Как составить план стратегического развития бизнеса

Стратегия и развитие
Проблемы роста
Генеральный Директор®
82
Как составить план
стратегического развития
бизнеса
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Что включает карта стратегического планирования
Как не ошибиться в выборе финансовых целей
Как выстроить кадровую политику, соответствующую Вашим планам
Николай Соустин Президент агентства «Маркеторика», директор по маркетингу
Микояновского мясокомбината, Москва
Многие руководители ошибочно считают, что долго­
срочные стратегические планы могут быть с успе­
хом заменены планами продаж. Развитие компаний,
возглавляемых такими руководителями, затрудне­
но из-за непонимания топ-менеджментом целей биз­
неса, а стало быть, и неиспользования средств для
достижения этих целей. Чтобы предприятие не по­
грязло в рутине, ему нужен стратегический план.
Структура стратегического
планирования
Самое удобное средство планирования – стратегиче­
ская карта. Она включает четыре уровня:
1. Финансовые цели – иначе говоря, тот объем де­
нег, который компания хочет зарабатывать, напри­
мер, через пять лет (в качестве планового показа­
теля может быть выбран объем чистой прибыли,
объем прибыли по EBITDA, уровень капитализа­
ции или любой другой важный для компании фи­
нансовый параметр).
2. Бизнес и клиенты – это направления деятельно­
сти и проекты, которыми компания собирается за­
ниматься в плановый период.
3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, кото­
рые нужно внедрить для успешного функциони­
рования предприятия.
4. Развитие и обучение персонала – приобретение
сотрудниками знаний и навыков, необходимых
для выполнения стратегического плана.
Справка
Николай Соустин окончил исторический факультет Московского педагогического государственного университета. В 1992 году организовал собственный бизнес – группу
компаний «Строби» (специализация – производство и дистрибуция строительных материалов), которую продал
в 2008-м. В 2005-м получил степень MBA по программе
«Стратегический менеджмент» в Высшей школе менеджмента при ГУ–ВШЭ. Преподает маркетинг в ГУ–ВШЭ.
Основатель маркетингового агентства полного цикла
«Маркеторика», консультант по стратегическому
маркетингу.
«Маркеторика»
Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области
стратегического маркетинга
Форма организации: ООО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: 6 (для каждого проекта привлекаются также внештатные сотрудники)
Основные клиенты: компания «Боларс», Микояновский
мясокомбинат, сеть ресторанов «Тай Тай»
Стаж президента в должности: с 2009 года
Персональный журнал руководителя №3 (63) Март 2011
83
рисунок 1
Пример стратегической карты
Финансовая
составляющая
Довести объем чистой прибыли до … млн долл. США к 2010 году
Увеличить объем продаж в … раз
Организовать работу с конечным
Управлять
Расширить оптовый биз-
потребителем
собственны-
нес за счет увеличения
ми брендами
продаж старым клиентам и поиска новых
Создать сеть
Организовать
предприятий
дистанцион-
под единым
ную торговлю
Организовать дистрибуцию товаров
Клиентская
брендом для
с полным сер-
под собственными брендами
составляющая
работы со
висом (от кон-
строителями
салтинга
и частными
до доставки
лицами
материалов
на объект)
Создать уникальный информационно-консультационный портал
Бизнеспроцессы
Типизировать
Создать систему
Совершенствовать
бизнес-процессы
управления
управление логистикой
клиентскими базами
Обучение
Воспитать команду вы-
Обеспечить высокую
Сформировать клиенто-
и развитие
сокопрофессиональных
лояльность сотрудни-
ориентированную куль-
персонала
сотрудников
ков к компании
туру работы
Создать внутрикорпора-
Развить и поддерживать корпоративную культуру
тивную систему обучения топ-менеджеров
и персонала среднего
и низшего звена
Стратегия и развитие
Проблемы роста
Генеральный Директор®
84
На стадии планирования нужно двигаться сверху
вниз: сначала задать финансовые цели, затем опре­
делить направления бизнеса, потом понять, какие
процессы нужно наладить, наконец, запланиро­
вать обучение персонала. Реализовывать же стра­
тегию надо снизу вверх – от персонала к финансо­
вым показателям.
Как верно выбрать
финансовые цели
Когда я руководил группой компаний «Строби»,
ей для реализации проектов иногда недоставало
ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, что­
бы заблаговременно просчитать все возможности
и угрозы, мы занялись стратегическим планирова­
нием (см. рис. 1).
