Тенденции в управлении здравоохранением в России и за

Тенденции в управлении здравоохранением в России и за рубежом
Мишина О.С., Стародубов В.И.
УДК 614
ББК 51.1
В статье раскрыты тенденции управления здравоохранения в России и за рубежом. В России
вопрос эффективного управления лечебно-профилактическими учреждениями остается
недостаточно изученным. Социальная и экономическая эффективность лечебнопрофилактического учреждения до сих пор не получила статуса наиболее важного компонента
в измерении эффективности. За рубежом больницы стали осваивать новые управленческие
методы позднее, чем другие организации государственного сектора; это, несомненно, было
обусловлено сложной природой здравоохранения и относительно большим объемом
полномочий врачей. Однако были достигнуты значительные успехи путем внедрения таких
методов управления, как «клиническое руководство», «новый менеджеризм».
Ключевые слова: здравоохранение, критерии эффективности, эффективное управление.
Подавляющее большинство исследований в области управления здравоохранением
посвящены решению конкретных проблем, находящихся вне больничного учреждения:
оптимизации коечного фонда [1, с.29-30], формам и методам финансирования [2, с. 23], [3, с.
121], развитию первичного звена медицинской помощи [4, с. 6] и т.д.
Однако вопрос эффективного управления лечебно-профилактическими учреждениями
остается недостаточно изученным. Отсутствует системный подход к его решению, без которого
получение высокой эффективности основной и хозяйственной деятельности невозможно, так
же как и достижение конкурентных преимуществ на рынке медицинских услуг. В теории
управления здравоохранением отсутствует четкая дифференциация между понятиями –
содержание работы и результат деятельности больницы [5, с.15]. Социальная и экономическая
эффективность лечебно-профилактического учреждения не получила статуса наиболее
важного компонента в измерении эффективности. За рубежом понимание необходимости
профессионального подхода к управлению такой сложной системой как, здравоохранение,
пришли давно [6, с. 46].
В середине 1980-х годов управление учреждениями государственного сектора претерпело в
некоторых странах значительную эволюцию. Из практики частного сектора был заимствован
подход, известный под названием «новый менеджеризм». Основной упор стал делаться на
производство «измеримого продукта», передачу полномочий менеджерам-технократам,
достижение специально поставленных целей и подключение организации к решению
основных задач государственной политики [7, с. 6-8]. К началу 1990-х годов основной темой
обсуждения среди высокопоставленных чиновников государственного сектора в таких странах,
как Австралия и Великобритания, стала тема менеджмента [8], [9].
Эта новая культура «менеджеризма» стремилась превратить тех, кто тратит деньги, не
задумываясь о последствиях, в управленцев-менеджеров, повысить степень подотчетности
менеджеров, сгладить чрезмерную иерархичность структур управления, поощрить
конкуренцию ради повышения экономичности, связать вложения с результатами, разработать
критерии оценки качества и продуктивности работы персонала [10, с. 109]. Больницы стали
осваивать новые управленческие методы позднее, чем другие организации государственного
сектора; это, несомненно, было обусловлено сложной природой здравоохранения и
относительно большим объемом полномочий врачей.
Лечебные учреждения — трудоемкие предприятия, результаты работы которых зависят от
персонала. Поэтому работа с персоналом является важнейшим аспектом деятельности
руководящего состава больниц. Персонал больниц в индустриальных странах
высокопрофессионален; многочисленные профессиональные группы, из которых
складывается этот персонал, стратифицированы по вертикали (согласно роду занятий) и по
горизонтали (иерархически). Чтобы уровень и состав кадров был оптимальным, следует, вопервых, сделать так, чтобы больница была обеспечена необходимой рабочей силой для
выполнения всех стоящих перед нею задач, и, во-вторых, подобрать работников с высоким
уровнем подготовки и высокой мотивацией [11, с. 217].
Как заметили Figueras, McKee and Lessof (2004) [12], «на практике руководители
здравоохранения, как правило, сосредотачиваются на отдельных инициативах, в которых
слишком часто видят «чудодейственное средство», способное исцелить все недуги
здравоохранения … тогда как требуется более глубокое понимание всех тонкостей и
сложностей системы здравоохранения в целом, а также природы взаимоотношений между её
различными элементами».
В трудах зарубежных специалистов часто встречается термин «клиническое руководство». По
их мнению, чтобы перемены внутри лечебного учреждения привели к успеху, нужно
аккумулировать ресурсы, необходимые для обеспечения высококачественной медицинской
помощи; иначе говоря, нужно оптимально использовать здания, персонал и оборудование.
