стратегический конкурентный и маркетинговый анализ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ И МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ
Т.С. Селевич, канд. экон. наук,
доц. Томского политехнического университета,
г. Томск
Последние 10-15 лет в России при переходе к рыночной системе хозяйствования
маркетингу, как одному из основных инструментов рационального взаимодействия
производителей с потребителями, отводилась чрезвычайно важная роль. С его помощью
надеялись постепенно заменить систему централизованного директивного планирования
производства и распределения продукции разработкой на местах программ хозяйственной
деятельности, развитием свободной торговли. Мировой экономический опыт свидетельствовал,
что применение маркетинга позволяет получить эффект как отдельным предприятиям, так и в
масштабах национальной экономики, выражающийся в более успешном осуществлении
финансово-хозяйственной деятельности, сглаживании цикличности экономического развития,
смягчении последствий экономических кризисов. Все это привело к освоению и активному
использованию маркетингового анализа, результаты которого служат базой для принятия
управленческих решений в сфере маркетинговой деятельности.
Однако попытки применения принципов маркетинга в быстроменяющихся, часто слабо
предсказуемых условиях современной России во многих случаях не давали желаемых результатов. А
наступивший в 2008 г. экономический кризис вообще поставил под вопрос эффективность применения
методов маркетинга и точность прогнозных оценок, выполняемых в рамках маркетингового анализа.
Так, по результатам маркетингового исследования, опубликованного в августе 2008 г. [1],
автомобильный рынок России, растущий на протяжении последних пяти лет, должен был продолжить
свое развитие и в 2008 году.
По оценке экспертов, «в 2008 году объем продаж легковых автомобилей на российском рынке
вырастет на 30,4% и составит 3,157 млн. автомобилей». Такие данные представлены в новом
маркетинговом отчете «Рынок легковых автомобилей в России – итоги, тенденции, прогнозы» агентства
«АвтоСтат». Согласно этим прогнозам, темпы роста продаж иномарок останутся довольно высокими,
на уровне 45-46%. Объем продаж автомобилей российских брендов снизится примерно на 3%. В
последующие годы темпы роста российского рынка, как ожидалось, будут плавно снижаться; тем не
менее, в абсолютных цифрах рост рынка будет по-прежнему достаточно высок. На 2009 год
прогнозировалась суммарная емкость российского рынка на уровне 3,65 млн. единиц. «К тому времени
Россия станет ведущим авторынком на европейском континенте». Такие оптимистичные прогнозы
казались достаточно обоснованными: до кризиса объем продаж легковых автомобилей в нашей стране
рос более чем на 30% ежегодно.
Но уже в сентябре 2008 г. продажи автомобилей в России упали, по различным оценкам, в среднем
на 20 %, в октябре – на 6 %, в ноябре – на 15%, в декабре – на 10%. Столь радикальные различия в
планируемых и фактических показателях динамики отечественного автомобильного рынка
свидетельствует о колоссальной неточности и неэффективности маркетинговых прогнозов,
опирающихся на результаты маркетингового анализа.
Тем не менее, пока в отечественной и мировой литературе отсутствуют реалистичные
предложения по внедрению новых, альтернативных методов маркетингового анализа для
повышения информационной достоверности его результатов. Возможно, совмещение итогов
маркетингового и стратегического конкурентного анализов позволит точнее оценивать и
прогнозировать развитие ситуации на отечественных рынках, даже в долгосрочной перспективе.
Однако прежде необходимо провести более четкую идентификацию терминов и методологических
особенностей этих двух видов экономического анализа.
Напомним, что маркетинговый анализ – это изучение рынка товаров и услуг, спроса и
предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего
продвижения своих товаров [2].
Применение маркетингового анализа предполагает сбор и обработку данных по
конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми фирма сталкивается на рынке. Такая
деятельность осуществляется либо периодически (по мере появления определенных проблем),
либо непрерывно. Результаты маркетингового анализа, напрямую связанные с их целями и
задачами, формируют основу для принятия текущих и перспективных управленческих решений в
области маркетинговой деятельности фирмы.
В середине XX в. в развитых странах наблюдался бум проведения маркетинговых
исследований: отделы маркетинга получали огромные финансовые ресурсы и занимались
одновременно большим количеством направлений, в том числе и изучением конкурентной среды.
