Стратегические карты и основные KPI топ-менеджеров

Стратегические карты и основные KPI
топ-менеджеров
Разумное мотивирование героев
Марина Вишнякова
Управляющий партнер PM TEAM
www.pmteam.ru
Москва, 2011
О компании
Мир полон разных возможностей! Их надо просто увидеть – для этого
необходим живой, любопытный взгляд.
Мы собрали команду профессионалов, отличающихся постоянным
интересом к жизни, стремлением к саморазвитию, дружелюбным отношением к
окружению.
PM TEAM
 Входит в Топ-50 провайдеров профессиональных услуг в области
управленческого и HR консалтинга.
 Создает эффективные системы управления предприятием в разных отраслях.
 Умеет качественно повышать мотивацию персонала - своего и клиентов.
 Лидер рынка по направлению «Развитие карьеры топ-менеджеров».
 Живет по принципу открытой социальной сети.
KPI – откуда взялись
•
Теория BSC – Balance ScoreCard – или ССП (Система Сбалансированных показателей).
Творцы: Нортон и Каплан. Толкователи: все управленцы конца 20-начала 21 века.
•
Суть метода: непротиворечиво и эффективно увязать действия работающих граждан и
подразделений Компании с достижением ее главной (стратегической) цели.
Следствие 1:
Эта цель должна быть. Т.е. Компания должна быть определенного уровня зрелости.
Следствие 2:
Она должна быть донесена до людей. Т.е. Компания должна как-то формализовать свои
желания.
Следствие 3:
Цель должна быть разбита на цели более низкого уровня иерархии – чтобы каждый тописполнитель нашел свое место на карте жизни Компании. Т.е. желательно иметь Дерево
целей.
Следствие 4:
В Компании должна быть работающая оргструктура, чтобы осуществить привязку целей к
ответственным за них менеджерам.
•
KPI – key performance indicator – или Ключевые показатели
результативности/эффективности – это ИНДИКАТОРЫ достижения цели
3
Определение ответственных
за достижение цели
Дерево целей
М иссия
2. Быть максимально
предсказу емой и эф фективной
компанией, являясь лу чшим
представителем на
российском ры нке
Миссия
3. Создать у словия, при
которых работник полу чает
максимальное у довлетворение
от работы, принося Компании
наиболее эф фективный резу льтат
3.1. Повысить
заинтересованность
сотру дников всех у ровней
в работе на достижение
стратегических целей Компании (О)
Руководител ь отдел а персонал а
2.1. Формировать
рынок для проду кции
поставщиков (Ф)
Руководител ь проекта
2.1.1. Следить за
новейшими разработками
поставщиков и активно продвигать
их на российском ры нке (К)
Руководител ь отдел а маркетинга и рекл амы
3.1.1. Вести
открыту ю политику в
отношении сотру дников (О)
2. Быть максимально
предсказуемой и эффективной
компанией, являясь лучшим
представителем на
российском рынке
Организационная
структура
Слу жба
сервиса
Отел
Ру ководитель
маркетинга
слу жбы сервиса
и рекламы
Секретарь
Сервис-Бюро
Бу х галтер
Главны й
бу х галтер
Бу х галтер
Бу х галтер
Ру ководитель
отдела маркетинга
и рекламы
Сервис-инженер
Сервис-инженер
Сервис-инженер
Сервис-инженер
Диспечер
Ку рьер
Повар
Руководитель
проекта
3.1. Повысить
заинтересованность Менеджер
сотрудников всех уровнейпо персоналу
в работе на достижение
стратегических целей Компании (О)
2.1.1. Следить за
Руководитель
новейшими разработками
3.1.1. Вести
Отдела маркетинга
Менеджер
поставщиков и активно продвигать
открытую политику в
по персоналу
их на российском рынке (К)
отношении сотрудников (О)
Директор
Ру ководитель
ф инансовой
слу жбы
Директор
Руководител ь отдел а персонал а
2.1. Формировать
рынок для продукции
поставщиков (Ф)
Финансовая
слу жба
3. Создать условия, при
которых работник получает
Директор
максимальное удовлетворение
от работы, принося Компании
наиболее эффективный результат
Ру ководитель
проекта
Ру ководитель
проекта
Торговый
представитель
Ру ководитель
проекта
М енеджер
М енеджер
М енеджер
Водитель
Торговый представитель
Дерево целей с ответственными
Ролевая концепция управления процессом
достижения цели – (пример)
Владелец процесса достижения
цели (Ответственный за цель):
•
•
•
•
Отвечает за результат
Отвечает за совершенство достижения
цели
Осуществляет управление в рамках
достижения цели
Руководит осуществлением мероприятий
на этапе реализации
Координатор
функционального направления:
•
•
•
Контролёр (куратор) цели:
Отвечает за разработку
методологии в рамках
функционального направления и её
соблюдение в процессах
достижения цели
Участвует в планировании,
реализации и анализе
Участвует в разработке
корректирующих мероприятий в
рамках процесса достижения цели
Цикл
управления
бизнеспроцессом
• Согласует и утверждает
долгосрочные планы
• Контролирует результаты
достижения цели за длительный
период времени
• Вырабатывает рекомендации для
владельца по корректировке
действий в рамках достижения
цели, утверждает долгосрочные
планы по совершенствованию
процесса достижения цели
Участник процесса
достижения цели
•
выполняет отдельные функции в
рамках процесса
Построение стратегической карты


Менеджеры работают со стратегическими картами
Стратегическая карта:
1.
