маркетинговые инструменты повышения эффективности
реклама
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» На правах рукописи Чупина Яна Владиленовна МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕСТАБИЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Карпова Светлана Васильевна Москва - 2015 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 4 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РОЛИ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ НЕСТАБИЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ ..................................................................................................... 14 1.1 Эволюция управленческих подходов при различных состояниях экономической системы ....................................................................................... 14 1.2 Роль маркетинга в управлении стабильными и нестабильными системами организации ........................................................................................................... 25 1.3 Особенности разработки и принятия комплексных маркетинговых решений в управлении нестабильными системами ........................................... 33 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ................................................................................................. 46 2.1 Характеристика маркетинговых инструментов и их влияние на стабилизацию экономического состояния организации ................................... 46 2.2 Оценка маркетинговых показателей в различных состояниях нестабильности организации (на примере телекоммуникационного рынка) . 55 2.3 Анализ взаимосвязи маркетинговых и финансовых показателей при оценке эффективности деятельности организации ........................................... 66 ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕСТАБИЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ .............................. 77 3.1 Стратегическое управление маркетинговыми инструментами на основе маркетинговых и финансовых показателей эффективности. ........................... 77 3.2 Создание алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами ................................................................................... 88 3.3 Методика оценки эффективности маркетинговых инструментов и их влияние на финансовые показатели организации.............................................. 98 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 107 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................... 111 ПРИЛОЖЕНИЕ А - Стадии развитя кризисной ситуации ............................. 112 ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Маркетинг в различных состояниях организации ........ 125 ПРИЛОЖЕНИЕ В - Роль маркетинга в формировании финансовых показателей .......................................................................................................... 126 ПРИЛОЖЕНИЕ Г - Анализ деятельности ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014гг. ............................................................................................................................... 128 3 ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Анализ внешней среды: STEP и конкурентный анализ ОАО «ВымпелКом» ............................................................................................ 129 ПРИЛОЖЕНИЕ Е - Финансово-маркетинговый анализ ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг. .................................................................................................... 134 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж - Разработка маркетинговых решений............................. 139 ПРИЛОЖЕНИЕ И - Система показателей оценки эффективности маркетинговых инструментов для ОАО «ВымпелКом» ................................. 142 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. В новых экономических условиях роль маркетинга, как стратегического инструмента, значительно возрастает, и умение организации отвечать на вызовы рынка позволяет ей стабильно развиваться. Стратегический маркетинговый подход становится особенно актуальным в условиях глобального финансово-экономического кризиса при управлении организацией как нестабильной системой. В ситуации падения объемов продаж и прибыльности происходит оптимизация издержек, и несмотря на необходимость маркетинговой экспертизы инвестиции в исследования и продвижение значительно сокращаются. Зачастую это связано с тем, что маркетологи не могут доказать влияние маркетинговых инструментов на финансовые показатели. Так, 52% организаций в условиях кризиса сократили бюджет на маркетинговые коммуникации в среднем на 43% [100]. В процессе управления организацией, как нестабильной системой, необходимо формирование новых маркетинговых стратегий, целей и задач, адекватных турбулентной ситуации в организации. Для адаптации к новым условиям требуется использовать инновационные маркетинговые инструменты и коммуникационные подходы в комплексе. Вместе с тем большинство российских организаций не только не используют в своей деятельности такие инструменты и подходы, но и не обладают достаточными научно-методическими и практическими навыками формирования маркетинговых стратегий, тактических действий по выбору маркетинговых инструментов. Отсутствие методики оценки эффективности маркетинговых инструментов в рамках управления нестабильными системами, в том числе на различных фазах нестабильности, кардинально снижает значимость маркетинга как способа влияния на финансовое состояние российских 5 организаций, затрудняя управление нестабильными системами в целом и достижение эффективности их деятельности в частности. В последние годы появились инструменты интернет-маркетинга, эффективность которых можно оценить в режиме реального времени, а также инструменты для проведения маркетинговых исследований потребительских предпочтений и трендов рынка. Оценка применения маркетинговых инструментов и анализ их влияния на состояние организации способны обеспечить принятие только тех маркетинговых решений и реализацию тех маркетинговых инструментов, которые в конечном итоге повлияют на повышение эффективности управления нестабильными системами. Использование маркетинговых инструментов для повышения эффективности управления нестабильностью в условиях современного рынка актуально и имеет значительный интерес для дальнейшего теоретического изучения и практической реализации, что определило актуальность выбранной темы исследования. Степень разработанности проблемы. Вопросы развития маркетинга в условиях российской экономики и вопросы управления нестабильными системами, чаще называемое антикризисным управлением, в отдельности друг от друга получили широкое освещение в научной и бизнес-литературе. В то же время научно-практический симбиоз этих двух аспектов управления изучен в недостаточной степени. Теоретические и практические вопросы современного маркетинга, реализуемого в условиях нестабильности, начинают исследоваться отечественными авторами только с конца 90-х гг. ХХ века. Общие проблемы управления организацией в условиях кризиса достаточно широко освещены в специальной экономической литературе. Среди них выделяются работы российских и зарубежных авторов И. Ансоффа, А.П. Градова, А.Г. Грязновой, С.Е. Кована, Э.М. Короткова, А.И. Кочетковой, Б.И. Кузина, В.Н. Онучина, А.Н. Ряховской, В.А. Светлова. 6 Вопросы о роли и месте маркетинга в управлении процессами нестабильного развития организаций затрагиваются в работах А.А. Бравермана, А.Г. Галеева, Е.П. Голубкова, С.В. Карповой, К.Л. Келлера С.М. Ковалева, Э.М. Короткова, Ф. Котлера, Л.П. Мокровой, Р.М. Рауфа, И.М. Синяевой. Изучение вопросов влияния маркетинга на финансовые показатели организации в большей степени рассматриваются зарубежными авторами, однако в последние годы данную тематику изучают и отечественные ученые. Наиболее заметными являются научные труды таких авторов как А.Дамодаран, П. Дойль, М. Джефри, Р. Каплан, Дж.К. Левинсон, О.К. Ойнер, Т. Раст, Р. Сривастав, Д. Траут, Д.Ульрих, Г. Уоллард, У.Н. Филиппова, И.В. Христофорова. Следует отметить, что в управлении стабильными организациями маркетинговые инструменты давно зарекомендовали себя как эффективный способ повышения эффективности организации. В тоже время маркетинговой составляющей в управлении нестабильными системами внимание практически не уделяется. Целью диссертационного исследования является разработка научнометодических и практических маркетинговых инструментов рекомендаций повышения по использованию эффективности управления нестабильными системами. В соответствии с указанной целью в диссертационной работе были поставлены и решены следующие задачи: обосновать цели, задачи и принципы маркетинга в управлении стабильными и нестабильными экономическими системами; исследовать особенности маркетингового управления и оценить эффективность его применения в различных состояниях нестабильности внешней и внутренней среды организации; 7 изучить взаимосвязь влияния маркетинговых и финансовых показателей на эффективность деятельности организации в условиях нестабильности; разработать алгоритм принятия комплексных управленческих решений при выборе маркетинговых инструментов в условиях нестабильности; раскрыть методику оценки эффективности маркетинговых инструментов, используемых в управлении нестабильными системами организации. Объект исследования – российские коммерческие организации телекоммуникационного рынка, действующие в условиях нестабильности. Предметом исследования являются экономико-организационные, управленческие и финансовые отношения, возникающие в процессе применения маркетинговых инструментов, влияющих на повышение эффективности управления организацией, как нестабильной системой. Область соответствии исследования. с п. 9.3 Диссертационная «Управление работа маркетинговой выполнена в деятельностью, направления и формы организации маркетинга и их адаптация к изменяющимся рыночным условиям в экономике России и на глобальных рынках», п. 9.9 «Повышение конкурентоспособности товаров (услуг) и компаний, факторы конкурентоспособности в различных рыночных условиях» Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг (экономические науки). Информационной базой исследования являются отечественные и иностранные периодические издания по вопросам маркетинга и антикризисного управления, нормативные и законодательные документы, ежегодные и квартальные отчеты российских коммерческих организаций, исследования зарубежных и российских консалтинговых компаний, интернет-ресурсы, опубликованные данные бизнес-конференций и научных 8 «круглых столов», данные специализированных и аналитических отчетов, интервью экспертов в области маркетинга и антикризисного управления. Научная новизна диссертации в исследовании проблемы состоит в разработке комплекса теоретических практических рекомендаций инструментов, влияющих на по положений, выбору и повышение методических оценке и маркетинговых эффективности управления нестабильными системами. Основные результаты, выносимые на защиту и полученные лично автором, заключаются в следующем: 1. Раскрыты цели, задачи и принципы маркетинга в управлении стабильными и нестабильными системами. Авторский подход включает обоснование специфики положения организации в разных состояниях нестабильности. При существующих внутри нестабильности двух состояний организации, неустойчивом и кризисном, выделяется дополнительное третье – состояние «непреодолимого кризиса». Учет данной специфики позволил уточнить и дополнить цели, задачи и принципы маркетинга в нестабильных системах, определить значимость и адекватность их применения в зависимости от разных состояний нестабильности; выделить среди основных, принципы срочности реагирования, гибкости и адаптивности (C. 26–32); 2. Обосновано влияние особенностей маркетингового управления в различных состояниях нестабильности организации при расчете маркетинговых показателей эффективности. Оценка данного влияния позволила, кроме базовых маркетинговых показателей, определить дополнительные, отражающие эффективность управления в зависимости от состояния нестабильной системы: показатели рентабельности, позволяющие оценить эффективность продаж или активов, для неустойчивого и кризисного состояния организации и показатели оборачиваемости, позволяющие оценить скорость движения денежных средств, для состояния непреодолимого кризиса (C. 55–65); 3. Установлена маркетингово-финансовая взаимосвязь в организации в условиях нестабильности, на основе которой была предложена цепочка 9 маркетинговых и финансовых показателей. Оперируя показателями в рамках цепочки можно корректировать набор используемых маркетинговых инструментов, влияющих на повышение эффективности нестабильной экономической системы. Доказано влияние маркетинга на финансовый результат в условиях нестабильности на основе расчетов коэффициентов корреляции и экспертной оценки маркетинговой деятельности российских коммерческих организаций телекоммуникационного рынка (C. 66–75); 4. Разработан алгоритм принятия маркетинговых решений в антикризисном или арбитражном видах управления, которые позволяют оценить влияние маркетинговых инструментов на повышение эффективности управления нестабильными системами. Отличительной особенностью алгоритма является выделение конкретных антикризисных шагов, связанных с определением ресурсных и правовых ограничений, выявлением и оценкой маркетинговых рисков, оценкой влияния маркетинговых решений и инструментов на денежные потоки организации. Такой подход позволяет снизить степень неопределенности и повысить эффективность маркетинга в условиях нестабильности внешней и внутренней среды организации (C. 88–98); 5. Предложена методика оценки эффективности маркетинговых инструментов в целях антикризисного и арбитражного управления, используемых организацией для выхода из финансово-экономического кризиса, включающая наиболее влияющие на финансовый результат маркетинговые показатели. Особенность методики заключается в разграничении опережающих и результирующих показателей оценки эффективности маркетинга, что позволяет быстрее анализировать причины повышения или ухудшения состояния организации, и определения принципов построения базы показателей маркетинга, среди которых принцип ранней диагностики и релевантности по отношению к целям. Предложенная авторская методика может применяться организацией в 10 любом состоянии нестабильности, независимо от отрасли или сферы ее деятельности (C. 100–106). Теоретическая значимость исследования заключается в том, что его основные выводы и положения могут быть использованы для последующего теоретического изучения вопросов маркетинга в антикризисном управлении. Теоретико-методологические положения работы могут быть использованы при подготовке учебных программ и курсов по направлению стратегического, антикризисного менеджмента и маркетинга. Практическая значимость исследования заключается в том, что его основные выводы и положения могут быть использованы на практике российскими организациями для целей антикризисного и арбитражного управления: алгоритм принятия маркетинговых решений на стадиях антикризисного или арбитражного управления, позволяющие оценить влияние конкретных маркетинговых инструментов на повышение эффективности управления нестабильными системами; методика оценки эффективности маркетинговых инструментов, которые организация может использовать для выхода из финансовоэкономического кризиса. Методологией и методами исследования послужили научные труды зарубежных и российских ученых в области маркетинга, стратегического и антикризисного управления организацией, в том числе в области принятия управленческих решений, финансового анализа, оценки эффективности маркетинга. Для решения поставленных задач в работе применяются методы экономико-статистического, сравнительного, экспертного и монографического анализа в рамках системного подхода. Степень достоверности, апробация и внедрение результатов исследования. Достоверность результатов и выводов диссертации подтверждается их соответствием методологическим положениям теории маркетинга, применением комплекса известных специальных и общенаучных 11 методов исследования. Теоретическая база исследования построена на актуальных и проверяемых данных. Научные результаты подтверждаются практическими расчетами на примере действующих организаций. Предметная область диссертационного исследования тщательно изучена. Основные положения работы обсуждались и получили одобрение на научных мероприятиях: на научно-практическом круглом столе на тему «Роль современного маркетинга в посткризисном развитии экономики России» (Москва, Финансовый университет, 15.12.2009), на научнопрактическом круглом столе на тему «Инновационные маркетинговые технологии в модернизации российской экономики» (Москва, Финансовый университет, 07.12.2010), на II Международной научно-практической конференции «Россия в XXI веке: итоги, вызовы, перспективы» (Москва, НОУ «Институт экономики и предпринимательства», 18.06.12 г.); на научнопрактическом круглом столе на тему «Место и роль маркетинга в инновационном развитии российской экономики» (Москва, Финансовый университет, 10.12.2012), на итоговой научной конференции по выполнению НИР-2013 «Инновационное развитие России и социально-экономическая стратегия в России» (Москва, Финансовый университет, 19.11.2013), на научно-практическом круглом столе «Синергия маркетинга и логистики в инновационном развитии российской экономики» (Москва, Финансовый университет, 09.12.13 г.); на 2-й Всероссийской заочной научно- практической конференции «Формирование российской системы маркетинга в условиях модернизации экономики» (Москва, МАТИ – РГТУ имени К.