Однако постепенно инвестиции в отделы маркетинга становились все скуднее, а их штат
сокращался до одного-двух специалистов, пока к середине 1980-х годов почти не осталось
компаний с собственными маркетинговыми службами. Практически все перешли к обслуживанию
внешними маркетинговыми агентствами. Тем не менее, в 1990-е годы вновь проснулся интерес к
воссозданию внутренних маркетинговых служб, и эта тенденция сохраняется до сих пор.
Некоторые авторы (см., например, [3]) включают в маркетинговый анализ такое
специфическое направление, как исследование конкурентов, однако, эта точка зрения
представляется достаточно спорной.
Вместе с тем интенсивное развитие в последние годы конкурентного анализа, содержание
которого трактуется как сравнительная характеристика сильных и слабых сторон текущих и
будущих конкурентов [4], порождает необходимость в определении его роли и места среди других
видов экономического анализа – прежде всего, стратегического и маркетингового анализа.
Стратегический анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов,
важных для разработки целей и стратегии деятельности предприятия. При этом обычно выделяют
внутренний и внешний анализ, а также анализ конкурентоспособности [5]. Нередко выполнение
стратегического анализа дифференцируют по этапам: первые два этапа – выявление миссии и цели
фирмы в долговременной перспективе, следующие три – изучение среды нашей фирмы (сначала
внешней среды, затем внутренней в два этапа) [6].
С целями конкурентного анализа в какой-то мере может перекликаться внешний
стратегический анализ. Этот последний, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен
охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и
социально-культурное поведение («дальнее окружение»), то есть проводиться в соответствии с
моделью GETS. Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего
окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию → вероятность их
реализации [7].
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также
анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого
анализа – оценка следующих семи ключевых факторов внешней среды:
1. основные экономические характеристики отрасли;
2. формы и интенсивность конкуренции в отрасли;
3. причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;
4. сильные и слабые конкуренты;
5. возможные действия конкурентов;
6. ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
7. общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности.
Специфическая особенность исследования внешней среды – оценка ситуации
преимущественно по отрасли в целом. Даже задача анализа конкуренции в отрасли сводится к
оценке каждого фактора, определению уровня конкурентного давления и выработке общей
стратегии конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от
воздействия всех факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли
на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
При определении сильных и слабых конкурентов, возможных действий тех и других
процедурами стратегического анализа предусматривается разработка карты стратегических групп
– ценного инструмента для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний.
Кроме того, производится анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых
соперников, оценка их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий.
Специалисты по стратегическому анализу утверждают, что хорошо налаженный сбор
информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные
контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры же, не изучающие конкурентов,
рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников.
При всей заманчивости возможностей и подходов, декларируемых во внешнем
стратегическом анализе, многое в нем остается недостаточно разработанным на методическом и
«технологическом» уровнях: туманны схемы сбора крайне нужной информации, способы
верификации и обработки данных, полученных из разных источников, процедуры интерпретации
результатов.
По-иному выглядит ситуация с внутренним стратегическим анализом. К примеру, в
процессе анализа ресурсов и конкурентных возможностей компании ее положение исследуется по
следующим пяти параметрам:
– эффективность действующей стратегии компании;
– сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
– конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
– устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
– стратегические проблемы компании.
Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа, в совокупности
формирующих полный объем стратегического анализа [8]:
o SWOT-анализ;
o анализ цепочки ценностей;
o стратегический анализ издержек;
o комплексная оценка конкурентоспособности компании.
В полном объеме проведение стратегического анализа доступно только весьма крупным
компаниям. Однако в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, даже для
сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно
для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких
компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Поэтому в качестве
основного инструмента регулярного стратегического управления предлагается выбрать матрицу
«качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ заключается в определении
сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его
ближайшего окружения.
Ограниченность возможностей и известных инструментов внешнего стратегического
анализа может быть частично преодолена посредством расширения сферы применения
маркетингового анализа.
Согласно определению, содержащемуся в Глоссарий.ru, маркетинговый анализ
представляет собой изучение рынка товаров и услуг, спроса и предложения, поведения
потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих
товаров [9]. В рассматриваемом контексте маркетинговый анализ представляется сугубо внешним
по отношению к позиционирующейся на рынке фирме.