Связанную с этим новую форму деятельности и принято именовать «клиническим
руководством» (англ. clinicalgovernance). Речь идет о совокупности действий, направленных на
совместное решение задач по управлению и обеспечению качества. «Клиническое
руководство» основано на предпосылке, согласно которой лица, ответственные за
эффективное использование ресурсов, должны учитывать также возможные результаты
использования этих ресурсов; лица, ответственные за обеспечение качества, также должны
иметь возможность влиять на использование ресурсов.
Основное требование «клинического руководства» заключается в том, что лечебное
учреждение должно интегрировать финансовый контроль, оказание услуг и клиническое
качество в рамках единой системы руководства [13]. Таким образом, клиническое руководство
в рамках ЛПУ охватывает широкий спектр родов деятельности, включая совершенствование
информационных систем, внедрение программ продолжающегося профессионального
развития, разработку систем экспертной оценки. Система клинического руководства вбирает
ряд элементов, сложившихся ранее в рамках системы тотального управления качеством.
В Великобритании правительство обязывает все организации здравоохранения принимать
меры по повышению качества путем внедрения методов клинического руководства [14]. В
частности, исполнительный директор любого треста Государственной службы
здравоохранения несет ответственность за оценку качества оказываемых трестом услуг [15].
Это представляет серьезную проблему для администраторов больниц, обязанных вводить в
действие структуры для отслеживания многочисленных родов деятельности, вовлеченных в
процесс клинического руководства [16]. Исполнительные директора больниц должны
представлять ежегодные отчеты о поддержке качества, отражающие работу систем
клинического руководства в их трестах. Вследствие сложности лечебно-диагностического
процесса как социально-технологической системы, состоящей из множества взаимосвязанных
элементов, повышение эффективности процессов управления невозможно без научного
подхода к управлению на основе моделирования принятия оптимальных управленческих
решений, адекватных текущей ситуации. Такой подход позволит наилучшим образом
использовать ограниченные финансовые и материально-технические ресурсы для
обеспечения оптимальных объемов, структуры и качества медицинской помощи.
Так же интересен опыт США, когда в 1980-х годах конкуренция между больницами
усиливалась на фоне необходимости сдерживать расходы и соблюдать более строгие режимы
финансирования. Некоторые больницы нанимали консультантов по менеджменту, имевших
опыт структурной перестройки в области обрабатывающей и электронной промышленности
[17], и поручали им произвести перестройку больницы как организации. По мнению этих
консультантов, к числу факторов, снижавших организационную эффективность обычной
больницы, относились:
• действия в стандартных процедурах — таких, как лабораторные тесты и рентгеноскопия;
• значительное количество времени, которое персонал, ответственный за оказание
непосредственной помощи, тратит на решение других задач;
• чрезмерная централизация капиталоемких ресурсов в трудоемкой организации;
• чрезмерная специализация персонала и неэффективность использования персонала,
обусловленная узостью функциональных областей и профессиональным размежеванием;
• частые задержки и отмены клинических процедур ввиду плохого сообщения между
различными больничными подразделениями и службами;
• чрезмерно высокая значимость иерархических отношений, чрезмерная централизация
полномочий по принятию решений и удаленность руководства от того места, где оказывается
непосредственная медицинская помощь.
Благодаря работе консультантов по менеджменту удалось выявить недостатки и ненужные
осложнения в организации больниц. Термин «сосредоточенность на больном» отразил
центральный принцип предлагаемых преобразований: структура медицинской помощи и
процесс ее предоставления должны формироваться исходя из потребностей больного.
Традиционно оценка управления проводиться по критериям эффективности. Принятая в
отрасли триединая оценка эффективности, как совокупность медицинской (основанной на
результатах влияния на здоровье пациентов), социальной (связанной со степенью
удовлетворения населения получаемой медицинской помощью) и экономической
(определяющей оптимальность расходования ресурсов) составляющих, сохраняет значимость,
однако нуждается в уточнении и дополнении в соответствии с современными
представлениями об экономических оценках, возможностях медицинской и экономической
статистики, а также в приведении к общемировым подходам и, самое главное, в широком
внедрении в повседневную практику управления [18, с. 106-135].
