Презентация «Общий менеджмент

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ
МИНИСТЕРСТВА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ»
Общий менеджмент
Курс ведёт:
Королев Виктор Иванович – доктор экономических наук,
профессор, заведующий кафедрой менеджмента и
маркетинга Всероссийской академии внешней торговли.
Москва 2013
Содержание
• Тема 1: Менеджмент как теория и практика
управления
• Тема 2: Организационные структуры управления
• Тема 3: Основы разработки управленческого
решения
• Тема 4: Конкурентоспособность фирмы в системе
менеджмента
Литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Современные технологии менеджмента. Под ред.
Королева В.И. – М.: Магистр, 2012
Основы менеджмента. Под ред. Королёва В.И. – М.:
Магистр, 2009
Теория управления. Под ред. Васильева Ю.В.,
Парахиной В.И., - М.: Финансы и статистика, 2005.
Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:
Экономист 2002
Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту.
Мастер-класс. – М.:Дело, 2005
Друкер П. Менеджмент в XXI веке. – М., 2005
Тема 1. Менеджмент как теория и
практика управления
План:
- Какие этапы развития проходит
организация?
- В чем состоят особенности менеджмента?
- Что такое «ключевые компетенции»
фирмы?
- Как выбирать и позиционировать бизнес?
Анкета
Что вы знаете о менеджменте?
Компания (организация) ___________________
Подразделение ____________________________
Должность _______________________________
1.
Что вам известно о менеджменте?
A.
B.
C.
D.
E.
2.
Считаете ли Вы, что развитие любой компании зависит в первую очередь от
качества ее менеджмента?
A.
B.
C.
D.
3.
Хорошо известен механизм менеджмента
Знаю в общих чертах
В основном известна практика
В основном известна теория
Практически ничего не известно
С этим можно согласиться
Можно согласиться при условии учета других факторов
Это утверждение верно лишь в западных компаниях
С этим нельзя согласиться
Если бы Вам предложили возглавить компанию, переживающую не лучшие
времена, с чего бы Вы начали?
A.
B.
C.
D.
E.
С выяснения причин кризисного положения
С формирования «команды» управленцев
С разработки стратегии развития
С поиска финансовых ресурсов
С использования административного ресурса
4.
В какой мере в Вашей компании применяется менеджмент?
A.
B.
C.
D.
E.
F.
5.
Что с точки зрения перспективы бизнеса имеет наибольшее
значение?
A.
B.
C.
D.
6.
Имеются менеджеры на разных уровнях управления
Разрабатывается и совершенствуется организационная структура
управления
Используется стратегическое управление
Применяются коллективные методы принятия управленческого решения
Внешне все формализовано (имеются основные элементы
менеджмента), но пользы от этого мало
Применяется система менеджмента
Прибыль
Конкурентоспособность фирмы
Наличие стратегии
Все в равной мере
Что на Ваш взгляд мешает российским компания применять
современный менеджмент?
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Низкий уровень квалификации менеджеров
Неблагоприятная внешняя среда бизнеса
Недоверие к политике правительства
Нежелание руководителей компании что-то менять
Отсутствие необходимого опыта
Низкая заинтересованность персонала
7.
Что необходимо российским менеджерам, чтобы компетентно выполнять
свои обязанности?
A.
B.
C.
D.
E.
8.
Теоретические знания и практический опыт
Практические навыки
Изучение зарубежного опыта
Материальная заинтересованность
Личная ответственность за принимаемые решения
Что бы Вы хотели, изучая в процессе обучения проблемы менеджмента,
получить в наибольшей мере?
A.
B.
C.
D.
E.
Получить современные практические знания
Умение использовать знания на практике
Способность самостоятельно принимать обоснованное управленческое решение
Изучить зарубежный опыт
Все в равной мере
Какие этапы развития
проходит организация?
Схема № 1
Элементы организации
ОРГАНИЗАЦИЯ
Наличие группы
людей
Единство
цели
Формальная
организация
ЗАДАНИЕ:
Совместный
труд
Неформальная
организация
1. В чем состоит польза и вред неформальных коллективов?
2. Как управлять таким коллективом?
5 этап
Схема № 2
БОЛЬШАЯ
Стадии развития организации
4 этап
3 этап
МАЛАЯ
2 этап
1 этап
МОЛОДАЯ
СТАРАЯ
ЗАДАНИЕ: Можно ли говорить о том, что указанные стадии проходит
каждая организация?
Схема № 3
Система управления организацией
Информация
о внешней
Управлясреде
ющая
система
Цели,
Ресурсы
Задачи,
Ресурсы
(субъект)
Управляемая
система
(объект)
Коррективы
по состоянию
объекта
Обратная
управления
Связь
Схема № 4
Процесс управления организацией
Подход к управлению
(принципы, методы)
Процесс управления
Система
управления
(коммуникации,
информация)
Структура управления
(оргструктура, система
отношений)
Техника управления
(система документооборота, оргтехника,
отчётность)
Проблемная ситуация №1
Известная в середине 90-х годов XX века в России фирма
«Родити», включавшая сеть магазинов, в т.ч. престижный
магазин на Новом Арбате, занимавшаяся реализацией товаров
достаточно широкого профиля и имевшая мощные связи с
западными фирмами определила свой стиль управления, который
можно было бы охарактеризовать как отсутствие реального
управления.
Он состоял в отказе от выработки стратегии развития фирмы, от
целенаправленных действий, рассчитанных на долговременную
перспективу и предполагал прежде всего оперативную реакцию
на возникавшие ежедневно проблемы.
ЗАДАНИЕ: Может ли развиваться фирма, использующая такой подход
к управлению?
В чем состоят особенности
менеджмента?