В качестве желаемого финансового показателя мы
определили объем чистой прибыли, ожидаемый
в последний год из тех пяти, на которые состав­
лялся план (первый уровень).
Поскольку компания продавала товар только со
склада на условиях самовывоза, руководство ре­
шило заняться системной дистрибуцией (второй
уровень планирования).
Для этого требовалось, например, наладить рабо­
ту торговых представителей и супервайзеров, си­
стему приема заказов и оплаты, систему доставки
и пр. (это третий уровень планирования).
На четвертом уровне шло обучение персонала обя­
зательным для достижения поставленных целей
навыкам.
Чтобы точно определить желаемые финансовые по­
казатели, маркетологи провели тщательный анализ.
Филиалы решили открывать в средних по размеру
городах, где не работали другие игроки федерально­
го масштаба. Каждый город мы проанализировали
с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия
собственных розничных магазинов, каждый из ка­
налов – с точки зрения возможных объемов продаж
и доходности. Получив таким образом полное пред­
ставление о возможностях компании в ближайшие
пять лет, а также обозначив примерные этапы дости­
жения цели, мы отдали проект для детального ана­
лиза финансистам и экономистам. Они, построив
www.gd.ru
В электронной версии этой ста­
тьи Вы найдете дополнительные
­материалы:
± образец анализа факторов вне­
шней среды предприятия;
± презентацию стратегических
задач;
± полную версию стратегической
карты группы компаний «Строби»;
± алгоритм разработки и внедре­
ния стратегического плана.
Документы любезно предостав­
лены Натальей Ковальцевой,
­Николаем Соустиным и Ириной
Шалагиной, заместителем Гене­
рального Директора компании
«Молочный дом» (Москва)
финансовую модель и оценив возможности креди­
тования и рефинансирования прибыли, подкоррек­
тировали наши ожидания. В результате планиру­
емая прибыль сократилась на 20%, но мы получили
план со вполне реальными цифрами.
Как идеология должна
помогать достижению
финансовых целей
Чтобы достичь запланированных показателей,
нужно выстроить внутренние бизнес-процессы
и наладить обучение сотрудников. Так как мы ре­
шили создать сетевую структуру, встал вопрос
о типизации процессов. Было решено сначала от­
работать все бизнес-процессы на головном пред­
приятии, а уже затем внедрить их в филиалах.
Занимаясь продажами товаров, произведенных
другими компаниями, мы понимали, что никак не
можем повлиять ни на качество, ни на внешний
вид продукта. К тому же ни у одного из производи­
телей мы не были единственным дистрибьютором.
В такой ситуации потребителя можно было заин­
тересовать только сервисом. Именно лидерство по
качеству сервиса и стало нашей основной идеей.
Персональный журнал руководителя №3 (63) Март 2011
85
Одним из ключевых показателей этого качества
в нашем бизнесе была логистика. Можно было
сколь угодно вежливо разговаривать, профессио­
нально консультировать и продавать, но реально
клиент оценивал нас по качеству складской
и транспортной логистики. Если заказчик, напри­
мер, в Перми получал машину с товаром не вовре­
мя, да еще с недогрузом или пересортицей, это
грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться ли­
дерства по уровню сервиса, нужно было провести
соответствующую работу с персоналом.
Как выстроить кадровую
политику для реализации
Ваших планов
Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспита­
ние профессиональной команды, обеспечение высо­
кой лояльности сотрудников, формирование клиенто­
ориентированной культуры работы. Например,
повысить профессионализм сотрудников позволил
корпоративный университет, а также MBA-програм­
мы для топ-менеджеров и системы обучения работ­
ников среднего и низшего звена за счет компании.
Важным аспектом кадровой политики была разра­
ботка системы стимулов для персонала. Значитель­
ная доля доходов сотрудников приходилась на пере­
менную часть вознаграждения, выплачиваемую
только при условии достижения плановых значе­
ний. Например, менеджеры по закупкам получали
бонусы за высокий процент исполнения заявок по­
купателей. В итоге мы довели этот показатель до
100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупа­
телям. Для кладовщиков и отборщиков при условии
ручной комплектации, равной 5000 позиций, мы ус­
тановили норматив «одна ошибка на 1000 отборов»
(европейская норма для автоматизированных скла­
дов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно
мне – выгодно компании» работал идеально.
Стратегия и развитие
Проблемы роста
Генеральный Директор®
86
Также большое внимание мы уделяли внутрикор­
поративным коммуникациям. В компании действо­
вал внутренний сайт, который, помимо новостной
ленты, включал разделы с инструкциями, приказа­
ми, шаблонами документов и пр. Все документы,
кроме текстов, содержали скриншоты, которые
очень наглядно демонстрировали последователь­
ность тех или иных действий. Сотрудник не мог
сказать, что он чего-то не знал или не понял.