Э. Циолковского, 28-29.04.2014г.); на творческом семинаре «Российский маркетинг в современных условиях усиления конкуренции – возможности и риски» (Москва, Финансовый университет при Правительстве РФ, 16.04.2013), на VI Международном научном студенческом конгрессе на тему: «Гражданское общество России: становление и пути развития» (Москва, Финансовый университет, 07.04.2015), на I Конгрессе молодых ученых по проблемам устойчивого развития (Москва, Финансовый университет, 12 15.05.2015 г.). Результаты исследования использованы в рамках Общеуниверситетской комплексной темы «Устойчивое развитие России в условиях глобальных изменений» на период 2014-2018гг. по межкафедральной подтеме: «Современные направления маркетинговологистического управления устойчивым развитием российской экономики». Результаты работы были использованы в практической деятельности Отдела планирования рекламных кампаний в СМИ ООО «Эффект Медиа». В частности, применяются данные финансового и маркетингового анализа ОАО «ВымпелКом», являющегося одним из ключевых клиентов организации, используется алгоритм принятия маркетинговых решений в условиях нестабильности. стратегические По рекомендации материалам по исследования продвижению разработаны ключевых сервисов ОАО «ВымпелКом», позволяющие укрепить позиции оператора, снизить показатели оттока, негативно влияющие на выручку игрока. Рекомендации и выводы диссертационного исследования используются в практической работе Отдела планирования рекламных кампаний в СМИ и способствуют оптимизации процессов планирования медиа размещения для клиентов агентства. Материалы диссертации также используются в практической деятельности Группы маркетинговых коммуникаций Отдела геосервисов ООО «Яндекс», в частности используется алгоритм разработки и принятия маркетинговых решений в рамках антикризисного плана развития организации, используется методика комплексной оценки маркетинговых инструментов. По результатам исследования внедрена модель принятия решений по использованию маркетинговых инструментов, позволяющая существенно оптимизировать бюджет маркетинга и сохранить эффективность проводимых мероприятий. Выводы и основные положения исследования используются в практической работе Группы маркетинговых коммуникаций и способствуют увеличению рентабельности маркетинга в 2014 году. 13 Выводы и рекомендации нашли применение в учебном процессе кафедры «Маркетинг проведении и логистика» научно-исследовательских Финансового университета семинаров для при студентов магистратуры по направлению «Менеджмент», магистерская программа «Финансовый маркетинг». Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими документами. Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 работ общим объемом 4,87 п.л. (весь объем авторский), в том числе 4 публикации авторским объемом 1,6 п.л. в рецензируемых научных изданиях, определенных ВАК Минобрнауки России. Структура диссертации подчинена решению поставленных в ней целей и задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 104 наименований и 8 приложений. Текст диссертации изложен на 145 страницах, содержит 9 таблиц и 14 рисунков. 14 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РОЛИ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ НЕСТАБИЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ 1.1 Эволюция управленческих подходов при различных состояниях экономической системы Любая организация существует как система, в которой чередуются процессы упорядочивания ее параметров и разрушения прежней системы с образованием новой [41, с.26]. В каждом из процессов организации необходимо решать различные цели и задачи и учитывать специфику свойств системы. Существует несколько определений стабильных и нестабильных систем, а также факторов стабильности экономической среды. В зарубежной научной экономической литературе можно отметить подход ученого Дж. Тимбергена, согласно которому стабильной экономической системой считается та, которая после незначительных колебаний ее состояний снова приобретает возвращается первоначальные к свойства, первоначальному а нестабильная состоянию [96]. система Такой не подход иллюстрируется на примере колебаний спроса и предложения коммерческих организаций. В теории кризисов и нестабильности необходимо отметить теории, выдвигаемые американским ученым-экономистом Хаймана Филипа Мински. Согласно его теории нестабильность системы является нормальным состоянием системы в условиях капитализма и конкуренции [87]. Кризис является проявлением нестабильного состояния воспринимается как крайне негативное явление. системы, но не 15 Развивая изучение вопросов нестабильности экономических систем и кризисов, американский ученый Ицхак Адизес основал теорию жизненных циклов организаций, объясняя причины системных кризисов организации на десяти различных циклах развития организации. Согласно его подходу организация, развиваясь, постоянно находится в нестабильном состоянии, что может привести ее к кризису, который способен вывести ее на новый уровень развития или спада [7, с. 18]. Так, например, по определению М.М. Телемтаева нестабильная система – «система, для которой на протяжении в течение длительного периода не сохраняется привлекательность для внешней среды по определенным характеристикам» [59, с. 29]. Соответственно стабильная система сохраняет привлекательность характеристик для внешней среды. Для организации такими характеристиками могут быть показатели рентабельности, рыночная доля, движение денежных потоков, восприятие бренда целевой аудиторией и так далее. В рамках исследования Р.М. Рауфа было выведено следующее определение нестабильности нестабильной экономической экономической среды – это системы на примере «экономическая система, характеризующаяся неустойчивостью и непредсказуемостью происходящих экономических процессов, частой сменой экономических подъемов и спадов, негативной динамикой показателей функционирования экономики, что в результате создает угрозу экономической безопасности государства и его хозяйствующих субъектов» [52, с. 52]. С точки зрения динамики исследования системы было дано следующие определение стабильности и нестабильности: «система считается динамически стабильной, если и только если для каждого конечного внешнего импульса существует предел изменений ее переменных (существует точка насыщения). В противном случае система считается динамически нестабильной» [53, с. 220]. С точки зрения микроэкономики такое определение объясняет, что в нестабильной системе существует 16 огромное множество альтернативных исходов по итогам принятия каждого отдельного управленческого решения, то есть существует большой уровень неопределенности. В работе С.В. Онучина можно найти следующее определение: нестабильная система представляет собой неупорядоченное структурное образование с трудно прогнозируемым поведением составляющих ее элементов [49]. По итогам диссертационного исследования А.Ф. Трифонова было сформулировано определение экономической нестабильности как состояние социально-экономической системы, в которой нарушается возможность непрерывно наращивать основные показатели своего положительного изменения [60, с. 16]. При этом именно кризисные явления являются причиной нестабильного состояния системы. Изучение вопросов стабильности наблюдается также и в работах Ю.В. Иванова. Согласно его подходу, основанного на теориях И. Адизеса, нестабильность, или кризис стабильности, наступает на предприятии на определенной фазе жизненного цикла, что продемонстрировано на рисунке 1.1. Источник: [23, с.162–167]. Рисунок 1.1 - Модель жизненного цикла предприятия Управление в упорядоченной среде в данной работе считается управление стабильной системой, а управление в хаотической и 17 неопределенной среде – управлением нестабильными системами. Российские авторы, такие как С.Е. Кован, Л. П. Мокрова, А.Н. Ряховская, А.П. Прохоров, выделяют два состояния нестабильной системы – неустойчивое и кризисное, в которых доля антикризисного вида управления является наибольшей в общей системе управления [33, с. 26]. Социально-экономические системы могут пребывать в трех разных состояниях [33, с. 26]: 1) в стабильном; 2) неустойчивом (посткризисном или предкризисном); 3) кризисном. В свою очередь неустойчивое (посткризисное или предкризисное) и кризисное – это те состояния, которые относятся к нестабильному состоянию организации [50]. Задачи управления и степень развития финансово-экономического кризиса, соответствующие этим состояниям системы, отличаются. Также отличается интенсификация видов управления. Среди основных выделяют ординарное (в стабильных системах) и антикризисное (в нестабильных системах) виды управления. Например, антикризисное управление (АУ) для каждого из состояний организации имеет существенные отличия, что проиллюстрировано на рисунке 1.2. Так, в стабильном состоянии АУ находится в стадии кризисного мониторинга, который заключается в заблаговременном обнаружении потенциальных угроз для организации. Во втором, состоянии неустойчивого развития организации, АУ находится в стадии антикризисного регулирования, при котором принимаются меры по стабилизации и управления кризисными проявлениями. 18 Источник: [33, с. 26]. Рисунок 1.2 - Стадии управления в зависимости от состояния системы В третьем состоянии главной задачей АУ для топ-менеджмента является обеспечение жизнеспособности организации и минимизация последствий кризиса. В данном состоянии организация может выйти на новые рынки, построив стратегию «голубого океана» [29], заключающуюся в создании новых рыночных ниш и поиске новых путей дальнейшего развития организации. «Антикризисное управление – это вид управления, который отличается специфическими условиями, ограничениями и технологиями» по мнению ученого С.Е. Кована [33, с. 26]. В рамках антикризисного управления решаются задачи, отличные от тех, что решаются в рамках управления стабильными системами, достигаются иные цели. Все эти условия транспонируются в плоскость каждого отдельного бизнес-процесса организации. Изучив текущие определения таких понятий, как нестабильная система, нестабильность экономической среды, экономическая нестабильность, а также особенности антикризисного управления можно уточнить понятие «нестабильной системы на микроэкономическом уровне», то есть на уровне организации. 19 Нестабильная система организации – это уязвимая система, пребывающая в неустойчивом или кризисном состоянии, характеризующаяся высоким уровнем неопределенности, трудностью или невозможностью прогнозирования поведения ее структурных элементов и требующая антикризисного управления. Вопрос стабильного и нестабильного состояний применительно к отечественному рынку широко изучал российский ученый и практик А.П.Прохоров. Он утверждал, что российская система управления находится в двух состояниях – стабильном и нестабильном, при котором управление становится антикризисным и аварийным [51, с. 113-142]. В то время как в стабильном состоянии система обычно начинает стагнировать, использовать неэффективные и неконкурентные методы ведения бизнеса, в нестабильном состоянии начинает раскрываться весь управленческий потенциал и применяются все инновационные методы управления, порой довольно агрессивные. Так, в стабильном состоянии управленческие звенья сохраняют существующее положение, и как бы не старались их мотивировать и направлять ресурсы на улучшение работы, русский менталитет всегда одерживает верх и найдет способ обойти систему, чтобы не делать лишней работы. Таким образом, все ресурсы, направленные на модернизацию, оказываются невыгодными. При переходе в состояние нестабильности каждому механизму системы приходится работать на общий результат, чтобы обеспечить выживание системы, в которой они работают. Именно в условиях нестабильности появляются новые управленческие решения, пересматриваются устаревшие стратегии и организация выходит на новый уровень. По мнению А.П. Прохорова русская модель управления заключается в том, что экономическую систему нужно искусственно вводить в состояние хаоса и нестабильности для получения быстрых и положительных изменений [51, с. 137]. По оценкам автора, в случае наступления острого неразрешимого кризиса необходимо выделять третье состояние нестабильной системы, 20 которое можно назвать как «непреодолимого кризиса», в котором организация может признаваться несостоятельной или банкротом. В России такое состояние системы регламентируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ [1]. В рамках данной работы вид управления нестабильной системой в состоянии непреодолимого кризиса, подпадающий под деятельность Закона о банкротстве (ЗоБ), будем определять как арбитражное управление. В современной отечественной научной литературе по маркетингу вопросы арбитражного управления недостаточно проработаны, хотя именно на предприятии, находящемся в рамках судебных процедур, наблюдается хаос во всех сферах деятельности, так как итог деятельности предприятия не ясен, и на должника накладывается еще больше ограничений. В таких условиях крайне трудно принимать взвешенные решения, так как кредиторы зачастую больше заинтересованы в скорейшем удовлетворении своих требований, чем в сохранении должника. А в рамках процедур банкротства внешний управляющий не обладает в полной мере маркетинговым опытом и знаниями, которые имел отстраненный от дел руководитель предприятиядолжника. При этом институт банкротства с каждым годом развивается, о чем свидетельствует статистика Высшего Арбитражного Суда, показанная в таблице 1.1. Таблица 1.1 - Динамика количества дел о банкротстве в рамках 3-й редакции закона «О банкротстве» Год 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Признано шт. 17 081 9 390 13 963 76 447 19 238 13 916 15 473 16 009 12 794 несостоятельными, К предыдущему году, % -79,2 -45,0 +48,7 +447,5 -74,8 -27,7 +11,2 +3,5 -20,1 21 Продолжение таблицы 1.1 Год 2012 Признано несостоятельными, К предыдущему году, % шт. 14 072 +10 Источник: составлено автором на основе статистики Высшего арбитражного суда [103]. Согласно 3 и 6 статье ЗоБ предприятие имеет признаки банкротства в случае, если оно не исполняет денежные обязательства в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены и размер обязательств превышает 300 тыс. руб., а в случае стратегических предприятий – до одного миллиона рублей. Согласно статье 190 ЗоБ стратегическим предприятием признаются «федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации, а также иные организации в случаях, предусмотренных федеральным законом» [1]. При этом в ЗоБ также предусмотрено несколько возможных процедур, применяемых в деле о банкротстве: досудебная санация (несудебная санация, направленная на стабилизацию системы предприятия и предупреждения дела о банкротстве); наблюдение (судебная процедура, направленная на обеспечение сохранности имущества должника, осуществление анализа финансового состояния и т.