проблемы реализации принципов стратегического менеджмента

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБРАЗОВАНИИ
Н.В. Медведева
Институт дополнительного
профессионального образования
Саратовского государственного
университета имени Н.Г. Чернышевского
Сегодня можно смело заявлять, что российское образование последнее десятилетие находится в стадии активного и перманентного реформирования. Неслучайно весьма значительная часть научно-педагогической
литературы посвящается проблемам реформирования образования в отдельные исторические периоды. И хотя сегодня еще не издана антология
реформ современного российского образования, можно со всей очевидностью утверждать: все последние реформы при всей разности идеологических, профессиональных и иных платформ имеют в той или иной степени
один общий сущностный признак. Все они претендовали на комплексный,
всеобъемлющий характер. В конечном итоге оказалось, что ни общество,
ни правительство, ни структуры управления образованием, ни отдельные
образовательные организации не были готовы к реформам. Создавалась
ситуация, когда относительно благополучный старт не завершался столь
же благополучным финишем.
Вывод о том, что одной из главных причин безуспешности реформирования образования является неготовность управленческих кадров, иначе
говоря, острейший дефицит управленческого ресурса, представляется
весьма логичным. Безусловно, речь идет об объективных и субъективных
причинах несоответствия нынешней системы управления образованием
общим тенденциям развития российского образования в целом и его реформирования – в частности. Причем автор статьи, имея некоторый практический опыт работы с руководителями образовательных организаций
различного уровня, предлагают кроме синтетического подхода реализации
известного ленинского принципа «Учиться, учиться и учиться», конкретные действия. Иными словами под неготовностью управленческих кадров
к реализации стратегических изменений, инициированных государством
или предлагаемых самой образовательной организацией, нужно понимать
не только отсутствие профессиональных знаний в области менеджмента
большинства действующих руководителей, но и несоответствие сформировавшейся системы управления новым задачам, и отсутствие побудительных (внешних и внутренних) сил, которые могли бы породить желание
руководителей образовательной организации изменить описанную неудовлетворительную ситуацию.
Чтобы ясно представить себе новые принципы стратегического планирования, обосновать для себя, коллектива управленцев своей образовательной организации, а также убедить в этом всех акторов образовательного процесса, прежде всего надо разобраться, почему существующая система управления не отвечает задачам преобразований.
Специфика, сложившаяся в системе российского управления вообще
и, в частности, в управлении образованием, сформировалась в период развития командно-административной системы и особенно зримо видна в
реализации главного принципа планирования. Кто и на каком уровне решает стратегические задачи и почему занимается стратегическим планированием? Поскольку при тоталитарном режиме определение стратегических
задач было в компетенции центра (партийных, правительственных и соответственно отраслевых структур), то на всех других уровнях решались задачи оперативно-тактического характера. Соответственно простраивалась
и система планирования. Традиционно существующий вид планов в современных органах управления образованием как часть системы планирования сложился еще в 30-е годы и достаточно продуктивно реализовывался в доперестроечный период. Парадоксальным остается тот факт, что общество, государственный режим, экономика страны изменились, а системы управления в образовательной сфере всех уровней продолжают воспроизводить старые механизмы деятельности. Кроме того, сложившаяся
система планирования не учитывает и основные тенденции в развитии системы образования, такие как децентрализация, диверсификация (как образовательных систем и структур, тем и содержания образования), регионализация.
Например, в планировании деятельности системы управления образованием можно выделить ряд существенных недостатков, которые, безусловно, можно отнести к типичным.
1) Недостаточное качество аналитической деятельности управленческих структур как необходимого условия эффективного планирования. Конечно, во всех планах наличествует раздел, именуемый «Анализ
деятельности …. за предшествующий год», или «Обоснование предлагаемых изменений». Но перечисление и характеристика результатов, недостатков, процессов, ресурсов, условий и пр., их обеспечивающих, не является анализом. Кроме того, так называемый анализ выполняется без опоры
на релевантную информацию, скорее интуитивно, без применения конкретных методов современного анализа.
2) Отсутствие согласованности целей и проблем конкретной образовательной организации (или системы). При анализе планов видно, что
цели определены абстрактно, без достаточного обоснования. Складывается
ситуация, когда проблемы одни, а сформированные цели не приводят к
решению выявленных проблем. Выбор их аксиоматичен и конъюнктурен:
рекомендации педагогических журналов и многочисленных педагогиче-
ских изданий, часто теоретически и методически безграмотных и популистских, или утрированное понимание предписаний вышестоящих органов
управления. Почти все планы, с которыми приходилось встречаться автору, построены по принципу «все идут по одной колее», не взирая на существенные отличия потенциала и реальных возможностей образовательной
организации.