Схема № 5
Взаимосвязь функций управления
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация
Схема №6
Виды планов в зависимости от уровня
менеджмента
ВЫСШИЙ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
СРЕДНЕГО ЗВЕНА
ТАКТИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
НИЖНЕГО ЗВЕНА
ОПЕРАТИВНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Проблемная ситуация №2
В системе планирования важное место занимает определение
перспектив развития рынка и его позиционирование. Особое
значение это имеет для компаний, работающих на рынках с быстро
меняющимися условиями спроса. Показательным в данном
отношении является организация работы предприятий быстрого
питания: «Макдоналдс», «Русское бистро», «Ростикс». На
голодных, всегда спешащих и небогатых людей в Москве
разворачивается настоящая охота. Стремительный рост
предприятий быстрого питания, которые отличают более или
менее стандартный сервис и наличие общей марки, происходит
неспроста. Ведь сегмент рынка захватить стараются как можно
быстрее. Согласно данным исследований, 16% россиян более 2-х
раз в неделю едят вне дома. В основном люди вне дома обедают.
По результатам исследований, 38% москвичей перекусывают в
кафе, 12% - в снэк-барах, 2% москвичей иногда обедают в
ресторанах. Средний посетитель тратит на обед в кафе около 20ти минут и 4-10$.
Первым на рынок быстрого питания нового типа вышел
«Макдоналдс». За ним последовал «Ростикс». В 1995 году
возникла идея ответить на вызов заокеанских рестораторов
созданием чисто русского фаст-фуда. Идею создания новой сети,
опирающейся на традиционные русские блюда и напитки –
пирожки, кулебяки, квасы и водку, поддержало правительство
Москвы. Во 2-й половине 90-х годов в Москве работало 20
ресторанов Макдоналдс, 29 закусочных «Русское бистро» и 3
ресторана «Ростикс». Началась подлинная конкуренция в борьбе
за «своего клиента». Позиционирование на рынке происходит
весьма своеобразно. В обеденное время большинство посетителей
хотят, в общем-то, одного и того же – быстро перекусить.
Ситуация меняется с наступлением вечера и выходных. Тогда
публика в разных сетях закусочных становится совершенно
различной и начинается борьба за своего «специального» клиента.
ЗАДАНИЕ:
Как ведется борьба за «своего клиента» в Вашей компании?
Проблемная ситуация №3
Современный российский менеджмент совершенствует организационную
работу компаний по различным направлениям. В частности, используя
функцию организации и развивая её, российские предприятия всё чаще
переходят на прямые связи с потребителями, отказываясь от услуг
многочисленных посредников. Это можно видеть из следующих данных:
Изменение количества посредников за период 1996 –2006 гг.
Таблица №1
Предприятие
Посредники
было
стало
Клинский пивоваренный комбинат
440
6
Очаковский пивоваренный комбинат
300
6
«Донской табак»
10
3
«ВБД. Продукты питания»
60
8
ВАЗ- по Москве
80
8
ГАЗ- в Нижнем Новгороде
700
16
ЗАДАНИЕ:
1. Почему фирмы сокращают количество посредников (там, где это
целесообразно)?
2. Наблюдается или нет такая тенденция в Вашей компании? Почему?
Схема № 7
Иерархия потребностей по А. Маслоу
САМОВЫРАЖЕНИЕ
ПРИЗНАНИЕ И
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ
ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ
БЕЗОПАСНОСТЬ И
ЗАЩИЩЁННОСТЬ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
ТЕСТ
Ваш творческий потенциал
Выберите один из трех имеющихся к каждому вопросу вариантов ответов
1. Считаете ли Вы, что окружающий Вас мир может быть улучшен:
а) да; б) нет, он и так достаточно хорош; в )да, но только кое в чем.
2. Вы сами можете участвовать в значительных изменениях
окружающей Вас среды:
а) да, в большинстве случаев; б) нет; в) да, в некоторых случаях.
3. Верно ли, что некоторые из Ваших идей принесли бы значительный
прогресс в сфере Вашей деятельности:
а) да; б) да, при благоприятных обстоятельствах; в) в некоторой степени.
4. Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную роль,
что сможете принципиально что-то изменить:
а) да, наверняка; б) маловероятно; в) возможно.
5. Когда Вы решаете предпринять какое-то действие, уверены ли Вы,
что осуществите своё начинание:
а) да; б) часто сомневаюсь; в) нет.
6. Испытываете ли Вы желание заняться делом, которое абсолютно
не знаете:
а) да, неизвестное всегда привлекает; б) неизвестное Вас не интересует; в) всё
зависит от характера этого дела.
7. Вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли
Вы желание добиться в нем совершенства:
а) да; б) удовлетворитесь тем, чего добились; в) да, если Вам это нравится.
8. Если дело, которое Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы знать
о нем всё:
а) да; б) нет, Вы хотите научиться только самому основному; в) нет, Вы только
хотите удовлетворить своё любопытство.
9. Когда Вы терпите неудачу, то:
а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу; б) махнете рукой на
эту затею, так как понимаете, что она нереальна; в ) продолжаете
делать своё дело.
10. По-вашему, профессию надо выбирать, исходя из:
а) своих возможностей, дальнейших перспектив для себя; б) стабильности,
значимости профессии, потребности в ней; в) преимуществ, которые она
обеспечит.
11. Путешествуя, могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте,
по которому прошли:
а) да; б) нет, боитесь сбиться с пути; в) да, но только там, где местность Вам
понравилась.
12. Сразу же после какой-то беседы можете ли Вы вспомнить всё, что
говорилось:
а) да, без труда; б) чаще вспомнить не можете; в) запоминаете только то, что
Вас интересует.
13. Когда Вы слышите слово на незнакомом Вам языке, то можете
повторить его без ошибки:
а) да, без затруднений; б) да, если это слово легко запомнить; в) да, но не
совсем правильно.
14. В свободное время Вы предпочитаете:
а) остаться наедине, поразмыслить; б) находиться в компании; в) Вам это
безразлично.
15. Вы занимаетесь каким-либо делом. Решаете прекратить это
занятие, когда:
а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным; б) Вы более-менее
довольны; в) Вам ещё не удалось его сделать.
16. Когда Вы один, то:
а) любите помечтать о каких-либо абстрактных вещах; б) пытаетесь найти себе
конкретное занятие; в) любите помечтать и делах, которые связаны с
Вашей работой.
17. Когда какая-либо идея захватывает Вас, то Вы станете думать о
ней:
а) независимо от того, где и с кем Вы находитесь; б) Вы можете делать это
только наедине; в) только там, где будет не слишком шумно.