д.); финансовое оздоровление (судебная процедура, применяемая в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности); внешнее применяется предприятия); управление для того, (является чтобы процедурой восстановить банкротства и платежеспособность 22 конкурсное производство (ликвидационная процедура банкротства, применяемая к предприятию, признанному несостоятельным, в целях удовлетворения требований кредиторов); мировое соглашение (процедура, применяемая на любой стадии, означает выход из судебной процедуры путем достижения соглашения между должником и кредиторами). В научной литературе также широко изучены подходы, при которых кризис рассматривается как отдельный экономический процесс. Развитие нестабильной экономической ситуации, или кризиса, в организации – это процесс, который можно разделить на несколько стадий. Изучение отдельных стадий позволяет лучше понимать специфические особенности управленческих решений и лучше устанавливать приоритеты деятельности. В российской и зарубежной научной литературе выделяется множество подходов к разделению всего кризисного процесса на стадии, что систематизировано в приложении А, таблице А.1. Обычно ученые выделяют 4 стадии кризисного процесса в организации (только А.И. Кочеткова делит кризисный процесс на 5 стадий [41]). При этом только в двух подходах отдельно выделяется стадии завершения кризиса (модель Финка [80, с. 26]) или самоорганизации системы (подход А.И. Кочетковой), в остальных случаях кризисный процесс заканчивается банкротством или ликвидацией организации, что отвечает виду арбитражного управления, выделенного в рамках исследования. Во всех подходах выделяются стадии зарождения кризиса, отвечающие неустойчивому состоянию организации: этому состоянию обычно отвечают 2 стадии, например стадии стратегического кризиса и кризиса результатов у В. Мюллера [89, с. 221] или стадии потенциального и латентного кризиса у Г. Кристека [83]. Кризисное состояние в подходах ученых характеризуется стадиями, на которых происходит потеря ликвидности и производства и наиболее остро страдают многие финансово-экономические показатели организаций. 23 Для более глубокого понимания проблемы рассмотрим, как соотносятся различные состояния организации с протекающими кризисными стадиями. Следует отметить, что в данной схеме организация будет рассматриваться как целостная система, а не как отдельные ее элементы, например, такие как бренд или продуктовая линия. На рисунке 1.3 представлено соотношение различных подходов к кризисному процессу и состояний экономической системы, описанные в работе ранее. Источник: составлено автором на основе [11; 83; 89; 80; 41]. Рисунок 1.3 - Соотношение различных подходов по стадиям кризиса и состояниям экономической системы Как видно из рисунка 1.3, в зависимости от состояния экономической системы (организации) и научного подхода существуют особенности протекания кризисного процесса, которые описываются в разных подходах к определению кризиса как процесса. Эти особенности описываются критериями разделения кризиса на стадии: потенциалом достижения успеха, возможностью преодоления кризиса, доверием акционеров и контрагентов, внутренней эффективностью организации, скоростью реагирования менеджмента и мощностью разрушительных процессов. В качестве примера приведено описание неустойчивого состояния организации 24 (предкризисного). В рамках этого состояния совершаются ошибки в долгосрочной стратегии, которые, при отсутствии реакции, не позволяют достичь планируемого успеха. Кризисные процессы начинают проявляться еле заметно, тенденция к снижению показателей только начинает проявляться, и зачастую менеджеры воспринимают такую ситуацию как временный спад. Одновременно с этим начинается потеря доверия акционеров (или учредителей), которые начинают переключаться на более интересные проекты и все меньше уделяют внимания организации, начинают проявлять сомнение в выбранной стратегии развития бизнеса или его отдельных подразделений. Одним из первых финансово-экономических показателей начинает страдать показатель рентабельности: активов, продаж или подразделений, а также продуктовых линий в целом. Топ-менеджмент на этой стадии обычно игнорирует зарождающийся кризис, так как во многих компаниях не существует антикризисного отдела, позволяющего вовремя указывать на необходимость реакции на новые изменяющиеся условия (нестабильности). Кризис проявляется не так резко, поэтому нестабильное состояние кажется управляемым, однако, если вовремя не внести корректировки в операционной деятельности, то организация, вероятно, перейдет в кризисное состояние. Сопоставление различных состояний организаций со стадиями кризисного процесса позволяет сделать вывод о том, что принимаемые маркетинговые решения на разных стадиях нестабильности принимаются в различных условиях и характере проблемной ситуации. 25 1.2 Роль маркетинга в управлении стабильными и нестабильными системами организации В рамках исследования маркетинг и маркетинговый процесс понимается как часть системы управления, в том числе антикризисного. В рамках подходов многих зарубежных и российских ученых, таких как И. Ансофф [9], Р. Каплан и Д. Нортон [25], А.И. Кочеткова [41] и др., маркетинг является антикризисного одним управления, из инструментов являясь источником стратегического информации и для организации и инструментом взаимодействия с внешней средой. По определению американского ученого Ф. Котлера «маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении и т.п.)» [39, с. 12]. Работы многих авторов за последние два десятилетия, показывают, что в новой экономике значительно возрастает стратегическая роль маркетинга в организации. Роль маркетологов меняется, и на смену лидерам, решающим операционные вопросы коммуникации и продвижения, должны прийти руководители, ориентированные на запросы потребителей и продвигающие стратегические преобразовательные инициативы, которые приносят практический результат благодаря усилиям всей организации [43, с. 28]. Первостепенное значение приобретает способность организации быть ориентированной на рынок. Под влиянием маркетинга как бизнес-культуры формируется новый тип стратегического мышления, когда руководитель каждого подразделения и уровня принимает решение на основе оценки влияния его последствий на долгосрочные результаты функционирования 26 организации на рынке. Такой рыночно-стратегический подход становится особенно актуальным в условиях последних глобального финансовоэкономических и политических кризисов, когда внешняя и внутренняя нестабильность значительно задевает деятельность лидеров отрасли, и они вынуждены разрабатывать оборонительные стратегии и переосмысливать свои ключевые преимущества [54]. Так, Ф. Котлер отмечал, что в кризисные времена роль маркетинга значительно возрастает, так как маркетологи помогают организации выжить за счет поиска новых рыночных ниш, модернизации продуктовой политики, поиска новых резервов и фокусов деятельности организации [38]. По мнению Е.П. Голубкова именно маркетинговый подход к решению ключевых проблем организации в кризисный период способен помочь не только снизить последствия, но и продолжать основную коммерческую деятельность. Задача маркетинга, по мнению Е.П. Голубкова, – «выявить как внешние, так и внутренние причины кризисной ситуации и предложить меры по ее преодолению» [17, с. 6]. Цели, задачи и принципы маркетинга в стабильных и нестабильных системах пересекаются. Цели маркетинга должны быть согласованы с целями общей стратегии организации. В стабильных системах главная цель управления – повышение эффективности деятельности и рост стоимости бизнеса. Таким образом, можно выделить следующие цели маркетинга для стабильных систем организации: максимизация объема продаж, максимизация прибыли, увеличение доли рынка, увеличение стоимости бренда, увеличение доли лояльных покупателей и др. При антикризисном управлении главной целью организации является предотвращение обеспечение или условий минимизация негативных получения необходимых последствий кризиса, денежных средств организации от увеличения объема сбыта производимой ею продукции. Для данного вида управления частными целями маркетинга могут быть: поиск 27 новых рыночных возможностей, поддержание уровня продаж, сохранение доли рынка, сохранение доли лояльных покупателей и др. Можно отметить, что цели в стабильном и нестабильном состоянии организации отличаются вектором направления. В стабильных условиях маркетинг направлен чаще на саму организацию и ее потребителей, а в нестабильных – на кризисный процесс. По оценкам экспертов, с мнением которых можно согласиться, необходимо учитывать, что цели маркетинга в условиях антикризисного управления более динамичны и подвластны корректировке [10, с. 132]. Задачи маркетинга также отличаются в зависимости от состояния нестабильности, так как меняются условия функционирования организации. Например, при снижении уровня спроса на производимую продукцию может возникнуть необходимость в сокращении объемов производства данного товара и, как следствие, сокращение объемов его продаж. Определение уровня спроса для организации очень важно, так как от этого зависят финансовые потоки и ликвидность активов. Разделение задач маркетинга в зависимости от состояния спроса и характеристик видов управления приведены в таблице 1.2. Таблица 1.2 - Задачи маркетинга в зависимости от состояния спроса Состояние спроса Негативный спрос Отсутствие спроса Потенциальный спрос Снижение спроса Колеблющийся спрос Полный спрос Чрезмерный спрос Иррациональный Вид управления Задачи маркетинга Антикризисное, арбитражное управление Создать спрос Антикризисное, арбитражное управление Стимулировать спрос Ординарное, антикризисное управление Развить спрос Антикризисное управление Ординарное, антикризисное управление Повысить спрос Сбалансировать спрос Ординарное управление Антикризисное, ординарное управление Антикризисное, ординарное управление Поддерживать спрос Снизить спрос Ликвидировать спрос Источник: составлено автором на основе [39, с. 12]. 28 Задачи маркетинга в управлении нестабильными системами представлены в работах российского ученого Т.В Богачевой, которая определяла следующие задачи маркетинга [14, с. 132]: 1) диагностика состояния организации – признание наступления кризисной ситуации, оценка степени угрозы и объемов кризиса, выявление и оценка возможных последствий сложившегося положения; 2) определение целей – первостепенных задач, стратегии и планов развития бизнеса; 3) выявление способов достижения целей – маркетинг-микс: ценовые стратегии, управление брендом, продвижение товаров и услуг, управление сбытом; 4) оценка эффективности – тестирование выявленных способов, степени возможного выполнения задач, оценка маркетинга. Объединив эти подходы, можно констатировать, что основными задачами маркетинга в нестабильной обстановке становятся управление спросом (его повышение, создание и т.д.), а также помощь в оценке кризисной ситуации и рекомендации для стратегических решений. Остановимся подробнее на определении принципов маркетинга в нестабильных системах. Для этого первоначально определим принципы маркетинга в стабильных системах, для чего рассмотрим классические школы маркетинга, собранные в таблице 1.3. Сравнение различных подходов определения принципов маркетинга, приведенное в таблице 1.3, не является всеобъемлющим, так как на данный момент существуют сотни различных определений принципов маркетинга. Так, Ф. Котлер отмечал, что каждая организация должна сформировать для себя свою систему ценностей и принципов маркетинга, что показывает высокую приспосабливаемость маркетинговой деятельности [39]. 29 Таблица 1.3 - Подходы к определению списка принципов маркетинга Капон Н., Хибинг Р., Колчанов В., Купер С. Макхалберт [63, с. 25Дж. [26, с. 57-58] 27] Принцип Принцип ценности ориентации для покупателя на целевой рынок Принцип Принцип интеграции системности Принцип отличительного преимущества Принцип избирательности и концентрации - Принцип единства Принцип всеобъемл ющего характера - Котлер Ф. [37] Особенков О.М., Таран В.А., Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. [56] Щегорцов М.