Лекция 18. Методы принятия управленческих решений

1
ТЕМА
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Уровни принятия управленческих решений
2. Обстоятельства будущего в принятии решений
3. Коллективные (групповые) решения
4. Полезность решения
5. Неформальные методы решений
2
1. Уровни принятия управленческих решений
Существуют различия в типах принимаемых руководителями
решений и относительной трудности проблем, требующих решения.
М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений,
для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Уровень 1-й – рутинный.
Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть
обычной рутины.
Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой,
подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» вполне
предсказуемо.
Функция руководителя состоит в том, чтобы «почувствовать» и
идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало
определенных действий.
Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает
чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации,
действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет
нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в
нужное время.
Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные
выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут.
На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все
процедуры заранее предписаны.
Уровень 2-й – селективный.
На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы
действий, однако в определенных границах.
Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных
решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных
альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к
данной проблеме.
3
Результативность зависит от способности руководителя выбрать
направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли
оно приемлемым, экономичным и эффективным.
Уровень 3 – адаптационный.
На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как
здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в
определенном смысле может быть абсолютно новым.
Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и
некоторые новые идеи.
Успех руководителя зависит от его личной инициативности и
способности сделать прорыв в неизвестное.
Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее,
но в иной форме.
Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
Уровень 4-й – инновационный.
Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего
внимания менеджера.
Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним
необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой
может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно
новых представлений и методов.
Руководитель должен уметь рассматривать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе
мышления применительно к изменяющимся условиям.
Не исключено, что для решения современных сложных проблем
может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
Ниже в таблице представлены уровни принятия решений и ключевые
навыки, требующиеся для этого руководителю.
Руководителям, работающим над принятием решений высокого
уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру,
4
работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не
только этого уровня, но и уровней 1 и 2.
Основные уровни и типы решений
Тип решений
Ключевые навыки
Уровень 1 — рутинный
Неукоснительное следование процедуре.
Разумная оценка ситуации. Гуманное
лидерство. Контроль / мотивация
Уровень 2 — селективный
Установление целей. Планирование. Анализ
/ развитие. Анализ информации
Уровень 3 — адаптационный
Идентификация проблем.
Систематизированное решение проблем.
Создание рабочих групп. Анализ возможного
риска
Уровень — инновационный
4
Творческое управление. Стратегическое
планирование. Системное развитие
5
2 Обстоятельства будущего в принятии решений
Вообще, обстоятельства будущего могут характеризоваться:
-условиями определенности (большой уверенности в результате,
точности прогноза, например, уровней затрат на аренду, рабочую силу,
материалы);
-условиями риска, когда известны возможные варианты предстоящих
ситуаций, а также можно оценить вероятность каждой из этих ситуаций
(например, монета падает решкой в 50% случаев);
-условиями неопределенности, когда
вероятности, но и сами варианты будущего.
неизвестны
не
только
В бизнесе применяется много способов получения информации,
позволяющей рассчитать риск (статистические обзоры, результаты
переписей, анализы рынка, прогнозы инфляции, структуры доходов,
зарплаты и т.д.).
Для практически достоверного прогноза нужны объективные
источники и достаточно информации.
Кроме того, вероятность объективна только как средняя величина и в
долгосрочной практике.
Так, если крупная страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс.
автомобилей, может с высокой точностью предсказать убытки от аварий,
опираясь на обширную статистику, то мелкая компания этого не может. Одна
из 20 застрахованных ею машин может попасть в необычную аварию и
причинить компании многомиллионный ущерб.
Неопределенность характерна для наукоемкой среды. Например,
решения Министерства обороны о разработке нового оружия изначально
неопределенны. Никто не знает, как и против кого это оружие будет
использовано, чем ответит противник, когда это произойдет.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель обычно пытается
получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать
проблему. Если на это нет времени, обычно действуют в соответствии с
прошлым опытом, интуицией и пытаются сделать предположения о
вероятностях событий.