3) Несоответствие запланированных действий образовательной
организации или структуры заявленным целям. Набор действий из года в
год повторяется в пределах «работа с кадрами», «научно-методическая работа», «внутренний аудит», видоизменяются темы, даты и т.д.
4) Невозможность выбора адекватных форм и критериев контроля
за результатами действий при несогласованности основных категориальных единиц планирования: проблема → цель → действие
→ результаты.
Данный перечень не исчерпывает всех недостатков планирования.
Он указывает на самые типичные из них.
Важной позицией концепции стратегического менеджмента в образовании является соблюдение принципа социальной целесообразности стратегии. Социальная целесообразность стратегии - основной принцип определения стратегических целей развития социальных систем, означающий
соответствие проектируемых целей стратегического развития системы социальным ожиданиям и потребностям общества в тех или иных качествах
обновляемой системы образования. В российской образовательной системе
нередко наблюдается нарушение этого принципа, когда стратегия развития
образовательной системой определяется инновационными тенденциями в
образовании, последние же, как правило, являются результатом педагогического поиска, результатом развития педагогической науки, т.е. внутрисистемного развития. Собственно модель самого стратегического управления представлена на рисунке.
В условиях экономического реформирования в нашей стране становиться необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих образовательным организациям адаптироваться к динамике внешней
среды, рационально использовать научно-исследовательский и образовательный потенциал во всей совокупности его составляющих, наращивать
конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости в обозримой перспективе.
Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности образовательных организаций к динамичным условиям социальной и рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает,
в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам системы управления.
Модель стратегического управления образовательными системами
Основные
функции:
Субъекты:
Руководители
системы образования:
Основные
функции:
Разработчики
и управляющие
стратегии:
Реализаторы:
Бенефициарии:
Разработка
стратегии 1
Реализация
стратегии 1
Результат 1
Разработка
стратегии 2
Реализация
стратегии 2
Результат 2
…
…
…
…
…
Разработка
стратегии j
Организация, мотивация, контроль
…
…
Реализация
стратегии j
Контроль,
мониторинг
…
…
Результат j
Новое
качество образовательной системы, адекватное
социальным потребностям
Стратегическое управление образовательной
системой
Анализ,
прогнозирование,
мотивация, организация
Основные
функции:
Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи
между различными подразделениями образовательной организации, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными
подразделениями.
Организационную структуру следует рассматривать как один из
формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и
постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном
изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации,
обновленным стратегиями и перспективам государственной образовательной политики.
В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации
управленческих структур как в крупных университетских комплексах, так
и в типовых образовательных учреждениях общего образования. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:
• активизация инновационных процессов в различных областях образовательной деятельности;
• развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное
использование творческой инициативны членов коллектива: появление
малых предприятий в структурах университетов, предпринимательская
деятельность в образовательных организациях;
• внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс, в управлении образованием, в основном, это отразилось на документообороте;
• усиление конкуренции.
Трансформация организационных структур на современном этапе
осуществляется по следующим направлениям.
1. В принципах управления:
• изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;
• расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного
потенциала образовательной организации;
• использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение задач основных групп потребителей образовательных услуг и других «продуктов»
образовательных организаций: удовлетворение потребительского спроса,
укрепление конкурентных позиций, интеграцию в международную среду,
формирование систем продвижения, применение методов воспроизводства
спроса и др.
2. В аппарате управления:
• перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;
• выделение в самостоятельные подразделения программно-целевых
проектных групп;
• выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности;
• изменение характера горизонтальных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в управлении, развития
неформальных взаимоотношений;
• перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких
отраслях;
• выделение дополнительных промежуточных управленческих
звеньев, специализированных подразделений, курирующих направления
деятельности, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.
3. В функциях управления:
• усиление роли стратегического планирования и прогнозирования,
отражающихся на долгосрочных программах развития или стратегиях, политики образовательной организации;
• развитие экономического и социального анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;
• внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;
• появление новых задач в области управления персоналом;
• привлечение работников к участию в управлении образовательной
организации и разработке стратегии;
• развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;
• выделение функции организации внешних коммуникаций;
• усиление роли социально-психологических методов управления.
4. В хозяйственной деятельности:
• изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса;
• углубление сотрудничества между образовательными организациями в части специализации и кооперирования образовательной деятельности, инновационной сфере, наукоемких отраслях и т.д.
Соблюдение названных принципов стратегического управления при
построении организационных структур образовательных организаций,
стратегическом планировании и подготовке управленческих кадров системы образования существенно повысят эффективность внедряемых новшеств и гарантирует выполнение задач образовательных реформ.