В. [75, с. 120-121] Принцип Принцип ориентации на рыночной потребителя ориентации Принцип ориентации на потребителя Принцип Принцип единства комплексного стратегии и подхода тактики Принцип единства стратегии маркетинга и политики ее выполнения Принцип Принцип Принцип партнерства нацеленности на организационного результат поведения Принцип Принцип Принцип поиска новых обоснованности прибыльности и возможностей эффективности Принцип изучения конкурентов Принцип контроля качества Принцип стремления к лидерству Принцип «сильного бренда» Принцип конкурентног о преимущества Принцип сегментации Принцип учета Принцип внешних социальной факторов ориентации Принцип долгосрочного видения Принцип адаптируемости Принцип творческой инициативы - Источник: составлено автором. На основе этих подходов можно выделить принципы маркетинга, отмечаемые в рамках всех подходов: 1. принцип ценности для потребителя (или ориентации на потребителя/рынок) и 2. принцип комплексности и системности (или единства стратегии), которые в разных формулировках приведены в первой и второй строках таблицы 1.3. Это базовые принципы, 30 которые актуальны как для стабильных, так и нестабильных систем. Базовые принципы означают, что все принимаемые маркетинговые решения должны учитывать интересы потребителя и повышать ценность бренда, к тому же все маркетинговые решения должны приниматься в согласованности с основной стратегией. В зарубежной и российской литературе не сформированы основные принципы маркетинга в условиях нестабильности, в связи с чем требуется детальное их изучение и обоснование с точки зрения антикризисного и арбитражного видов управления. Авторский подход показан в таблице 1.4 Таблица 1.4 - Принципы маркетинга для различных состояний организации Принципы Ценности для потребителя Комплексности и системности Срочность реагирования Адекватности реагирования на степень реальной угрозы финансовому и рыночному положению организации Многовариантности и креативности Гибкости и адаптивности Перспективности Срочной результативности Различные состояния организации Любое Любое нестабильное Неустойчивое состояние Состояние кризиса Состояние непреодолимого кризиса Источник: составлено автором. К числу дополнительных принципов маркетинга в управлении нестабильными системами относятся [72]: срочность реагирования; адекватность реагирования на степень реальной угрозы финансовому и рыночному положению организации; многовариантность и креативность; гибкость и адаптивность. Принцип срочности реагирования характеризуется тем, что любая кризисная ситуация имеет тенденцию к наращению с каждым новым хозяйственным циклом, а также стимулирует появление новых явлений, 31 сопутствующих ему. В этой связи маркетинговые решения должны быть оперативными не только по степени их принятия, но и по степени их реализации. Выбор и реализация маркетинговых инструментов должны занимать минимальный период времени. Это особенно актуально для арбитражного управления, когда процедуры в делах о банкротстве вводятся на определенный период времени, за который необходимо получить положительный результат для сохранения предприятия. Принцип адекватности реагирования на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению – это система мер по устранению угрозы наступления банкротства, что часто связано с потерями и инвестициями. Объем этих инвестиций должен быть адекватен степени угрозы банкротства предприятий организации. Бюджет маркетинга необходимо максимально оптимизировать за счет принятия эффективных маркетинговых решений. Однако стратегически неверно полностью сокращать маркетинговый бюджет, как делают это многие российские организации, для срочного сокращения издержек. Принцип многовариантности и креативности иногда упоминается и в стандартных управленческих моделях, но в рамках нестабильности роль креативности и альтернативного подхода значительно повышается. Маркетинговая деятельность должна быть многовариантной, то есть в результате осуществления антикризисного маркетинга должны генерироваться несколько вариантов развития организации для каждого из варианта развития события (позитивного, нейтрального и негативного). Креативность помогает найти новые каналы коммуникации и получить большую эффективность по сравнению со стандартными инструментами маркетинга [45]. Принцип гибкости и адаптивности является дополнением принципа многовариантности. Все маркетинговые инструменты должны быть способны подвергаться изменениям без создания дополнительных издержек для организации. Такими изменениями могут быть смена управленческого 32 персонала, урезание бюджета рекламной кампании на последней стадии медиапланирования, появление новых рисков, смена курса общей антикризисной стратегии и т.д. Для неустойчивого (предкризисного) и кризисного состояния системы организации необходимо дополнительно выделить принцип перспективности, в рамках которого часть маркетинговых антикризисных решений обязательно должны не только давать возможность тактического улучшения ситуации, но и подразумевать перспективы для будущего развития. Этот принцип не всегда эффективен в условиях арбитражного управления в связи с большей неопределенностью будущего организации и ее предприятий. В состоянии кризиса и непреодолимого кризиса маркетинг должен подчиняться дополнительному принципу срочной результативности, что означает получение результатов (выручки, прибыли, повышения ликвидности и т.д.) в максимально короткие сроки. Такой принцип проявляется в ситуациях, когда, например, необходимо срочно продать непрофильные активы предприятия или быстро распродать запасы готовой продукции на складе, чтобы повысить коэффициент текущей ликвидности и расплатиться с кредиторами. Рассмотрев специфику целей, задач и принципов маркетинга, можно сделать вывод о том, что использование маркетинговых инструментов и подходов в разных состояниях системы управления меняется. Так, в антикризисном управлении нужно постоянно проводить мониторинг внешней и внутренней среды, изучать потребителей, управлять их лояльностью, оптимизировать маркетинговый бюджет и находить более действенные коммуникационные каналы. В зависимости от состояния организации можно выделить особенности маркетинга в рамках различных состояний системы по таким параметрам как цели, задачи, стратегия и средства управления маркетингом (приложение Б, таблица Б.1). Представленные в приложении особенности маркетинга 33 доказывают необходимость исследования различных подходов к разработке управленческих решений Исследованные проблемы по выбору маркетинговых антикризисного инструментов. управления необходимо фрагментировать не только по фазам жизненного цикла организации, как это успешно делается в работах современных отечественных и зарубежных ученых (И. Адизес, Э.М. Коротков и др.), но также по существующим состояниям нестабильности. 1.3 Особенности разработки и принятия комплексных маркетинговых решений в управлении нестабильными системами Опыт благополучно преодолевших кризис организаций показывает, что новый способ разработки решений, направленных на стимулирование прибыльного роста продаж, является одной из возможностей роста эффективности управления нестабильными системами [28]. Рекомендации по принятию маркетинговых решений в ординарных (стабильных) системах управления не работают в нестабильных (кризисных) системах, так как не учитываются изменения конкретного состояния нестабильной системы. Опираясь на цели, задачи и принципы маркетинга в нестабильных системах, необходимо применять маркетинговые инструменты в комплексе и использовать все возможные внешние и внутренние ресурсы. По одному из определений маркетинга, которое дал известный маркетолог Ф. Котлер, «маркетинг – это система взглядов, функция координации различных аспектов коммерческой деятельности, комплекс взаимосвязанных элементов деловой активности, философия бизнеса, цель которой – смягчение кризисов перепроизводства, наконец, процесс сбалансирования спроса и предложения» [37, с. 17]. Исходя из данного 34 определения, маркетинговые решения должны охватывать весь комплекс маркетинга и показывать взаимосвязь результатов этих решений друг на друга и на остальные бизнес-процессы организации. Это поможет увидеть комплекс антикризисного маркетинга, его влияние на внутреннюю и внешнюю среды организации и выявить взаимосвязанные показатели оценки эффективности. В рамках классических теорий современный маркетинг может эффективно функционировать в следующих условиях [75, с. 725]: глубокое насыщение рынка, превышение предложения над спросом; высокая конкурентная обстановка; свободные рыночные отношения, позволяющие без жестких административных ограничений выбирать рынки сбыта, устанавливать цены и др.; самостоятельность организаций в определении целей деятельности, расходовании имеющихся и привлеченных средства и др. Однако в состоянии нестабильности организации эти условия частично или полностью перестают выполняться. Так, например, в критической точке, ситуации банкротства, собственник предприятия не может самостоятельно управлять денежными потоками и определять цели своего развития, так как необходимо получать разрешение у кредиторов и арбитражного управляющего. Бывает и обратная ситуация, при которой все условия соблюдены, но хаос во внутренней системе не позволяет реализовать весь потенциал используемых маркетинговых инструментов. В обеих ситуациях основным инструментом принятия управленческих решений является теория вероятностей. По мнению ученых А.Н Асаула, И.П. Князя и Ю.В. Коротаевой, процесс принятия управленческих решений в антикризисном управлении характеризуется следующими проблемами [11, с. 75]: уникальность задач; 35 необходимость учитывать огромное множество факторов и сложных, часто противоречащих друг другу, взаимосвязей; достоверность количественной информации ниже среднего уровня; хаотичность всех элементов системы; трудность построения причинно-следственных связей маркетинговых подразделений с остальными в организации; трудность «официализации» этапов принятия и разработки решений. Менеджер по маркетингу обычно планирует деятельность в стабильных экономических системах. Тем не менее экономические циклы развития неминуемо порождают появление труднорешимых проблем и отклонений. Маркетолог, будучи стратегическим менеджером, должен учиться выявлять и оценивать возможные экстремальные волны и ситуации кризиса. Этот антикризисный подход, направленный на выявление будущих возможных кризисных ситуаций заранее, может способствовать внедрению маркетинговых инноваций, которые минимизируют потери от возможных флуктуаций внутренней и внешней среды, а также увеличить стоимость организации в будущем. Принятие комплексных решений в сфере маркетинга и использование определенных маркетинговых инструментов связано с разработкой элементов комплекса маркетинга (маркетинг-микса) и направлено на разработку и маркетинговые реализацию инструменты, распределительной и маркетинговых стратегий. используемые коммуникационной в Применяются товарной, политиках, ценовой, формирующих элементы комплекса маркетинга, «4Р» маркетинга: Product, Price, Place, Promotion. Для принятия маркетинговых решений стратегического характера обычно используются простые и известные модели: матрица И. Ансоффа, модель М. Портера, всевозможные варианты матрицы BCG, модель Артура Д. Литла [12] и др. При этом все решения должны разрабатываться и 36 приниматься с учетом принципов антикризисного маркетинга, представленных ранее. Особенности принятия управленческих решений в нестабильных системах зависят от множества факторов, которые показаны в таблице 1.5. Таблица 1.5 - Особенности принятия комплексных решений в условиях нестабильности Параметры Категория решаемых проблем Тип ситуации Способ принятия решения Условия разработки решений Уровень наличия информации Качество информации Состояние организации нестабильное стабильное неустойчивое кризисное Стандартные, типовые Эвристические Выживание Определеннос ти Формальнологический Риска Неопределенности Творческий Интуитивный, Озарение Относительно Экстремальные Кризисные стабильные, благоприятные Относительно Недостаточный Недостаточный достаточный или избыточный Достоверная Относительно достоверная, но не актуальная непреодолимого кризиса Процедуры в делах о банкротстве Формальный (согласно законам и подзаконным актам) В рамках Закона о банкротстве Крайне недостаточный Псевдодостоверн Достоверная ая или недостоверная Источник: составлено автором на основе [32; 33; 41]. Изучив различные модели и алгоритмы принятия решений российских и зарубежных авторов, таких как E. Heinen [81], N. Szyperski [95], Н.П. Федоренко [76], Ю. И. Черняка [66], Ф. П. Тарасенко [58] и др., были выделены четыре последовательных этапа при принятии решений в управлении стабильными системами: 1. Анализ ситуации (внешней и внутренней среды); 2. Разработка альтернативных стратегий и постановка целей, задач; 3. Реализация одной из стратегий; 4. Контроль и оценка. 37 В этом случае маркетинговые решения группируются по следующим направлениям: 1) анализ рыночных возможностей; 2) выбор целевых рынков (измерение спроса, сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке); 3)разработка комплекса маркетинговых инструментов (маркетингмикса); 4) стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий. На современном этапе развития экономики в научной литературе не рассмотрены этапы разработки маркетинговых решений в антикризисном управлении, а уделено верхнеуровневых внимание стратегических только решений. алгоритмам Так, российским принятия ученым Э.М. Коротковым была описана такая последовательность разработки решений в управлении кризисом [35, с. 235]: 1. Разработка системы мер в соответствии с текущей кризисной ситуацией в организации; 2. Сбор дополнительной информации о внутренней ситуации (выделяются узкие и слабые места); 3. Анализ и оценка внешней среды; 4. Поиск альтернативных решений по избеганию или смягчению кризиса; 5. Выяснение того, существует ли благоприятный момент для превентивных антикризисных мер или выводу организации из кризисной ситуации. Видными специалистами в области антикризисного управления А.Н. Асаулом, И.П. Князем и Ю.В. Коротаевой также была разработана блоксхема, отображающая процесс разработки управленческого решения в условиях внутреннего кризиса организации [11]. Данный алгоритм включает в себя три крупномасштабных блока, такие как распознавание стадии кризиса, принятие антикризисной стратегии, разработка управленческих 38 решений в рамках выбранной стратегии и оценка эффективности принятых решений. В рамках подхода выделяется четыре этапа разработки управленческого решения в условиях кризиса, проиллюстрированные более подробно на рисунке 1.4: 1. Разработка стратегического проекта. 2. Разработка сценариев развития ситуации. 3. Выбор основных вариантов управляющих воздействий. 4. Реализация антикризисных управляющих воздействий. Ученые-экономисты отмечают, что тактический план действий должен разрабатываться исходя из особенностей функционирования организации, учета стадии ее жизненного цикла и других особенностей. При этом для целей управления неустойчивой системой выделяются группы управленческих действий, классифицированные по группам показателей деятельности организации, платежеспособности, эффективности на показатели использования которые они влияют: показатели структуры капитала, показатели оборотного капитала, показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности. В рамках подхода, проиллюстрированного на рисунке 1.4, маркетинг упоминается только в качестве возможного стабилизационного мероприятия по влиянию на эффективность использования оборотного капитала. 39 Источник: [11, с. 98]. Рисунок 1.4 - Алгоритм разработки управленческого решения Для управления кризисной системой роль маркетинга состоит в поиске информации для решения непроизводственной инновационного нерентабельных сферы, таких задач, реализации реформирования второстепенных и как: реализации объектов сверхнормативных запасов, модернизации производств. или остановки Отсутствие описанных 40 конкретных методик по принятию решений в области маркетинга в нестабильных системах указывает на необходимость их дальнейшего научного исследования и проработки. По мнению Э.М. Короткова в управлении нестабильностью наиболее рациональными и эффективными являются программно-целевые подходы к принятию управленческих решений [35, с.78]. Программно-целевые подходы планирования и управления – это методы, при которых цели плана при помощи программ увязываются с ресурсами. Данные методы представляют собой применение системного подхода к решению стратегических задач, что по мнению М.А. Митерева заключается в [46]: определении всех составных проблемы с учетом их взаимосвязей; определении системы целей, достижение которых обеспечит решение поставленных задач; создании механизмов управления ресурсами; создании единых систем управления реализацией программы; разработке и контроле эффективной реализации комплекса мероприятий, которые направлены на разрешение усилий по устранению проблем работниками организации. Значит, в качестве специфических особенностей программно-целевого подхода являются направленность на достижение конкретной цели или системы целей, системность, последовательность и организационная обособленность целевых программ. На сегодняшний день среди разработок в этой области можно выделить методы и алгоритмы, описанные О.А. Кулагиным [42] и В.Б. Силовым [55]. Ученые считают, что практическое значение имеет разработка модели принятия управленческих решений в условиях неопределенности или нестабильности. Это позволит обеспечить поиск информации для конкретной проблемы и решит проблему отсутствующих данных. В качестве 41 неопределенности ученые понимают множество возможных результатов в рамках реализации альтернативных решений. Особенности управления кризисом проявляются не только в последовательности шагов по разработке решений, но и применением специфических рабочих процессов, приемов анализа и оценок, выбора альтернативных инструментов и т.