6
3. Коллективные (групповые) решения
С усложнением задач управления принятие решение все чаще
перекладывается с одного человека на группу лиц, т. е. становится
коллективным.
При этом чем больше людей участвуют в выборе, тем меньшая доля
ответственности приходится на каждого, но зато групповой выбор, как
правило, менее субъективен, так как выявляется больше альтернатив, более
всесторонне оцениваются варианты.
Сущность групповых решений – в переходе от решений, принимаемых
каждым членом, к точке зрения группы в целом. Есть несколько типов такого
перехода.
А. Принцип простого большинства голосов. Он широко известен и
прост в применении. Но здесь мнение меньшинства совершенно не влияет на
выбор, а ведь известно, что новые, радикальные идеи рождаются как раз у
немногих людей. К тому же большинство может иметь несогласованные
предпочтения, т.е. разные члены группы приходят к одному решению, но по
совершенно разным мотивам. Поэтому здесь и выбор и риск далеки от
идеала.
Б. Принцип суммирования рангов. Он популярен благодаря своей
простоте.
В. Принцип минимизации отклонений достаточно остроумен. Его
идея: сделать отклонения между предпочтением группы и индивидуальными
решениями как можно меньшими.
Г. Принцип оптимального предвидения. Он состоит в том, что
полученное
групповое
решение
должно
давать
возможность
предусматривать индивидуальные предпочтения.
Например, при разработке нормативных документов группа экспертов
решает, в каких случаях линейный руководитель должен пойти на некоторый
риск, а в каких – не должен. Здесь в одном решении содержится несколько
сценариев развития событий в зависимости от ситуации (по типу «что,
если…»). В итоге инструкция, например по действиям в нештатных
ситуациях, будет включать все варианты, известные экспертам.
Экспериментально установлено, что группа идет на риск значительно
охотнее, чем отдельные личности; уровень риска в коллективе повышается.
Причин этому несколько:
- упомянутое разделение ответственности; ее груз на каждом участнике
меньше, чем при индивидуальном решении;
- стремление членов группы следовать в своем выборе за лидером
(формальным или неформальным). Лидеры – это, как правило, смелые люди,
не боящиеся риска;
7
- принимая решение в группе, ее члены стремятся оказаться не более
осторожными, чем другие, – ведь смелость обычно оценивается
положительно.
Групповое решение далеко не во всех случаях лучше, чем
индивидуальное.
Эксперименты показывают, что групповое решение лучше
индивидуального в том случае, если его участники не имеют опыта
индивидуальных решений.
С другой стороны, наличие опыта групповых решений повышает
качество решений, принимаемых индивидуально, за счет «школы» обмена
опытом.
Исследования указывают также на типы задач, более эффективно
решаемых группой.
Это задачи, требующие от решающих их большого предшествующего
опыта.
Также
группа
лучше
решает
трудноформализуемые
(слабоструктуризованные) задачи.
Наконец, следует учитывать особенности поведения людей в группе
при принятии решений: конформизм, отсутствие у некоторых собственного
мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм,
надежды понравиться лидеру и т.п.
Лишь деловая обстановка, принципиальный и свободный (невзирая на
авторитеты) обмен мнениями позволят надеяться, что «два ума» (и более)
окажутся «лучше, чем один».
8
4. Полезность решения
Полезность решения – отношение того, кто рискует, к своему
возможному выигрышу и проигрышу. Сумма выигрыша (проигрыша) – это
объективный результат решения. Полезность – это субъективный результат,
нередко чисто эмоциональное отношение. Простейшее отношение – ровное –
прямо пропорционально величине выигрыша или проигрыша (некоторой
сумме); в самом простом случае – полезность равна этой сумме
Жизнь показывает, что ровное отношение является не только не
единственным, но и не самым распространенным; люди в большинстве
случаев оценивают полезность выигрышей и вредность проигрышей
непропорционально их величинам.
Характерные виды функций полезности.
