно, практично и не слишком дорого. К сожалению, дополнительные предложения отнимают у потребителя время и приводят к удорожанию продукта. «Стратегия голубого океана» предлагает отказаться от данного пути и, рассмотрев цепочку покупателей, заняться их переоценкой в рамках отрасли. В маркетинге, согласно одной из концепций, выделяют три группы покупателей: покупатель (посредник), пользователь продукта, агент влияния (например, известный спортсмен, рекламирующий лыжи, или врач, предлагающий лекарство). Чаще всего фирма-производитель ориентируется на одну из этих групп. Если предприятие начинает терять свои позиции, оно может попробовать перейти от традиционной целевой группы к другой, которая раньше никем в качестве целевой группы не рассматривалась. В данном случае товар изменяют так, как это нужно новым потенциальным покупателям. Например, компания «Кенон», начав терять конкурентные позиции, сориентировалась, и стала предлагать копиро- 60 вальные аппараты персональным, а не корпоративным пользователям. Для этого изменила размер техники, сделав аппараты компактными. Четвертый путь – изучение спектра предлагаемых продуктов или услуг. Тут можно пойти двумя дорогами. Во-первых, если вы обнаружите, что дополнительных услуг стало много или потребителям стало трудно разбираться в различных дополнительных характеристиках продукта и осуществлять его эксплуатацию, нужно незамедлительно что-то поменять в самом продукте, его производстве, чтобы потребителям оказалось легче использовать продукт. На самом деле, посмотрите, как тяжело многим людям разбираться в том, как эксплуатировать современную технику, стиральные машинки, различные приборы, как многим бывает нелегко понять, что написано в инструкциях, на какие кнопки и когда следует нажимать. Усложняя процесс использования товара, фирма отбивает желание потенциальных потребителей покупать ее продукцию. Помните, что покупатель должен ощущать максимальную ценность товара, услуги! Во-вторых, можно предложить ценную дополнительную услугу, которой нет в других фирмах. Например, приезжает клиент за покупками в «Теорему», а ему, если он является постоянным покупателем, бесплатно моют автомобиль, пока человек ходит за покупками. Можно придумать и что-нибудь другое. Главное, чтобы это было нужно потребителям и выгодно фирме. Пятый путь – переосмысление функционально-эмоциональной ориентации отрасли. Как правило, большинство организаций почему-то фокусируют внимание на улучшении ценовой политики в рамках функционально-эмоциональной ориентации отрасли, а больше пользы приносит как раз переосмысление данной ориентации. Так, например, в рамках предлагаемого пути можно отказаться от излишней или чересчур широкой эмоциональной составляющей обслуживания клиентов, изысканного антуража, разнообразных аксессуаров в пользу практической значимости продукта, его сугубо функциональной составляющей. Действовать по принципу: меньше удобства и роскоши, больше – пользы. Ту же шариковую ручку можно сделать яркой, многофункциональной, невероятной формы, а можно сосредоточиться исклю61 чительно на удобстве и простоте ее использования. В свое время японцы сделали выбор, когда им его правильно предложили. Они отказались от дорогих салонов, где клиентам предлагали широкий набор услуг, в пользу недорогих, практичных и небольших парикмахерских. Человек – существо непостоянное, желающее перемен. Он может устать от простоты и практицизма. Вот и хорошо! Используйте это. Если функциональность перестала удовлетворять клиентов, добавьте эмоциональной окраски вашим продуктам, услугам. Пусть, к примеру, на заправках Челябинска автомобили водителей-мужчин заправляют милые дамы, а машины прекрасных женщин обслуживают подтянутые, бравые мужчины. Это простейшее, наверное, тривиальное предложение. Можете на него не ориентироваться. Главное – усвойте принцип. Мыслите шире, чем раньше, меняйте привычные схемы и модели, не бойтесь перемен, которые приятны большинству потребителей, выгодны бизнесу и не противоречат нормам закона и морали. Шестой путь – смотри в завтрашний день, сам участвуй в формировании внешних тенденций. «Стратегия алого океана», которой придерживается большинство организаций, предлагает менеджерам приспосабливаться к новым рыночным факторам, тенденциям по мере их возникновения. Авторы многих учебников по менеджменту говорят о том же, предлагая на основании данных статистики, делать долгосрочные прогнозы, экстраполировать тренды, затем составлять стратегические планы, адаптированные к меняющимся тенденциям рыночного развития. Это неплохо. Подобные действия необходимы, но они часто, к сожалению, приводят к тому, что компания просто следует за ситуацией, а не управляет ей. Сторонники СГО призывают фирмы пытаться самим формировать внешние тенденции, быть на верху ситуации. Например, когда большинство вещательных компаний подстраивались под тенденции развития теле- и радиовещания, отказывались серьезно заниматься новостной информацией, считая, что она явно уступает развлекательной, вымирает как жанр, фирма CNN, вопреки всем прогнозам, занялась созданием всемирной сети новостей, осознав, что в условиях глобализации люди, организации будут испытывать острую потребность в оперативной информации. 62 Компания CNN оказалась права, возглавив, если можно так выразиться, процесс формирования внешних тенденций. Кстати говоря, формирование внешних тенденций – это вовсе не изобретение разработчиков СГО, на подобную методику указывали еще апологеты маркетингового подхода в менеджменте, согласно которому компании мирового уровня должны заранее формировать будущие потребности покупателей, убеждая их в том, что это их насущные и совершенно необходимые нужды. Итак, нами рассмотрена сущность СГО, основные элементы и инструменты данного стратегического подхода. Далее обратимся к последовательности формирования стратегии организации, выраженной в виде соответствующих этапов и шагов (действий). Этапно-пошаговый подход к выбору стратегии организации Будем считать, что в предыдущей части пособия нам удалось в доступной форме изложить суть действий менеджера в рамках «стратегии голубого океана». Теперь вам известны пути создания новой стратегии организации. Главное, и это хорошо усвойте, не размениваться по мелочам, не распылять силы на детали, а сконцентрироваться на общей картине. Обычно при разработке стратегии менеджеры углубляются во множество видов прогнозов, планов, методов анализа, приводят кучу цифр, вариантов, предложений, графиков, таблиц. Все это отвлекает внимание, запутывает, суть предложенной стратегии просто-напросто ускользает. Трудно бывает даже уяснить для себя, на чем держится стратегия, где ее стержень? К сожалению, в последнее время в нашей многострадальной стране, с подачи государства, его бюрократической системы, снова стали оценивать труд по валу документов и мероприятий, а не по результату. Чем больше наплодил бумаг, чем больше предложил разных мероприятий, тем лучше ты работаешь. Только ведь это не так, а совсем наоборот. Сила заключается в простоте. Недаром говорят, что все гениальное просто! Давайте условимся, что вы должны знать, владеть разными методами, инструментами стратегического управления, но при этом стараться 63 действовать четко, лаконично, не загружая себя и других многостраничными планами стратегических мероприятий. Не усложняйте дело. Придерживайтесь единого стратегического курса действий, не допуская излишней сложности и связанной с ней путаницей и неразберихой. Если вам понравился подход СГО, тогда вы можете воспользоваться им для выбора и обоснования стратегии. Тем более что этот метод довольно прост, понятен и не требует проектирования многостраничного документа, нацеливая исследователя, еще раз повторяю, на довольно краткое и предельно понятное изложение сути выбранной стратегии. Чисто визуально представление стратегии в рамках подхода СГО может заключаться в подготовке и демонстрации 2–3-х графиков, отражающих стратегическую канву. Напомню, а для тех, кто еще не понял, назову снова достоинства стратегической канвы: график отражает стратегический профиль отрасли (факторы конкуренции); на графике показаны основные конкуренты (выделены факторы, компетенции, в которые они вкладывают средства); на графике представлен стратегический профиль – кривая ценности – самой фирмы (выделены факторы, компетенции, в которые фирма вложит средства). Хороший стратегический профиль фирмы должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенция, привлекательный девиз. Стоит спустя рукава отразить эти дополнительные характеристики, и стратегия фирмы будет непонятной. Для того чтобы сформулировать правильную стратегическую линию действий, желательно действовать по определенной схеме, соблюдая логику выбора эффективной стратегии. В таблице 4 представлен этапнопошаговый подход к определению стратегии в рамках СГО. Сравнительный этап. На первом этапе производится сравнение фирмы с предприятиями-конкурентами, выявляются основные факторы конкуренции в отрасли. Здесь можно применять методы стратегического анализа: STEPанализ, SWOT-анализ, отраслевой анализ, анализ конкурентоспособности организации методом сравнительной оценки по конкурентным пре64 имуществам. Если будет достаточно стратегической канвы отрасли, можно ограничиться только этим инструментом, хотя все-таки желательно использовать комплекс методов, выдерживая пропорцию между их количеством и эффективностью. Больше не всегда означает лучше. Итак, на данном этапе нужно представить реальную стратегическую канву отрасли, на которой изображены ваша фирма и основные предприятия-конкуренты. Затем следует подумать о возможных изменениях в текущей стратегии организации, также обратить внимание на наличие в реальном стратегическом профиле вашей фирмы таких элементов, как фокус, дивергенция, девиз. Исследовательский этап. Вспомните маркетинг, что понимается там под полевыми исследованиями. Нужно обратиться к людям, потребителям, послушать, что они говорят о фирмах, их продукции, услугах, ценах, качестве. Следует мысленно и практически выйти за пределы вашей отрасли, подумать о новых предложениях продукции, которые раньше никем не рассматривались. Данный этап предполагает серьезную проработку шести путей создания СГО. Проанализировав возможные пути, удастся выделить явные преимущества продуктов, услуг вашей компании. Используйте при работе с факторами конкуренции «модель четырех действий», стратегическую решетку. В идеале желательно по каждому из шести путей создания СГО представить график, на котором изображена кривая ценности фирмы. Шесть кривых ценности – это шесть вариантов стратегии. Будет из чего выбрать или в чем-то что-то совместить, формируя окончательную стратегию. Не забывайте и о формулировке девиза, отражающего суть предлагаемой стратегии. Этап выработки предполагаемой (идеальной) стратегической канвы. На данном этапе главная задача – построить идеальную стратегическую канву, сформулировать новую стратегию организации. Не полагайтесь только на собственные умозаключения. Обязательно обращайтесь за помощью к потребителям фирмы, клиентам конкурентов, консультируйтесь, устанавливайте с ними «обратную связь», вносите исправления в свои варианты. 65 Таблица 3 Схема выбора стратегии в рамках СГО Название этапа 1. Сравнительный этап 2. Исследовательский этап 3. Этап разработки предполагаемой стратегической канвы 4. Представительский этап 5. Этап формализации стратегии Последовательность шагов (действий) 1. Сравнение фирмы с конкурентами (можно использовать методы стратегического анализа: СВОТ-анализ, анализ конкурентоспособности путем сравнения с конкурентами, другие методы). 2. Изображение стратегической канвы отрасли (реальной). 3. Первичное определение необходимых перемен в деятельности, стратегии фирмы 1. Полевые исследования шести путей создания СГО. 2. Выделение явных преимуществ продукции фирмы. 3. Работа с факторами конкуренции (решетка «упразднить – снизить – повысить – создать») 1. На основании проведенных исследований изображение предполагаемой (идеальной) стратегической канвы. 2. Установление обратной связи с клиентами фирмы и конкурентов по поводу альтернативных предложений. 3. Окончательное изображение идеальной стратегической канвы 1. Представление высшему руководству и сотрудникам фирмы стратегических профилей – реального и идеального. 2. Актуализация выбранной стратегии (в процессе представления стратегии поддерживать и выявлять все полезные предложения) 1. Утверждение выбранной стратегии менеджментом организации. 2. Планирование В целях повышения эффективности выбора стратегии можно организовать ярмарку стратегий. Ярмарка стратегий – это процедура презентации и отбора одного из вариантов стратегий. Аудитория данного мероприятия представлена, во-первых, руководством фирмы, во-вторых, внешними контрагентами, к числу которых относятся клиенты компании, неклиенты, потребители конкурентов. Представление проекта длится около трех часов. Напоминаем, что в разработке стратегии должны принимать участие 2–3 группы, независимо друг от друга. Процедура защиты стратегического варианта проходит в три этапа (шага). На первом, презентационном, шаге идет демонстрация графиков, где изображены кривые ценностей. Желательно, чтобы их было шесть (по количеству путей выбора стратегии). На презентацию одной кривой 66 отводится не более 10 минут. Можно и меньше. В этом случае защита каждой группы длится менее часа. На втором шаге судьи (их количество может доходить до 12 человек) выбирают понравившиеся им варианты стратегий. Каждый судья получает пять клейких цветных листочков. Листочек судья наклеивает на тот график, который ему понравился. Заметьте, что судья имеет право прикрепить все свои листочки даже на одну кривую ценности. Подобная процедура позволяет очень быстро и, главное, на виду у всех присутствующих в зале оценить представленные стратегии. Побеждает та стратегия, которая отмечена самым большим количеством листочков. Оценка вариантов осуществляется честно, открыто и, практически, непредвзято. Договориться судьям между собой и протолкнуть «своих», скорее всего, будет невозможно. На третьем шаге судьи обосновывают, по каким причинам был сделан выбор в пользу той или иной стратегии. Это нужно для того, чтобы проектировщики кривых ценности увидели, какие из представленных ими факторов конкуренции оказались ложными. По окончании ярмарки изображают предлагаемую, идеальную, кривую ценности, которая отражает будущий стратегический профиль фирмы. Пожалуйста, усвойте: правильная стратегическая канва может быть спроектирована при анализе основных путей выбора стратегии, использовании стратегической решетки, грамотного фокусирования, четкой дивергенции и верно сформулированного девиза. Именно применение комплекса инструментов СГО зачастую и обеспечивает эффективность выбора стратегии. Представительский этап (этап визуальной коммуникации). После выбора предполагаемой стратегии необходимо заняться просветительской деятельностью, познакомить широкую общественность с проектом будущего развития бизнеса. Для этого оформляют график, на котором изображают старый, реальный, и новый, предполагаемый, стратегические профили фирмы. Их нужно раздать менеджерам компании и разместить на видных местах, чтобы с ними ознакомились сотрудники предприятия. В течение некоторого времени разработчикам новой стра- 67 тегии будут поступать предложения, замечания, которые могут помочь в уточнении выбранного варианта развития организации. Итак, вы познакомились с технологией выбора стратегии в рамках СГО. При помощи представленных методов вам наверняка удастся понять и представить суть новой стратегии, ее общий вид. Далее можно переходить к более детальным расчетам, планируя конкретно расходы, доходы, прибыль, рентабельность, структуру и состав затрат, себестоимость продукции, цену товара, разрабатывать бизнесплан и т.п. Прогнозирование и планирование в стратегическом менеджменте Мы не можем обойти вниманием данную тему. Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, поэтому, уважаемые читатели, вам следует иметь представление о наиболее общих элементах прогнозирования и планирования в системе управления фирмой. Понятие и виды прогнозов. В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее внешнего окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, расчеты на основе математических и статистических моделей, мнения экспертов. Прогнозы в стратегическом управлении имеют особое значение, так как позволяют в длительной перспективе увидеть угрозы бизнесу и возможности, которыми следует воспользоваться раньше, нежели чем их обнаружат конкуренты. Комплексный прогноз включает следующие элементы: краткую характеристику объекта, механизма его функционирования, ограничений, подробное описание возможных направлений и способов развития фирмы, оптимальных стратегий. Составление прогнозов начинается с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации 68 и внешней среде, связей между ними, а также оценки сложившейся ситуации и выявления узловых проблем. В результате формируется представление об организации, условиях ее функционирования в будущем, трудностях и практических задачах. Это позволяет обосновать, сопоставить и проанализировать различные варианты развития ее кадрового, производственного и научнотехнического потенциала, рынков, внешней ситуации и определить возможные стратегии в различных сферах. Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных и количественных оценок будущего состояния объекта и вероятности его достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение возможности или невозможности того или иного события. Прогнозы могут быть точечными (предполагают однозначную характеристику будущего события) и интервальными (представляют собой диапазон характеристик, ширина которого прямо пропорциональна вероятности их достижения). На практике применяется несколько методов прогнозирования 7 . Методы прогнозирования. Методы прогнозирования рассмотрены в специальной научной литературе и различаются как по своей направленности, так и по структуре. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на будущее состояние объекта прошлых тенденций развития, например, темпов роста производства, рентабельности, численности работающих. Этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели. Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых 69 событий, современной ситуации, можно шаг за шагом проследить направления и темпы ее изменения и как итог нарисовать картину будущего. Однако оно может быть настолько неопределенным (в условиях НТР – это норма), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Обобщение высказываний специалистов в соответствующих областях, позволяет ориентировочно описать будущую ситуацию, которая служит исходным пунктом для поиска возможных стратегий ее достижения. Этот метод составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. Прогнозы дополняются определенными допущениями того, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Данные допущения заполняют оставленные пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования. Подробное описание событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления, или возможных последствий сделанного выбора, получило название сценария. Цель прогнозного сценария – показать, как из существующей ситуации можно разными способами, шаг за шагом перейти к желаемому состоянию объекта. Для этого сценарий должен быть внутренне взаимосвязан. Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного, в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Многовариативность сценария создает основу для творческих дискуссий, позволяющих его совершенствовать. Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, опреде- 70 ления стандартов деятельности. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. На Западе развитие планирования прошло четыре этапа. До середины XX столетия в условиях превышения спроса над предложением в основном составлялись текущие планы, исходя из поступающих заказов. Стабильность и предсказуемость внешней среды позволяли без спешки проводить преобразования, которые подсказывала жизнь. В 1950-е гг. всеобщий дефицит был ликвидирован, а изменения во внешней среде стали постепенно нарастать, хотя еще оставались предсказуемыми. Поэтому здесь приходилось заниматься не только текущим планированием, но и среднесрочным и долгосрочным, на основе экстраполяции тенденций составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов. В 1960–70-е гг. общий темп развития еще больше ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое, исходя из прогнозов, основывающихся на сложных математических моделях и мнениях экспертов, стало осуществляться от будущего к настоящему. С начала 1970-х годов серьезные изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали в полной мере соответствовать потребностям хозяйственной практики. Они стали дополняться стратегическими задачами и гибкими экстренными решениями, позволяющими оперативно учитывать эти изменения. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов. Их цель заключалась в осуществлении взаимной увязки принятых решений для обеспечения оптимального сочетания, с точки зрения максимизации конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей, а также определяющих конкретные шаги в деле их реализации 5 . В плане, как документе, содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями. Также в плане имеются механизмы коорди71 нации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Виды планов и принципы планирования. Существует три основных типа планов, которые необходимо знать. 1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В силу того, что они используются для долгосрочного планирования, эти документы содержат в себе элемент непредсказуемости. 2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. 3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем. Они могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов. По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей, среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ. Выделяют также краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и другие. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Выделим основные из них. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В результате планирование должно быть не единичным актом, а постоянным процессом, в рамках которого 72 все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой будущего планирования. Гибкость, которая предполагает возможность корректировки или пересмотра в любой необходимый для организации момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися во внешней вреде обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.). Согласование планов в форме координации и интеграции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция – разных. Экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана. Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. В то же время могут применяться специфические принципы. Например, при планировании работы оборудования в цехе важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. На уровне же предприятия важнейшую роль играет научность планирования. Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, создаваемый при высшем руководстве для разработки стратегии, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов обычно координируется первым лицом организации. Создаваемый ими проект плана направляется для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ним, вносят свои дополнения, замечания, которые используются при составлении окончательного варианта. В зависимости от степени централизации управления организацией, процесс планирования может осуществляться тремя способами. 73 1. Если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. 2. При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. 3. В децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации. Основные методы планирования. Поиск оптимального планового решения осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного его варианта к другому, чем-то улучшающему предыдущий. Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математикостатистические, графические. Бюджетные методы основываются на составлении таблиц (бюджетов), в которых представлено поступление или распределение (потребления) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности. Балансовые методы основываются на взаимной увязке обоих типов бюджетов (поступления и распределения) в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (на стороне или путем рационализации собственного «хозяйства»), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность изыскания ресурсов приводит к необходимости снижать потребление (либо на основе его рационализации, либо путем механического сокращения) и уменьшать производство. Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение их потребления или избавление от излишков. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими. 74 Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу. В левой части таблицы отражают источники ресурсов, а в правой – их распределение. В основе такого рода матрицы лежит балансовое уравнение. Смысл его заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время, как таковое равенство между ресурсами и их потреблением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность работы организации. Виды балансов. Существует три вида балансов. 1. Натурально-вещественные балансы (например, продуктовый). 2. Стоимостные (обычно отражают либо материальные потоки, выраженные в денежной форме, либо движение финансовых средств, например, доходов и расходов, прибылей и убытков, либо то и другое вместе). Составление такого рода балансов обусловлено тем, что стоимостные единицы являются универсальными и позволяют объединить денежные и материальные потоки, без чего расчеты иногда просто невозможны. 3. Трудовые балансы. К ним относится, например, баланс использования фонда рабочего времени, баланс движения рабочей силы. Трудовые балансы обладают определенной спецификой, например, они не могут содержать переходящие на следующий период запасы. Нормативный метод планирования. Данный метод планирования предполагает, что в основу плановых заданий, а соответственно и в основу балансов, кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии на величину производственного заказа. 75 В практике планирования используются различные типы норм. Натуральные нормативные показатели касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции. Стоимостные нормы отражают затраты производственных ресурсов, которые, видимо, по-иному как исключительно в денежной форме представить нельзя, например, амортизацию, а также чисто денежные расходы. Нормы времени выражают его абсолютные и относительные затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени, нормы обслуживания рабочего места и т.п.). Нормы обслуживания показывают, со сколькими людьми, единицами оборудования может работать человек. Математические методы планирования. Эти методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С их помощью можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Чаще всего линейное программирование применяется там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например, при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и пр. Графические методы планирования предполагают составление и оптимизацию различных схем выполнения поставленной задачи, напри- 76 мер, движения предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции. Все перечисленные и охарактеризованные методы планирования могут применяться в зависимости от конкретной рыночной ситуации и применяемых организацией управленческих подходов, технологий, способов, методов и средств менеджмента. Характеристика перспективных планов. Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Часто они бывают рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится составлять долгосрочные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает десяти, а порой и более лет. Хотя, скажем прямо, к нашей экономике это, к сожалению, не относится. Обозначенные в них в общих чертах качественно сформулированные положения развиваются и конкретизируются в среднесрочных планах. При этом используют количественные, в том числе финансовые показатели, которые привязываются к конкретным срокам исполнения. Обычно такие планы имеют форму комплексных программ, бюджетов. В рамках перспективного планирования создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций; слияний и поглощений, маркетинга, разработки и освоения новой продукции, инвестиционные, развития системы управления, социального развития, финансовый план, план по труду. Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов и наращивание ее потенциала. В них на основе стандартных процедур происходит обоснование последовательных шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего, для получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. 77 В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать следующие: стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и приводящие к безграничному росту возможностей производства, дифференциации потребностей, резкому усилению конкуренции за ресурсы и рынки сбыта; интернационализация и глобализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема; принципиальное изменение роли человека в производстве, решающим фактором которого становятся его творческие возможности, предприимчивость и активность. Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость развития окружения организации и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов. Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование условий перспективной выживаемости организации. Сегодня все больше преобладает мнение, что речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям в ее окружении, а активном формировании данного окружения. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фирмы. Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего, научно-технического прогресса и рынков. Все это позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков. Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного пер- 78 спективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации. Составление стратегических планов происходит с помощью построения дерева целей, различного рода сценариев, разработки ситуационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения. Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, об изменениях внешней среды. В нем должен присутствовать анализ сильных и слабых сторон самой организации, отражена ее миссия и важнейшие цели, общая стратегия, план создания конкурентных преимуществ. Необходимо представить функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств, расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов, а также оценить вероятность успеха. Следует также предложить график основных мероприятий. План составляется от будущего к настоящему и, так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, поэтому рассматривается в большей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период. Сегодня на Западе в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов. 1. Суммативный (главный, системный стратегический) план, который содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли. 2. Функциональные планы, разрабатываемые на основе суммативного, отражают развитие отдельных, как правило, узких перспективных направлений деятельности организации и позволяют искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 3. Экономические планы организации, компании конкретизируют суммативный план применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, воз- 79 можные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации тех или иных стратегий. В то же время для претворения на практике стратегических планов еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии и идеологии организации. Тем не менее, считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, чтобы организация вообще не осталась без четких планов своего развития. Целевые комплексные программы, Для осуществления основных стратегий, увязки планов, решения новых, перспективных и масштабных проблем в рамках фирм формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (технические, экономические, социальные). Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Обычно с помощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей, к числу подобных проблем относятся: реструктуризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и прочее. В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько подпрограмм (проектов), рассчитанных на 2-3 года и обеспечивающих реализацию промежуточных целей и задач. Разработка программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения, затем создается прогнозный сценарий, строится дерево целей, формулируются критерии их достижения, распределяются ресурсы, конкретизируются задачи, формируются органы управления. Программа содержит описание самой проблемы и причин ее появления. Дается описание предпринятых шагов по ее решению. Здесь ставят цели и подцели, содержится перечень конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям. К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно80 конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых технологий, форм и методов работы, механизмов управления. Каждое мероприятие и его ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: величины необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих затрат и прочее. В основе их расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели. Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. Она рассчитывается как в неизменных ценах, так и с учетом возможной инфляции – в базисных. Источники средств для финансирования программы могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация, взносы собственников), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). В качестве научно-технического обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау. Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые со стороны, например, на основе лизинга, ресурсы. Обеспечение программы трудовыми ресурсами происходит за счет набора новых работников, внутреннего перераспределения, переобучения и повышения квалификации собственных кадров. Наконец, информационное обеспечение программы составляет база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов. Механизм реализации программы строится на основе двух элементов: общих регуляторов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для данного предприятия. Управляет подготовленной программой специальный орган, создаваемый руководством организации, который осуществляет ее планирование, 81 координацию работ, контроль над ними. Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов, во-первых, с запланированными и, во-вторых, с исходной ситуацией. Понятие и цели создания бизнес-плана. Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план, обычно составляемый при создании организации или в переломные моменты существования компании (расширение масштабов деятельности, эмиссия ценных бумаг и т.п.), а также при разработке продуктовых стратегий. Бизнеспланирование – это очень ответственный этап в деятельности фирмы, требующий соблюдения определенных правил и процедур. Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с перспективными потребностями рынка, определить ее конкретные виды, источники финансирования, предусмотреть трудности и подводные камни. Обычно бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, специальные предназначены для инвесторов, кредиторов, партнеров, государственных учреждений. Любой бизнес-план открывается введением, которое содержит сведения о роли избранного вида деятельности, тенденциях и перспективах его развития, об ориентировочных сроках работы в данном направлении, об ожидаемой прибыльности проекта. Указывается период окупаемости вложений и гарантии их сохранности 9 . Основные разделы бизнес-плана. В разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях; об имидже, репутации, позиции и потенциале организации, их развитии в предстоящем периоде, и связанных с этим затратах. В разделе приводятся сведения о традициях организации, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Потенциал характеризуется состоянием реального и акционерного капитала; объемом структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств; величиной материаль82 ных запасов; числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением по видам и держателям. Обязательно в бизнес-плане говорится о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; взаимоотношениях с профсоюзной организацией. Один из разделов содержит информацию о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: внедряемых технологиях и оборудовании; об источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях; о необходимых затратах; о путях повышения производительности труда и эффективности производства; о способах контроля. Необходимо представить раздел о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания; о жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство, наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов. Сведения даются в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами. Особое место занимают стратегии и план маркетинга. Обычно данный раздел начинается с характеристики рынков сбыта, их емкости, насыщенности аналогами, тенденций развития в ближайший период. Затем рынок анализируется в территориальном разрезе, по группам потребителей, наиболее популярных разновидностей продукции, что позволяет определить его наиболее перспективные сегменты и наметить шаги для привлечения новых покупателей. Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом, перечисляются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели, определяются способы взаимоотношения с ними. В настоящее время невозможно обойти вниманием раздел о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, опасностях и возможностях, открывающихся в связи с реализацией товаров, работ, услуг предприятия. В разделе приво83 дятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные объекты конкурентной борьбы (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, безопасность, качество, сервис). На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников, перечень задач, программа действий по их реализации, необходимые затраты. Делается прогноз сбыта продукции и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении. Необходимо предложить раздел о себестоимости, цене, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг, его критическом объеме, ниже которого производство является убыточным. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат. О рисках и способах их страхования следует сказать отдельно. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы, финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка хозяйственных рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение, а также расчет рентабельности проекта с учетом этих мероприятий. Финансовая стратегия рассматривается, как правило, ближе к окончанию бизнес-плана. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), формируются требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности, формулируются основы политики инвестирования, формирования фондового портфеля и распределения прибыли. Итоговый раздел бизнес-планирования обычно посвящается финансовому плану организации, который в концентрированном виде представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана на основе прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших до84 кументов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций или заказчиков для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц. Текущее планирование и оперативное управление деятельностью организации. Рассматривая вопрос стратегического планирования, нельзя ограничиваться только долгосрочными и среднесрочными планами. Достичь перспективных целей можно, лишь грамотно решая попутные задачи текущего характера. Часто невнимание к деталям, малозначимым проблемам выходит боком организации, губит великолепные идеи, замечательные планы. Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период. Краткосрочные планы разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и прочее. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться. Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья и материалов. Все это является базой для составления текущих смет расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра. В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами. 85 Подразделения на основе, касающейся их части производственной программы, осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания для участков и бригад. Элементами данных процессов являются: календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели, маршруты движения, загрузку оборудования, потребность в инструментах; сменно-суточные производственные задания, содержащие сведения об объеме, качестве и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в цехе, а также в смежных цехах; календарный план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Ганта, разработанный в начале XX века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе. Календарный сетевой график отражает все возможные виды работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий с затратами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только времени; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления 9, с.158 . Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь». Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец – с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного, или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания. 86 На сетевом графике удобно представлять последовательность действий по реализации планового задания, например, движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке. Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. Сетевой график дает возможность составить план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение работ, контроль над их осуществлением. С целью приведения графика в соответствие с заданными сроками работ и поиска возможностей их сокращения, перераспределения ресурсов, интенсификации выполнения заданий производится его оптимизация. В ее основе лежит анализ целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных работ; определение возможностей параллельных действий. Оперативное управление производством. В широком смысле оперативное управление представляет собой единство календарного планирования и таких процессов, как распределение работ, контроль за их ходом и качеством исполнения; определение размера партии изделий и размещение наказов на материалы; диспетчеризация; маневрирование запасами. В узком смысле оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающейся ситуации на основе анализа отклонений производственного процесса от требуемых параметров. В результате корректируется график работы и перераспределяются ресурсы. Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение движения изделий в соответствии с календарным планом, своевременности их выпуска путем принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев и нарушений в организации и технологии производства. 87 Диспетчеризация основывается на постоянном наблюдении и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуществлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов. На уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. В ее рамках могут приниматься решения об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, замене исполнителей. Диспетчерские службы предприятия выдают указания об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения. Оперативное управление запасами исходит из особенностей их использования в производстве. Запасы сырья, материалов, полуфабрикатов, образующие исходный пункт технологического процесса, предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок. Запасы незавершенного производства между технологическими операциями необходимы при неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях. Запасы готовой продукции требуются для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса. Потребность в элементах запаса (например, в комплектующих изделиях) может быть зависимой от технологии производства. В этом случае состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования этих элементов, которую легко прогнозировать, а управление сводится к принятию решений на основе сведений о наличии элементов запаса, относительно объема и сроках заказа или закупки новой партии. 88 Сегодня западные фирмы используют несколько методов управления производственными запасами, оптимизирующих их величину и связанные с этим затраты. Метод MRP обеспечивает минимизацию запасов за счет оптимизации объемов производства и размеров партий изделий. Метод MAP предполагает минимизацию запасов, исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов в условиях постоянно меняющегося потока заказов. Метод «Канбан» обеспечивает оперативное планирование и управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями. Его целью является производство и поставка деталей и полуфабрикатов на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда в них возникает потребность (при этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка). Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек только тогда, когда резерв деталей на последующей операции исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе условием гибкости производства. Метод «точно в срок» предусматривает полную синхронизацию материально-технического снабжения и производственных процессов. Сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается потребителям. Управленческий контроль Понятие, функции, принципы контроля. Под контролем можно понимать систему регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, а также внешнего окружения. Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; 89 по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный). В системе менеджмента контроль управления осуществляет несколько задач. Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Во-вторых, помогает отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы. В-третьих, контроль позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи и оперативно их предотвратить или устранить. В-четвертых, контроль дает возможность выявить резервы. В-пятых, контроль обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи. В-шестых, результаты контроля служат основой оценки работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления. Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести: охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней; непрерывность, обусловленную соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически); привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части; наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами, целями и направлениями развития организации, так как второстепенные сферы ее деятельности далеко не всегда целесообразно тщательно и детально проверять, а некоторые, видимо, и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств; 90 увязку контрольных мер с процессом планирования и преобразований в организации ее структуре, системе управления; гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность; своевременность, позволяющую, как показывает практика, устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры; ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества деятельности, поддержку всего нового, прогрессивного; экономичность, предполагающую, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (иначе, контроль не улучшает степень владения руководством реальной ситуацией); индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лица (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе); максимальную организационную «прозрачность», открытость, гласность, понятность, объективность, нормативность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата; соответствие характеру контролируемого процесса; регулярное подведение и разъяснение итогов контроля, своевременное проведение внешних и внутренних, фоновых корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых. В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество людей; поверхностный контроль из недоверия или для проформы, например, за отлучками с рабочего места. Виды и формы управленческого контроля. На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль предшествует активной деятельности, а тем более, конкретным результатам. По своему содержанию он является 91 организационным и решает задачу проверки готовности фирмы, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к предстоящей работе. Система управления проверяется с точки зрения соответствия существующей структуре организации, качества уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватности имеющимся требованиям, правильности оформления, степени ознакомления с ними исполнителей. Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Для этого кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальную способность выполнять предстоящую работу, наличие безопасных условий труда и быта, возможностей повышения квалификации, развития, творчества. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседования, изучение личных документов. При этом изучается понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков). Предварительный контроль состояния материальных и финансовых ресурсов организации предполагает проверку наличия запасов сырья, материалов, комплектующих изделий на складах, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок, правильность поступления и расходования денежных средств. Основой предварительного контроля финансовых ресурсов организации является ее бюджет, или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация и иные действия. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль на предприятии имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования внешних и внутренних ресурсов организации в процессе достижения ею конечных целей. Он 92 ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий. Оперативный производственный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются: движение изделий в рамках технологического процесса; соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие на складах и в цехах запасов незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат денежных средств. Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы. Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг, оцениваемое на основе стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка. Контроль качества может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико, или для проверки изделие требуется разрушать). Выборочный контроль требует меньше затрат, но подвержен риску случайных ошибок. Такой риск можно снизить путем увеличения числа проверяемых объектов, но при этом соответственно будут расти расходы. Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую наносятся допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения. В настоящее время основное внимание направляется не на выявление и исправление отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества. Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, помех. 93 Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников. Итоговый контроль может базироваться на различных разновидностях, вариантах контролирующих действий, которые осуществлялись ранее менеджментом предприятия. К их числу относятся детальный, факторный, гнездовой, сотовый, каждый из которых должен применяться в соответствии с конкретной ситуацией 1, 6 . Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом – определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Параметры имеют вид стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности работ. К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие – расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение. Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе, что усложняет процесс контроля. Но в ряде случаев его можно осуществить и без показателей, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей. На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими объектами для наблюдений – так называемыми «точками контроля». 94 Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования объекта. Получение информации – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На его долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет. Ведь его задача состоит, прежде всего, в поиске путей сокращения расходов, а не в их увеличении. Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной и точной, позволять принимать обоснованные решения о том, как действовать в конкретной ситуации. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры. При оценке информации могут возникать различные «подводные камни», прежде всего, связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все и, прежде всего, самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Сопоставление информации с нормативами позволяет определить, существуют ли отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого, и не пора ли осуществлять корректирующие действия. Высшее руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений от стандартов деятельности, в пределах которого они не должны вызывать тревоги. Практика контроля и оценки отклонений лежит в основе специального метода управления – так называемого «управления по отклонениям». Данный метод предполагает, что все возможные отклонения, возникающие в процессе функционирования организации, можно разделить на три группы: не влияющие на ее деятельность (их можно игнорировать); незначительные (их устраняет исполнитель); значительные (они требуют вмешательства руководителя). 95 Такой подход позволяет руководителям освободиться от решения второстепенных проблем и сконцентрироваться на главном, а исполнителям проявить в полной мере свою инициативу. Но он требует значительной подготовительной работы по формализации отклонений и тщательных наблюдений, поэтому весьма трудоемок. Кроме того, не всегда можно правильно оценить ситуацию и определить, является ли отклонение таковым на самом деле. В результате не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения объекта, совершенствования управления или технологических процессов. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и могут не влиять на конечные результаты 1 . На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй – в изменении стандартов. Маркетинговая стратегия Начиная с маркетинговой стратегии, мы приступаем к изучению функциональных стратегий организации, к числу которых относят стратегии подразделений. Эти стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной менеджментом фирмы. Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отождествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия. 96 Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь, о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия даѐт возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде. В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи: разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок); адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учѐт культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т.п.); обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг, знание потребностей клиентов, детальная сегментация рынка и т.п.). Стратегия маркетинга или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятие решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определѐнный период времени. Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегий маркетинга: матрица возможностей по товарам / рынкам И. Ансоффа; матрица Бостонской консультативной группы (БКГ); 97 программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS); общие конкурентные стратегии М. Портера. В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара). На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию прикрытия товара. Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги «на заказ»). Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегией товара «на заказ») целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков). Стратегия прикрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путѐм создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объѐма сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения еѐ потребительских свойств. Возможна определѐнная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путѐм продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нѐм, и предприятиями, уверенными в своѐм имидже. На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара. Стратегия «сбора урожая» может применяться к товару, объѐм сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную 98 прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке. Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания своего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объѐм прибыли. Стратегия ликвидации своего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя). Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые товары. Причѐм в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия. Цели, основанные на сбыте, характерны для агрессивных предприятий, пытающихся увеличить объемы сбыта и свою долю рынка. Цели, основанные на существующем положении, ориентированы на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий правительства, конкурентов. Они характерны для предприятий, занимающих лидирующее положение. Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, которая является глобальной целью любой предпринимательской деятельности. При этом возможны целевые установки на максимизацию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой прибыли в длительном промежутке времени. Необходимо отметить, что в процессе установления цен на товары и услуги на предприятии следует учитывать воздействие факторов как внутреннего, так и внешнего характера. К внутренним факторам относится состояние предприятия – уровень развития техники и технологии, организация труда и управления, финансовое состояние. В конечном счѐте, именно эти факторы определяют издержки производства, нижнюю границу цен. К внешним факторам относятся такие, на которые предприятие практически не может оказать никакого воздействия. Поставщики чаще всего могут воздействовать на издержки при использовании в производстве дефицитных ресурсов. 99 Участники каналов сбыта воздействуют на установление цены в силу того, что издержки по перевозке, хранению, упаковке, сортировке и комплектации увеличивают общие затраты на производство и сбыт товаров и должны быть возмещены. Потребители определяют верхнюю границу цены, выше которой товар не продается. Так, например, в промышленно развитых странах различные организации потребителей могут добиваться значительного уменьшения цены товара. Правительство может оказать существенное воздействие как на изменение издержек производства (например, в случае жестких требований по охране окружающей среды, техники безопасности и т.д.), так и на установление конечной цены (антимонопольное законодательство, таможенные пошлины, акцизы, установление предельных цен на отдельные виды товаров и т.д.) Конкуренты оказывают воздействие на уровень цен уже одним своим присутствием. Для того чтобы удержать объем продаж своего товара на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов, и при снижении этих цен – принимать адекватные ответные действия. Расчет цены по методу «средние, издержки плюс прибыль» заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. При этом наценка устанавливается, как правило, или в абсолютном, или в процентном исчислении. Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли производится с использованием графика безубыточности, на котором отражаются общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж. Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности. 100 В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие: создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен; информирование о параметрах товаров и услуг; порождение узнавания новых товаров и услуг; создание заинтересованности среди участников канала сбыта; убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим; обоснование цены товаров и услуг; формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов. Итак, основными элементами маркетинговой стратегии развития предприятия (организации) являются: стратегия товара; стратегия товародвижения; стратегия товаропродвижения; стратегия цен. Маркетинговая стратегия развития предприятия (организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха. Финансовая стратегия Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выра101 ботки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий: анализ хозяйственной деятельности предприятия; определение финансовых возможностей предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов. С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям: оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства; оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств; измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов; оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности. Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, ди102 версификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность. Рассмотрим основные компоненты финансовой стратегии. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии: увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры; основные направления распределения прибыли; обеспечение ликвидности предприятия. Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов). Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения. Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия - одно из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям: на социальные программы; 103 на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов); на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т.д. В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия. В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами: простота; постоянство; защищенность. Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования – обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возможность при возникновении определенного дисбаланса принимать своевременные меры. В рамках долгосрочного финансового планирования следует заложить определенную сбалансированность планов. Финансовая система балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-проектах, рассчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализированных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал. Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться среднесрочным планом, предусматривающим уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. В содержательном отношении среднесрочный финансовый план деятельности предприятия должен предусматривать согласование и контроль за выплатами и поступлениями по всем сферам его деятельности. 104 Вследствие этого, данный план выполняет интегрирующую функцию. Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий характер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприятии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей ликвидности и дополнять долгосрочный финансовый план. Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предоставлять возможность для своевременного распознавания либо недостатка, либо избытка финансовых средств на предприятии. Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отражать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться: ликвидные средства предприятия, которые превышают заранее предусмотренную величину; мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов); расширение кредитных линий; краткосрочное расширение базы собственного капитала предприятия. Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Инновационная стратегия Инновационная стратегия предприятия, согласно традиционному подходу, должна повышать или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Приверженцы «стратегии голубого океана» утверждают, что практически любая стратегия должна содержать в себе инновацию ценности, без которой стратегические действия теряют свой смысл. Желательно при разработке стратегии обращать пристальное внимание на нововведения. Существуют различные подходы к классификации инноваций и выделению инновационных стратегий. 105 В нашем пособии мы будем опираться на исследования Петрова А.Н. и Хотяшевой О.Н. Анализ современной инновационной проблематики, как считает профессор Петров А.Н., дает возможность выделить следующие основные виды инноваций: инновация продукции (услуг); инновация технологических инновация; процессов или технологическая организационная инновация; социальная инновация. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т.п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация – это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т.д. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии. Социальная инновация – это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом. Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия. Доля средств, выделяемых па инновационную деятельность, в общем объеме финансирования деятельности предприятия определяется его ру106 ководством индивидуально и зависит от рядов факторов, основными из которых являются: отраслевая принадлежность предприятия; базовая стратегия предприятия; объем финансовых ресурсов предприятия. В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др. Рассмотрим последовательность обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия. Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов. Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий. 107 Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу. В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии. Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие, представленные ниже, основные вопросы. 1. Что необходимо осуществить? 2. Когда необходимо конкретное осуществление? 3. Кто должен заниматься данным инновационным мероприятием? 4. Какие ожидаются затраты? Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы: контроль за реализацией годовых инновационных планов; контроль инновационной деятельности; 108 стратегический контроль инновационной деятельности. Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельности закладываются определенные показатели с разбивкой по месяцам. В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений. Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности – корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия. Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции. В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы: технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции; обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии. Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации. 109 Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке. Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями. Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу-хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку. Таким образом, инновационная стратегия предприятия (организации) должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. По мнению профессора Петрова, принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации. Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологических решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи. Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития. Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой – закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные технологические разработки. В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим. Триединство решений требует соответствующей адаптации сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно 110 ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом. В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений. Производственная стратегия Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Часто стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий. Основные элементы стратегии производства. 1. Планирование производства и контроль Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений: определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции; 111 определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов; проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса. 2. Повышение производительности труда Данное направление деятельности предприятия может предполагать: проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест» деятельности организации; повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием; разработку программы мероприятий по повышению производительности труда. 3. Человеческий фактор на производстве Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы. Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др. Вместе с тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы: в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией; эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами; 112 постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве. Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприятия должно осознать необходимость интегрированного подхода к технологическому менеджменту. Основные компоненты производственной стратегии предприятия. 1. Базовая стратегия производства Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы: технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования; квалификационный потенциал фирмы и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции. В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать: полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке (этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска); производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений; производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры. 2. Производственно-инженерная стратегия Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модифи113 кации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов. Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития. Следовательно, производственно-инженерная стратегия фирмы может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта. 3. Стратегия размещения производства Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию. Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы, среди которых можно отметить следующие: величину транспортных расходов; наличие квалифицированной рабочей силы; наличие источников сырья или рынков сбыта; политическую стабильность; 114 наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др. Итак, стратегия производства предприятия предусматривает разработку и реализацию основных, базовых, направлений деятельности фирмы в области выпуска продукции. Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства. Социальная стратегия Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии общества и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли. В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса. Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии – необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня. В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. 115 При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия. Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач: изучение поведения человека на предприятии; разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника. Конечный результат этих действий должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия. Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта: 1) управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия; 2) личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры; 3) социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества. В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал. Выделим основные компоненты социальной стратегии отечественного предприятия. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии 116 должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия. Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые предъявляют рабочему месту. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры. Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать закрепление и стимулирование сотрудников фирмы с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности труда. Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего време117 ни, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала. В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности. В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать: внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения; внешние стимулы экономического поведения. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур: обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии; выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия. Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов организации. Итак, мы рассмотрели основные компоненты стратегии развития кадрового потенциала организации. Далее следует обратиться к базовой социальной стратегии предприятия. 118 Базовая социальная стратегия предприятия. Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие. Совершенствование социальной структуры коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т.п.). Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия. В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др. Социальная защищенность работников предприятия. В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. 119 Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами. Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т.е. исходит из наличных средств. Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли. В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий. Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством. Итак, социальная стратегия предприятия предполагает обоснование и разработку четкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии, а также сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия следует рассматривать: стратегию развития кадрового потенциала предприятия; базовую социальную стратегию предприятия; социальную защищенность работников предприятия. Стратегия организационных изменений Достижение системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии – выработка оптимального баланса в системе «стратегия – структура – процесс принятия решений». В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организаци120 онной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи – выживание на рынке. Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу. В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами: путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий; путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения. Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий. Возникают особые формы коллективного управления – комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия. В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа: существенные (радикальные) организационные изменения; настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры. 121 Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры – переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами. В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся: структура предприятия; характер применяемых технологий; кадровый потенциал; организационная культура. Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия. Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой – позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления. 122 Диагностика выполняется с помощью: органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт; специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов; проведения специальной экспертизы руководителями подразделений с последующей обработкой на ЭВМ. Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса: Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие? Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия? Так, например, при возникновении на предприятии кризисной ситуации организационные изменения могут осуществляться посредством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют заранее выработанную стратегию. Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах: пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу); активного (открытого), прямого выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки). В общем случае процесс сопротивления организационным изменениям на предприятии может быть обусловлен действием двух основных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера. 123 В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления персонала предприятия проведению организационных изменений. Примерный перечень возможных подходов к разработке таких мероприятий приведен в таблице 4. Таблица 4 Мероприятия по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям № Мероприятия п/п 1 Привлечение персонала к участию в организационных изменениях, осуществляемых в рамках предприятия 2 Обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии 3 Стимулирование и поддержка персонала 4 Проведение переговоров и заключение соглашений 5 Кадровые перестановки и назначения Условия применения Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия Недостаток информации, недостоверная или искаженная информация об организационных изменениях, осуществляемых на предприятии Сопротивление со стороны персонала, возникающее в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным организационным изменениям Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются потерять свои привилегии в результате проведения организационных изменений Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их проведение Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприятии необходимо разрабатывать программу организационно-культурных перемен. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации. В общем случае стратегия организационных изменений на предприятии может содержать следующие основные элементы. 1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т.п. 124 2. Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма. 3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе. 4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения. 5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т.д. 6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала предприятия. 7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива. В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды. Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур. Первый – формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производственной деятельности, требующей высокой специализации. В таком случае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компания занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капи125 тале, а через рыночный механизм. Крупная компания подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом. Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависимость от крупной компании, что нежелательно. Второй – формирование совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане. Такого рода содружество предприятий, которое обычно функционирует в пределах одного региона или в рамках одного вида производственной деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив создания новых технологических процессов, используя партнерские отношения с другими предприятиями или образуя совместные филиалы. Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вызывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение экономической конъюнктуры. В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организационных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они используются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходимо учитывать при разработке стратегии организационных изменений на отечественных предприятиях. Реинжиниринг – одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента 126 рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расширительно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издержки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т.п. Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соответствующей адаптации организационной структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения организационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специфике реинжиниринга. В специальной литературе в этой связи появились новые термины «квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что организационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает содержанию реинжиниринга, является сетевая организация. В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим подходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человеческий фактор. Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инструментом из тактического арсенала управления, а масштабы необходимых изменений требуют стратегического подхода. Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи – выживание на рынке. 127 Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач: переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов; реинжиниринга механизма функционирования предприятия; осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии В соответствии с контуром стратегического управления продуктовая стратегия – это долгосрочные решения по ассортименту и объѐмам производства и реализации видов продукции (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например, поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т.