18. Когда Вы отстаиваете какую-либо идею, то:
а) можете отказаться от неё, если выслушаете убедительные аргументы
оппонентов; б) останетесь при своём мнении, какие бы аргументы не
выслушивали; в) измените своё мнение, если сопротивление окажется
слишком сильным.
Что такое «ключевые
компетенции» фирмы?
Ключевые компетенции фирмы
Схема № 8
Состав
ключевых
компетенций
фирмы
Технологические
ноу-хау
Системы,
поддерживающие
надёжность
процессов
производства
и сбыта
Внешние контакты
и связи
Проблемная ситуация №4
В 1933 г. Джордж Мерк основал в Нью-Джерси лабораторию и нанял выдающихся
специалистов в области химии и биологии. Существовавшая исследовательская и
университетская база в том регионе США предоставили широкие возможности по
привлечению и отбору подлинных научных талантов. Исследования на стыке химии и
биологии позволили разработать различные медицинские препараты, в том числе
витамин В-12, кортизон и стрептомицин.
«Мерк» длительное время оставался исследовательской организацией, передавая
лицензии на производство разработанных лекарств иным фирмам. Постепенно
приобретая иные фармацевтические фирмы, «Мерк» создал сеть маркетинга и сбыта
новых фармацевтических продуктов, позволивших быстрее выводить на рынок новые
лекарства.
В конце 80-х годов главный финансовый менеджер «Мерк» Джуди Льювент убедила
генерального директора Роя Валкуоса резко увеличить расходы на НИОКР, доказывая,
что это приведет к резкому скачку в разработке новых лекарств и увеличит
рентабельность фирмы. В результате в конце 80-х годов исследовательский бюджет
«Мерк» составил 10% общемировых расходов на НИОКР в медицинской
промышленности.
«Мерк» создал своеобразную «сеть» привлечения наиболее талантливых выпускников
университетов, раскинувшуюся от Калифорнийского технологического университета
до МГУ им. М.В.Ломоносова. В течение 10 лет опора компании «Мерк» на привлечение
лучших из лучших позволила увеличить продажи в 2 раза, рентабельность в 3 раза и
заработать непререкаемую репутацию в отрасли.
ЗАДАНИЕ:
1. В чем состоит «ноу-хау» компании «Мерк»?
2. Почему таких результатов на смогли добиться другие компании?
ЗАДАНИЕ:
Можете ли Вы назвать ключевые компетенции Вашей компании
(отличия от других аналогичных компаний)? Если да, то назовите в
таблице основные особенности
№
Состав ключевых
п/п компетенций
1
Технологические ноу-хау, в
т.ч. ноу-вай
2
Системы,
поддерживающие
надежность процессов
производства и сбыта
3
Внешние контакты и связи
В чем это выражается?
Как выбирать и
позиционировать бизнес?
Привлекательность рынка и уровень совпадения Схема № 9
с корневыми компетенциями
ВЫСОКАЯ
ВЫСОКАЯ
СОВПАДЕНИЕ С КЛЮЧЕВЫМИ
КОМПЕТЕНЦИЯМИ
КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕСЫ
НИЗКАЯ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
СЕГМЕНТОВ
РЫНКА
Привлекательные сегменты, удовлетворяющие условию
совместимости
компании.
НИЗКАЯ
ИЛЛЮЗОРНЫЕ
ВОЗМОЖНОСТИ
Привлекательные
сегменты, слабо
удовлетворяющие
условию совместимости компании.
ПЕРИФЕРИЙНЫЕ
БИЗНЕСЫ
БЕСПЕРСПЕКТИВНЫЕ
НАПРАВЛЕНИЯ
Непривлекательные
сегменты, удовлетворяющие условию
совместимости и
предпочтения
компании.
Непривлекательные
сегменты, не удовлетворяющие условию
совместимости
и предпочтения
компании.
Схема № 10
Факторы, влияющие на восприятие потребителем
уровня цены
Общий располагаемый
доход
Восприятие
потребителем
уровня
цены
Доля расходов на рассматриваемый товар
Соотношение расходов
и доходов
Тип дохода
ТЕМА 2: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ
План:
• Что такое организационные структуры
управления и какие требования
предъявляются к ним?
• Какие существуют организационные
структуры управления?
• Как разрабатываются структуры
управления?
ТЕСТ
Реорганизация системы управления
Многие предприятия в условиях быстро
меняющейся ситуации на рынке всё большее
значение придают повышению качества работы.
Необходимость более эффективного решения
проблемы качества может стать основной
причиной реорганизации предприятия. Для
определения необходимости внесения изменений
в организационную структуру предприятия
следует ответить на вопросы.
Анкета оценки потребности в реорганизации
(предложена Дж Каррингготоном)
1. Увеличивается ли год от года число Ваших потенциальных
потребителей?
2. Составляют ли Ваши потери от брака и затраты на
исправление дефектов менее 1% стоимости реализованной
продукции?
3. Выполняете ли Вы производственные графики?
4. Придерживаетесь ли Вы плановых издержек производства?
5. Применяете ли Вы только те детали и комплектующие
изделия, которые отвечают требованиям технических условий?
6. Составляет ли у Вас коэффициент прогулов менее 3%, а
невыходов на работу по другим причинам – менее 2%?
7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы на Вашей
фирме менее 5%?
8. В состоянии ли Вы привлекать лучшие кадры на свою фирму?
9. Расходуете ли Вы должное количество средств на подготовку
своих кадров с учетом того, во сколько фирме обходятся
ошибки?
да
нет
да
10. Выполняют ли Ваши работники свои обязанности в течение
90% рабочего времени?
11. Правильно ли Вы понимаете требования своих потребителей
к Вашим изделиям или услугам?
12. Хотели бы Вы повысить моральный дух своих работников?
13. Растут ли Ваши накладные расходы быстрее Ваших доходов?
14. Считаете ли Вы, что работники Вашей фирмы могут работать
лучше, чем они работают?
15. Отбраковывает ли Ваш входной контроль свыше 1% деталей
и комплектующих изделий, которые поступают на Вашу фирму?