распределяет стратегические цели по перспективам BSC
2.
определяет причинно-следственные взаимосвязи между ними
3.
привязывается к оргструктуре или процессам
Распределение целей по перспективам
Финансы
Дерево
(ландшафт)
Цель 1
целей
Клиенты
Цель 21
Цель 31
Цель 32
Цель 22
Цель 33
Цель 34
Процессы
Персонал
Стратегическая карта
Цель 21
Цель 32
Цель 33
Цель 31
Цель 34
Цель 22
Финансы
Стратегическая карта (СК)
топ-менеджера
Персонал
Процессы
Клиенты и
партнеры
Увеличивать
капитализацию
Иметь не менее
70% доли рынка
в регионах присутствия
Иметь эффективную
систему управления
персоналом
Иметь эффективную
систему сбора и анализа
информации по рынку
Иметь
эффективную
систему
управления
предприятием
Основные KPI топ-менеджера
Цель
KPI
Вес
Логика расчета
Увеличивать капитализацию
Стоимость компании – KPI 1
0,15
Лучше всего – через долю эксклюзивных
договоров с поставщиками и клиентами, а
не через оценку экспертов!
Ликвидность – KPI2
0,1
Объем денежных средств и кредитов к
объему обязательств
Доля в регионах
присутствия – KPI 3
0,15
В процентах от рынка или в деньгах
Оборот - KPI 4
0,2
Оборот, а не прибыль, потому что прибыль
– величина учетная!
Стоимость бизнес
процессов – KPI 5
0,05
Чтобы продать что-нибудь ненужное –
нужно купить что-нибудь ненужное –
считаем по цепочке добавленной
стоимости
Объем санкций от
фискальных органов – KPI 6
0,05
В деньгах за штрафы, в недополученной
прибыли от остановки деятельности и пр.
Выручка на сотрудника – KPI
7
0,2
В деньгах или в доле в затратах
Текучка по
подразделениям- KPI 8
0,1
По нормативам отрасли
Иметь не менее 70% рынка
в регионах присутствия
Иметь эффективную систему
управления предприятием
Иметь эффективную систему
управления персоналом
Разумное мотивирование
• Учитываем в формуле те показатели, по которым вес
больше 0,1. Их называют главными или критическими.
• Остальные показатели ограничивающие – являются
условием выплат бонуса в полном или неполном объеме.
• НЕ забываем про нематериальные способы
мотивирования (размер отпуска, свободный график,
официальные благодарности и пр.)
• Мотивирование – это процесс побуждения персонала
достигать своих целей только через достижение целей
Компании. Распил ФОТа мотивированием НЕ является!
9
В нашем примере для топ-менеджера
расчет бонуса:
• Размер бонуса зависит от выполнения KPI 1, KPI 3, KPI 4,
KPI 7. Т.е. от стоимости Компании, доли в регионах
присутствия, оборота и выручки на сотрудника.
• Бонус можно взвесить в долях пропорционально весу KPI.
• Т.е., если общий размер бонуса – 100, то при выполнении
4-х указанных KPI, бонус будет состоять из:
21,4*2+28,6*2=100.
• При выполнении главных ключевых показателей менее,
чем на 60%, бонус часто не выплачивается вообще. А в
диапазоне 61-100% - обычно пропорционально
выполненному.
10
KPI с небольшим весом
• Мелкие, но важные KPI (в нашем случае, например,
ликвидность или объем штрафных санкций) могут быть
ограничителями для получения общей суммы бонуса.
Например: при выполнении KPI 2 (ликвидность) только на
50%, общий размер бонуса пропорционально снижается:
21,4*2+28,6*2-12,5=87,5.
• Остальные советуем учитывать в нематериальных формах
Например, не выполнение KPI 8 (текучка) может
затормозить движение по карьерной лестнице топа или
наличие отпуска летом или направление командировки
11
Бизнес – в удовольствие!
Мы любим жизнь во всех ее проявлениях, поэтому нам приятно
находить простые, легко применимые решения самых сложных задач.
А когда работа доставляет удовольствие – она отлично
получается. Присоединяйтесь!
www.pmteam.ru
Москва, 1-й Спасоналивковский переулок, дом 9, строение 2
Тел.: +7 (963) 654-5495; +7 (495) 748-1862