п. Научным направлением, по мнению З.К. Авдеевой, лежащим в основе исследования слабоструктурированных и нестабильных систем, является методология когнитивного моделирования [6, с. 26]. Когнитивная модель информации о системе выражается в системе факторов. Эти факторы являются «когнитивной картой», то есть причинноследственной сетью: воспроизведением представлений субъекта о связях и закономерностях в данной моделируемой системе. К причинно-следственной сети применимы методы аналитической обработки. Данные методы направлены на изучение карты и формирование прогнозов о ее поведении. Поведение рассматривается с учетом различных внешних факторов, что помогает объединять несколько схожих эффективных управленческих стратегий. Кроме уникальных проблем принятия решений в нестабильных системах следующей особенностью является цель комплексных решений. В рамках ординарного вида управления маркетинговые инструменты решают задачу максимизации прибыли в рамках цели по увеличению стоимости активов организации. В условиях нестабильности внешней и внутренней среды инструменты должны работать на задачу по избеганию банкротства и стабилизации положения организации. При выяснении на стадии анализа причин и степени нестабильности внешней и внутренней среды того, что кризисная обстановка оказала крайне негативное влияние на организацию, что подвергает сомнению ее дальнейшее существование, необходимость стандартных маркетинговых инструментов снижается: независимость организации теряется. Бизнес-решения все чаще касаются продажи активов, а 42 в рамках некоторых процедур банкротства принятие решений должно обсуждаться и быть согласовано с арбитражным управляющим и кредиторами [70]. Особенности имеют и критерии принятия решений в условиях антикризисного вида управления. В ординарном виде управления эти особенности сводятся к достижению стратегических целей и увеличения стоимости активов организации. При переходе экономической системы в кризисное состояние долгосрочная перспектива развития теряет свою актуальность, так как практически невозможно спрогнозировать как будут развиваться события, а в краткосрочной перспективе развития критерием становится максимизация или экономия финансовых (денежных) средств. Увеличение финансовых активов может реализовываться способами, не всегда приемлемыми с позиций обычного управления. Управление нестабильными системами подразумевает сокращение инвестиций, в том числе за счет оптимизации непрофильных структур и бизнес-процессов. Потери в данном случае неминуемы, что определяет необходимость реализации комплекса решений, влияющих на развитие организации в определенный период ее развития, но часто затратами большего объема. Уровни этих затрат показаны на рисунке 1.5. 43 Источник: [41, c. 563]. Рисунок 1.5 - Влияние принимаемых решений на стоимость активов Такой подход практически нереализуем в случае большой вероятности банкротства в связи с нехваткой временных ресурсов и в связи с отказами в выдаче кредитов финансовыми организациями. Управление такой кризисной системой допускает только текущие потенциальные потери, дающие возможность добиться восстановления платежеспособности организации [8]. В рамках нестабильности в условиях конкурентного рынка повышается необходимость профессионального управления гистерезисом [92]. Термин был упомянут впервые в 1881 г. Джеймсом Альфредом Ивнингом, физиком. Как феномен бизнеса экономисты начали рассматривать гистерезис в 1934 г. Обычно под этим явлением понималась устойчивость привычек, что позволяло утверждать, что социальное поведение не объяснимо без понятия гистерезиса [47]. В экономической науке данное явление означает «временное изменение одного фактора или процесса, которое приводит к длительному изменению другого фактора (факторов), причем изменение этих 44 факторов может продолжаться даже после прекращения воздействия «возбудителя» [79]. В принятии комплексных решений, учитывая гистерезис, возможно возникновение некоторых трудностей, так как параметры оказываются неопределенными и они же сильно влияют на результаты принимаемых решений. Спровоцировать гистерезис способны комплексные маркетинговые инструменты. Переменной гистерезиса является отлаженная реакция других игроков рынка: возникает краткосрочное конкурентное преимущество, которое может превратиться в долгосрочное, и помочь минимизировать уровень нестабильности. Учитывая всю специфику развития нестабильных систем, особенностями принятия комплексных управленческих решений в условиях нестабильности являются: сильная зависимость от временного фактора; низкая валидность информации, используемой в принятии решений; необходимость мобильности и динамичности реализации решений с учетом ограниченных ресурсов; уникальные критерии для каждой организации в выборе альтернативных решений; необходимость проработки альтернативных решений и прогноза их последствий заранее; возможность получения эффекта гистерезиса (как положительного, так и негативного). Для антикризисного вида управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования объекта управления, которые требуют срочных, неожиданных мер. Повышенная неопределенность, существенные изменения среды деятельности субъектов являются причиной постоянного возникновения новых управленческих проблем, требующих 45 принятия своевременных решений и их оценки в краткосрочной перспективе и планирования для долгосрочного развития системы. В условиях нестабильности своевременная и адекватная информация является единственным источником для эффективных комплексных решений, поэтому предложенные методики принятия управленческих и маркетинговых решений должны быть уточнены. Так, главной особенностью принятия комплексных маркетинговых решений является то, что анализ внешней и внутренней среды должен проводиться непрерывно, став базой всего процесса и одним из «поставщиков» информации по текущему влиянию некоторых тактических действий на все систему. Неопределенность порождает риск принятия неэффективных решений, которые не смогут в итоге привести к достижению намеченных целей. Важная особенность процесса принятия решений в нестабильной обстановке заключается в необходимости учитывать влияние неопределенных факторов и рассматривать все возможные последствия альтернатив. Это приводит к необходимости разработки алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами и методики оценки эффективности организацией для маркетинговых выхода из инструментов, используемых финансово-экономического кризиса, отображающую взаимосвязь результатов маркетингового процесса с общей эффективностью деятельности организации. 46 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Характеристика маркетинговых инструментов и их влияние на стабилизацию экономического состояния организации Маркетинг занимает особое место среди бизнес-процессов организации, формируя организационно-экономический механизм. Его особая роль заключается в том, что давая ориентиры дальнейшему развитию на рынке, он является источником информации для разработки всех функциональных стратегий, что показано на рисунке 2.1. Источник: [31]. Рисунок 2.1 - Виды управляющих бизнес-процессов По определению О.Н. Филипповой «организационно-экономический механизм маркетинга, маркетинга – это направленная на целостная повышение совокупность инструментов результативности работы предприятия, его рыночной устойчивости и максимальное удовлетворение запросов общества» [62, с. 36]. 47 Маркетинговая стратегия решает координирующую задачу, так как при ее реализации необходимо отслеживать, чтобы цели всех функциональных стратегий не противоречили друг другу. К особенности маркетинговой стратегии можно отнести и ее прямую и непосредственную зависимость от изменений рыночной ситуации [57]. Так как любая организация действует не в изолированной среде, то на нее влияют и результаты решений других объектов рынка – конкурентов, государства, поставщиков и т.д. Так, например, неэффективные маркетинговые действия конкурентов могут благополучно отразиться на результатах деятельности другой организации, однако в условиях нестабильности их крайне трудно спрогнозировать и предугадать, поэтому они рассматриваются в данной работе только в качестве возможного источника повышения эффективности деятельности другого объекта рынка. Не вся маркетинговая деятельность может влиять на стабилизацию экономического состояния организации. Доказать эффект улучшения финансового состояния можно только от измеримых и эффективных маркетинговых инструментов. В современной научной литературе существует множество определений эффективности маркетинговых решений. Зарубежные авторы, такие как К. Лавлок, отмечают, что «понятие эффективности используется для описания степени, в которой та или иная деятельность генерирует конкретный объем выхода при наименьших затратах и связано с удовлетворением нужд потребителей, является внешним показателем, который с трудом поддается измерению и для его повышения требуется длительное время» [44, с. 616-619]. Данное определение эффективности подходит для целей антикризисного управления, так как включает в себя условия по наименьшим затратам, однако имеет одну неточность. Среди инструментов современного маркетинга имеется довольно много таких, повышение эффективности которых может происходить в режиме реального времени. Например, размещение рекламных материалов в интернете по технологии продажи и 48 покупки рекламных показов по принципу аукциона в реальном времени (по системе RTB – Real-time bidding), которая позволяет за несколько минут изменять основные параметры рекламной кампании таким образом, чтобы повысить эффективность рекламной кампании за счет снижения стоимости привлечения пользователей или управляя таргетингом (возможностью показа рекламных сообщений определенным сегментам аудитории) для привлечения наиболее платежеспособных потребителей. В свою очередь ученые Дж. Шет и Р. Сисодия, говоря об эффективных маркетинговых решениях, разграничивают такие понятия как «эффективность» («effectiveness») и «экономичность» («efficiency») [91]. В рамках такого подхода эффективность маркетингового решения определяется относительно двух критериев: 1) удовлетворенность клиентов (effectiveness); 2) затраты на маркетинг (efficiency). Отечественные ученые-маркетологи также дают несколько определений эффективных маркетинговых решений. Так, например, по мнению Т.П. Колотовой «эффективность маркетинговых решений – это оценка результата принимаемого решения, который может выражаться долей прибыли, получаемой благодаря удовлетворению потребностей потребителей с наименьшим предпринимательским риском» [34, с. 43]. Дополняя данное утверждение, Е.П. Голубков высказывается о том, что показатели, не характеризующие соотношение эффекта и затрат, являются показателями результативности маркетинговой деятельности, а не эффективности [18, с. 264]. В целом все текущие подходы к определению эффективного маркетингового решения сводятся к определению отношения полученной ценности от принятого решения к затратам на его исполнение. Однако в условиях управления нестабильностью необходимо внести дополнительный элемент в определение эффективности маркетингового решения – ограничения по времени. Таким образом, для целей управления нестабильными системами эффективное маркетинговое решение можно 49 определить как управленческое решение по выбору и реализации маркетинговых инструментов, принесшее организации положительный результат исходя из поставленных целей при наименьших затратах и в запланированные сроки. В зарубежной и российской литературе влияние маркетинга на экономические показатели и на эффективность деятельности рассмотрены недостаточно. Обычно делается акцент на влияние показателей маркетинговой рентабельности инвестиций (Return on investment – ROI) на общую рентабельность организации, что чаще отражается в работах зарубежных ученых и практиков, таких как James D. Lenskold [84], Bessler Joni [77], Ronald Rust [86] и др., или рассматривается преимущественно место нематериальных активов в системе менеджмента, ориентированного на стоимость в работах таких ученых, как П. Дойль [22], Т.П. Данько и М.П. Голубев [20], О. Л. Чернозуб [65] и др. Как было отмечено в исследовании, маркетинг в условиях нестабильности должен успешно отвечать двум концепциям: ориентация на потребителя и ориентация на стоимостной подход в управлении. Такой подход обеспечит развитие и отслеживание в равной степени как рыночных, так и внутренних показателей. Соответственно и стабилизацию необходимо рассматривать с точки зрения финансовых показателей и показателей лояльности и удовлетворенности потребителей. Одной из трудностей является то, что оперируя только лишь объемом маркетингового бюджета, влияющим на издержки и общую структуру затрат, невозможно дать полную оценку влияния на экономическое состояние системы, так как эти показатели будут в большей степени количественные, чем качественные. Особенность маркетинга заключается в том, что его влияние в основном косвенное и необходимо проследить цепочку от маркетингового решения до стабилизации всей организации. Например, проведение эффективной антикризисной коммуникации позволит построить знание и интерес к товарам (услугам) организации, а 50 также репутацию на рынке B2Bи В2С, что в свою очередь приведет к первичным покупкам и определенным преимуществам при работе с контрагентами, управлении государственными связями и работе с персоналом. Создавая добавленную ценность и работая над качеством товаров (услуг), организация увеличивает долю лояльных пользователей и создает собственные каналы коммуникации. Все это помогает обеспечивать стабильную или растущую долю рынка и в конечном итоге влияет на прибыль, курс акций и пролонгацию жизни компании и отдельных продуктов. Для оценки косвенного влияния маркетинга стоит проанализировать цепочку показателей в следующей последовательности: маркетинговые активы – маркетинговые результаты – стоимость фирмы. Такая последовательность была предложена исследователями R. Srivastava, T.Shervani, L. Fahey, J. Reibstein, Y. Joshi, которые изучали взаимосвязь влияния маркетинговых активов на стоимость бизнеса [94]. По их оценкам, маркетинговые затраты влияют на увеличение маркетинговых активов. Их оценка производится при помощи показателей силы взаимоотношений (осведомленность о бренде, отношение к бренду, восприятие риска, уровень доверия и уровень лояльности) [93]. Увеличение ценности этих взаимоотношений приводит к росту доли бренда на рынке, что в свою очередь, содействует стабилизации денежных потоков за счет комбинации ценового управления, оптимизации затрат на каналы распределения, продажам, продвижению и увеличению лояльности. Предложенная цепочка, по мнению авторов, устанавливает связанные друг с другом показатели, приемлемые для последующих финансовых оценок. На взгляд автора, недостатком такого подхода является отсутствие четких указаний по оценке влияния того или иного решения на маркетинговые активы, к тому же упускается связь косвенного влияния на другие активы за счет выбора альтернативных решений специалиста-маркетолога. 