16. Занимаются ли у Вас контролем продукции более 5%
производственных рабочих?
17. Занимает ли сверхурочная работа Ваших рабочих, не
связанных с выполнением производственных операций, свыше
5% их рабочего времени?
18. Считаете ли Вы, что можно снизить производственные
затраты и сократить сроки производства?
нет
да
нет
19. Получаете ли Вы рекламации от своих потребителей, тогда
как рассчитывали на хвалебные отклики?
20. Были ли темпы роста производительности труда на Вашей
фирме за последние 10 лет ниже темпов роста инфляции?
21. Были ли темпы роста Ваших дивидендов, выплаченных по
акциям, ниже темпов роста инфляции за последние 5 лет?
ВСЕГО:
Положительный ответ на вопросы с 1-го по 12-й включительно, а также 14й и 18-й оценивается в 1 балл. Отрицательный ответ на все остальные
вопросы оценивается аналогично.
Что такое организационные
структуры управления и какие
требования предъявляются к
ним?
Какие бывают структуры
управления?
Линейная организационная структура
Схема №1
ДИРЕКТОР
Начальник цеха №1
Мастер
Мастер
Начальник цеха №2
Мастер
Мастер
Начальник цеха №3
Мастер
Мастер
Проблемная ситуация №1
Виталий Зверев, генеральный директор
металлургической компании, докладывал совету
директоров организационное построение
компании.
Схема спроектированной им структуры имела
следующий вид:
Совет директоров
Канцелярия и
помошники
Финансовое
управление
Алюминиевый
завод
Завод тары
и упаковки
Генеральный
директор
Правление
Группа
Безопасности
Связи с
общественностью
Управление по
персоналу
Производственное
направление
Глиноземный
завод
Строительная
компания
Внешнеторговая
фирма
Коммерческое
направление
Завод цветных
металлов
Машиностроительный
завод
Электрическая
компания
Строительная
компания
Прокатный
завод
Мебельная
фабрика
Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой
большой численности людей, подчиненных ему непосредственно,
Виталий ответил:”Я не верю в теорию, согласно которой
руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.
Это разбрасывает ресурсы и создает бюрократию. Все мои
подчиненные - хорошие люди и знают, что они должны делать. В
любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении
любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству.
Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из
них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И
если заведующий секцией в большом универсальном магазине
может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен
быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение,
несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя
работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для
того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день”.
ЗАДАНИЕ:
1. Как бы Вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие
аргументы Вы бы привели со своей стороны?
2. Если бы Вы были членом Совета директоров, то что бы Вы
предложили Виталию Звереву сделать?
Схема №2
Функциональная организационная структура
ДИРЕКТОР
Функции управления
Планирование
(Плановый отдел)
Производство
(Производственный)
Маркетинг
(Отдел маркетинга)
Исполнители
Проблемная ситуация №2
Недостатки функциональной структуры управления ощущаются
многими предприятиями.
К их числу относилось Натальянское речное пароходство одна из крупнейших в России речных судоходных компаний. До
недавнего времени структура управления речного пароходства
строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве
было 5 вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны
деятельности. Один из вице-президентов контролировал
департамент операций, коммерческий департамент и
претензионную службу. Другой вице-президент контролировал
финансовый, плано-экономический и маркетинговый отделы,
службу обработки информации и отдел заработной платы. Третий
вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические
службы. Четвертый вице-президент возглавил отдел кадров и
социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил
контрольно-ревизионным управлением – отделом,
обеспечивающим генерального директора и Совет директоров
информацией о деятельности компании.
Добиться координации в подобной структуре было весьма
непросто.Генеральный директор не полагался на внутреннюю
переписку и заставлял руководителей проводить много времени на
совещаниях. В среднем каждому вице-президенту приходится
участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающих всего до1012 часов. Как правило, крупных вопросов на подобное число
совещаний не хватает, и обсуждение часто ведётся по мелким,
частным вопросам, не требующим присутствия всех
руководителей.
ЗАДАНИЕ:
Почему трудно координировать действия исполнителей в
функциональной структуре управления?
Схема №3
Линейно-функциональная структура управления
ДИРЕКТОР
Линейный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Линейный
руководитель 2
Исполнители
Матричная организационная структура
Руководитель
плановой
службы
Руководитель
службы
маркетинга
Функциональная часть
Руководитель
производственной
службы
Проектная часть
ДИРЕКТОР
Схема №4
Руководитель
программы 1
0
0
0
Руководитель
программы 2
0
0
0
Руководитель
программы 3
0
0
0
О - матричные группы
Проблемная ситуация №3
Перейдя на новую матричную
организационную структуру, руководители
ОАО «Трейдинком», занимающегося
производством вентиляторов, особое
значение стали придавать моменту принятия
решения на основе тщательного анализа
поступающей информации.
Предприятие обычно производит и реализует ежемесячно 5 тыс.
вентиляторов. В начале весны поступила информация о том, что
наступающее лето ожидается необычно жарким. Это означает, что спрос
на вентиляторы может резко возрасти. Руководитель отдела маркетинга
вносит предложение об увеличении выпуска вентиляторов в летние
месяцы до 10 тыс. Это требует дополнительных затрат, дополнительных
закупок комплектующих, принятия на работу дополнительного
количества рабочих, отмен отпусков для ряда ведущих специалистов.
Стопроцентная информация будет получена, естественно, когда лето
наступит, но тогда уже не удастся произвести необходимые закупки и
развернуть производство. Если отложить принятие решения на месяц,
может оказаться, что невозможно закупать необходимое
дополнительное количество комплектующих, так как они будут
закуплены конкурентами.
Перед руководителем предприятия два альтернативных варианта
решения:
1. Сохранить объём производства, но не получить при этом дополнительной
прибыли, если лето будет жарким.
2. Удвоить объём производства, приняв необходимые для этого меры.
Однако существует некоторая вероятность, что лето всё-таки жарким не
будет и предприятие может не реализовать все произведенные
вентиляторы.
ЗАДАНИЕ:
1. Оцените сложившуюся ситуацию. Какое решение приняли бы Вы?