Отечественными исследователями неоднократно предлагался широкий перечень показателей,
характеризующий разные аспекты функционирования медицинских учреждений. Однако, по
вопросу, каковым должен быть основной блок таких показателей, точки зрения различных
авторов сильно расходятся. Так, по мнению Ю.А. Воронина и соавт. [19, с. 17-18] оценка
эффективности работы учреждений здравоохранения должна проводиться с помощью
независимых параметров, которые можно получить из отчетной документации ЛПУ,
циркулирующих в системе официальной медицинской статистики. Данная точка зрения,
несомненно, справедлива, поскольку принятие управленческих решений возможно только на
основе легко доступной и постоянно поступающей к менеджеру информации.
По данным исследований проведенных Бадаевым Ф.И. [20, с. 20-22] анализ эффективности,
основной и экономической, показал на множественность видов и отсутствие каких-либо четких
закономерностей. Среди учреждений трех субъектов РФ только три больницы (из 13) получили
высокие рейтинги. Подавляющая часть стационарных отделений в самых крупных
многопрофильных больницах в Екатеринбурге на протяжении 3-х лет работала с убытком.
Интегральная оценка основной деятельности муниципальных больниц свидетельствовала о
том, что только половина из них соответствуют среднему уровню эффективности, а остальные
50% - низкому и очень низкому. В ходе научного эксперимента было выявлено, что
фактический объем посещений поликлинических отделений муниципальных больниц на 726%выше плановой мощности; нагрузка на 1 врачебную должность в поликлинике в 3-6 раз
превысила нормативный уровень; длительность работы коечного фонда больниц на 9% выше
годового фонда.
На сегодняшний день в России современные знания в области теории управления, новые
организационно-управленческие технологии, экономические механизмы недостаточно
осваиваются и слабо используются в учреждениях здравоохранения.
По мнению отечественных исследователей, отсутствие системного подхода к решению
управленческих проблем обуславливает затратный механизм хозяйствования на всех уровнях
управления, во многих учреждениях отмечается методическая и технологическая
необеспеченность экономического управления учреждениями здравоохранения.
Один из показателей социальной эффективности - кадровые ресурсы и управление ими. По
мнению Бадаева Ф.И. это является слабым звеном в системе управления здравоохранения, что
обусловлено:
значительными различиями в кадровом обеспечении субъектов РФ (в 2 и более раз);
наличием существенной диспропорции и продолжающемся углублении этой тенденции в
профессиональном составе медицинских кадров, приводящей к неэффективному
использованию врачебного труда медицинского персонала в различных регионах; высокой
текучестью медицинских кадров (среди врачей Свердловской области 14%, средних
медработников – 15%) и невосполняемостью их состава за счет молодых специалистов
(которых приходит в 2 раза в меньше, чем увольняется); формирование структуры кадров не
оптимальной по гендерному (преимущественно женщины) и возрастному (высокий удельный
вес пенсионеров) признакам.
Проведенные в 2009 году исследования Аттаевой Л.Ж [21, с. 104-106]показали, что
большинство руководителей являются приверженцами административно-распорядительного
метода управления и авторитарного стиля руководства. Проявление самостоятельности,
независимости и инициативности сотрудников одобряют около 40 % руководителей. Около 50
% руководителей учреждений считают необязательное публичное выражение благодарности
работникам за хорошо выполненную работу. Подавляющее большинство руководителей
оценили кадровую обеспеченность учреждений как высокую и выше среднего (свыше 70%
респондентов). На этом фоне работе по повышению профессионального уровня работников не
уделялось должного внимания. На наличие планов повышения квалификации сотрудников
указала только треть руководителей обоих учреждений. Справедливость в распределении
нагрузки у подчиненных стремятся обеспечить большинство руководителей (72.6% - ПНД и
65,4% - РКБ). Оценить загруженность работников не смогли в три раза больше руководителей
ПНД, чем РКБ. Справедливость и гласность в оценке деятельности сотрудников и
распределении вознаграждений свойственна только каждому четвертому руководителю.
Менее 50% руководителей принимают непосредственное участие в подборе и расстановке
кадров. Обобщая мнение руководителей учреждений здравоохранения, автор сделал выводы,
что основные проблемы управления медицинскими коллективами состоят в преобладающей
зависимости социально-психологического климата от личностных качеств руководителя и
недостаточном внимании к интересам и проблемам работников.
Анализ публикаций показывает, о сложившемся мнении среди экспертов о том, что сегодня
деятельность руководителя здравоохранения Российской Федерации осуществляется в тех
условиях, когда ожидание спущенных сверху приказов и инструкций, в которых расписано все
и на все случаи жизни, становиться менее и менее оправданной. Тем более, отбор в
специальность происходит достаточно хаотично, и нередко в качестве его основных критериев
на всех уровнях выступают не профессиональные качества, а личная преданность и
политическая лояльность [22].