По-видимому, нахождение правильных взаимосвязей между конкурентным и
маркетинговым анализом является ключом к оптимизации их роли в компании. Маркетологи
часто игнорируют тот факт, что, занимаясь сбором маркетинговой информации, они попутно
получают некоторые сведения о конкурентах. И, напротив, в сфере внимания служб по
исследованию конкурентов нередко оказывается информация, которая могла бы пригодиться для
маркетинговых исследований. Тесно взаимодействуя, отдел конкурентного анализа и отдел
маркетинга выигрывают, сохраняя свою эффективность, создавая совместно ценный
аналитический продукт.
К. Фляйшер и Б. Бенсуссан, чрезвычайно широко известные в США, Канаде и Австралии
специалисты в области конкурентной информации, указывают, что конкурентный анализ
базируется (и в этом заключается его главная особенность) на оценке индивидуальных
характеристик конкурентов, на сопоставлении сильных и слабых сторон текущих и будущих
конкурентов [4]. Этот анализ дает как наступательный, так и оборонительный стратегический
контекст, в условиях которого следует выявлять возникающие возможности и угрозы. Оценка
индивидуальных характеристик конкурентов объединяет разнообразные источники конкурентного
анализа в единую основу для разработки и осуществления действительно эффективной стратегии
развития организации.
Конкурентный управленческий анализ, основанный на определении индивидуальных
характеристик конкурентов, имеет целый ряд сильных сторон и преимуществ, которые в
последние годы обусловили все более интенсивное и повсеместное распространение его методов в
промышленно развитых странах.
Во-первых, оценка индивидуальных характеристик стимулирует персонал фирмы к
принятию уверенного, агрессивного и активного отношения к конкурентной стратегии.
Достоверная и полная информация о конкурентах, обеспечиваемая оценкой индивидуальных
характеристик, позволяет менеджменту фирмы правильно определить параметры своей стратегии,
а не спонтанно реагировать на неожиданные действия конкурентов.
Во-вторых, внутренняя природа оценки индивидуальных характеристик конкурентов
такова, что она дает возможность вскрыть и мобилизовать многие уникальные возможности,
которые при ее отсутствии остаются спрятанными, невыявленными. Очень часто сам процесс
проведения такой оценки действует как фактор творческого подъема для значительной части
персонала фирмы.
В-третьих, тактическое применение процедур оценки индивидуальных характеристик,
безусловно, повышает эффективность формулирования и осуществления стратегии развития
фирмы. Аналитический результат оценки, представленный своевременно и в надлежащей форме,
представляет собой прекрасное средство для выявления связи и организации взаимодействия
между соответствующими факторами стратегии.
Рассматривая же вопрос обобщенно, необходимо подчеркнуть, что вследствие
существования тесной зависимости между определением индивидуальных характеристик
конкурентов и конкурентными преимуществами, совокупность сильных сторон рассматриваемого
вида анализа являются достаточным основанием для выделения конкурентного анализа в
самостоятельный вид управленческого анализа.
Конкурентный управленческий анализ специфичен по ряду характеристик:
− целевому назначению (всестороннее изучение конкурентов для предвидения их
дальнейшего поведения на рынке);
− методам сбора исходной информации, среди которых возрастающую роль играет
конкурентная разведка;
− идеологии (переход от пассивно-созерцательного взгляда на конкурентную среду к
уверенному, агрессивному и активному отношению к конкурентам);
− творческому восприятию персоналом фирмы его уникальных возможностей,
позволяющему выявить даже, казалось бы, латентные резервы;
− возможностям вскрыть тесную зависимость между оценкой индивидуальных
характеристик конкурентов и конкурентными преимуществами фирмы.
Очень важно иметь ввиду (прежде всего в условиях нашей страны) также и то, что служба
конкурентной разведки и анализа представляют собой специфическое подразделение фирмы,
которое не должно входить в состав отдела маркетинга.