2. До какого момента можно оттягивать принятие управленческого
решения в сложившейся ситуации?
Схема №5
Региональная организационная структура
Штаб-квартира
Отделение
в регионе 1
Отдел
Отдел
района А района Б
Отделение
в регионе 2
Отдел
района В
Отдел
района Г
Отделение
в регионе 3
Отдел
Отдел
района Д района Е
Схема № 6
Продуктовая организационная структура
РУКОВОДИТЕЛЬ
КОМПАНИИ
Финансы
Производство
Сбыт
Руководитель
продукции А
Руководитель
продукции Б
ФИНАНСЫ
ПРОИЗВОДСТВО
Персонал
Руководитель
продукции В
СБЫТ
Схема №7
Структура управления, ориентированная на потребителя
Директорат
телефонной компании
и обслуживающие
подразделения
Руководитель
группы
обслуживания
промышленных
предприятий
Руководитель
группы
обслуживания
жителей
новостроек
Схема №8
Холдинговая организационная структура
Торговое
предприятия
БАНК
Компаниядержатель
контрольного
пакета
Транспортное
предприятие
Промышленное
предприятие
Как разрабатываются
структуры управления?
Задание №1
По приведенным структурам управления предприятиями
установите, к какому типу они относятся. Дайте обоснование.
Директор фирмы
Заместитель директора по
производству
Бухгалтерэкономист
Бригадир
Инженер по
снабжению
Бригадир
Бригада строителей №1
Бригадир
Бригада строителей №2
Бригада строителей №3
Руководитель лаборатории
Заместитель руководителя
НИПЛ – руководитель проекта
№1
Инженернотехническая
группа
Заместитель руководителя
НИПЛ – руководитель
проекта №2
Административн
ая группа
Планово-финансовый
отдел
Научно-технический отдел
Генеральный директор
Главный
инженер
Заместитель по
экономике
Отдел
главного
конструктора
Планово
экономическая
служба
Отдел
главного
технолога
Финансовобухгалтерская
служба
Заместитель по
производству
Производственный
отдел
Диспетчерский
отдел
Заместитель
по
коммерческим
вопросам
Отдел
маркетинга
Транспортный
отдел
Заместитель по
кадрам и
социальному
обеспечению
Отдел
материальнотехнического
снабжения
Отдел
кадров
Отдел
капитального
строительства
Юрисконсульт
Хозяйственный
отдел
Референты
Отдел
главного
энергетика
Комплекс
цехов №1
Отдел
технического
контроля
Транспортный
цех
Подсобное
хозяйство
Канцелярия
Отдел
главного
механика
Комплекс
цехов №2
Комплекс
цехов №3
Склады
готовой
продукции
Жилищнокоммунальный
отдел
Совет директоров
Отдел
материальнотехнического
снабжения
Директор
грузового
АТП
Грузовое
АТП
Юридическая
служба
Директор производственного
объединения
автомобильного транспорта
Бухгалтерия
Директор
пассажирского
АТП
Директор базы
технического
обслуживания
автомобилей
Директор
автостанции
Пассажирское
АТП
База
централизованного
технического
обслуживания
Грузовая
автостанция
Генеральный директор
Заместитель
директора по
производству
Заместитель
директора по
экономике
Заместитель
директора по
маркетингу
Заместитель
директора по
кадрам
5 директоров
завода
Генеральный директор
Первый заместитель генерального директора
Заместитель
директора по
производству
Заместитель
директора по
экономике
Заместитель
директора по
маркетингу
5 директоров
завода
Заместитель
директора по
кадрам
Практическое задание:
1. Как называется Ваша организация?
_____________________________
2. Изобразите, продолжив схему, структуру
управления организации
3. Какая, по Вашему мнению, структура
применяется в Вашей организации?
4. В чём состоят недостатки этой структуры?
5. Надо ли её менять или совершенствовать?
ТЕМА 3: Основы разработки управленческого
решения
План:
• Что такое управленческое решение и какие
требования предъявляются к нему?
• Как принимаются управленческие решения?
• В чем состоит экономическое обоснование
управленческого решения?
Что такое управленческие
решения и какие требования
предъявляются к ним?
Виды управленческих решений
Схема № 1
По частоте принятия
Повторяющиеся
Разовые
По способу принятия
Рискованные
Уравновешенные
Импульсивные
Осторожные
По времени действия
Долгосрочные
Краткосрочные
Среднесрочные
Проблемная ситуация №1
Одна из крупнейших в США компаний – «Америкэн телефон энд телеграф» (AT&T),
основанная в 1885г., является сегодня лидером в области коммуникаций и услуг по
передаче информации.
Одно из подразделений компании – «AT&T кредит корпорейшн» перестало справляться с
растущим объёмом лизинговых услуг и сдачей в аренду клиентам оборудования.
С целью повышения эффективности работы этого подразделения компании было
принято решение о смене его руководства.
Проведенная новым руководителем «АТ&Т кредит корпорэйшн» Т. Вайнертом
диагностика ситуации, сложившейся в этом подразделении компании, позволила
определить причину его недостаточно эффективной деятельности. Неэффективно была
организована деятельность подразделения. Один отдел обрабатывал заявки и проверял
кредитоспособность клиентов, другой подписывал контракты, третий оформлял платежи.
За полное обслуживание клиентов не отвечал никто.
Т. Вайнерт вместо не оправдавшей себя организации деятельности этого подразделения,
ввёл форму работы, при которой работники подразделения были объединены в
специальные бригады по 10-15 человек.
Каждая бригада осуществляла все функции по работе с клиентом и полностью отвечала
за работу с клиентом. Это нововведение принесло ощутимые результаты. Качество
обслуживания клиентов повысилось, а его сроки сократились. Впоследствии опыт
бригадной формы работы был перенесен на другие подразделения фирмы.
ЗАДАНИЕ:
1. Что позволило новому руководителю принять эффективное решение?
2. С какими трудностями приходится сталкиваться руководителю,
принимающему новые решения?