Руководящие кадры являются ключевым звеном, от которого зависит деятельность как в
целом ЛПУ, так и всех их подразделений. Поэтому неоднократно ставилась задача подготовки
руководителей здравоохранения, а также их резерва. По мнению В.И. Шамшурина [23, с. 183]:
«Власть- это вдумчивая кадровая политика, основанная на умении подобрать команду
знающих, опытных и нравственных людей. Безнравственность, коррупция ведут в конечном
счете к хаосу, поражению, саморазрушению власти … Непредсказуемые условия предполагают
умение членов организации брать инициативу на себя. Другими словами, в настоящее время
речь идет о демократическом делегировании ответственности, т.е. умении в разное время
отдельных членов или групп в организации брать на себя бремя и ответственность власти».
В России назрела необходимость разработки более эффективных механизмов их управления
путем повышения уровня компетентности, внедрения усовершенствованных информационных
систем и повышения уровня финансовой самостоятельности медицинских учреждений.
Повышение управленческой самостоятельности и уменьшение бюрократического контроля
призваны способствовать использованию новаторских методов лечения и повышения
реагирования на потребности, как потребителей таких медицинских услуг, так и самих
пациентов [24].
Эффективное управление сложной сетью взаимозависимостей и взаимодействий между
элементами системы и её окружением невозможно без получения, усвоения и обработки
больших объемов информации, часто превосходящих возможности тех, кто принимает
решения. В результате анализ ситуации носит упрощенный характер, важные составляющие
проблемы упускаются из виду или отбрасываются, а вмешательства, нацеленные на её
устранение, приводят к непредвиденным последствиям и «сопротивлению внедряемой
политики» [25].
Чтобы организация больничного дела была эффективной, необходимо умело сочетать
вложения. При проектировании учреждений нужно учитывать требования безопасности и
адаптации к меняющимся потребностям и ожиданиям, окружающая обстановка должна быть
благоприятной для больных и для персонала. Квалификация и мотивация работников должна
быть достаточно высока; персонал должен принимать участие в программах пожизненного
обучения. Поддерживающая среда не только делает больницу более удобным местом для
работы, но и повышает результативность лечения. Программа ВОЗ «Больницы, содействующие
здоровью» (Health Promoting Hospitals) и другие аналогичные программы свидетельствуют о
позитивных следствиях принимаемых мер [26, с. 112-127].
Важно, чтобы вложения сочетались эффективно. Для этого как управленцы (менеджеры), так и
медицинский персонал должны работать по-новому. Управленческая деятельность и
деятельность по поддержке качества часто имеют сходную направленность, но
осуществляются по отдельности. Идея клинического руководства предполагает объединение
этих двух родов деятельности. Все работники лечебного учреждения должны быть активно
вовлечены в работу по повышению качества, осуществляемую в рамках более широкой
программы оптимизации достижений системы здравоохранения.
На сегодняшний день руководители здравоохранения приходят к пониманию того, что нужна
стратегия системного преобразования организации, управления и финансирования
здравоохранения. При этом предпринимаемые текущие меры должны стать первым этапом
реализации среднесрочной и долгосрочной программы модернизации отрасли. Однако на
современном этапе в России не отработаны и не имеют широкого распространения методы
оценки эффективности управления. При этом, даже по тем скромным исследованиям, которые
проводятся по данному вопросу можно констатировать, что управление ЛПУ в стране требует
комплексного преобразования и перехода на инновационные рельсы.
Литература
1. Логинова Е.А., Потехина М.В., Аронсон В.И., Кравченко Н.А. Организация и
планирование сети больниц. М.: Медицина, 1985. 252 с.
2. Шейман И.М. Теоретические аспекты проблемы конкуренции в здравоохранении //
SPERO| №7. 2007.
3. Здравоохранение в регионах Российской Федерации: механизмы финансирования и
управления / Отв.ред. С.В.Шишкин. Авт. Коллектив: Г.Е. Бесстремянная, А.С.
Заборовская, В.А. Чернец, С.В. Шишкин. М.: Поматур, 2006. 270 с.
4. Стародубов В.И. Современная стратегия повышения эффективности здравоохранения
// Экономическая эффективность и развитие регионального здравоохранения. Научн.
труды республ. науч.-практ.конф., 28-29 мая, 2002. М., 2002. С.5-11.