Таким образом, в промышленно развитых и новых индустриальных странах особенные
знания о соперниках все более уверенно превращаются в законный источник конкурентного
преимущества. Представляется, что содержание этого конкурентного преимущества состоит в том,
что компания, позиционирующаяся на рынке, предлагает всем желающим особую покупательную
ценность, которая определяется по отношению к предложениям конкурентов. Отмеченное
свойство превращает конкурентную информацию в подлинный компонент корпоративной
стратегии. Оно также дает основание считать конкурентный анализ самостоятельным видом
управленческого анализа, обслуживающим как текущие потребности поддержания на высоком
уровне конкурентоспособности фирмы (вместе с маркетинговым анализом), так и, в особенности,
потребности стратегического менеджмента.
Попытаемся точнее определить, какие черты являются характерными как для
маркетингового, так и для конкурентного анализа (в первую очередь, стратегического), и какие
стороны этих двух видов анализа кардинально разнятся.
1. Сравнение объектов исследования
Объектом маркетингового анализа является само предприятие и силы, входящие в его
маркетинговую среду, чаще всего, потребители/покупатели (клиентура), обеспечивающие (или
способные обеспечить) потребление продукции базовой компании. Это могут быть физические
лица – члены совокупности потребителей на массовом рынке (представители сферы потребления),
предприятия-потребители, обеспечивающие за счет закупок свой производственный процесс на
промышленном рынке (представители сферы производства), торговые предприятия-покупатели,
осуществляющие дальнейшее распределение продукции на рынок (представители сферы
обращения).
Объектом стратегического конкурентного анализа являются предприятия и организации
(прежде всего, крупные компании), отрасли, сферы деятельности и регионы внутри крупных стран,
представляющие определенную угрозу базовому предприятию с точки зрения конкурентной борьбы и
возможности достижения ею своих коммерческих целей. На макроуровне и глобальном уровне в
качестве объекта СКА выступают более крупные единицы: экономики целых стран и межстрановые
образования, крупнейшие транснациональные корпорации.
Разница в объектах очевидна. Если маркетинговый анализ концентрирует свое внимание на
целевых рынках (как существующих, так и потенциально возможных для захвата), то
стратегический конкурентный анализ особое внимание уделяет соперникам в рыночной борьбе.
2. Сравнение субъектов исследования
Субъектов маркетингового анализа можно разделить на две группы:
1) внешние субъекты – независимые консалтинговые компании, специализирующиеся на
маркетинговых исследованиях, привлекаемые для предоставления таких услуг разово или на
принципах аутсорсинга;
2) внутренние субъекты – отделы маркетинговых исследований, функционирующие в
рамках фирмы.
Субъекты стратегического конкурентного анализа, к которым относятся менеджмент и
собственники компаний, органы управления отраслями, сферами деятельности и регионами,
национальные правительства и координирующие органы для группы дружественных стран,
которые обладают большими компетенциями по сравнению с исполнителями маркетингового
анализа, и находятся на более высоком уровне корпоративной иерархии.
3. Сравнение предметов исследования
Предметом маркетингового исследования следует считать изучение коммерческой
(маркетинговой) деятельности базового предприятия на рынке, а также любые рыночные
процессы и явления, каким-либо образом связанные с его деятельностью.
Основной предмет стратегического конкурентного анализа – коммерческая деятельность
и другие характеристики крупных фирм, отраслей, регионов и национальных экономик, несущих в
себе конкурентные угрозы.
Разница в предметах не столь очевидна: точкой приложения маркетингового анализа
является собственное предприятие сквозь призму рыночных явлений и процессов, в основном,
связанных с потребителями. Стратегический конкурентный анализ больше ориентирован на
внешнюю среду (ближнее и дальнее окружение), хотя его результаты также необходимы для
корректировки внутренней деятельности предприятия.
4. Что касается целей обоих видов анализа, можно сказать об их частичной схожести на
микроуровне: обеспечение высокого уровня конкурентоспособности фирмы, а также ее
сбалансированного развития и всестороннего процветания – характерные цели и для
маркетингового, и для стратегического конкурентного анализа. На макроуровне целью СКА
является достижение и удержание конкурентных преимуществ своей страной по отношению к
странам-соперницам. При маркетинговом анализе для предприятия подобная цель исключается.
5. Своеобразная ситуация складывается с таким аспектом методологии, как временной
горизонт. Маркетинговый анализ обычно осуществляется для решения текущих проблем;
краткосрочное планирование (на период до 3-5 лет) – скорее исключение, чем правило. Даже
когда используются методы стратегического маркетингового анализа, ставящего своей целью
выявление и моделирование базовых закономерностей и тенденций рынка, взаимосвязей и
пропорций и т.п., – сроки планирования и прогнозирования не превышают четырех лет.