51 Усовершенствование цепочки было предложено другим зарубежным ученым, профессором Роландом Растом. В предложенной им модели учитывается взаимосвязь между маркетинговыми решениями и их эффективностью и финансовыми показателями и стоимостью фирмы [86]. Спецификой его метода является нанесение цепочки маркетинговых действий на общие результаты деятельности организации. Результаты деятельности выражаются в активах, рыночной позиции, стоимости бренда и финансовом положении. Это приводит к двум выстроенным параллельным, но взаимосвязанным цепочкам: действий и результирующих показателей бизнеса. В рамках этого подхода цепочка маркетинговых действий, показанная на рисунке 2.2, начинается с построения функциональных маркетинговых стратегий (например, медийных стратегий), которые ведут к тактическим маркетинговым действиям (например, выбор носителей рекламы). Источник: перевод автора [86, с. 79]. Рисунок 2.2 - Цепочка маркетинговой продуктивности 52 Тактические действия оказывают влияние на покупателей (например, на уровень их лояльности), а потребители, в свою очередь, формируют рынок, что отражается таким показателем, как доля рынка. Положение компании на рынке определяют финансовые показатели (такие, например, как доля рынка по выручке, рентабельность продаж и др.) и ценность фирмы (рыночная добавочная стоимость – market value added (MVA)) [68]. Активы характеризуют результаты на уровне основного бизнеса организации: показателями финансового анализа, являющимися основой рыночной капитализации. Для оценки влияния маркетинговой деятельности выделяют те ресурсы, на которые оказывается прямое влияние инструментов маркетинга бренд, клиентская база и др. Дополнительно выделяются интеллектуальные активы, на которые также опосредованно влияет маркетинговая деятельность, по оценкам П. Дойля [22, с. 125]. Нематериальные активы оценивают с точки зрения трех факторов, что увязывает краткосрочные и долгосрочные результаты маркетинга вместе: 1)текущая ценность, 2) прогнозируемая будущая ценность, 3) уровень риска (устойчивость). Так как большинство маркетинговых инструментов оцениваются с точки зрения изменения уровня продаж, целесообразно ввести новые параметры в существующие модели оценки результативности маркетинга и его влияния на показатели деятельности нестабильной системы. Эффективность деятельности коммерческих организаций также во многом основывается на показателях, рассчитываемых с участием маркетологов. Так, показатели рентабельности зависят от стабильности денежных потоков, обеспечиваемых маркетингом. Рентабельность активов определяется интенсивностью использования активов, прогнозирование которой также является прерогативой маркетинга, так как основано на объемах рыночного спроса, ценах и затратах. Показатели ликвидности зависят от маркетинговой деятельности, так как определяются эффективностью коммуникационной деятельности (создание лояльности, 53 наличие торговых марок, известность бренда организации и его товаров), а также востребованностью товаров на рынке. На стратегическом уровне маркетинговые инструменты помогают сформировать стоимость бизнеса, получить дополнительные доходы от его продажи либо управления его ценными бумагами, а также от продажи отдельных торговых марок и направлений бизнеса [24, с. 201]. Помимо этого, маркетинг в целом помогает экономить ресурсы хозяйствующих субъектов. Это выражается в том, что производитель, точно зная особенности своего покупателя, сможет превратить его в постоянного и лояльного контрагента, разрыв отношений с которым может вызвать появление новых затрат с обеих сторон [40]. Одним из наиболее простых практических инструментов оценки силы влияния маркетинга на стратегическую и экономическую деятельность организации является влияние выбранной стратегии на величину прибыльности – модель PIMS (Profit impact of marketing strategy) [88]. Как и любой другой стратегический инструмент данная модель очень условна, но несмотря на ее критику в антикризисном управлении она позволяет быстро оценить внутреннюю ситуацию в организации и рассмотреть драйверы роста стоимости компании [67]. Использование модели PIMS для анализа (анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности – PIMSанализ) основан на построении эмпирической модели, связывающей множество стратегических переменных (например, доля рынка, воспринимаемое качество и др.) и ситуационных переменных (темпы роста отрасли, уровень финансовых потоков и т.д.) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать денежные потоки. Цель проведения PIMS-анализа заключается в определении, какую альтернативную стратегию следует выбирать в конкретных рыночных условиях [90]. Модель PIMS была предложена в General Electric менеджером Sidney Schoeffler. Идею проекта в последующем была реализована Gale B. и Bazzel 54 R., работающими в аналитическом центре Strategic Planning Institute, принадлежащая Гарвардской Школе Бизнеса. основании данных, охватывающих почти Модель построена на 3000 стратегических хозяйственных подразделений североамериканских и европейских компаний [78]. При построении модели были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. Всего учитывалось 37 параметров для описания одного подразделения. Переменные величины сгруппированы в пять классов: 1. Привлекательность рыночных условий; 2. Сила конкурентных позиций; 3. Эффективность использования инвестиций; 4. Использование бюджета по следующим направлениям; 5. Текущие изменения в положении на рынке. Параметры в рамках описанного подхода стоит отслеживать в кризисный период, и, оперируя показателями маркетинга, моделировать улучшение таких показателей, которые влияют на показатели финансового анализа и стабилизацию экономического состояния. При всех достоинствах недостатком модели PIMS является то, что в расчетах не использовались данные российских организаций, поэтому применять полученные формулы для оценки следует с определенной долей осторожности. Кроме того, модель не учитывает особенности российского бухгалтерского учета, отраслевые и политические риски. Наличие таких моделей и методик оценки влияния маркетинга на экономический результат доказывает способность маркетинговых инструментов являться драйверами стабилизации экономических систем. Необходимо использовать текущие зарубежные наработки в области изучения влияния маркетинга на финансовые показатели и адаптировать эти подходы применительно к российскому рынку. Для уточнения подходов эффективности и результативности маркетинга в условиях нестабильности 55 внешней и проявления внутренней среды эффективности целесообразно управления на изучить особенности различных стадиях нестабильности. 2.2 Оценка маркетинговых показателей в различных состояниях нестабильности организации (на примере телекоммуникационного рынка) В зависимости от стадии кризиса и уровня стабильности системы задачи, цели и принципы маркетинга приобретают дополнительную специфику. Помимо общей оперативной адаптации всей маркетинговой стратегии, появляется необходимость в пересмотре используемых инструментов маркетинга, а также комплекса маркетинга в целом (продукт, методика его коммуникации, цена, каналы сбыта). Если в стабильных системах главная задача маркетинга – это управление спросом на производимую продукцию, а также развитие стоимости бренда и ценности для потребителей, то в неустойчивом и кризисном состоянии отдел маркетинга должен управлять новым объектом – активами организации. Такое расширение маркетинговой ответственности происходит по причине того, что для повышения коэффициентов ликвидности и рентабельности необходимо избавляться от низкорентабельных и непрофильных активов. Организация оказывается в ситуации, когда необходимо изучать новую целевую аудиторию, изучать спрос на объекты активов и назначать ми адекватную цену. Если маркетинг всегда был настроен на работу на B2C рынках, то теперь необходимо использовать методики работы на В2В рынках и по-другому оценивать свои результаты. В стабильных условиях каждая организация должна разрабатывать свою систему маркетинговых показателей, учитывающую специфику 56 отрасли, стадию жизненного цикла, страновые особенности и стратегии развития. Обычно система маркетинговых показателей включает в себя два уровня – стратегический и тактический. Из-за турбулентного характера развития кризисов и нестабильности сокращаются инвестиции в проекты с длительным периодом окупаемости и происходит смена фокуса от долгосрочных стратегических решений к краткосрочным действиям. Это приводит к тому, что тактический уровень маркетинговых показателей становится основным для расчетов, появляется более острая необходимость оценки влияния на финансовый результат. В этих условиях сомнительно акцентировать разработку планов маркетинга на срок более двух лет. Управленческому персоналу следует отдавать предпочтение планированию краткосрочных маркетинговых мероприятий. В связи с этим измерение знания бренда, например, при получении результатов дважды в год будет нецелесообразно на многих кризисных стадиях (кроме стадии ожидания и формирования кризиса), к тому же такие исследования оказываются довольно дорогостоящи и часто подвергаются критике как со стороны топменеджмента, так и со стороны специалистов по маркетингу. С другой стороны отсутствие долгосрочного видения и прогноза влияния текущих результатов маркетинга на последующее развитие всей организации может привести ко «второй волне» кризиса в организации. Необходимо составлять комплекс маркетинговых решений с разным циклом реализации [71]. Для расчета маркетинговых показателей необходимо соблюдать особенности, с которыми сталкивается менеджмент в рамках различных видов управления: ординарного, антикризисного и арбитражного. Эти особенности приведены в таблице 2.1. 57 Таблица 2.1 - Особенности различных видов управления в стабильных и нестабильных системах Ординарное управление Глобальные Увеличение задачи стоимости маркетинга компании, создание антикризисного потенциала Бюджет Сохранение или маркетинга увеличение бюджета, оптимизация Ограничения Ресурсные Признаки Реализуемые функции маркетинга Ситуация Прогнозиров ание исхода маркетингов ых мероприятий Дополнитель ные показатели эффективнос ти Антикризисное управление Минимизация потерь и/или повышение рентабельности Арбитражное управление Снижение издержек, увеличение денежных потоков Сохранение или Минимизация уменьшение бюджета бюджета, оптимизация Ресурсные, Ресурсные, необходимость необходимость срочного срочного реагирования реагирования, Законодательство о банкротстве Все (упор на Все (упор на Аналитическая, функцию коммуникационную Сбытовая, управления функцию) Продуктоволояльностью) производственная Определенности Риска Неопределенности Известен Любой исход из Любой исход из фиксированного фиксированного множества, можно множества, спрогнозировать невозможно вероятности того спрогнозировать или иного исхода вероятности того или иного исхода Показатели Показатели Показатели стоимостного рентабельности и оборачиваемости подхода результативности (MVA, EVA и (NMC, MROS, др.) ROMI) Источник: составлено автором. За основу расчета маркетинговых показателей можно использовать систему показателей, предложенную профессором бизнес-школы Келлога (США) Марком Джефри [21, с. 15-20]. Согласно его подходу следующие 15 58 показателей, характеризующие маркетинговую деятельность, являются основными для любой организации: 1. Знание бренда (Brand awareness – BA). 2. Тестирование потребителем продукта/услуги до покупки (Test-drive). 3. Отток клиентов (Сhurn rate – CR). 4. Удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction - CSAT, Net Promoter Score - NPS) 5. Темпы привлечения клиентов (Take rate – TR). 6. Прибыль (Profit). 7. Чистая дисконтированная стоимость (Net Present Value - NPV). 8. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return). 9. Уровень окупаемости (Pay back – PB). 10. Пожизненная ценность клиента (Customer life time value – CLTV). 11. Стоимость за действие (клик, установку и т.п.) (Cost per action – CPA). 12. Воронка конверсии (Transaction conversion ratio – TCR). 13. Возврат инвестиций на рекламную кампанию (Return on Advertising – ROA). 14. Процент отказов (bounce rate – BR). 15. «Сарафанное радио» и «вирусность» сообщений (Wordofmouth – WOM). Предложенные М. Джефри показатели не учитывают финансовую составляющую, которая важна для анализа влияния маркетинга на итоговый результат деятельности организации. Для большинства современных организаций, работающих на рынке B2C эти показатели являются ключевыми – они отображают как стратегические нефинансовые, так и финансовые операционные показатели деятельности. 59 Для более полной оценки рекомендуется дополнить этот список еще двумя показателями: 1) занимаемая доля на рынке и 2) объем клиентской базы. Отсутствие этих показателей не позволяет в полной мере оценить положение организации относительно конкурентов, а также масштабы текущего и потенциального спроса на продукцию. В рамках концепции стоимостного управления компанией маркетинг все чаще рассматривается как инструмент управления стоимостью компанией. Организации делают упор на стратегии роста, и появляется необходимость в стоимостном позиционировании. По мнению профессора Питера Дойля «стоимостное позиционирование – это позиционно- деятельностное поведение компании на рынке, которое направлено на максимизацию доходов собственников инвестиционной привлекательности посредством компании, повышения развития отношений компании с ценными покупателями и создания конкурентных преимуществ» [22, с. 53]. Такой подход определяет следующие особенности расчета маркетинговых показателей в рамках ординарного менеджмента: необходимость оценки и переоценки нематериальных активов, влияющих на стоимость компании; необходимость в оценке связи между маркетинговыми решениями и их влияния на дисконтированные денежные потоки в долгосрочной перспективе (больше касается таких стратегических решений, как выход на новые рынки, иди модификация продукции); актуальность разработки новых методик изучения лояльности потребителей, что являются основой успешного и стабильного роста; расчет стратегических финансовых показателей (например, MVA) в большей степени переходит в ведение маркетологов с помощью специалистов по финансовому менеджменту; ключевую роль отводят расчету опережающих показателей [74, с. 157]. Они измеряют ключевые факторы, которые влияют на будущий 60 результат. Примером таких показателей могут быть число клиентов, задерживающих оплату, доля лояльных клиентов и т.д. В рамках неустойчивого развития организации, на фазе вхождения в состояние острого преодолимого кризиса, все больше проявляется ситуация риска. Маркетологи сталкиваются с трудностями в прогнозировании результатов, так как необходимо учитывать большее количество влияющих альтернативных факторов. Точность долгосрочного прогнозирования и планирования снижается, а значит происходит переориентация с долгосрочных стратегий роста на среднесрочные решения и планирование в рамках от года до двух. Предвестниками кризиса в организации становятся снижение рентабельности, стабильность денежных потоков, поэтому так важно смотреть на результативность операционных действий. Хаотичность происходящий процессов не позволяет точно выделить влияние различных инструментов, таких как маркетинг, реинжиниринг, управление структурой капитала, на финансовый результат. У отдела маркетинга недостаточно времени для оценки показателей стоимости, появляется необходимость переходить к более простым и понятным показателям. Усиливается концепция маркетинга, ориентированного на результат (performance marketing). Это означает, что в системе маркетинговых показателей больший акцент делается на результирующих показателях, таких как доход от продаж, рентабельность рекламных кампаний или доля рынка. В этой связи к базовым семнадцати маркетинговым показателям, описанных ранее, добавляются показатели маркетинговой рентабельности и маркетинговой результативности, такие как чистая прибыль от маркетинга (Net Marketing Contribution – NMC), маркетинговая рентабельность продаж (Marketing Return on Sales – MROS) или рентабельность маркетинговых инвестиций (Return on Marketing Investments – ROMI). В рамках данной работы оценка показателей представлена на примере ОАО «ВымпелКом». Прежде чем приступить к анализу показателей маркетинговой деятельности ОАО «ВымпелКом», рассмотрим основные 61 источники выручки (бизнес-сегменты) в перспективе, которые показаны на рисунке 2.3. 