НАЙМ В СТИЛЕ McKINSEY: КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ

XVIII
НАЙМ В СТИЛЕ McKINSEY: КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ
(И КАК САМОМУ ПРОЙТИ ЧЕРЕЗ ЭТО)
McKinsey ищет определенные характеристики в кандидатах. Вот как она их находит (и как вы
можете продемонстрировать Фирме, что вы имеете их).
Одна из целей McKinsey, как это сформулировано в ее миссии, — «построить фирму,
которая может привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных
людей». Первый шаг в достижении этих целей — это набор лучших кандидатов для работы в
Фирме. Как я писал раньше, McKinsey пытается снять сливки, элиту из элит лучших бизнесшкол, а также выпускников школ юридических, экономики и финансов. Кроме того, Фирма
пытается найти и «нетрадиционных» кандидатов помимо сфер академического бизнеса:
доктора наук, ученые, политики и др.
Поскольку Фирма относится к набору так серьезно, она выделяет значительные ресурсы.
Возможно, больше, чем любая другая компания. К каждой ведущей бизнес-школе, например,
прикреплена своя команда консультантов McKinsey со своим бюджетом. Эти расходы могут быть
весьма значительными: например, поездка четырех консультантов из Нью-Йорка в
Филадельфию, проживание там в течение пяти дней в лучшем отеле города и приглашение
десятков слушателей МВА в лучшие рестораны города — все это обходится отнюдь не дешево.
Кроме того, менеджер проекта этой команды получает зарплату за набор персонала так же, как и
за работу на проектах. С учетом немаленькой почасовой ставки McKinsey все это становится
просто дорогим!
Даже в небольшом масштабе McKinsey не экономит копейки. Когда Кристина Аслесон
пригласила нужного выпускника МВА на ланч в Нью-Йорке, она повела его в «Le Cirque». За
столом в углу Ивона Трамп проводила совещание. Потом подошел Уолтер Кронкайт. Как
Кристина вспоминала, «мы оба подумали: как здесь классно!»
Имея все это тяжелое вооружение, Фирма охотится в первую очередь за аналитическими
способностями. Как один бывший рекрутер сказал мне:
«Я всегда искал аналитически мыслящих людей, умеющих разбивать проблему на
компоненты. Я хотел увидеть доказательства, что они умеют структурировать проблемы.
Я также искал умение разбираться в бизнесе и доказательство того, что человек
представляет, как могут быть реализованы его решения. Поэтому я всегда использовал
кейсы».
Кейсы являются оружием McKinsey для проведения интервью. Они охватывают диапазон
от прозаических — обезличенные версии проектов McKinsey — до самых фантастических и
сверхъестественных. Например: «Сколько автозаправок в США?» или «Почему крышки люков
на улице круглые?»*.
Обсуждая кейс, интервьюер хочет увидеть, насколько хорошо кандидат думает о проблеме, а
не то, насколько правильные он дает ответы. Как и в большинстве деловых проблем, единственного
правильного ответа просто не существует. Скорее, успех в решении кейса состоит в разбиении
проблемы на компоненты, формулировке правильных вопросов и генерации разумных
предположений по необходимости.
Например, пытаясь вычислить число автозаправок в США, вы можете начать с вопроса о
количестве автомобилей в стране. Интервьюер может либо назвать это число, либо сказать: «Я
не знаю, вы должны сказать мне». Хорошо, говорите вы мысленно, население США — около
275 миллионов. Если среднее число человек в домашнем хозяйстве — 2,5 человека, ваш
честный калькулятор** сообщает вам, что в США всего 110 миллионов домашних хозяйств.
Интервьюер кивает головой. Вы вспоминаете, что как-то слышали, что в среднем в одном
домашнем хозяйстве 1,8 машин (или это было число детей?), так что в США должно быть 198
миллионов машин. Теперь, если вы сможете вычислить, сколько заправок нужно для
обслуживания 198 миллионов машин, вы решите проблему. Само важное — это не числа, а то,
каким методом вы их получили. Когда мне задали этот вопрос на интервью, я ошибся, увеличив
их число в 3 раза, как интервьюер сказал мне позднее, но это не повлияло на оценку моих
аналитических способностей.
Однако кроме аналитических способностей от потенциального маккинзевца требуется еще
кое-что. Консультанты McKinsey работают в командах, так что особенности характера тоже
учитываются. Как сказал Абе Блайберг:
«Я предполагал, что большинство пришедших на интервью были достаточно умны,
чтобы работать в Фирме. Так что я пытался ответить на вопрос: «Хочу ли я на самом деле
работать с этим человеком?». Довольно часто я отвергал суперразумных, но неприятных
мне людей. Одной из моих самых больших радостей была возможность сказать: «Он
невероятно выдающийся человек, но я не возьму его в свою команду и за миллион баксов».
Кроме того, насколько кандидат устраивает интервьюера, важно и то, насколько он
устраивает Фирму. Чтобы понять это, интервьюер должен пойти дальше резюме и проникнуть
«под лак». С учетом того, насколько гладкими представляют себя кандидаты, это процесс
может быть трудным.
Например, Хэмиш МакДермотт встречался как-то с потенциальным маккинзевцем из
Гарвардской школы бизнеса. Хэмиш попробовал типичный для начала интервью гамбит:
«Итак, расскажите мне немного о себе». Гарвардец принял гамбит, выдав очень структурированную, подготовленную и длинную речь с перечислением своих способностей,
достоинств и колоссального жизненного опыта. Понимая, что он слышит заготовленный
сценарий, Хэмиш перебил его вопросом: «Как вы можете охарактеризовать ваши аналитические способности?». Не желая прерывать свой монолог, гарвардец ответил: «Я вернусь к
этому вопросу через 10 минут». Как Хэмиш вспоминает: «Это был совсем не тот ответ, на
который я рассчитывал». Нет ничего странного в том, что этот кандидат так и не получил
приглашения присоединиться к Фирме.
Без сомнения, многие из вас хотят узнать, как получить работу в McKinsey. Ответ прост:
имейте интеллект выше среднего, представьте хорошие результаты обучения в хорошем колледже
и лучшей бизнес-школе, представьте доказательства достижений на всех предыдущих местах работы и
продемонстрируйте экстраординарные аналитические способности. Просто сказать, но не просто
сделать.
Если вы сумеете преодолеть все эти препятствия, ключом к вашему присоединению к
Фирме может быть интервью с использованием кейсов. Я уже говорил про кейсы, но я оставлю
вам лучшее описание того, как работать над кейсами, с любезного согласия Джейсона Клейна:
«Всем кандидатам я всегда предлагал решить один и тот же кейс. Я не искал
особенного ответа, но я хотел увидеть, как люди справляются со сложной проблемой, когда
на них обрушивается поток информации. Некоторые люди застывают, другие начинают
углубляться все глубже и глубже. Вот их я и рекомендовал».
* Когда я проходил собеседование при отборе в Фирму, один интервьюер предложил мне следующий выбор: «Вас только что наняли в
качестве специального помощника мэра Нью-Йорка. Он хочет знать, как сделать Нью-Йорк лучше. Что вы ему скажете?» Будучи уроженцем
Бостона, я бы мог сказать массу вещей («Ну, во-первых, избавьтесь от бейсбольной команды «Нью-Йорк Янки»), но я сконцентрировался на
расчленении проблемы на компоненты. J)TO сработало.
**Вы никогда не знаете, когда понадобится калькулятор
Источник: Расиел Итан, Метод МакКинзи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 194 с.