Разработка и реализация управленческого решения
Таблица№1
Этапы
Комментарии
1. Осознание факта наличия проблемы
Выработка решения побуждается
возникшей проблемой
2. Формулировка проблемы
Должна быть четкой и конкретной
3. Определение ограничений
Ограничения снижают возможные
решения
4. Разработка вариантов решения
Предлагаются разные способы
решения проблемы
5. Оценка вариантов
Производится на основе их
эффективности
6. Принятие решения
Выбор конкретного варианта является
прерогативой руководителя
7. Организацция выполнения
Спланированная система
мероприятий
8. Контроль за выполнением
Осуществляется в установленные
сроки по объектам контроля
Проблемная ситуация №2
В результате усиления позиции конкурентов у Вашей фирмы возникли
сложности со сбытом компьютеров.
Имеются следующие варианты решения задачи:
1. Снизить производство компьютеров с 5000 до 4000 единиц в месяц. При
этом потери фирмы составят 50000 долл.;
2. Усовершенствовать модели производимых компьютеров. В этом случае потери
дохода составят 20000 долл. (от модернизации) и 30000 долл. (от внесения
изменений в технологию);
3. Усилить рекламную кампанию. В этом случае затраты на единицу продукции
возрастут на 3 долл.
ЗАДАНИЕ:
1. Назвать факторы, которые будут учитываться по каждому варианту.
2. Выбрать решение.
ТЕСТ
Способность к рациональным действиям
Принятие управленческого решения во многом зависит от личностных качеств
руководителя. Одним из таких качеств является рациональные действия.
Способность к рациональным действиям может быть проверена с помощью
предлагаемого отчасти шутливого теста. Для его выполнения Вам необходимо
выбрать наиболее подходящий вариант ответа и начислить себе количество
баллов, стоящее после него в скобках.
1. Приходится ли Вам браться за две работы одновременно:
редко (1); часто (0); никогда (2).
2. Покупаете ли Вы дорогие вещи, даже если знаете, что потом трудно
будет свести концы с концами:
никогда (2); всегда (0); иногда (1).
3. Если Вам понравится красивая вещь, остановит ли Вас цена:
никогда (0); иногда (1); всегда (2).
4. Если у Вас испортится бытовой прибор, купите ли Вы новый или
попытаетесь отремонтировать старый:
куплю (0); зависит от цены (1); починю сам (2).
5. Что Вы будете делать, если порвется носок:
зашью (2); на всякий случай сохраню целый (1); выброшу оба (0).
6. Выключаете ли Вы свет, когда он не нужен:
никогда (0); иногда (1); всегда (2).
7. В каком случае Вы звоните по телефону:
как правило, по делу (2); как придется (1); люблю поболтать (0)
8. Удается ли Вам одновременно выполнить несколько заданий:
да (2); смотря какие дела (1); нет (0).
9. Что Вы делаете со старыми газетами:
выбрасываю (0); храню (1); сдаю в макулатуру (2).
10. Покупаете ли Вы больше хлеба, чем нужно:
да (0); иногда (1); нет (2).
11. Съедаете ли Вы всё, что лежит на Вашей тарелке:
всегда (2); иногда оставляю (1); никогда (0).
12. Аккуратно ли Вы носите одежду и обувь:
да (2); не всегда (1); нет (0).
13. Бережно ли Вы относитесь к чужим вещам:
нет (0); да (1); бережнее, чем к своим (2).
Как принимаются
управленческие решения?
Схема № 2
Основные методы принятия управленческого
решения
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ
КОЛЛЕКТИВНОЕ
Схема № 3
МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
I
стадия
(под –
готов ка)
ОТБОР УЧАСТНИКОВ ОБСУЖДЕНИЯ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕДУЩЕГО
НАЗНАЧЕНИЕ ДАТЫ ОБСУЖДЕНИЯ
Схема № 3
МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ
Представление и анализ проблемы ведущим
II
стадия
(поиск)
Высказывание спонтанных предложений
участниками
РАЗВИТИЕ ИДЕЙ
Через 30 минут – обобщение результатов
НЕТ
Результат
удовлетворительный
ДА
Схема № 3
МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ
ОЦЕНКА
РЕШЕНИЯ
III
стадия
(оценка)
Сразу
пригодно
ДА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
НЕТ
Пригодно
после
доработки
НЕТ
ДА
НЕПРИГОДНО
Проблемная ситуация №3
В Древней Греции на протяжении нескольких столетий при принятии
важных управленческих решений, например, об объявлении войны, о
выборе той или иной стратегии защиты или решении важного спора,
обращались к дельфийскому оракулу. Впадая в экстаз, он выкрикивал
порой бессвязные слова, которые, как считалось, вкладывались в его
уста богами и были исполнены высшего смысла. При храме Аполлона,
где происходило действо, существовал совет старейшин, который
интерпретировал откровения оракула и затем объявлял всему
населению города о решении, принятом на основании информации,
полученной от оракула.
ЗАДАНИЕ:
Какой с точки зрения современного бизнеса метод принятия решения
использовался в данном случае?
Проблемная ситуация №4
Российская компания ЗАО «Трейд» занимается производством оборудования
для добычи нефти. В компании разработана новая технология, которая после ее
применения, показала высокие качественные характеристики, составив конкуренцию
аналогичному оборудованию западных компаний. Эти предприятия приняли решения
закупить данное оборудование по цене 26 тыс. долларов зв единицу, заменить им
дорогостоящее импортное оборудование. Группа предприятий, в т.ч. Несколько
холдингов, предложили ЗАО «Трейд» заключить контракт на поставку этого
оборудования сроком на 5 лет
Одновременно о российской новой технологии узнали руководители двух
английских компаний, занимающихся поставками оборудования нефтяным
компаниям на ближнем востоке. Они предложили компании «Трейд» заключить
партнерское соглашение о закупке оборудования сроком на 2 года по цене по цене
55 тыс. долл. За единицу. Наряду с этим английские компании предложили выкупить
30% пакета акций компании «Трейд» и осуществить ее техническое перевооружение
при определенных условиях. Такими условиями являлись: распродажа
непрофильных активов (прежде всего объектов социально-культурной сферы –
жилой фонд, спортивная база, профилакторий) и введение в состав Совета
директоров (в количестве более 50%) представителей своих компаний).