100% Сотовая связь 80% 60% Передача данных 40% Фиксированная связь Ритейл 20% 0% 2010 2014 2017П Источник: составлено автором на основе ежегодных отчетов ОАО «ВымпелКом» и аналитического отчета НОМОС-Банка [98; 102]. Рисунок 2.3 - Источники прибыли ОАО «ВымпелКом» Российские игроки на телекоммуникационном рынке имеют четыре основных источника выручки: 1)сотовая связь; 2) мобильный интернет, мобильная коммерция и прочие услуги (Value added services – VAS); 3)фиксированная связь (например, домашний интернет, услуги кабельного телевидения); 4)розничная торговля – часть бизнеса, связанная с обслуживанием клиентов в салонах связи и продажей устройств под собственными и чужими брендами. Проанализировав показатели деятельности организации 2007-2014гг. (приложение Г, таблица Г.1), можно сделать вывод о стадиях жизненного цикла телекоммуникационной отрасли, на которых ведет бизнес ОАО «ВымпелКом»: сотовая связь находится на стадии зрелости, остальные телекоммуникационные услуги и розничная торговля (офисы обслуживания 62 бренда «Билайн», салоны компании «Евросеть», розничная сеть, действующая под брендом «Ноу-хау») на стадии интенсивного роста. В связи с тем, что маркетинговые расходы не отражаются в бухгалтерской отчетности была оценена примерная стоимость затрат на маркетинг. «ВымпелКом» публикует также отчетность в соответствии с Общепринятыми Принципами Бухгалтерского Учета (US GAAP), отображая информацию по строке общие (Коммерческие, Selling, и general and administrative expenses расходы), имеющая административные расшифровку по строке Selling, and marketing expenses (Коммерческие и маркетинговые расходы). Затраты на маркетинг для расчета являются произведением балансовой стоимости по строке Selling, and marketing expenses и среднегодового курса доллара, приведенного на сайте Центрального Банка РФ. Анализ показателей охватил восемь периодов, включая два кризисных: кризис 2008-2009 гг., а также кризис 2014 г. Можно утверждать, что начиная с 2008 г. ОАО нестабильной «ВымпелКом» организации. отрицательной динамике Это является типичным представителем выражается показателей в нестабильной или неплатежеспособности и рентабельности, падающей доли рынка (внутренняя нестабильность), а также изменениями в законодательной базе: принятием Постановления Правительства РФ от 28 ноября 2013 г. № 1094 "О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 15 июля 2013 г. № 599" [5] или как его чаще называют MNP (Mobile Number Portability), а также нестабильной политической обстановкой (внешняя нестабильность). По оценкам, 2014 год оказался наиболее трудным для ОАО «ВымпелКом», что видно из приложения Г, таблицы Г.1, по изменению динамики показателя «Выручка от продаж», который впервые за восемь лет (2007–2014гг.) сократился, а именно: на 5 259 527 тыс. руб. или 2% с 289 433 422 тыс. руб. в 2013 г. до 284 173 895 тыс. руб. в 2014 г. Даже в 20082009 гг., который многие эксперты характеризуют, как наиболее 63 нестабильный и кризисный период, сложившийся в российской экономике, организация показывала рост выручки от продаж на уровне 12%. Падение выручки вызвано, прежде всего, такими факторами, как падающая активность абонентов, низкая рентабельность продаж и усиливающаяся конкуренция на телекоммуникационном рынке. В течение анализируемого периода (2007-2014гг.) затраты на маркетинг увеличились незначительно – на 15% за 8 лет. На протяжении последних четырех лет расходы на маркетинг сокращались от 3% до 20% в год, а самое большое сокращение произошло в кризисный 2014г. Маркетинговые расходы были сокращены при сохранении отдельных статей управленческих расходов на прежнем уровне или даже их увеличении. Можно предположить, что бюджет маркетинга в ОАО «ВымпелКом» формируется по «остаточному принципу», то есть не учитывает реальное состояние развития организации. В рамках проведенного анализа был рассмотрен показатель «Доля затрат на маркетинг от общих продаж». Западные маркетологи считают, что удельный вес затрат на маркетинг в себестоимости традиционных товаров в развитых странах составляет около 25%, а новой продукции – до 70%. Учитывая рентабельность, можно получить базовую долю затрат на маркетинг традиционных товаров в диапазоне 10–15% от выручки с продаж. В 2014г. доля затрат на маркетинг в выручке снизилась и составила 6,22%, что по опыту зарубежных кампаний недостаточно для успешной маркетинговой деятельности. Так, например, у главных конкурентов ОАО «ВымпелКом» компаний, действующих под брендами МТС и Мегафон, этот показатель находится на уровне 9–13%. Используя для анализа показатель «Чистая прибыль от вложенных в маркетинг средств» (net marketing contribution – NMC), можно лучше понять, как стратегии маркетинга влияют на получение прибыли организации. Используя для анализа показатель «Чистая прибыль от маркетинга» для оценки рентабельности маркетинга, маркетолог может определить 64 корреляцию результатов стратегии маркетинга с уровнем полученной прибыли. Таким образом, маркетинговую деятельность можно оценивать не только с точки зрения выручки и увеличения доли рынка, но и степени влияния на прибыль (показатель «Чистая прибыль от вложенных в маркетинг средств» – NMC). Кроме того, благодаря данному показателю можно рассчитать значения рентабельности маркетинга по формуле (1). NMC = 𝑅 − 𝑀𝐶 = 𝑉 × 𝑀 − 𝑀𝐶 = 𝐷 × 𝑀𝑆 × 𝑃 × 𝐴𝑉𝐶 − 𝑀𝐶, (1), где: R – Валовая прибыль; MC – Затраты на маркетинг; V – Объем продукции; M – Маржа на единицу продукции; D – Рыночный спрос на выпускаемую продукцию; MS – Доля рынка организации; P – Цена за единицу продукции; AVC – переменные издержки на единицу продукции. В 2014 г. показатель NMC снизился на 1% и составил 135 258 391тыс. руб. Несмотря на небольшое падение NMC рентабельность маркетинга значительно увеличилась, на 24%. В 2014 г. ОАО «ВымпелКом» пересмотрела состав маркетинговых инструментов и стала делать больший акцент на инструментах интернет-маркетинга и управления лояльностью, что привело к рентабельности маркетинговых инвестиций. В данной работе используются два показателя маркетинговой рентабельности: маркетинговая рентабельность продаж (Marketing Return on Sales – MROS) и рентабельность маркетинговых инвестиций (marketing return on Investment – MROI). Данные показатели являются наиболее значимыми с точки зрения эффективности маркетинговой деятельности в условиях нестабильности. Их необходимо рассматривать в динамике, чтобы отдел маркетинга и топменеджмент компании могли иметь ретроспективные аналитические данные и принимать эффективные стратегические и тактические решения в будущих 65 периодах. Показатель рентабельности маркетинговых инвестиций (маркетинговой ROI или ROMI) отражает эффективность маркетинговых затрат, а показатель маркетинговой рентабельности продаж (MROS) позволяет принимать решения относительно сбытовой, ценовой и рыночной функций маркетинга, относительно бюджета маркетинга (если бюджет маркетинга принимается в качестве процента от выручки). В 2014 г. рентабельность затрат на маркетинг ОАО «ВымпелКом» выросла на 24% и составила 764,95%, что может быть связано с акцентом на более дешевых, но более эффективных инструментах интернет-маркетинга. Маркетинговая рентабельность продаж в 2014г. осталась на прежнем уровне, увеличившись на 1%, и составила 48%, что значительно ниже предкризисного периода 2007-2008гг, когда она находилась на уровне 9198%. Маркетинговая рентабельность продаж, в отличие от базовой рентабельности продаж падала в 2–3 раза медленнее, что может свидетельствовать о проблемах в продуктовой сфере организации. Вместе с падением маркетинговой рентабельности ухудшились также показатели лояльности и удовлетворенности абонентов, потеряв 4,4 и 6,1 п.п. соответственно. В связи с ухудшающимися показателями удовлетворенности в организации было принято решение внедрить инструменты управления лояльностью, в том числе программу по изучению удовлетворенности абонентов на основе анализ больших данных (Big Data). Обоснование этих и других маркетинговых инструментов с точки зрения влияния на финансовый результат, можно доказать только проведя анализ взаимосвязи между маркетинговыми и финансовыми показателями. 66 2.3 Анализ взаимосвязи маркетинговых и финансовых показателей при оценке эффективности деятельности организации В условиях нестабильности топ-менеджмент компании оперирует финансовыми показателями, которые подтверждают успешность работы организации в определенный момент времени. При управлении финансами менеджеры и владельцы бизнеса вынуждены обращаться к специалистам в области маркетинга для принятия решений в долгосрочной перспективе и обоснования расчета денежных потоков своей организации. Элементы маркетинговой деятельности фактически становятся инструментами управления финансами организации в долгосрочной перспективе. По оценкам Н.В. Климовой, комплексно маркетинг помогает принимать следующие управленческие решения [30]: всесторонне изучать целевую аудиторию, спрос и рыночные тренды для более четкого прогнозирования сбыта и подготовки плана производства; составлять стратегии по выводу нового товара/услуги на рынок, искать новые ниши и расширять целевой рынок; участвовать в разработке мероприятий по снижению себестоимости товара/услуги; анализировать ценовую политику и управлять уровнем рентабельности продаж; разрабатывать на основе программ маркетинга инвестиционную политику фирмы; оценивать нематериальные активы, а также непрофильные активы для последующей продажи. Различные исследования и анализ деловой активности организаций показывают устойчивую взаимосвязь между степенью использования 67 маркетинга и финансовыми показателями. Один из подходов показан на рисунке 2.4. Источник: [13, с. 84-85]. Рисунок 2.4 - Финансовые показатели в сравнении с показателями маркетинга В частности, организации, активно использующие маркетинговые инструменты, получают более высокую удельную выручку (в 2,2 раза) и более высокий уровень прибыли (в 3,9 раза) по сравнению с компаниями, которые не разрабатывают маркетинговых стратегий и не используют комплексно маркетинговые инструменты. Исследования показали, что степень использования маркетинговых инструментов также тесно связана с финансовыми показателями деятельности компаний. Так, по оценкам А.Браверманна, организации, не разрабатывающие комплекс маркетинга, выделяются наихудшими значениями показателей финансово-экономической деятельности [16, с. 38-40]. Исходя из специфики положения организации в зависимости от вида управления нестабильными системами (антикризисное или арбитражное) можно выделить следующие особенности, возникающие при расчете маркетинговых показателей эффективности организации: 68 не все маркетинговые показатели связаны напрямую с большинством финансовых результатов организации, а их косвенная связь может быть доказана только в рамках экспертных оценок; большинство маркетинговых показателей эффективности могут точно отразить лишь функциональные процессы управления маркетингом в организации, поэтому оценка общей стратегии маркетинга будет экспертной; практически отсутствует оперативная оценка интеграции между стратегическим и операционным уровнями управления маркетингом; многие маркетинговые показатели эффективности ориентированы на краткосрочный период и не отражают прирост стоимости за счет потребителей и инвестиций, вызвавших этот прирост, что затрудняет оценку вновь привлеченных (новых) потребителей и их поведение в будущем; оценка прогнозирование маркетинговых будущих показателей маркетинговых должна влиять решений. на Например, нецелесообразно заказывать дорогостоящее исследование эффективности рекламной кампании, если результаты исследования не будут использованы для усовершенствования маркетинговой деятельности организации в будущем. Если экономическая система находятся в состоянии острого непреодолимого кризиса, и управление переходит к арбитражному виду, то оценка взаимосвязи маркетинговых показателей должна начинаться с анализа и расчета показателей оборачиваемости, так как именно они отражают влияние на платежеспособность компании и коэффициенты ликвидности. Если организация находится в рамках процедур банкротства, то по закону финансовое оздоровление ограничено сроком до двух лет, а внешнее управление ограничено 18 месяцами (с возможностью продления процедуры еще на полгода). Горизонт планирования маркетинговой деятельности в таких условиях обычно ограничивается одним годом, а все показатели маркетинга являются результирующими. Так как кредиторы и 69 арбитражные управляющие оперируют данными финансовой отчетности, то показатели маркетинга должны показывать влияние на возможные изменения в бухгалтерской отчетности и влиять на состав и ликвидность активов. Основные показатели, влияющие на финансовое состояние, для состояния нестабильности в виде непреодолимого кризиса представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Управление деловой активностью с использованием показателей маркетинга Показатели Коэффициент оборачиваемости запасов Формулы для расчета Вр Ср.З , (2), где: Вр - Выручка от реализации Ср.З - Средняя величина запасов Доля выручки, Вр , (3), Раб приходящаяся где: на 1 работника Раб - количество работников Вр Доля выручки, , (4), Кл приходящаяся где: на 1 клиента Кл - количество клиентов Маржинальный Вр − ПерЗ , (5), доход Где: (Валовая маржа) ПерЗ - Переменные затраты М Коэффициент , (6), Вр валовой маржи где: (Норма М - Маржинальный доход маржинального дохода) Запас финансовой ПР , (7), НМ прочности где: ПР – Прибыль НМ - Норма маржинального дохода Изменение показателя для улучшения деловой активности Рост коэффициента Рост доли Рост клиентов Рост маржи Рост коэффициента Рост показателя 70 Продолжение таблицы 2.2 Показатели Изменение показателя для улучшения деловой активности Снижение объема продукции Формулы для расчета Д+ПостЗ Необходимый , (8), УдМ объем продукции для погашения где: Д - Сумма долга задолженности ПостЗ - постоянные затраты УдМ удельный маржинальный доход Источник: составлено автором на основе работ российских ученых [32; 48]. В условиях нестабильности мониторинг и анализ взаимосвязи маркетинговых и финансовых показателей усиливает контроль за отдачей от работы маркетинговых инструментов, их эффективностью: доходность каналов дистрибуции; динамика формирования дебиторской задолженности в разрезе групп потребительских сегментов; динамика продаж, оборачиваемость, доходность и себестоимость продукции рассчитывается в разрезе сегментов (географии, продуктовых линеек и т.