5. Бушуева Г.А., Кивелева Н.Н., Блохин А.Б., Ползик Е.В., Чернова Т.В., Тюков Ю.А., Бадаев
Ф.И. Оценка экономической эффективности деятельности лечебно-профилактических
учреждений: Мет. рекомендации/ МЗСО, НПЦ мед.-соц. и эконом. проблем здравоохр.
Екатеринбург, 2001. 20 с.
6. Кадыров Ф.Н. Проблемы развития медицинских учреждений // Медицинское
обслуживание. 1996. №13. С.45-48.
7. Considine, M. (1988) The corporate management framework as administrative science: a
critique, Australian Journal of Public Administration, 47(1): 4-18.
8. Pusey, M. (1991) Economic Rationalism in Canberra: A Nation Building State Changes its
Mind. Sydney: Cambridge University Press.
9. Gray, A. and Jenkins, B. (1993) Markets, managers and the public service: the changing of a
culture, in P. Taylor-Gooby and R. Lawson (eds) Markets and Managers. Buckingham: Open
University Press.
10. Семенов В.Ю. Гришин В.В. Опыт реформирования здравоохранения в зарубежных
странах. М.: «Федеральный фонд ОМС», 1997. 256 с.
11. Реформа больниц в новой Европе / Мартина Макки, Джудит Хали // Серия изданий
Европейской обсерватории по системам здравоохранения [Под редакцией Мартина
Макки, Джудит Хали]. Издательство «Весь Мир», 2003. 319 с.
12. Figueras, J., McKee, M. and Lessof, S. (2004). Health systems in transition learning from
experience. First Edition. Brussels: European Observatory on Health System and Policies.
13. Scally, G. and Donaldson, L.J. (1998) Clinical governance and the drive for quality
improvement in the new NHS in England, British Medical Journal, 317:61-5.
14. Secretary of State for Health (1997) The New NHS: Modern, Dependable. London: The
Stationery Office.
15. NHS Executive (1998) A First Class Service: Quality in the New NHS. London: The Stationery
Office.
16. Edwards, J. and Packham, R. (1999) A model for the practical implementation of clinical
governance, Journal of Clinical Excellence, 1:13_18.
17. Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. New York: Harper Business.
18. Модернизация здравоохранения: ответы на актуальные вопросы / под ред. Кадырова
Ф.Н., М., 2007. 271 с.
19. О методологических основах реформирования и оценки эффективности системы
здравоохранения / Воронин Ю.А., Доронин Б.М., Лавров Н.Г. и др. // Здравоохранения
РФ. 1998. № 6. С.16-18.
20. Бадаев Ф.И., Громова В.Л., Серебрякова В.А. Руководитель среднего звена различных
медицинских учреждений: сравнительная психологическая характеристика // Пробл.
управления здравоохранением. 2002. №5. С. 19-23.
21. Аттаева Л.Ж., Сибурина Т.А., Барскова Г.Н. Повышение эффективности управления
учреждениями здравоохранения в условиях рыночной экономики // Известия КБНЦ
РАН. Нальчик, 2009. №2(28). С. 104-111.
22. Пивень Д.В. Актуальные вопросы здравоохранения [По редакцией проф. Д.В.Пивеня].
М., 2008.
23. Шамшурин В.И. Менеджмент в здравоохранении: правила «техники безопасности» для
руководителей // Здравоохранение. 1997. № 5. С. 183-184.
24. Warner M. Implementing Health Care Reforms through Substitution. - Cardiff: Walsh
Institute for Health and Social Care, 1996
25. Richard Coker, Rifat Atun, Martin McKee. Системы здравоохранения и проблемы
инфекционных заболеваний. Опыт Европы и Латинской Америки. Всемирная
организация здравоохранения от имени Европейской обсерватории по системам и
политике здравоохранения, 2009. 286 с.
26. Lorenzo Rocco, Marc Suhrcke, Martin McKee. Инвестиции в здоровье: ключевое условие
успешного экономического развития стран Восточной Европы и Центральной Азии. ВОЗ
от имени Европейской обсерватории по системам и политике здравоохранения. 2008.
274 с.
Bibliography
1. Loginova E. A., Potehina M.V., Aronson V.I., Kravchenko N. A. Organization and planning of
hospitals. М.: Medicine, 1985. 252 p.
2. Sheiman I. M. Theoretical aspects of problems of a competition in public health // SPERO. №
7. 2007.