Стратегический конкурентный анализ ориентируется на более далекие перспективы. Для
него характерны краткосрочный (до 3-5 лет), среднесрочный (до 10 лет), долгосрочный (10-20 лет)
и даже в некоторых случаях дальнесрочный (свыше 20 лет) временные горизонты планирования.
На тактическом уровне этот вид анализа не применяется.
6. Сравнение классов управленческих задач
Маркетинговый анализ направлен на решение проблем, связанных с рыночным
саморегулированием; вопросы же государственного управления до недавнего времени находились
вне сферы его приложения. И только в последние годы появляется все больше предложений по
поводу использования результатов маркетингового анализа для государственных нужд (т.н.
макромаркетинг, или государственный маркетинг). Однако необходимо понимать, что это только
обоснованные научные предложения, пока лишь весьма частично взятые на вооружение
соответствующими министерствами и ведомствами, органами государственной и региональной
власти.
Стратегический конкурентный анализ призван решать тот же класс управленческих задач
(рыночное саморегулирование, комбинированные управленческие задачи). В связи с тем, что
Россия все увереннее позиционирует себя в мире, стремительно нарастает востребованность
методов СКА для нужд государственного управления.
7. При сравнении методологических принципов, т.е. требований, предъявляемых для
проведения этих двух видов анализа, выясняется следующее: большинство универсальных
требований, таких как принцип объективности, системности, достоверности, научности,
комплексности, целенаправленности и экономичности, идентичны для обоих видов анализа.
Требование оперативности и учета динамических изменений в окружающей среде также
характерно как для маркетингового, так и для стратегического конкурентного анализов.
Существенная разница наблюдается в некоторых специфических требованиях: если для
маркетингового анализа необходимы точность, тщательность и регулярность, то для
стратегического конкурентного анализа более актуальны требования максимального учета
фактора неопределенности и широкого применения неформализованных методов и оценок.
Что же касается таких принципов как: междисциплинарный подход при идентификации
факторов развития; а также комбинированное использование методов разных наук
(экономических, гуманитарных, социальных и естественных), то эти принципы необходимы в
использовании обоих видов анализа. Таким образом, можно констатировать фактически полное
соответствие принципов этих двух видов анализа.
8. Сравнение методов исследования
Методология маркетингового анализа – это сложный сплав статистических,
эконометрических, социометрических, квалиметрических, бихевиористических и собственно
маркетинговых методов, а также методов информатики.
Наибольшее распространение получили такие статистические методы как:
абсолютные, средние и относительные величины;
динамические ряды и ряды распределения;
группировки;
индексный анализ;
вариационный и дисперсионный анализ;
корреляционно-регрессионный и многомерный анализ;
графический метод, трендовые модели, методы экспертных оценок.
Эконометрика в маркетинге представлена методами линейного и нелинейного
моделирования, динамического программирования, моделями, базирующимися на теории
массового обслуживания (теория очередей) и теории принятия решений (теория риска),
имитационными моделями. Самостоятельная роль принадлежит логистическим моделям
управления потоками товаров и денег, а также оптимизации товарных запасов. В маркетинговом
анализе широко используются квалиметрические методы и методы социометрии.
В стратегическом маркетинговом анализе широко применяются матричные модели, в
частности, стратегические решетки. Их часто используют для целей разработки оптимальной
стратегии. Они могут найти применение для определения рейтинга фирмы и ее позиции на рынке,
для прогноза риска и т.п. Известная роль принадлежит также неформальному описательному и
качественному анализу, сценариям развития и т.п.
Индексный метод позволяет решать ряд задач маркетингового анализа, требующих
сопоставления сложных, многофакторных явлений и процессов во времени и в пространстве.
Структурный анализ дает возможность оценить место каждого отдельного явления или процесса в
общей совокупности. Взаимосвязи явлений и процессов характеризуются с помощью различных
функциональных и корреляционно-регрессионных моделей. Наглядность и сопоставимость в
анализе обеспечивается методами графического анализа. Стихийность рынка, проявляющаяся в
различных формах колеблемости и цикличности, изучается с помощью вариационного и
дисперсионного анализа, гармонических моделей, индексов сезонности, а также рядов
распределения и различных группировок. Применяются также методы механического и
аналитического сглаживания (выравнивания).