д. При разработке товарной стратегии используют соответствующие матрицы: модель ЖЦТ и матрицу БКГ, которые уже упоминались в настоящем пособии. Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара (ЖЦТ), поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятие его с производства. Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок. Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта (например, автомобиль), типа продукции (микроавтобус) или торговой марки (микроавтобус фирмы Ford). Практика показала, что наиболее четко традиционному циклу соответствует тип продукции. Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов. Рассмотрим более детально основные этапы разработки продуктовой стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла продукта. 128 На этапе разработки товара производятся исследования в области НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара. Реализация продукта на этой стадии происходит в виде продажи пробных партий товара для изучения его конкурентоспособности и оценки возможного спроса. Этап выведения на рынок характеризуется постепенным возрастанием объема продаж, большими затратами, которые связаны с маркетингом (реклама, образование новых или преобразование старых каналов сбыта и т.д.) и доработкой товара в соответствии с замечаниями первых покупателей. Этап роста начинается с того момента, когда продукция, выведенная на рынок, начинает давать прибыль. Когда товар признан потребителями, начинается быстрый рост объема продаж и, соответственно, рост прибыли. Предприятие, пытаясь расширить емкость рынка, может пойти на некоторое снижение цены единицы изделия. Темп роста во многом зависит от того, насколько предприятие опередило конкурентов в нахождении новой ниши на рынке или предугадало изменение спроса покупателей. Этап зрелости характеризуется, прежде всего, стабилизацией спроса и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного товара. В этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может привести к сокращению доходности на единицу изделия. Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руководства предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны различные действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являются: разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых групп потребителей для существующей продукции, расширение сферы применения товара существующими пользователями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других. Наконец, на этапе упадка происходит снижение спроса и, соответственно, объема продаж. При этом падение может происходить быстро или медленно в зависимости от конкретного товара. При прекращении произ129 водства и ухода с рынка товара предприятие должно помнить о запасных частях, а также о соблюдении гарантийных обязательств. Уход с рынка, таким образом, – это не единовременный акт, а определенный процесс, который не должен повлиять на имидж предприятия, выработанный у потребителя. Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии, который относится к искусству менеджмента, является синхронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчивую прибыль. Необходимо отметить, что чаще всего переход предприятия от стадии роста к стадии нестабильности вызван ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или отторгнут им. Именно в такой момент цикл развития предприятия самым тесным образом связан с жизненным циклом товара. Проиллюстрируем вышесказанное двумя примерами. Может быть идеальная ситуация, когда происходит синхронизированная смена одного основного товара, производимого предприятием, на другой. Разработка и вывод на рынок товара Б на предприятии осуществляется за счет прибыли, получаемой от реализации основного товара А в тот момент, когда спрос (реализация) товара А начинает падать, а прибыль от товара Б такова, что перекрывает снижение прибыли от реализации товара А. Причем поскольку дистрибьюторская сеть уже разработана и может быть использована для реализации товара Б, имидж предприятия в конкурентном окружении сохраняется, то следует предположить, что прибыль от товара Б будет большей, и будет наблюдаться устойчивый рост при функционировании предприятия. Другая ситуация. Не синхронизированная замена производства товара (продукта) А на товар (продукт) Б, даже если он не отторгается рынком, а находит своих потребителей, с очевидностью приводит к резкому снижению дохода предприятия и, естественно, не способствует устойчивому росту прибыли. 130 Выше были рассмотрены причины, определяющие стадии нестабильности и выживания (банкротства), которые естественным образом соотносятся с неравновесным состоянием предприятия, поскольку характеризуются ухудшением основных показателей его деятельности. Однако, как представляется А. Петрову, истоки дисбаланса между факторами производства, которые нарушают воспроизводственный процесс на предприятии и выводят его из равновесного состояния, кроются в функционировании предприятия на стадии экономического роста. Экономический рост связан с расширением деятельности предприятия по всем направлениям его функционирования. Это приводит к нарушению пропорциональности между факторами производства в пользу фонда накопления, причем дисбаланс идет постоянно в сторону увеличения. Связано это с психологическими особенностями предпринимателей (высшего руководства), которые пытаются максимально использовать благоприятные внешние и внутренние условия для увеличения объема прибыли. При этом фонд потребления может абсолютно расти, однако относительно его доля имеет тенденцию к снижению. В условиях благоприятного экономического климата предприятие увеличивает долю вложений в венчурные проекты, связанные с повышенной долей риска и с возможностью получения большей прибыли на единицу инвестируемого капитала. Отмеченные причины приводят к так называемому эффекту «перегрева экономики» предприятия, когда его функционирование характеризуется крайней неустойчивостью, а любые дестабилизирующие факторы приводят к резкому снижению ликвидности предприятия, и оно переходит в стадию нестабильности. Таким образом, неравновесное состояние предприятия, которое, находясь на стадии экономического роста, способствовало его развитию, в данном случае сразу становится фактором, дестабилизирующим его функционирование и, как следствие, ведущим к полному банкротству. Предприятие, в отличие от таких социально-экономических систем, как национальная экономика или регион, имеет ряд специфических особенностей. Во-первых, оно не настолько инерционно, как системы макро- и микроуровня. Во-вторых, несмотря на различие типов предприятий и их организационно-правовых форм, управление ими осуществля131 ется в рамках единого собственника. И, в-третьих, на предприятии нет автоматических рыночных регуляторов, приводящих данную социальноэкономическую систему в равновесие. Следовательно, поддержание развития предприятия в рамках позитивного неравновесия (на стадии экономического роста) возможно только посредством управленческих воздействий людей. Для простоты будем считать, что такие управленческие воздействия производит только высшее руководство предприятия (топменеджеры). Такое рассмотрение оправдано еще и с той точки зрения, что сохранение устойчивого равновесия связывается чаще всего со стратегическими управленческими решениями, которые принимаются на высших уровнях иерархии организационной структуры управления предприятием. Своеобразной «кровеносной системой» продуктовой стратегии, обеспечивающей реализацию жизненного цикла товара, является инвестиционное проектирование. Принятие решения об инвестициях – одна из наиболее сложных задач стратегического планирования. При этом затрагиваются интересы двух сторон – инвесторов и собственника предприятия. Задача инвестиционного проектирования состоит в определении и обеспечении баланса инвестиций, что становится возможным только на основе долгосрочной стратегии и политики развития предприятия. Инвестиционное проектирование на современном предприятии предполагает решение следующих вопросов: формирование стратегии предприятия, ориентированного на повышение эффективности своей деятельности в долгосрочной перспективе; оценку выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест» и разработку мероприятий по их устранению (планирование инноваций); бизнес-планирование; выявление источников финансирования и планирование инвестиций. Выбор источников финансирования. Источники финансирования инвестиций могут быть классифицированы по следующим признакам: внешние и внутренние. Внешнее финансирование предполагает поступление средств от внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит внешнее собственное и внешнее заемное финансирование. 132 Внешнее собственное финансирование предполагает поступление средств как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров (пайщиков). При этом поступление инвестиционных ресурсов может осуществляться посредством эмиссии (выпуска акций), а также не эмиссионным путем (увеличением собственниками своих долей, или паев, и расширением круга собственников). Внешнее заемное финансирование предполагает использование средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов, других предприятий и т. п. ). Оно охватывает: 1) кредитное финансирование, которое включает следующие виды кредита: долгосрочный (облигации, ссуды под долговые обязательства, долгосрочные ссуды); краткосрочный (кредит поставщиков; кредит клиента; контокоррентный кредит; кредит по учету векселей); особые формы кредита (лизинг, факторинг). 2) финансирование с помощью ассигнований или уступок: субсидирование; ссуды под инновационную деятельность со стороны государства и из внебюджетных специализированных фондов; дарение; отречение от требований и претензий на имущество; отсрочка требований (например, долга или налоговых платежей). При внутреннем финансировании инвестиционные ресурсы формируются за счет внутренних источников предприятия. При внутреннем собственном финансировании инвестиционные ресурсы могут формироваться из прибыли, амортизационных отчислений, средств, получаемых от ликвидации излишних производственных фондов. На эти цели также могут использоваться средства различных целевых фондов предприятия или полученные от размещения облигаций среди своих работников (заемное внутреннее финансирование). Соотношение собственного и заемного капитала характеризует структуру капитала предприятия, которая является важнейшим показателем его деятельности. Выбор средств финансирования инвестиций предпола133 гает анализ возможности получения средств из всех вышерассмотренных источников. На предприятии одновременно может осуществляться несколько инвестиционных проектов. Сводное планирование предусматривает определение по каждому инвестиционному проекту и в целом по всей их совокупности следующих показателей: общих объемов инвестиций на планируемый период всего и в том числе по годам жизненного цикла проекта; структуры инвестиций (объемов инвестиций в разрезе направлений использования); источников финансирования инвестиций в разрезе внутренних и внешних; денежных потоков; показателей эффективности; конечных финансовых результатов. Расчет денежных потоков предприятия как результат осуществления инвестиционных проектов имеет целью определение плановых объемов продаж, плановой суммы прямых и общепроизводственных затрат в себестоимости реализованной продукции, чистой прибыли и чистых денежных поступлений. Расчет показателей эффективности – это расчет следующих аналитических коэффициентов: чистого приведенного эффекта; индекса рентабельности инвестиций; нормы рентабельности; срока окупаемости проекта и коэффициента эффективности. Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять и планировать размеры избытка (недостатка) денежных средств предприятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, сроки и суммы их погашения, выплаты процентов по кредитам. Развернутый расчет конечных финансовых результатов производится на стадии тактического планирования. На этой же стадии формируются исходные данные подготовки финансового плана. Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвязано с анализом жизненного цикла продукта на предприятии. Анализ жиз134 ненного цикла - один из инструментов обоснования стратегических решений, соединяющий в себе, во-первых, постоянный поиск финансовой базы проекта, во-вторых, стремление к совершенствованию и улучшению качества (свойств) продукта. Метод является инструментарием стратегического планирования и, кроме того, связан с аппаратом маркетинга продаж. Он направлен на изменение – увеличение на начальных стадиях или уменьшение крутизны отрицательного склона – кривой жизненного цикла. Простота его применения делает этот метод активно используемым в стратегическом менеджменте, в маркетинге, в финансовом менеджменте, в ценообразовании, а также в процессе обоснования жизнеспособности инновационных проектов. Рассмотрим группу факторов, важных для понимания сущности процесса инвестиционного проектирования на основе жизненного цикла продукта. Проанализируем то, как и чем характеризуются рассматриваемые этапы жизненного цикла. Этап разработки и выхода продукта (товара) на рынок связан со значительными производственными затратами, поэтому требует значительных инвестиционных вливаний для продвижения его рынок. На этом этапе возникает вопрос, выходим мы на рынок с инновационным продуктом либо с абсолютно новым продуктом для компании. От ответа на данный вопрос зависит величина средств, затрачиваемых на рекламу и PR. Цена на этом этапе является показателем качества продукта, спрос на него нарастает медленно, поэтому продавцы должны быть осторожны в подборе и разработке программ продвижения и выборе сетей распределения продукции. Индикаторами роста могут стать также доступность каналов сбыта, скорость товародвижения или элементарное наличие продукта в торговой сети. Рост. Этап находится между моментом покрытия выручкой от реализации переменных затрат и моментом преодоления первого порога рентабельности. На этом этапе доход, получаемый от реализации, растет и позволяет сначала обеспечить стабильную зарплату рабочим и вклад в амортизацию оборудования, затем – в зарплату служащим предприятия и управленческому персоналу. Но на этом этапе выручка от реализации еще не 135 преодолела первый порог рентабельности, и продукт не приносит прибыли, которая так необходима для выживания предприятия. Затраты снижаются за счет «экономии на масштабах производства». На этапе роста потребители весьма чувствительны к цене, поскольку обостряется конкурентная борьба. В этой связи остро встает вопрос о поддержании быстро увеличивающихся объемов продаж и качества продукта. Усиливается активность предприятия в области маркетинговых коммуникаций, разрабатываются дополнительные варианты продукта, производителю необходимо начинать заниматься идентификацией торговой марки и своей рыночной позиции. Все это составляет дополнительные денежные вливания в продукт. Зрелость. На этом этапе первый порог рентабельности преодолен. Рынок насыщается продуктом, затраты снижаются. У предприятия появляется дополнительная степень свободы в принятии управленческих решений, появляются денежные ресурсы для развития, возможность задуматься о перспективах и, при необходимости, найти инвестиционные ресурсы на другие модификации продукта. Производитель стремится сохранить свою позицию на рынке, повышая или хотя бы поддерживая прибыльность на желаемом уровне, прибегая к стратегии либо дифференцированного, либо концентрированного маркетинга. Затраты на маркетинг возрастают еще больше, что вызвано активными исследованиями рынка, поисками выигрышной стратегии и перспективных для роста сегментов рынка. Главное содержание всех действий производителя на этом этапе – за счет получаемой от продаж данного продукта прибыли и ее перераспределения успеть вывести на рынок новый продукт и сделать его прибыльным до того, как первый перестанет приносить доход. Спад и исчезновение продукта с рынка. Теряя коммерческие перспективы, продукт приносит все меньше и меньше прибыли и, наконец, с преодолением порога рентабельности он входит в стадию спада. Но не снимать его с производства можно до тех пор, пока он находится между вторым порогом рентабельности и вторым порогом безубыточности – на отрицательном склоне графика жизненного цикла. 