НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Автоматизация и управление: перспективы, проблемы и решения: Труды Международной конференции. - 2007. - С. 417-419.
УДК 622.695
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
НА СТАДИИ ПРЕДПРОЕКТНОГО АНАЛИЗА
Волобуева О.П.
КазНТУ им. К.И. Сатпаева, Алматы, Казахстан
E-mail: olvo@ntu.kz
Управление проектами традиционно рассматривалось раньше как
процесс выполнения задачи вовремя, в соответствии с бюджетом и
техническими спецификациями. В данной работе показан один из подходов:
проект рассматривается как объект управления; выделены некоторые проблемы
на ранней стадии проектирования – стадии предпроектного анализа, которые
при надлежащем осуществлении, максимально устранят ошибки.
1.
Определение успешных проектов.
В настоящее время управление проектом – не просто управление
реализацией. Это определение и поставка успешных проектов, которая
начинается с “предварительных работ” по определению потребностей в
проекте, изучения вариантов, моделирования, тестирования и рассмотрения
различных будущих бизнес-выгод. Эти решения, принимаемые на ранних
стадиях определения проекта, устанавливают структуру системы, внутри
которой будет в последующем развиваться проект. Проект рассматривается как
объект управления, с выделением в явном виде “входных-выходных”
переменных и внутренних аспектов проекта, с установлением цели проекта и
способами их достижения. Рассматриваемый подход ориентирован на
управление изменениями и перевод проекта из одного состояния в другое. Это
одна из наиболее решающих областей профессионального вклада в управление
проектами.
Управление проектами осуществляется на всех стадиях жизненного
цикла проекта. Ниже представлен жизненный цикл проекта (рис. 1). Вопросы
стоят следующие: “Как управлять проектами оптимально? т.е. Как наилучшим
образом обеспечить ресурсы? Как наилучшим образом организовать течение
работ и назначений? Как мотивировать команды? Как проводить мониторинг и
перепланировку организации проекта? Как уменьшить риски? и т.д.”.
Успешность проекта должна обеспечиваться на стадии предпроектного
анализа. Известно [2], что “ошибки”, допущенные на ранней стадии управления
проектами, сильно сказываются на всех последующих стадиях, разрастаясь и
множась. И тогда возникают проблемы, которые требуют изменений в конце
жизненного цикла проекта: в результате либо проекты “покрываются золотом”,
либо происходят задержки. Анализ подтверждает, что 90% успешного
результата определяются первыми 10% проекта.
2. Основные проблемы стадии предпроектного анализа.
На стадии предпроектного анализа необходимо изучить множество
разных вариантов определения проекта: в его конфигурации, спецификации,
варианта графика закупок, финансирования и т.д. Цель – найти оптимальное
решение и идентифицировать слабые места в потенциальных вариантах.
Причем число вариантов должно значительно уменьшаться по мере
продвижения проекта к стадии его осуществления.
Обеспечение
ресурсами
Начало проекта
Анализ
осуществимости
Стратегия
проекта
Краткое
описание
проекта
проекта
Пуск, ввод
в действие
Определение
дизайна
Заключение
контрактов
Реализация
Определение
технологии,
стандарта
Послепроектн
ая оценка
План
реализации
проекта
Рис. 1. Жизненный цикл проекта
К основным видам деятельности на стадии предпроектного анализа
относятся [1] концептуальная разработка проекта; формулировка замысла:
формулировка цели проекта и способов их достижения; санкционирование
работ по проекту; организация отчетности; использование методов контроля и
завершение проекта.
Концептуальная разработка проекта включает в себя формулировку
проблемы или потребности, сбор информации, выявление ограничений, анализ
альтернатив и, наконец, разработку конечных целей проекта с точки зрения его
результатов (его эффективности). Жизненно важным является выработка
обоснованной и полной формулировки проблемы для определения характера
проекта и его целей, а также для постановки конкретных задач. Для того чтобы
быть эффективной, формулировка проблемы должна быть простой и
основываться на отчетливо понятных потребностях поиска решений.
Формулировка замысла включает следующие ключевые этапы: выработка
целевых критериев проекта, разработка плана управления, создание структуры
разбиения работ (СРР), создание базового варианта замысла. Главное здесь
тщательно разработать СРР и четко определить целевые критерии проекта,
включая затраты, сроки, эффективность, основные ограничения. Структура
разбиения работ является одним из наиболее важных механизмов
планирования. Он позволяет провести декомпозицию проекта с целью
выявления критических взаимосвязей между отдельными видами деятельности.
Точное календарное планирование может начаться только при точной и
осмысленной СРР.
Санкционирование работ включает в себя договорные требования,
подтвержденные возмещения работ, условия выполнения контракта. Чем более
ясным будет санкционирование работ, тем большую помощь оно может оказать
на последующих этапах выполнения проекта.
Организация отчетности включает следующие типы информации:
сведения о затратах, сведения о выполнении графика работ, сведения о
достигнутых технических показателях, освоенный объем, отчеты о
расхождениях или исключениях. Естественно, необходимо наладить
регулярную эффективную отчетность по разработке проекта.
Системы контроля необходимы для эффективного управления замыслом.
Методы контроля необходимы для того, чтобы изменение основ проекта
осуществлялось тщательно и системно, а не представляло собой набор не
связанных между собой реакций. Существует множество типов контроля, среди
которых особо выделяют следующие [1]: контроль конфигурации проекта,
контролирование
плана,
мониторинг
тенденций,
контролирование
документации, контроль за приобретениями, контроль технических параметров.
Рекомендуется разумное использование систем контроля, ибо чрезмерный
контроль систем отчетности может помешать эффективному управлению
повседневной деятельностью; игнорирование же систем контроля может
лишить возможности влиять на ход.
Целью этапа завершения проекта является подготовка условий для
успешного окончания всех работ. Понимание важности завершения проекта
должно быть уже на стадии предпроектного анализа. На стадии предпроектного
анализа необходимо разработать разумную систему отслеживания проекта и
сбора необходимых данных, гарантирующих сокращение времени на поиск
записей и отчетов, которые могут потребоваться на этапе окончания работ.
Тестирование и оценка вариантов в данный период должны быть
сфокусированы на техническом выполнении, проблемах окружающей среды,
финансах и экономике, коммерческих рисках и вероятности бизнес-успеха
проекта.
Управлению риском также необходимо уделить большое внимание на
стадии предпроектного анализа: должны быть выявлены все основные риски и
по возможности оценены. Выявленный риск должен быть застрахован, удален
из плана или устранен каким-либо иным способом. Конечно, какие-то риски
останутся, но это будут минимальные риски.
Деловые, технические, финансовые и другие параметры предложенного
проекта должны быть промоделированы как можно глубже и с наименьшими
затратами. Только после этого можно вкладывать значительные ресурсы в
проект и разрабатывать его.
Следовательно, стадия предпроектного анализа или стадия определения
успешного проекта должна быть хорошо финансируема.
В настоящее время крупные промышленные предприятия подходят к
осознанию явной необходимости внедрения и развития корпоративных
информационных систем как одной из основных компонент стратегического
развития бизнеса [3]. В связи с этим в недалеком будущем можно ожидать
расширения спроса на успешные проекты.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Джеффри К. Пинто. Управление замыслом проекта/ в кн.: Управление
проектами/ под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2004.
2. Питер У.Г. Моррис. Ключевые вопросы управления проектами/ в кн.:
Управление проектами/ под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2004.
3. Э. Кембелл, К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм. – СПб.: Питер,
2003.