В стратегическом конкурентном анализе применяются методы элементарной статистики и
специальные математико-статистические, а также неформализованные методы. Из методов
многомерной статистики можно выделить факторный и кластерный анализ, корреляционный и
регрессионный анализ, а, кроме того, метод экспертных оценок.
Весомым отличием в применяемых методах маркетингового и стратегического
конкурентного анализа, является следующее: первый в большей степени ориентирован на
массовый сбор данных, а не на достижение углубленного понимания исследуемых экономических
объектов, т.е. носит конъюнктурный характер. И хотя в маркетинге наблюдается все большее
применение индивидуализированного подхода к анализу потребителей, все же, более достоверным
признается то суждение, которое характерно для большей части совокупности исследуемых
объектов, опирается на точные количественные оценки, получаемые в результате статистических
расчетов. Стратегический конкурентный анализ, довольно активно использующий
формализованные методы, все же основное внимание уделяет неформализованным оценкам,
которые позволяют оценивать скрытые характеристики и глубинные причины изменений в
исследуемых объектах.
9. Сравнение источников информации
Перечень источников информации, нужных для проведения маркетингового анализа,
весьма разнообразен и существенно коррелирует с целями и задачами проводимого исследования.
Всю информацию можно разделить на первичную и вторичную, количественную и качественную.
Источники информации чаще всего доступны, открыты или условно открыты. Для ее получения
используют метод маркетинговой разведки – постоянной деятельности по сбору текущей
информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и
корректировки маркетинговых планов.
В табл. 1 [10] перечислены наиболее характерные информационные источники, призванные
обеспечить процесс маркетингового анализа.
К основным же информационным источникам для проведения стратегического
конкурентного анализа относятся следующие источники:
данные стратегической конкурентной разведки;
прогнозы социально-экономического и научно-технического развития;
отраслевые прогнозы;
результаты маркетинговых исследований;
аналитические разработки зарубежных и отечественных спецслужб.
Разумеется, возможны и другие источники получения информации.
В результате сравнения информационных источников двух видов анализа, можно сделать
вывод: в обоих случаях источники многообразны, данные могут быть получены как
традиционными методами, так и с помощью более специфических приемов маркетинговой и
конкурентной разведки. Однако источники стратегического конкурентного анализа находятся на
более высоком иерархическом уровне, содержат больше макропоказателей, имеют более
глобальное значение для экономики государства.
Таблица 1. Основные источники маркетинговой информации
Сектор
Экономическая
информация
Биржевая и
финансовая
информация
Профессиональная
и научнотехническая
информация
Коммерческая
информация
Статистическая
информация
Массовая и
потребительская
информация
Заказные
маркетинговые
исследования
Характеристика
Оперативная и справочная
экономическая информация и
аналитические экономические обзоры
Информация о котировках ценных
бумаг, валютных курсах, учетных
ставках, рынке товаров и капиталов,
инвестициях и т.д.
Профессиональная информация для
специалистов (юристов, экономистов,
инженеров и т.д.), научнотехническая (реферативные научнотехнические журналы, описание
патентов и т.д.), справочная
информация в фундаментальных и
прикладных областях науки
Информация по компаниям и фирмам,
направлениям их работ и выпускаемой
продукции, о финансовом состоянии,
деловых связях, сделках, новости в
области экономики и бизнеса
Показатели, рассчитанные по совокупности компаний, банков и других
организаций, по определенным рынкам,
географическим и административным
территориям
Информация, рассчитанная на широкий
круг пользователей, например,
информация служб новостей и агентств
прессы, информация о погоде, расписании
транспорта и т.д.
Информация, предоставляемая
фирмами, по заказу клиентов
Источники получения и формы
представления
Профессиональные базы и банки
данных, печатные справочники
Предоставляется специальными
службами биржевой и финансовой
информации, брокерскими компаниями, банками и другими фирмами
Предоставляется государственными
службами, различными
коммерческими организациями,
научно-исследовательскими
учреждениями и др. (например, в
России – Всероссийский научнотехнический информационный центр
ВНТИЦ)
Электронные базы данных или
периодические обновляемые
печатные издания
Предоставляется чаще всего государственными статистическими
службами в виде различных статистических сборников как в печатном, так и в электронном виде
СМИ, телекоммуникационные сети,
различные справочные издания для
массового пользования (телефонные
справочники, справочники отелей,
ресторанов и т.п.)