1.Осторожное решение (опасение больших проигрышей): вредность
больших проигрышей преувеличивается, а полезность больших выигрышей
преуменьшается. Часто меру этого преувеличения (преуменьшения)
выражают экспонентой
2.Смелое решение – противоположное предыдущему по заложенному
в нем отношению. Для смелого решения характерно желание получить
обязательно большой выигрыш, т.е. полезность большого выигрыша
непропорционально увеличивается. При этом вероятность больших
ожидаемых проигрышей преуменьшается.
3.Решение богатого, при котором преуменьшается как полезность
выигрышей, так и вредность проигрышей.
4.Решение бедного – преувеличиваются и полезность выигрыша и
вредность проигрыша
5.Гибкое (обывательское) решение, при котором для небольших
выигрышей и проигрышей имеет место смелое решение, а для больших –
осторожное.
6.Призовое решение, при котором помимо полезности выигрыша
(вредности проигрыша) учитываются также дополнительный приз за
выигрыш (Пр) и дополнительные потери (штраф) при проигрыше (-Пр).
7.Целевое решение, при котором целью всех действий является
достижение определенного выигрыша (+Ц), в противном случае – проигрыш
(-Ц). Меньшее или большее значение успехов или потерь никакой полезности
и вредности не представляет. Это может быть, например, необходимость
выполнить определенное задание точно в срок.
9
5. Неформальные методы решений
Неформальные методы основаны на аналитических способностях
руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения
альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции. Среди них
применяются методы:
- экономического анализа путем сравнения текущих и
единовременных издержек, рентабельности производства при различных
вариантах техпроцесса;
- платежной матрицы, позволяющей с помощью вероятности
наступления событий выбрать по величине взвешенной оценки
(произведение прибыли на коэффициент вероятности) наиболее выгодный
вариант;
- анкетирования экспертов, обработки их анкет, корректирования
вариантов решений до тех пор, пока не вырисуется единое решение;
- описательного моделирования процесса принятия решения по
написанному разными специалистами «сценарию».
Коллективные (в том числе коллегиальные) методы применяются для
решения сложных проблем и состоят в обмене мнениями компетентных
людей: специалистов и управленцев, ученых и новаторов производства.
Существуют следующие виды этих методов:
- групповая дискуссия, применяемая обычно в научных коллективах
при спорности обсуждаемой проблемы (численность участников – не более
20 человек);
- автономное творчество ученых (метод Т- группы), численностью 515 человек, используемый, в частности, для обучения руководителей
эффективному взаимовлиянию и общению;
- мозговая атака (был разработан в 1939 году американским ученым
А. Осборном), используемая при дефиците новых идей и представляющая
собой совещание с численностью участников до 50 человек, когда за
короткий период времени (полчаса) выдвигается множество идей (50-100) с
10
соблюдением следующих принципов: краткость высказывания идеи (не
более 1 мин.) никаких замечаний друг другу; чем необычнее идея, тем
лучше; желательна комбинация идей; больше предложение – больше идей;
разновидностью мозговой атаки является метод «635» – шесть участников
выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим
их новыми тремя идеями, и так пять раз;
- синектика (соединение разнородного) – совещание 5-7
малознакомых или незнакомых специалистов, сильно отличающихся между
собой по квалификации, опыту работы и другим показателям;
- многоступенчатое анкетирование (метод Дельфы), когда на
первом туре оно проводится без всякой аргументации, на втором – с учетом
отличий ответа от других – эксперт может изменить оценку, скорректировать
решение и т.д.
- японский кольцевой метод (конгисе), когда проект нововведения по
списку раздается работникам, которые представляют руководителю свои
письменные замечания и предложения, и затем проводится совещание. Где
предпочтение отдается тому предложению, которое высказано и обосновано
руководителем, набрало большее число сторонников, не ущемляет интересы
коалиций группы и каждого участника и т.д.
- деловые совещания. Метод будет рассмотрен в отдельном разделе.
Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия
управленческого решения.
Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие
Метод контрольных вопросов
Морфологический анализ
Метод «мозгового штурма»
Метод расстановки приоритетов
Метод платежной матрицы
Метод цепных подстановок (МЦП)
Модель теории игр