3. The public health in regions of Russia Federation: methods of financing and management /
Edited by: G. I. Besstremynnay, A.S. Zaborovskay, V.А. Chernec, S.V. Shishkin. М.: Pomatur,
2006. 270 p.
4. Starodubov V.I. Modern strategy improvement of a effective public health // Economic
effective and development of a region public health. Scienc. konf., 28-29 may, 2002. М.,
2002. P.5-11.
5. Bushueva G.А., Kiveleva N.N., Blohin А.B., Polzik E.V., Chernova Т.V., Tukov U.А., Badaev F.I.
Value of the economical work affectivity of a medical organization: Met. recommendations /
MZCO, NPC меd.-soc. And econom. problems public health. Ekaterinburg, 2001. 20 p.
6. Kadirov F. N. Problems of development of a medical organizations // Medical servers. 1996.
13. P.45-48.
7. Considine, M. (1988) The corporate management framework as administrative science: a
critique, Australian Journal of Public Administration, 47(1): 4-18.
8. Pusey, M. (1991) Economic Rationalism in Canberra: A Nation Building State Changes its
Mind. Sydney: Cambridge University Press.
9. Gray, A. and Jenkins, B. (1993) Markets, managers and the public service: the changing of a
culture, in P. Taylor-Gooby and R. Lawson (eds) Markets and Managers. Buckingham: Open
University Press.
10. Semenov V. U., Grishin V.V. Experience of the reforms of a public health in a broad countries
. М.: "Federal fond SHI", 1997. 256 p.
11. Hospitals in a Changing Europe / Martin Macci, Dgudit Hali // [Edited by: Martin Macci,
Dgudit Hali]. Redaction "All World", 2003. 319 p.
12. Figueras, J., McKee, M. and Lessof, S. (2004). Health systems in transition learning from
experience. First Edition. Brussels: European Observatory on Health System and Policies.
13. Scally, G. and Donaldson, L.J. (1998) Clinical governance and the drive for quality
improvement in the new NHS in England, British Medical Journal, 317:61-5.
14. Secretary of State for Health (1997) The New NHS: Modern, Dependable. London: The
Stationery Office.
15. NHS Executive (1998) A First Class Service: Quality in the New NHS. London: The Stationery
Office.
16. Edwards, J. and Packham, R. (1999) A model for the practical implementation of clinical
governance, Journal of Clinical Excellence, 1:13-18.
17. Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. New York: Harper Business.
18. Modernization of the public health: answers on actual questions / Edited by. Kadirov F. N.,
М., 2007. 271 p.
19. About methodological basics of a reforms and values effective of systems of a public health /
Voronina U.A., Doronin B.M., Lavrov N.G. // Public health RF. 1998. 6. P.16-18.
20. Badaev F.I., Gromova V.L., Serebrykova V.А. Manager middle level different medical
organization: comparative psychological characteristic // Problems of a management in a
public health. 2002. № 5. P. 19-23.
21. Attaeva L.G., Siburina T.A., Barskova G.N. Improvement effective of a management
organizations of public health under the conditions of market economy // News КBNC RАS. Nalchic, 2009. 2(28). P. 104-111.
22. Piveny D.V. Actual questions of a public health [Edited by: D.V. Piveny]. М.: 2008. 237 p.
23. Shamshurina V. I. Management in a public health: "safety regulations" for manager // Public
health. 1997. 5. P. 183-184.
24. Warner M. Implementing Health Care Reforms through Substitution. - Cardiff: Walsh
Institute for Health and Social Care, 1996.
25. Richard Coker, Rifat Atun, Martin McKee. Systems of a public health and problems infection
diseases. Experience of an Europe and Latin America. VOZ 2009. 286 p.
26. Lorenzo Rocco, Marc Suhrcke, Martin McKee. Investment in the health: key factor of the
successful economic development of a countries Eastern Europe and Central Asia. VOZ.
2008. 274 p.
Мishina O.S., Starodubov V.I.
Some trends of healthcare management in Russia and abroad
In the article, the tendencies in public health management in Russia and abroad are discussed. The
issues concerning efficient management of health care facilities continue to be insufficiently studied
in Russia. The social and economic efficiency of health care facilities has not received the status of
the most important component in efficiency measurement till now. Abroad, hospitals began to
master new administrative methods later than other organizations of public sector; it was
undoubtedly caused by the complex nature of public health services and rather large volume of
doctors’ authorities. However, significant success has been achieved by introducing such
management methods as «clinical management» and «new managerialism».
Key words: healthcare, criteria of efficiency, efficient management.