Рассказывает практик
Наталья Ковальцева Коммерческий директор
группы компаний «Неон», Москва
Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники,
и потребители сразу понимали, что2 представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем,
наш девиз – «Мы дарим людям свет! Освещаем дома,
офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через
РИСУНОК 2
пять лет увеличить оборот предприятия во столькото раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности
капитала с 6 до 16%, совершенствование качества
продукции, увеличение объемов продаж на 30–35%,
снижение производственных издержек на 30%).
Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана.
Кроме того, с основными положениями стратегии
нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их
совместные усилия. Для этого можно подготовить
специальную презентацию.
Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте
такие факторы, как возможное вступление России
в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на со-
Анализ позиции компании на рынке
Сильные стороны
Возможности
Слабые стороны
Стратегия 1 использует сильные сторо-
Стратегия 2 нейтрализует слабые сторо-
ны для реализации возможностей:
ны за счет выявления возможностей:
± максимизации прибыли за счет разра-
± обратной вертикальной интеграции
ботки и вывода на рынок принципиаль-
с поставщиками основных сырьевых
но новых видов продукции;
­видов продукции;
± привлечения стратегических партне-
± разработки и реализации маркетинго-
ров для продвижения продукции в стра-
вой программы лояльности клиентов
ны Евросоюза
УГРОЗЫ
Стратегия 3 использует сильные сторо-
Стратегия 4 нейтрализует слабые сто-
ны для устранения угроз. Предполага-
роны для предотвращения угроз. Пред-
ется выход на международные рынки
полагается снижение себестоимости
(аутсорсинг, экспорт, лицензирование,
продукции за счет совершенствования
прямые инвестиции, участие в стратеги-
технологического процесса, внедрения
ческих альянсах и партнерствах)
ресурсосберегающих технологий и оптимизации логистики
Персональный журнал руководителя №3 (63) Март 2011
87
циальные тенденции, например снижение или рост
уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.
По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со
стороны рынка. Например, в нашем случае результаты
выглядели так:
± Возможности: создание новых продуктов, уча­
стие в тендерах, открытие центра гарантийного
обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой
сети, формирование инженерной базы.
± Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные
колебания спроса.
± Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая
сеть, использование инноваций, хорошая репутация
у потребителей.
± Слабые стороны: зависимость от таможенных
пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.
На основании этого мы сформулировали несколько
вариантов стратегии (см. рис. 2).
Справка
«Неон»
Сфера деятельности: оптовые поставки электро- и светотехнической продукции, производство современного
низковольтного оборудования, участие в строительных
проектах (выполнение полного цикла электромонтажных
работ)
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Москве; представительства и дилеры – в 180 городах России
Доля рынка: 12% (по оценкам компании)
Основные клиенты: Сбербанк России, компании
«Гранд», «Империя света», «Кабель плюс системы»,
«Леруа Мерлен», «Максидом», «ПИК», «СУ-155», «Три
кита», «Электрика»
Информационная
www.gd.ru
система
В информационной системе журнала «Генеральный Дирек­
тор» Вы найдете другие публикации по этой теме:
± Статья «Узкая специализация компании как стратегия развития». Нередко в погоне за прибылью ­компания
­ аксимально расширяет спектр оказываемых услуг.
м
­Минус такой стратегии – невозможность выделиться
­среди конкурентов.
± Статья «Как создать успешный бренд на неприбыльном
рынке». В то время, когда заработать на детской анимации
было нельзя, на российском рынке появился бренд «Сме­
шарики». Его создатель с немалым успехом использовал
мультсериал как средство продвижения разнообразных
товаров на потребительском рынке.
± Статья «Как стать международным игроком». Опыт од­
ной из самых успешных на международном рынке отече­
ственных компаний – «Лаборатории Касперского».
Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии – это планы
действий всех отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на
рынок инновационные продукты. Сначала отдел
маркетинга проанализировал существующий рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для
строительства дополнительных производственных
мощностей. Производственный отдел составил
план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж
и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это,
разработал функциональную стратегию, предусма­
тривающую прием и обучение новых работников,
а также подготовку менеджеров среднего звена
к переходу на новые должности.
Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление
нормативных значений для ключевых показателей,
измерение достигнутых результатов, сравнение их
с нормативами и (при необходимости) корректировку
этих значений. ≠