Как стимулировать сотрудников работать на
advertisement
Люди и лидерство Управление персоналом Генеральный Директор® 30 Как стимулировать сотрудников работать на результат На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Как сформировать команду, ориентированную на достижение коммерческого результата Что можно контролировать, а что – нельзя Как добиться от менеджеров выполнения не только личного, но и группового плана Как контролировать работу, чтобы не создать негативного настроя у амбициозных сотрудников Как оценивать трудовой вклад работников разных профессий в командный результат Антон Харитонов Коммерческий директор Федерального кадастрового центра «Земля», Москва Любая компания ведет деятельность двух типов. Деятельность первого типа предполагает четкое следование установленному регламенту. Напри­ мер, для рабочих на производстве важны дисци­ плина, строгое соблюдение последовательности операций, сроки и качество исполнения. Деятель­ ность второго типа оценивается исходя только из конечного результата, а за счет чего этот результат получен – большого значения не имеет. Пример – работа менеджера по продажам. Коммерческие процессы сложно регламентировать, потому что достичь желаемых показателей всегда можно несколькими путями. Для работы менедже­ ром по продажам требуются люди особого склада. И управлять ими нужно по-особому – нельзя распи­ сывать и контролировать всякое их действие. Еще труднее руководить целой командой таких мене­ джеров. Каждый из них на своем участке стремится выполнить индивидуальный план продаж, тогда как для компании важен групповой результат. За десять лет работы в различных компаниях я сфор­ мулировал правила управления командой, ориен­ тированной на достижение коммерче­ского резуль­ тата. В конечном счете все они сводятся к одному: Справка Антон Харитонов окончил Московский физико-технический институт. Карьеру начал в 1994 году в компании Merisel. В 2003–2005-м – глава представительства корпорации 3Com в России и СНГ. В 2005–2007-м управлял инвестиционными проектами в сфере СМИ и интернет-услуг. В 2007–2009-м возглавлял направление по работе с ключевыми заказчиками в департаменте решений и партнерских программ для малого и среднего бизнеса (SMS&P) российского офиса корпорации Microsoft. С 2010 года работает в Федеральном кадастровом центре «Земля». Федеральный кадастровый центр «Земля» Сфера деятельности: разработка, внедрение и обслуживание федеральных автоматизированных информационных систем учета и управления недвижимостью (АИС ГКН, ЕФИСН и др.) в рамках федеральной программы «Элек­ тронное правительство» Форма организации: ФГУП Территория: головная организация – в Москве; филиалы – в 11 городах всех федеральных округов РФ Численность персонала: более 1300 Годовой оборот: свыше 1 млрд руб. (в 2008 году) Основные заказчики: Росреестр, правительства и администрации субъектов РФ, администрации муниципальных образований, крупнейшие коммерческие землепользователи России Персональный журнал руководителя №8 (56) Август 2010 31 Рисунок Контроль процесса: пошаговая инструкция Планирование ИСПОЛНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТ 1 1 1 Руководитель разрабатывает стратегический план 2 Проводится общее Руководитель проводит регулярные встречи с презентацией. Если Вы хотите от сотруд- соответственно до- няя текущее положе- стижению индивиду- ние дел и уточняя так- альных показателей тические планы и с учетом коэффициента успешности ­команды в целом 2 В середине отчетного периода ников эффективной созывается общее работы, план им надо собрание, на котором «продать». Вы удиви- в стратегический план тесь, какое количество вносятся поправки полезных идей можно в зависимости от получить, просто поин- реальной ситуации тересовавшись мнением исполнителей 3 4 Руководитель дораба- 3 На регулярных встречах руководитель контролирует тывает план и прово- и корректирует дит встречи с ключе- не только ход работ, выми исполнителями, но и настроения ставя задачи каждому в команде из них исполнителей Стратегический и тактические планы формально утверждаются; для каждого сотрудника определяются индивидуальные критерии оценки и контрольные точки процесса трудника оценивается с сотрудниками, выяс- собрание команды. Руководитель выступает Работа каждого со- 2 Формулируется предварительная задача на следующий период Люди и лидерство Управление персоналом Генеральный Директор® 32 предлагайте своим подчиненным такие стимулы, какие действенны для Вас самого. Ведь каждый руководитель добивается успеха благодаря как раз тем качествам, которые нужно развивать в мене­ джерах по продажам. Набирайте в команду индивидуалистов Только индивидуалистам свойственны нацелен­ ность на результат и высокая самомотивация. Так называемые командные игроки неохотно берут на себя ответственность, предпочитая разделить ее с коллегами, а в итоге оказывается, что никто ни в чем не виноват. Четко распределите полномочия Каждый менеджер по продажам должен стать на­ чальником собственной Чукотки. Дублирование функций допустимо лишь в крайнем случае – ведь если человек знает, что у него есть дублер, ни о какой самоотдаче говорить не приходится. Ко­ нечно, полезно поддерживать дух соревнования, но лучше, если предметом соперничества станет выполнение плана или масштаб заключаемых сде­ лок, – сталкивать же сотрудников при решении одного и того же вопроса не надо. Если в ходе ра­ боты возникают дополнительные задачи, распре­ делять их между членами команды должен руко­ водитель, то есть Вы. Оценивайте не человека, а его работу Когда главная цель – достижение определенного коммерческого показателя, личные взаимоотноше­ ния должны отойти на второй план. Важно только, достигнут ли результат. Все бытовые и иные не имеющие отношения к работе проблемы сотруд­ ников следует учитывать до принятия планового показателя. Избегайте детального контроля Попытки детально контролировать ход работы обычно создают у команды негативный настрой. Контролю подлежит только результат, а процесс его достижения можно обсуждать и уточнять, но нельзя жестко регламентировать (см. рисунок). Каждый член команды должен точно знать, «куда мы идем»; «пункт назначения» следует определить просто и однозначно. Желательно также, чтобы любой сотрудник представлял себе и то, «куда мы будем двигаться потом». При этом он должен быть уверен, что способ решения задачи выбирает сам: это стимулирует творческий подход. Стимулируйте к достижению командного результата Пожалуй, это ключевой момент. Представьте себе, что снайпер роты, сделав пять удачных выстрелов, прекращает бой и уходит, поскольку его индиви­ дуальный план выполнен, а задачи победить врага, равно как и поддержать товарищей, перед ним не по­с тавили. Даже если на каком-то направлении у Вас задействован всего один человек, он должен осо­знавать, что его успех – это часть успеха всего предприятия. Управление командой, ориентиро­ ванной на достижение коммерческого результата, сводится к уяснению каждым сотрудником своей задачи в рамках общего плана действий. Не наказывайте команду за собственные просчеты В смешанных командах, где на результат работают разные специалисты (не только продавцы, но и маркетологи, юристы, финансисты), невозможно сравнить трудовой вклад работников разных про­ фессий. Поэтому здесь особое значение приобрета­ ет качество постановки индивидуальных задач на начальном этапе. Если большинство членов коман­ ды достигли индивидуальных показателей, а груп­ па в целом с планом не справилась (т. е. сумма вкладов каждого не равна успеху группы), это зна­ чит, что либо общая задача была поставлена не­ правильно, либо роли оказались распределены не­ верно. Ответственность в таком случае лежит только на руководителе – сотрудник же, успешно выполнивший свою часть работы, должен полу­ чить вознаграждение. ≠