Руководители компании «Трейд» решили провести «мозговой штурм»
возникшей ситуации, чтобы принять решение о том, с кем из партнеров развивать
дальнейшие отношения
Как будет осуществляться поиск решений
ЗАДАНИЕ:
Пользуясь технологией метода мозговой атаки, осуществить поиск
путей решения существующей проблемы компании.
В чем состоит экономическое
обоснование управленческого
решения?
ЗАДАНИЕ №1:
Предпринимателю для выполнения
договорных обязательств через 2 года
потребуются средства в размере 800 млн.
рублей.
Он решил приобрести в банке
облигации под 10% годовых, подлежащих
погашению через 2 года.
Сколько ему необходимо затратить
средств, чтобы через 2 года иметь
необходимую сумму денег?
ЗАДАНИЕ №2:
Инвестору предлагается принять
участие в бизнес-проекте, вложив в него
100 млн. руб. из расчета 15% годовых.
Годовая инфляция (ожидаемый
показатель) составит 10%.
Под какой процент предприниматель
может согласиться принять участие в
проекте, чтобы не потерять часть прибыли
от инфляции?
ЗАДАНИЕ №3:
Инвестиционная компания
рассматривает 3 проекта с точки зрения
участия в реализации одного из них.
Показатели проектов приводятся в
таблице.
Заполнить таблицу и определить
проект, на котором, при прочих равных
условиях, следует остановить выбор
инвестиционной компании?
Зависимость доходности и ликвидности
ценных бумаг от уровня риска
Риск
Риск
Доходность
Схема №4
Ликвидность
ПОКАЗАТЕЛИ
1. Инвестиции, всего (млн. руб.)
№1
№2
№3
420
580
615
80
100
110
130
140
560
90
130
180
210
200
810
100
150
200
250
230
930
2. Поступления (выручка) (млн. руб.)
1й год
2й год
3й год
4й год
5й год
Итого за 5 лет
3. Прибыль, всего (млн. руб.)
4. Среднегодовая прибыль,
всего (млн. руб.)
5. Рентабельность инвестиций
в целом за 5 лет (%)
6. Среднегодовая рентабельность
инвестиций (%)
Тема 4: Конкурентноспособность
фирмы в системе менеджмента
•
•
•
•
План:
Что такое конкурентные преимущества?
Как учитывать конкурентные позиции в общей
(корпоративной) стратегии?
Какие конкурентные стратегии используются в
бизнесе?
В чем состоят особенности тактики ведения
конкурентной борьбы?
ЧТО ТАКОЕ КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА?
Схема 1
Основа конкуренции:
ресурсы и сферы
деятельности (кто вы и
какой продукт
производите?)
Место конкуренции:
целевой рынок (где
вы конкурируете?)
Конкурентные
преимущества
Вид конкуренции:
товарная,
производственная,
ценовая и т.п. (как вы
конкурируете?)
Участники
конкуренции: другие
фирмы (кто ваш
конкурент?)
Определение конкурентных преимуществ
Схема 2
Пять основных сил конкуренции
Фирмы, пытающиеся
проникнуть в отрасль
Фирмы поставщики
Конкуренция внутри
отрасли
Фирмы, производящие
товары-заменители
Фирмы - потребители
Проблемная ситуация №1
Фирма «Адидас» на протяжении длительного
времени (до 80-х годов) занимала лидирующее
положение на рынках сбыта спортивных товаров,
являясь по существу монополистом в этой области.
Однако в 80-е годы ее потеснили новые конкуренты –
фирмы «Найк» и «Рибок». За основу борьбы эти
фирмы взяли внедрение новых технологий
производства спортивных товаров.
Проблема:
• 1. Какие аспекты проблемы конкурентных
преимуществ представлены в ситуации
«Адидас»?
• 2. Как Вы думаете, почему фирмам «Найк» и
«Рибок» удалось потеснить на мировых
рынках спортивных товаров монополиста –
фирму «Адидас»?
• 3. В чем Вы видите конкурентные
преимущества вашей фирмы (организации)?
• 4. Как их сохранить?
Практическое задание
Заполните таблицу и определите уровень конкурентоспособности
компании по методике Х. Виссема
Таблица оценки конкурентоспособности компании
№
Показатель
Вес
(в сумме
равен
100)
Оценка
(от1 до 10)
Взвешенная
оценка
мы
X
Y
Z
1
Цена
20
8
10
6
3
2
Качество
20
10
8
7
3
3
Обновление товаров
15
5
8
9
4
4
Реклама
15
7
10
8
6
5
Послепродажное обслуживание
15
8
6
4
2
6
Доля рынка
15
7
10
8
6
Конкурентоспособность
мы
X
Y
Z
КАК УЧИТЫВАТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ
ПОЗИЦИИ В ОБЩЕЙ
(КОРПОРАТИВНОЙ) СТРАТЕГИИ ?
Схема 3
Концентрированный рост
Стратегия роста
Концентрический рост
Модификационный рост
Пауза
Общие (эталонные)
стратегии бизнеса
Стратегия
стабильности
Осторожное продвижение
Без изменений
Снятие прибыли
Сброс жира
Стратегия
отхода
Частичный отказ
от независимости
Частичная распродажа
активов
Конкуренция в рамках общих (эталонных) стратегий бизнеса
Проблемная ситуация №2
Текстильная фабрика имени М.В. Фрунзе оказалась в кризисном состоянии.
Объём продаж товаров постоянно сокращался, приходилось идти на
снижение цен. Средств едва хватало на то, чтобы можно было выплатить
заработную плату работникам фабрики. Наступил момент, когда оборотных
средств стало не хватать на закупку сырья. В такой ситуации руководство
предприятия решило использовать толлинговые операции. Была достигнута
договоренность с поставщиками о том, что сырьё будет поставляться за счёт
средств поставщиков. Фабрика перерабатывает его и передает для
реализации готовую продукцию поставщикам («Работа на давальческом
сырье»). Поставщики предлагали отчислять с каждой единицы товара по 10%
её стоимости фабрике в денежной форме, но руководители фабрики
остановились на варианте оплаты их труда «натурой», т.е. оставлять 10%
произведённой продукции на фабрике, которую она будет реализовывать
сама.