Маркетинговые исследования
проводятся обычно специальными
коммерческими фирмами
10. Сравнение областей использования полученных аналитических результатов.
Результаты текущего маркетингового анализа, как уже было подчеркнуто выше,
используются для ситуационного реагирования на те или иные вызовы рынка (тактический
уровень). Стратегический же маркетинговый анализ дает возможность прогнозировать
дальнейшее развитие ситуации, разрабатывать и обосновывать планы по корректировке
коммерческой (маркетинговой) деятельности компании. Его результаты могут быть использованы
для разработки стратегии развития компании, а также для формирования ее коммерческой
политики.
Результаты стратегического конкурентного анализа более востребованы не в области
ситуационного реагирования (эти задачи призван решать текущий конкурентный анализ), а по
таким перспективным направлениям, как прогнозирование дальнейшего развития ситуации,
обоснование планов и разработка различных программ, проектов (преимущественно
межотраслевого, общенационального и межотраслевого уровня). Таким образом, можно говорить
лишь о частичном совпадении областей использования результатов стратегического
маркетингового и стратегического конкурентного анализа.
Результаты сравнения специфических характеристик стратегического конкурентного и
маркетингового анализов, отраженные в табл. 2, позволяют говорить о достаточно серьезных
различиях между ними, которые обусловлены разницей в объектах и субъектах исследования,
срочности прогнозирования, преобладании тех или иных специфических методов и технологий,
характере применяемых оценок.
Таблица 2. Сравнение специфических особенностей маркетингового и стратегического
конкурентного анализов
Особенности маркетингового анализа
- концентрирование внимания на целевых рынках
- исполнителями являются, как правило, рядовые
специалисты
- тактический характер (в подавляющем
большинстве случаев); редкое использование
краткосрочного планирования
- точность, тщательность и регулярность
- ориентация на массовый сбор данных,
преобладание количественных оценок
Особенности стратегического конкурентного
анализа
- концентрирование внимания на потенциальных
соперниках
- исполнители обладают большими полномочиями,
находятся на высоком уровне корпоративной (или
отраслевой) иерархии
- доминирование долго- и дальнесрочных
прогнозов
- неопределенность
- широкое применение неформализованных
методов и оценок, высокий удельный вес
качественных оценок
Однако, не смотря на явно выраженные отличия, у этих двух видов анализа есть и общие
черты. К ним можно отнести:
- частично общую точку приложения результатов анализа (нужды собственного
предприятия);
- схожие цели анализа – такие, как обеспечение высокого уровня конкурентоспособности
предприятия, его сбалансированного развития и всестороннего процветания;
- решение подобного класса управленческих задач (рыночное саморегулирование и,
частично, комбинированные управленческие задачи).
- многообразие информационных источников, использование, как традиционных методов
получения данных, так и специфических приемов маркетинговой и конкурентной разведки.
Итак, из-за значительно большей практической распространенности маркетингового
анализа и наличия в нем определенных черт сходства со стратегическим конкурентным анализом,
пока переживающим период начального становления, результаты маркетингового анализа могут
быть достаточно широко использованы в стратегическом конкурентном анализе, дополняя и
расширяя его выводы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Интернет-проект In-Drive.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://in-drive.ru/5196avtorynok-rossii-itogi-i-prognozy-2008.html
2. Глоссарий.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgibin/gl_des2.cgi?qqwbcfb
3. Голубков Е. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 3-е
изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 496 с. – (Маркетинг и
менеджмент в России и за рубежом).
4. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства
конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для
будущего процветания: Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000.
6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: www.management.com.
7. Суханов С. Стратегический анализ – практическая методология [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.gaap.ru.
8. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа. – М.: Издательский дом Вильямс, 2002.
9. Глоссарий.ру [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.glossary.ru.
10. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учеб. пособие для магистрантов. Таганрог: Издво ТРТУ, 1999. – 107 с.