136 С учетом введенных критериев можно определять границы этапов жизненного цикла, на которых повышаются или понижаются затраты на исследовательские работы по созданию новых товаров, продвижение, техническое обеспечение т. п. Планирование инвестиций предприятия требует составления бизнеспроектов, поскольку вкладывание инвестиционных средств в любую, даже самую заманчивую идею, всегда сопряжено с риском. Поэтому процесс разработки бизнес-проекта заставляет его авторов критически и беспристрастно взглянуть на предполагаемый проект, так как он должен способствовать предотвращению ошибок и снижению риска. Бизнес-проект является официальным документом, который используется для кредитования и инвестирования мероприятий стратегического плана; бизнес-проект является рабочим инструментом, поскольку он всегда содержит технико-экономическое обоснование и на его основе создается эффективная система управления предприятием. Законченный бизнес-проект как бы материализует идею, таким образом, является средством коммуникации с контактными аудиториями (банками, инвестиционными компаниями, чиновниками, клиентами и т.п.). 137 Контрольные задания Задание 1. Определение прибыли лизингодателя Цель задания: на основе приведенных ниже исходных данных провести расчет прибыли лизингодателя по договору лизинга. Условия и исходные данные для выполнения задания: Компания «Вимм-Биль-Данн» заключила с лизинговой фирмой «Интерлизинг Плюс» договор лизинга на приобретение и передачу технологической линии для выпуска морсов «Чудо-ягода» в антисептической упаковке с пластиковым клапаном. Общая сумма лизингового договора составила 6100 тыс. руб. Срок действия договора – 3 года (долгосрочный лизинг). Процентное вознаграждение лизингодателя за основные услуги – 20%. В расходы лизингодателя, связанные с приобретением и использованием предмета лизинга лизингополучателем, вошли: стоимость предмета лизинга – технологической линии – 2500 тыс. руб.; налог на имущество в размере 2,5% ежегодно от стоимости технологической линии, если предмет лизинга учитывается на баланс лизингодателя; расходы на транспортировку и установку технологической линии, включая ее монтаж (ООО «Трансэкспедиция» выставила счет на оплату транспортных расходов из расчета 250 руб./км. Расстояние между фирмами составило 18 км по г. Москве. ООО «Спецтехника» были оплачены услуги по монтажу оборудования в размере 7 тыс. руб.); расходы на обучение персонала лизингополучателя работе, связанной с предметом лизинга (обучалось 5 специалистов по 40-часовой программе, стоимость 1 часа – 60 руб.); расходы на таможенное оформление и оплату таможенных сборов и пошлин, связанных с предметом лизинга (таможенный сбор и пошлина составили, соответственно, 0,15% и 10% от таможенной стоимости технологической линии (2500 тыс. руб.); расходы на хранение предмета лизинга в течение 10 дней до момента ввода его в эксплуатацию, которые определялись из расчета 18 кв. м. 138 площади, занятой под хранение оборудования и стоимости 1 кв. м. в размере 100 руб./сутки; страхование от всех видов риска (имущество было застраховано компанией «Ариадна» на сумму 125 тыс. рублей, а страховой взнос составил 5% от стоимости застрахованного имущества); расходы на выплату процентов за пользование кредитом, использованным лизингодателем на приобретение имущества. По кредитному договору на сумму 2500 тыс. руб. между лизинговой фирмой «Интерлизинг Плюс» и коммерческим банком «Межэкономбанк» предусмотрено 20% годовых за использование банковским кредитом. Кредит предоставлен на 1 год. Методические указания по выполнению задания. По экономическому содержанию лизинг относится к прямым инвестициям, в ходе исполнения которых лизингополучатель – компания «Вимм-Биль-Данн» – обязан возместить лизингодателю – «Интерлизинг Плюс» – инвестиционные затраты (издержки), осуществленные в материальной и денежной формах. Кроме того, лизингополучатель должен выплатить лизингодателю вознаграждение, которое будет являться его доходом. Вознаграждение лизингодателю – денежная сумма, предусмотренная договором лизинга сверх возмещения инвестиционных затрат (издержек). Прибыль лизингодателя определяется как разница между доходами лизингодателя (вознаграждением) и его расходами на осуществление лизинговой сделки. Необходимо определить: 1) расходы лизингодателя, проведя расчеты на основе исходных данных, приведенных выше. 2) годовую прибыль «Интерлизинг Плюс» по лизинговому договору с компанией «Вимм-Биль-Данн» при условии, что ежегодные лизинговые платежи лизингополучателем уплачиваются в размере 1/4 общей суммы лизингового договора. Методическое обеспечение – Федеральный закон РФ «О лизинге» от 29 октября 1998 года. 139 Задание 2. Управление деловой организацией в ХХI веке После успешного окончания университета по своей специальности Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по международным операциям. Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложение по расширению объема международных операций. Фирма «Стейплер» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной компьютерной и конторской техники и технологий. Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в России. К этому его побудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения. Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании. Вопросы к конкретной ситуации 1. Войдя в роль Вадима, как бы вы выполнили задание руководителя группы? 2. Дайте ответ руководству компании от лица группы, оценив возможности и ожидаемый риск от реализации проекта. 3. Возможна ли реализация данного проекта в Челябинске? Задание 3. Разработка стратегических решений в фирме «Медэкс» Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и 140 проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровский – финансы и учет; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ. Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос. Боровский: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию … или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов. Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Петренко: Так что ты предлагаешь? Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс» по крайней мере на 30%. Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов. Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? Толкачев: Я не знаю. Боровский: Мне кажется, около 80%. Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется. Хитин: Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое 141 решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл». Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек. Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке. Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию? Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне так кажется… как продавать контракты? Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное. Боровской: Что конкретно мы должны знать? Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления. Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретится с Георгиевским в 11:00. Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год. Петренко: Что ты думаешь, Феликс? Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов. Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать. 142 Вопросы к конкретной ситуации. 1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию. 2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы. 3. Какие роли выполнял Петренко как руководитель в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал? 4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете? 5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните. 6. Какое решение приняли бы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу. Задание 4. Разработка стратегии по возрождению СаАЗа С точки зрения принятой на Западе терминологии, Президент Инвестиционной промышленной группы «СИБАЛ» и генеральный директор «Русского Алюминия» Олег Дерипаска – типичный «селфмэйдмэн». То есть «человек, сделавший себя сам». Олег Дерипаска окончил физфак с красным дипломом, будучи к этому времени уже известной фигурой в российском биржевом мире. А через год, в свои 26 лет, Дерипаска получил назначение на должность генерального директора одного из крупнейших в стране Саянского алюминиевого завода. Ставку на молодого менеджера акционеры предприятия сделали, скорее, от отчаяния – дела на заводе шли из рук вон плохо. Молодой технократ Олег Дерипаска отлично вписался в традиции СаАЗа. Производственное оборудование на Саянском алюминиевым появилось в результате первого в истории СССР тендера. Единственным, чего не учел ставший в одночасье крупным предпринимателем выпускник МГУ, были интересы захватившего завод местного криминалитета. Исполнять 143 обязанности генерального директора в те годы было занятием смертельно опасным. Кипящая вокруг завода жизнь напоминала казачью вольницу времен батьки Махно. Негласными хозяевами предприятия были бандиты. Заправлял преступной группировкой известный по делу Анатолия Быкова Татаренков. Схема грабежа гигантского предприятия была довольно незамысловата: отправленные потребителям Саянского алюминия железнодорожные эшелоны с выплавленным на предприятии металлом перехватывали «бойцы» Татаренкова с подложными документами. Алюминиевые чушки спешно перегружались в грузовики, а недоумевающим железнодорожникам бандиты говорили о произошедшей при отправке груза ошибке. Потом металл расходился по организованным Татаренковым подпольным плавильням, где на слитки ставилось «левое» клеймо несуществующего завода. После этой нехитрой технологической операции дефицитный алюминий спокойно продавался за валюту по ту сторону российской границы. Иностранные покупатели буквально становились в очередь за «татаренковским алюминием» – бандитские расценки были ниже заводских. Тонна сырого металла на Лондонской бирже стоит 1,5 тыс. долларов. Сам Татаренков называл деятельность своей банды «саянским ноу-хау». Прекрасно оснащенный отряд Татаренкова насчитывал 60 стволов и отличался на редкость скверным характером. Конкуренты и враги Татарина на этом свете не задерживались. Только за июнь 1994 года «бойцы» Татаренкова «убрали» более 10 его недругов. Местные правоохранительные органы ничего сделать не могли – на всю саянгорскую милицию был только один разбитый «УАЗик» и несколько вконец обнищавших без зарплаты оперативников. К концу 1994 года завод оказался в весьма плачевном положении: росли долги, зарплата работников была низкой и нередко задерживалась, дисциплина постоянно снижалась. Перед собственниками предприятия встала крайне сложная задача по поиску выхода из создавшегося положения. После ряда переговоров и взаимных претензий собственники предприятия решают в этой ситуации пригласить на завод в качестве генерального директора Олега Дерипаска. 144 Задание: представьте себя в роли собственника, предпринимателя или генерального директора СаАЗа и разработайте проект мероприятий по выводу предприятия из кризиса и его дальнейшему поступательному развитию. Необходимо дать ясные, четкие, обстоятельные ответы на следующие вопросы: 1. Как необходимо выстраивать отношения с Татаренковым? 2. Что нужно изменить в системе менеджмента предприятия, в области управления персоналом? 3. Какие стратегии развития бизнеса следует применить на СаАЗе? Задание 5. Конкурентная инновационная стратегия корпорации Wal-Mart История создания одной из крупнейших розничных сетей мира компании Wal-Mart связана с именем Sam Walton. В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Walton оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов. Адаптируясь к новым рыночным условиям, Walton решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Walton выбрал небольшие населенные пункты с численностью населения менее 25 тыс. человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться 4-5 часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома. В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей. WalMart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в малом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая текучесть кадров и 145 бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию. Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности. Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку. Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции. Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gambles, Eastman Kodak, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям. В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии. Огромные масштабы и эффективная сис146 тема логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн. долл. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Компания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж к WalMart. К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети – продажи на квадратный метр площади – составил у Wal-Mart 379 долл. по сравнению со 185 долларами у Kmart. 46% покупателей Wal-Mart отличались лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель составлял лишь 19%. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от продаж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%. В 2009 г. компания занимала восьмое место в списке 1000 крупнейших компаний мира. Вопросы и задания 1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блокирование», «опережение» или «кооперация») преимущественно относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды? 2. Определите, какой стратегии придерживалась компания по типологии М.Портера. 3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны? 4. В чем вы видите причины успеха компании Wal-Mart? 5. Постройте стратегическую канву (кривую ценности) для фирмы Wal-Mart. Затем постарайтесь спроектировать новый вариант стратегии. Выполняя пятое задание, вам нужно придумать, как можно улучшить деятельность компании Wal-Mart или приблизиться к ней. 147 Задание 6. Инновации в малом бизнесе. Научно-производственный центр «Реликт» Научно-производственный центр «Реликт» является одной из крупнейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20% этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год. А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений... Начало бизнеса. Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожиточному минимуму. Не исключением был и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании. Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и перед тем, как выйти на рынок, провел маркетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запатентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросовым ценам фабричные производственные отходы – остатки дорогих натуральных тканей и мехов – и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост. Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а вo-вторых, сама продукция перестала быть настолько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу... Новый рынок. Новая ниша, которую выбрали себе ученые, – пошив спецодежды. Здесь можно успешно использовать технологические разработки со148 трудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива. С другой стороны, ткани и технологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться невысоким. Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компании смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке профессиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса. К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, готовые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фирменного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности – с другой. Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами. Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора – автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщиков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать заказы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов, авиакомпаний и т.д. Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производственных мощностей под новый заказ составляли 50% от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Реликт» внедряет еще одну инновацию – компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в 5–7 раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры, сделать выкройки, рассчитать, сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой программы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конкурентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация... 149 Новая стратегия бизнеса. Вместо того чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхприбыль в выбранном секторе, компания находит новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатентованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и сосредоточивает свою деятельность на создании компьютерных технологий для швейных производств разной направленности. К концу 1990-х программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской одежды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использовании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестоимость производства мягкой мебели снизилась на 5-7%. Последней новацией стало создание компьютерной программы, позволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под индивидуальные особенности фигуры человека. Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстроразвивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных технологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» дифференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различные требования клиентов. Для продвижения своей продукции компания воспользовалась механизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через Фонд необходимое для ее установки оборудование на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислительной техники и периферии составляет 50–70% от общих затрат по внедрению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60%. Таким образом, активная инновационная политика и 150 грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России. Вопросы и задания 1. Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления. 2. Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании? В чем заключается инновация ценности фирмы? 3. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации компании «Реликт» – фокусирование на производстве компьютерных технологий для швейных производств. 4. Используя метод СГО, предложите собственный вариант стратегии для компании «Реликт». Задание 7. Управление городом Аудиторию разбиваем на четыре группы. Каждая группа представляет себя в качестве определенного Управления, входящего в состав Администрации города. Студенты должны осознать свою ответственность за судьбу родного города, войти в роль чиновников и разработать стратегию развития определенной деятельности. На выбор участникам игры предлагаются следующие направления: хозяйственно-экономическое развитие города; безопасность жителей города; досуг и культурное развитие жителей города; развитие здравоохранения, забота о здоровье граждан; развитие системы образования; молодежная политика городской Администрации. Выполняя задание, следует использовать методы стратегического анализа и выработки стратегии организации. Желательно применить методы СГО, в частности, стратегическую канву. Сначала нужно выбрать лидера группы и «центры креативности». Затем провести анализ ситуации. После чего приступить к формированию стратегии. Каждая группа работает самостоятельно. После обсуждения каждая из групп поочередно защищает свой проект. 151 Задание 8. «ЯМАЛ» Ямало-Ненецкий автономный округ называют «энергетическим сердцем России», «газовой житницей державы». Экономика Ямала до сих пор фактически моноориентирована и нацелена на добычу газа, что приносит округу огромные доходы, и является основополагающим видом хозяйственной деятельности. Другой серьезной работы в ЯНАО, практически, нет. Ямал – северный край России, более половины округа является глубоким Заполярьем. Зима длится 9 месяцев. Очень холодно. Полярные ночи и северное сияние. Сплошной снег. Лето короткое. Нельзя сказать, что Ямал – это полярная дыра, где нет никаких перспектив за исключением газодобычи. Округ обладает рядом неоспоримых преимуществ, которые при их грамотном использовании делают Ямал очень привлекательным. Здесь изумительная, первозданная, нетронутая природа. Прекрасные пейзажи тундры, красивые холмы, кристально чистые озера, изумительный воздух, сверкающий снег, простор и воля. Огромное количество птиц, животных, рыб, все покрыто в сезон коврами ягод – морошки, брусники, княженики. Всего без счета! Прекрасная охота, рыбалка заканчивается горой пойманной рыбы. По тундре бродят, пасутся стада домашних оленей, чье мясо отличается нежным вкусом и отсутствием жира, а одежда из шкур оленя сохраняет тепло в самые лютые морозы. Ямальский олень – самый лучший в мире, живет в местности, где самая лучшая экология, вкуснейший ягель и ничтожно мало людей. Это очень хорошо знают финны и норвежцы, давно занимающиеся оленным бизнесом. Ямал является уникальной территорией. Коренные народы хоть и малочисленны, но сохранили свои традиции, культуру, одежду, жилища. У них прекрасная национальная кухня – строганина из белорыбицы, оленина, уха, аппетитное блюдо из чуть-чуть подваренных оленьих ушей, карих глаз, мохнатых губ, шершавого языка вперемешку с ягодой и кусочками свежей рыбы и прочей требухой. Все это готовится в чумах на костре. Запах дыма. Все естественно, реально и натурально. Пальчики оближешь! Столица округа – город Салехард. Ему исполнилось 417 лет. Город поставили казаки, аккурат на полярном круге, на мистическом 152 месте, по крайней мере, так считают ненцы, коренные жители тундры. Якобы здесь всегда собиралась северная нечисть: водяные, лешие, упыри, недотыкамки, сюда прилетала на полярной сове Кошмар-апа, местная баба-яга. Отсюда, заморозив при помощи волшебного бубна всяких подобных поганцев и прочих гнусных тварей, начинал предновогодний путь далекий брат русского Деда Мороза – полярный Ямал-Ири. Конечно, олени, яранги, сани, костры – все это давным-давно предлагают миллионам туристов в Финляндии, Лапландии, где оленей кормят комбикормом, а профессиональные артисты изображают лапландцев и гоняют на искусственных санях. Там подобное стало обыденным, ненатуральным, придуманным. Там тундра истоптана, исхожена, а на Ямале, пока еще все честно, абсолютно естественно. Даже мамонты лежат грудами в снегах, во льду, в исключительной сохранности. Их можно потрогать и даже, при желании, если не заметят, отпилить кусочек мяса и поджарить дома на сковородке с маринованными грибками. Кстати, Ямал, по сути, северный центр России. Сюда можно легко, на самолете добраться как из Европы, так и из Азии. Рядом Северный Полюс. Есть горы, горные речки, огромный Обь-Иртышский речной бассейн. Географическое расположение довольно удачное. На Ямале по приглашению руководства края побывали представители известной европейской (австрийской) консалтинговой, аудиторской фирмы «Kohl & Bartner». Они специализируются на развитии туристических проектов во всем мире и являются членом Всемирной туристической организации при ООН. Глава делегации, г-н Хинтереггер назвал данное путешествие самым экстремальным и запоминающимся в жизни. Он охотился на белого медведя, катался верхом на оленях, напившись самогонки в чуме шамана Пети, нырял в прорубь, а затем водил хороводы с ненецкими девушками и пел частушки непристойного содержания, которым его обучили рабочие-газовики во время рыбалки. С интересом к перспективам развития Ямала отнеслись конкуренты, финские фирмы, консорциум «Sofi». Эксперты международного агентства SADE SARL отнесли Ямало-Ненецкий округ к территориям, имеющим все предпосылки, чтобы стать мультимодальной платформой для развития туризма в российской Арктике. 153 В последние 4 года Ямал посещают в качестве туристов 18-20 тысяч человек. По современным оценкам стоимость туристического центра на 1000 мест, подобного тому, что есть в северной Финляндии, примерно, 6 миллиардов рублей. В него входят гостиничные комплексы, коттеджи, рестораны и т.п. Задание. 1. Разработать концептуальные положения развития ЯмалоНенецкого округа. 2. В рамках данных положений разработать стратегию развития туризма на Ямале. Примерная структура разработки стратегии. 1. Анализ ситуации: анализ конкуренции, выявление возможностей, угроз, сильных и слабых позиций. 2. Постановка целей: миссия, видение, стратегические цели, тактические цели. 3. Назвать стейкхолдеров (заинтересованные лица), определить партнеров по бизнесу. 4. Описать коротко стратегию, в чем она заключается, выделить этапы. 5. Разработать стратегический план. Разработать презентацию вашей стратегии. Задание 9. Разработка социальной стратегии «Как обустроить подъезд?» Спустя пять лет после заселения в новостройку, когда в большинстве квартир закончились евроремонты, новоселы оглянулись вокруг и увидели, что их путь из квартир, с изумительными интерьерами, лежит через обшарпанный подъезд, полуразбитые лифты и донельзя грязные лестничные площадки. Сами же жильцы, когда переезжали и делали ремонты в квартирах, их и загадили, загрязнили мусором, краской, поотбивали штукатурку. Затем забросали окурками, банками-пепельницами, дети нарисовали на стенах всякие непотребные рисунки и украсили лестничные площадки всякими надписями. Нужен ремонт, решили на общем собрании подъезда те семеро женщин из 80 квартир, что вообще на него пришли. Создали из самих себя 154 инициативную группу. Для начала постановили провести референдум – обойти все квартиры и под роспись узнать: а) хочет ли народ жить в красивом подъезде? б) готов ли народ на эту красоту скинуться? Первый пункт получил горячее народное одобрение. По второму начались прения. Треть жильцов обещала скинуться после ознакомления со сметой. Еще примерно треть – законники – считали, что хотя бы часть ремонта должна оплатить управляющая компания, «которая итак дерет с народа такую квартплату, что и на ремонт пяти домов хватит». В 16 квартирах послали членов инициативной группы куда подальше. Оставшиеся боялись оказаться лохами: «Когда все сдадут, тогда и мы сдадим, а за себя и за того соседа раскошеливаться не хотим. Да еще надо проверить, не на свой ли карман вы стараетесь, что так резво квартиры обходите?» На этом антикоррупционном этапе из инициативной группы вышла домохозяйка с пятого этажа. – Да разве с таким народом можно что-либо нормальное сделать? – аргументировала она. – Ну и пускай тогда в дерьме живут, жалобы… Муж мне сказал: нам что, больше всех надо?! Задание. Разработайте стратегию действий по разрешению данной ситуации и приведению подъезда в нормальное состояние. При желании, можете подойти глобально к разрешению данной проблемы, спроектировав подобное явление в целом на всю страну. Задание 10. Разработка социальной стратегии «Потерянные дети» В очередной раз в родильном доме молодая мама, родив ребенка, отказалась от него, оставив малышку в больнице. Как говорит главный врач роддома № 2, подобное уже давно стало чуть ли не нормой в нашей стране. Многие мамы отказываются от своих детей, причем в числе брошенных новорожденных оказываются не только больные дети, но и вполне нормальные, здоровые детишки. Многих родителей лишают родительских прав за асоциальное поведение, проще говоря, за пьянство, нежелание хотя бы как-то заботится о своем потомстве. По данным СМИ, в России количество оставленных родителями, находящихся в детских домах, брошенных, беспризорных детей уже якобы 155 достигает почти 2 млн. Даже если это явное преувеличение, положение в России с оставленными без присмотра мальчиками и девочками остается устрашающим и просто катастрофическим. Данная ситуация говорит о возможной деградации населения некогда великой страны. Брошенные родителями дети чаще всего выпадают из общего болееменее культурного слоя, присущего большинству граждан Российской Федерации. С самых ранних лет эти ребятишки начинают пить, травить себя наркотическими препаратами, воруют, издеваются над себе подобными, кто послабее, а со временем начинают совершать страшные, жестокие преступления, которые просто не укладываются в голове обычного человека. По статистике, около трети «потерянных» детей становятся либо преступниками, либо жертвами преступных деяний. В 20-е годы в Советской России, после Гражданской войны было огромное количество беспризорников. Советская власть решала проблему брошенных детей, отлавливая их, помещая в детские дома, в колонии для малолетних преступников, действовала и кнутом и пряником. В странах Латинской Америки, Аргентине, Бразилии в 50-60-х годах беспризорные дети сбивались в бандитские шайки и, борясь за свое существование, совершали дикие преступления, терроризируя законопослушное население. Военная хунта, которая правила, например, в Аргентине даже приняла решение об уничтожении таких детей, специальные группы военных выслеживали банды беспризорников и расстреливали их из автоматического оружия. В современной России на Кавказе нет брошенных детей, там считается позором оставить ребенка сиротой, одинокого человечка родственники обязательно возьмут в семью и будут воспитывать как своих детей. Задание. Проанализируйте ситуацию, выявите проблемы и попытайтесь разработать стратегию действий в отношении потерянных детей России. 156 Вопросы для самопроверки 1. Что такое стратегия? 2. Что такое стратегическое управление? 3. Когда зарождается стратегическое управление? 4. Когда происходит становление стратегического менеджмента? 5. Каковы основные этапы развития стратегического менеджмента? 6. В чем особенности ситуационного подхода? 7. Назовите параметры системы стратегического менеджмента. 8. Что такое стратегический маркетинг? 9. Какова тенденция изменения жизненного цикла изделий? 10. Назовите факторы конкурентоспособности. 11. Какие факторы оказывают влияние на качество стратегии? 12. Что такое стратегический прогноз? 13. Каковы принципы обоснования стратегий? 14. Каковы особенности монополистической конкуренции? 15. Чем отличается чистая конкуренция от олигополии? 16. Назовите методы анализа конкурентных преимуществ. 17. Назовите этапы анализа конкурентных преимуществ. 18. Назовите типологии стратегий. 19. Охарактеризуйте эталонные стратегии бизнеса. 20. Охарактеризуйте стратегический анализ по М. Портеру, силы конкуренции бизнеса. 21. Как осуществляют SWOT-анализ? 22. Охарактеризуйте анализ конкурентоспособности. 23. Организационные структуры стратегического менеджмента. 24. Типы стратегических организаций. 25. Что такое стратегическая сегментация рынка? 26. Связь между стратегией и тактикой. 27. Какие бывают стратегии международной деятельности фирмы? 28. В чем сущность стратегии ресурсосбережения? 29. Назовите принципы ресурсосбережения. 30. Что такое реструктуризация предприятия? 31. Что такое реинжениринг бизнес-процессов? 157 32. Сущность технической политики фирмы. 33. Сущность социальной стратегии организации. 34. Требования к стратегическому контролю. 35. Типы стратегического контроля. 36. Роль мотивации в стратегическом управлении. 37. Суть стратегии диверсификации. 38. Суть стратегии дифференциации. 39. Суть стратегии интеграции. 40. Назовите корпоративные стратегии бизнеса. 41. Охарактеризуйте особенности стратегического управления в США, Японии, Европе. 42. Что понимают под «Стратегией голубого океана»? 43. Назовите инструменты СГО. 44. Назовите основные этапы проектирования стратегии. 45. Как преодолевают сопротивление персонала стратегическим переменам? 158 Библиографический список 1. Веснин, В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Инфра-М, 2012. 2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2010. 3. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление [Текст] / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2009. 4. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации [Текст] / И.Б. Гурков. – М.: Омега-Л, 2011. 5. Котлер, Ф. Маркетинг XXI века [Текст] / Ф. Котлер. – СПб.: Нева, 2006. 6. Ламбен, Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива [Текст] / Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 7. Менеджмент организации: Учебное пособие [Текст] / Под ред. З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 20011. 8. Парахина, В.Н., Максименко, Л.С. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко. – М.: Кнорус, 2011. 9. Стратегический менеджмент [Текст] / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2010. 10. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Гардарики, 2010. 159 Учебное пособие ЖУРАВЛЕВ ВЛАДИМИР ВАСИЛЬЕВИЧ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ISBN 978-5-91394-049-0 Сдано в набор 15.02.12 г. Подписано в печать 20.04.12 г. Формат 60 84/16. Усл. печ. л. 9,3. Тираж 150 экз. Заказ № 159 Отпечатано с готовых оригинал-макетов на ризографе копи-центра «ИП Быкова О.В.» 454014, Челябинск, Молодогвардейцев, 70