Почему фабрика избрала такой путь? Не лучше ли было
использовать денежную форму оплаты?
КАКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ
СТРАТЕГИИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ
В БИЗНЕСЕ ?
Основные конкурентные стратегии
Лидерство в
издержках
Базовые
стратегии
конкуренции
Дифференциация
продукции
Фокусирование
(концентрация)
Ранний выход на
рынок
Схема 4
Таблица 1
Лидерство в издержках
Необходимые условия для применения
•
•
•
•
•
Спрос на продукцию высокоэластичен по цене
Преобладает ценовая конкуренция
Различия в товарных марках мало значимы для покупателя
Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья,
рабочей силы
Покупатель может приобрести продукцию у разных продавцов
Опасности использования
•
•
•
•
Увлечение производством одного товара, забывая о
необходимости обновления продукции
Появление технологических новинок, которые сводят на нет
преимущества в издержках
Инфляционный рост издержек
Изменение предпочтений потребителей в сторону качества товара
Схема 5
Дифференци
ация
персонала
Продуктовая
Сервисная
Дифферен
циация
имиджа
Дифференциация
продукции
Направления дифференциации
Таблица 2
Дифференциация продукции
Необходимые условия
•
•
•
Существует множество отличительных характеристик продукции,
которые выделяются и ценятся потребителями
Преобладает неценовая конкуренция
Спрос на продукцию разнообразен по структуре
Опасности использования
•
•
•
Уровень цены может быть настолько большим, что для
покупателей финансовые соображения окажутся важнее
приверженности товарной марке
Фирма не понимает, что составляет ценность для покупателя
Фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей
информации о ценности продукции
Проблемная ситуация №3
В ЗАО «Вымпелтрейд», занимающемся производством
комплектующих изделий для российских компаний,
работающих в системе коммуникаций,
сложилась критическая ситуация: продукция не
находила достаточного сбыта, на складах скопилось значительное
количество нереализованных изделий. Это повлекло за собой
снижение объемов выручки от реализации продукции, рост
кредиторской задолженности. Перебои с выплатой заработной
платы вызвали рост текучести кадров. Конкурентоспособность
предприятия была под большим вопросом.
Учредители предприятия были вынуждены вплотную заняться
сложившейся на предприятии ситуацией
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ УЧРЕДИТЕЛЕЙ:
1. Выделение предприятию дополнительных инвестиций.
2. Одобрение стратегии развития предприятия, представленной
его руководством.
3. Замена руководства предприятия.
4. Ликвидация предприятия.
На каком из вариантов следует остановиться?
Таблица 3
Стратегия фокусирования
Необходимые условия
•
•
•
Потребности покупателей в данном товаре разнообразны
Существуют рыночные ниши
Ресурсы предприятия достаточны для качественного
обслуживания потребителей рыночной ниши
Опасности использования
•
•
•
Рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов
Различия между потребителями целевого сегмента и всего рынка
могут сократится
Конкуренты могут достигнуть более высокого уровня
специализации
Таблица 4
Стратегия первопроходца (раннего выхода на рынок)
Необходимые условия
•
•
Отсутствие аналога продукции
Наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки
Опасности использования
•
•
•
•
Большие затраты и высокий коммерческий риск
Опасности имитации аналогичной продукции фирмами –
конкурентами
Неготовность рынка принимать предлагаемые новинки
Отсутствие каналов распределения новой продукции
Проблемная ситуация №5
Компания «Радищевская мануфактура» была основана в 1851 г. как малень
Последняя реконструкция была проведена в 1988-1990 гг. Почти 20% устано
Начиная с 1992 г. начался обвальный спад производства по причине снижения
В то же время возникли новые потребители - американские и германские оптов
1. Низкие издержки производства по сравнению с европейскими производител
2. Высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство
шерстяных фабрик в Центральной России было основано более 100
лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют
традиции ремесла.
3. Высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Радищевской мануфакту
4. Высокая интенсивность труда. Средняя зона обслуживания российского рабоче
Руководство «Радищевской мануфактуры» трезво оценивало свои конкурентные п
Определяя свое будущее, руководство компании разработало три сценария возмо
Сценарий № 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжа
Сценарий № 2. Компания начинает активно искать заказчиков на внутреннем рынк
Сценарий № 3. Компания связывает свое будущее в более тесной кооперации с за
1. В чем Вы видите плюсы и минусы каждого сценария?
2. Что бы Вы посоветовали руководству компании относительно будущего развити
В чем состоят особенности
тактики ведения конкурентной
борьбы?
Таблица 5
Конкурентные тактики
Наступательная
•
•
•
•
•
Оборонительная
Фронтальная атака • Окапывание и
минирование
Фланговая атака
• Использование
Обход
естественных
Окружение
преград
Партизанская война
• Рассредоточение
сил и средств
• Постановка ложных
целей для атак
противника
Кооперационная
•Объединение сил и
средств
•Слияние бизнеса
Проблемная ситуация №6
«Радищевская мануфактура» в 2006 году
Что случилось после того, как руководители фабрики остановились на
сценарии №3?
Во-первых, пришлось по требованию зарубежного партнёра сократить
дорогостоящий соцкультбыт.
Во-вторых, предприятие сохранилось как крупный экспортер тканей. 50%
продукции (500 тысяч метров тканей) идёт на экспорт в США. Но задача
предприятия состоит в сокращении экспорта. На экспорт требуются ткани
дешевле, фабрике производить их не требуется.
В-третьих, предприятию пришлось «раскрыться». Из ЗАО оно превратилось в
ОАО, появились «внешние» инвесторы. Впрочем, они не долго пробыли
«внешними». С самого начала они проявили заинтересованность в росте
инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они
быстро перестали ощущать себя «внешними» и перешли в ранг «своих».
В-четвертых, с конкурентами на внутреннем рынке предприятие стремится не
столько бороться, сколько сотрудничать. Проводятся совместные выставки и
ярмарки, акции в защиту отечественного товаропроизводителя.
Что положительного и отрицательного можно видеть в политике «Радищевской
мануфактуры» на рынке?