д.); оценка новых способов низкобюджетного продвижения. Например, контекстная реклама, управление трафиком (Search Engine Optimization – SEO) или социальными сетями (Social Media Management – SMM). Описанная выше специфика расчета маркетинговых показателей отражает необходимость формированию системы внедрения показателей определенных в требований зависимости от к уровня нестабильности системы организации. Эти особенности должны уточняться для каждой организации дополнительно в зависимости от сферы деятельности и выбранной стратегии развития или стабилизации. Выделение приоритетов и особенностей расчета маркетинговых показателей позволяет проанализировать взаимосвязь маркетинговых и финансовых показателей в 71 управлении нестабильными системами и определить причины возможного наличия или отсутствия взаимосвязей. На основе исследования 48 западных компаний, проведенного Роджером Бестом, была показана зависимость между такими показателями как рентабельность маркетинга (ROMI) и рентабельность инвестированного капитала (Return on Invested Capital – ROIC) [13, с. 86]. Приведенные ниже графики показывают, что при низком уровне рентабельности маркетинга, показатель ROIC в компании оказывается отрицательным. Если же маркетинговая рентабельность продаж (Marketing Return on Sales – MROS) и рентабельность маркетинговых инвестиций (Return on Marketing Investments – ROMI) оказываются на уровне больше 35% и 250% соответственно, то общая рентабельность инвестиций соответствует уровню 25–28%, что показано на рисунке 2.5. Источник: [13, с. 84-85]. Рисунок 2.5 - Зависимость рентабельности инвестированного капитала и маркетинговой рентабельности 72 Оценка влияния принятых маркетинговых стратегий на эффективность работы хозяйствующего субъекта выражается в конкретных результатах. Современные маркетологи как правило отчитываются о результативности конкретных маркетинговых инструментов в отдельности или отдельных проведенных маркетинговых мероприятиях. Маркетинговые отчеты обычно описывают показатели размещения рекламы и сравнивают их с конкурентами, раскрывают данные проведенного исследования рынка и аудитории, дают заключения о прогнозе роста спроса или проникновения технологий на рынок. Система оценки результативности маркетинга только начинает развиваться в бизнес-среде и в современных условиях рыночной экономики текущих научно-методологических и практических разработок недостаточно. Мировой финансово-экономический кризис 2008-2009гг. показал, что несмотря на эффективность рекламных кампаний бюджет на маркетинговые коммуникационные инструменты сокращают в компаниях в первую очередь. Такая ситуация требует от специалистов по маркетингу необходимости постоянно доказывать влияние маркетинга на финансовые результаты деятельности компании. Можно отметить следующие проблемы, с которыми может столкнуться российский маркетолог при проведении анализа взаимосвязи маркетинговых и финансовых показателей: использование некоторых маркетинговых инструментов влияет на развитие организации в долгосрочной перспективе. Например, данные дорогостоящего маркетингового исследования рынка могут фактически отразиться на показателях бизнеса через несколько лет и в определенной последовательности: сначала вложение в строительство нового завода снизит прибыльность компании, а по завершению строительства и открытию новой продуктовой линейки может повлиять на показатели выручки, в сторону ее увеличения; отдел маркетинга работает во взаимосвязи с другими отделами, выступая как исполнителем, так и заказчиком. Например, отдел маркетинга может заказать у информационного отдела (IT-отдела) разработку и 73 внедрение новой CRM-системы. В таких случаях возникает вопрос, а на какую статью расходов необходимо относить затраты на новый проект – маркетинговые или IT-бюджет; маркетинг измеряется не только в количественных, но и в качественных показателях (например, качество продукции, ноу-хау, восприятие бренда, лояльность потребителей и др.). Достаточно трудно перевести качественные оценки в количественные, не теряя при этом точные данные. Кроме того, качественные показатели всегда связаны с экспертным мнением, что может привести к потере объективности при оценке показателей; взаимосвязь показателей необходимо изучать в ретроспективе, учитывая предыдущие периоды. За последние 10 лет российские организации дважды столкнулись с новыми требованиями бухгалтерской отчетности. Так, в 2003 г. приказом Минфина России от 22.07.2003 № 67н [5] была введена новая редакция форм бухгалтерской отчетности, а с 2013 г. приказом Минфина РФ от 18.07.2012 № 106н [4] российские компании должны отчитываться по новым стандартам отчетности. Различия в исходной информации для расчета показателей должны обязательно учитываться. В существующих моделях оценки маркетинга на результаты деятельности компании выводы сводятся к влиянию маркетинговых активов и инструментов на стоимость организации, то есть применимы в основном для акционерных обществ. В существующих моделях детально не раскрывается влияние показателей результативности маркетинга на конкретные показатели деятельности организации с учетом особенностей российского бухгалтерского учета и законодательной базы. Так, например, в процедурах банкротства утверждены особые правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа [2]. В российской практике используется большое количество показателей, которые отображают эффективность финансово-экономической деятельности, список этих показателей варьируется в зависимости от отрасли 74 и сферы деятельности, типа хозяйствующего объекта и других факторов. Для анализа в рамках данной работы использовались рекомендуемые показатели, рассчитываемые в соответствии с Правилами проведения арбитражным управляющим финансового анализа. Такие показатели как «Баланс активов и пассивов», «Собственные средства», «Долгосрочные обязательства» не рассматриваются в исследовании, так как маркетинговые инструменты влияют на эти показатели в незначительной степени по сравнению с другими управленческими инструментами, такими как инструменты бухгалтерского учета, реинжиниринг и др. Сводная таблица, объединяющая маркетинговые и финансовые показатели, приведена в приложении В, таблице В.1. Некоторые финансовые показатели, такие как Акционерная добавленная стоимость (shareholder Value Added – SVA) или Показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value added – CVA) не учитываются в рамках арбитражного управления, так как методика их оценки не подходит для убыточных организаций. Уровень взаимосвязи этих показателей отличается для каждой организации. Варьируется и перечень этих показателей. Для оценки взаимосвязи между этими показателями был проведен корреляционный анализ на основе финансовых и маркетинговых показателей ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг., приведенный в таблице 2.3. Таблица 2.3 - Оценка взаимосвязи маркетинговых и финансовых показателей через расчет коэффициентов корреляции Маркетинговый показатель Абонентская база Финансовый показатель Выручка Рентабельность продаж Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Коэффициент оборачиваемости капитала Коэффициен т корреляции 0,95 -0,93 0,82 0,76 0,72 75 Продолжение таблицы 2.3 Маркетинговый показатель MROS Churn rate Доля затрат на маркетинг NMC Финансовый показатель Рентабельность продаж Коэффициент автономии Показатель обеспеченности активами Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Норма чистой прибыли Рентабельность продаж Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент автономии Показатель обеспеченности активами Коэффициент текущей ликвидности Коэффициен т корреляции 0,92 0,90 0,86 0,70 0,75 -0,93 -0,73 -0,86 -0,83 -0,74 -0,77 Степень платежеспособности Выручка Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала MOU Выручка Коэффициент оборачиваемости ARPU оборотного капитала ROMI Степень платежеспособности Источник: составлено автором на основе [98]. Данные корреляционного анализа подтверждаются 0,99 0,72 0,94 0,79 0,79 экспертными оценками, а также анализом показателей в разрезе продуктовых линий. Например, в рамках текущей бизнес-модели при работе над изменением ARPU для разных тарифов не наблюдалась устойчивого изменения в выручке от тарифа, однако изменения условий по количеству включенных минут в тариф влияли на выручку от изменившегося тарифного плана. Также доказаны приоритеты в расчете дополнительных показателей маркетинга, описанные в параграфе 2.2. Анализ неустойчивого развития ОАО «ВымпелКом» показал устойчивую взаимосвязь между показателями рентабельности маркетинга и финансовыми показателями, но не показал связи с показателями стоимостного подхода. Таким образом, можно говорить 76 о взаимосвязи маркетинговой и финансовой деятельности в управлении нестабильными системами. Дальнейшее исследование взаимосвязи показателей маркетинга и финансов российских организаций в условиях нестабильности имеет большой потенциал для экономической науки. Имея информацию о взаимосвязи показателей необходимо исследовать возможность реализации решений по выбору маркетинговых инструментов, непосредственно влияющих на финансовый результат, и дать методические рекомендации по их разработке. 77 ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕСТАБИЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ 3.1 Стратегическое управление маркетинговыми инструментами на основе маркетинговых и финансовых показателей эффективности. Анализ проблем в деятельности организации является одним из ключевых факторов успеха по стабилизации ее состояния. Причинами возникновения кризисных явлений в деятельности организации может быть влияние внутренних и внешних факторов среды. Чем выше энтропия внешней среды, тем сложнее формулировать антикризисные меры. При повышении хаотических процессов внутри самой организации отделу маркетинга необходимо отмечать смежные отделы, которые испытывают наибольшую кризисную нагрузку и могут повлиять на работу отдела маркетинга и на потребителей, например, такие как отдел логистики или ITотдел (если организация работает на рынке информационных услуг). Такой подход позволит заранее оценить векторы рисков и быть готовыми к ухудшению ситуации. При подготовке маркетингового плана и бюджета на новый период затраты на маркетинг предыдущего года соотносятся с полученными результатами по продажам. В зависимости от показателей прошлого периода и с учетом изменений, произошедших на рынке за год, маркетолог устанавливает цели и задачи, которые необходимо решить в новом году с учетом особенностей вида управления (ординарное, антикризисное или арбитражное). 78 Для прогнозирования деятельности, в случае проявления хаотичных процессов во внешней среде, отделу маркетинга необходимо произвести анализ нестабильности внешней среды. В случае нестабильности среднего уровня можно строить прогнозы развития на основе экстраполяции ретроспективных знаний о состоянии внешней среды. По мере повышения нестабильности внешней среды и усиления состояния хаоса все прогнозирование выполняется на основе групповых экспертных оценок. В дополнение необходимо рассмотреть вероятность появления новых факторов внешней среды, которые могут повлиять на деловую активность организации. Анализ полученной информации будет способствовать объективной оценке вероятных изменений условий ведения бизнеса, поможет вовремя заметить признаки кризисных явлений и заранее принять необходимые меры. Использование привычных стратегических инструментов, таких как SWOT-анализ, становится проблематичным, так как невозможно учесть все факторы различной степени очевидности. В то же время полное нестабильную отсутствие систему и оценки внешних прогнозных факторов показателей влияния могут на повысить вероятность принятия неправильных решений. Так, например, организации сферы торговли могли не учесть такие внешние политические факторы, как введение в 2014 г. санкций на определенные категории импортных продуктов питания, или такие социальные факторы, изменившие покупательское поведение, как ажиотажный спрос на рынке техники в начале 2015 г. Эти примеры еще раз показывают, какое важное значение имеет маркетинговый анализ внешней среды для минимизации уровня неопределенности в условиях нестабильности. Такой анализ позволит более точно просчитать несколько вариантов движения денежных потоков и спроектировать модель увеличения выручки при изменении различных факторов внешней среды. Для нестабильных систем одним из основных источников стабильности выступают лояльные клиенты и поставщики. Управляя лояльностью потребителей, и влияющими на нее факторами, выстраивая доверительные 79 долгосрочные отношения с контрагентами, маркетологи формируют для компании так называемую «подушку безопасности» – ситуацию, при которой лояльные клиенты будут с большей вероятностью привержены бренду (или компании в целом) даже в период финансово-экономического кризиса. Многие представители бизнеса отмечают роль клиентоориентированной стратегии маркетинга, связанной с управлением лояльностью, в кризис. В тоже время универсальных советов по управлению лояльностью в условиях нестабильности не существует – необходимо вырабатывать индивидуальные подходы к работе с клиентами для каждой отрасли и сферы деятельности, учитывая особенности работы отдельных компаний. Любая разработка и внедрение программы лояльности требует определенных временных, трудовых и финансовых затрат. Однако финансово-экономический кризис 2008-2009 гг. в России выявил парадокс российской системы управления. Так, несмотря на понимание важности клиенториентированных подходов в маркетинге, 52% организаций в этот период сократили свои маркетинговые бюджеты, в среднем сокращение составило около 43% от запланированного бюджета [97]. Однако сокращения не были сверх масштабными, а была произведена значительная оптимизация структуры маркетинговых инструментов [69]. Например, в 2008 г. PRбюджеты выросли на 43%, до 2,5 млрд долл. [101], а 54% наиболее крупных рекламодателей планировали в 2009 г. увеличивать бюджеты на интернетрекламу [99]. PR инструменты являются эффективными и условно бесплатными, позволяющими построить охват, работая с необходимыми группами журналистов, рассказывающими более подробно о продукте и в какой-то мере формирующими лояльность среди пользователей. При помощи PR-инструментов заметные изменения в лояльности, которые можно наблюдать по показателю «Индекс потребительской лояльности» (Net Promoter Score – NPS), могут появиться только при формировании последовательной среднесрочной стратегии пресс-службы. Интернет- 80 реклама, располагая множеством форматов, является эффективным измеряемым маркетинговым инструментом способным при помощи узких таргетингов, то есть показа рекламных креативов узким целевым сегментам, приводить нужную аудиторию на сайт для продажи товаров или записи на услуги (например, запись к стоматологу с сайта, бронирование столика в ресторане или покупка нового смартфона). Необходимо говорить о том, что не все маркетинговые инструменты, ориентированные на повышение продаж и лояльность потребителей одинаково подойдут для каждой организации. Для оценки влияния маркетинговых инструментов на выручку необходимо разбивать сложные и структурные бизнес-процессы на составляющие, чтобы можно было проследить цепочку влияния одного операционного действия на другой. Так, организация может столкнуться с тем, что управление лояльностью не приносит организации никакого результата с точки зрения увеличения показателя «Выручка с продаж». В качестве примера можно привести интернет-сервис по продаже авиабилетов, где средний пользователь сталкивается с необходимостью покупки авиабилета раз в год и вкладывая деньги в управление лояльностью компания практически не повлияет на показатели притока или оттока покупателей авиабилетов. Это связано с тем, что пользователи чаще вводят свои запросы в поисковые системы, такие как Яндекс или Google, где дальше кликают на контекстную рекламу или сайты, находящиеся в выдаче выше остальных. В этом случае, для организации по продаже авиабилетов в интернете, необходимо делать упор на инструменты интернет-маркетинга, набор которых будет отличаться в зависимости от состояния нестабильности. Так, в условиях стабильности и при наличии денежных средств следует использовать активную медийную рекламу и специальные рекламные проекты, а в неустойчивом и кризисном состоянии организации внедрять контекстную рекламу и оптимизацию в поисковых системах (SEO-оптимизацию – Search Engine Optimization). Так маркетолог сможет оценить инвестиции в маркетинг и посчитать рентабельность 81 маркетинговых инвестиций (ROMI) от каждого канала привлечения пользователей. В целом реализация любых маркетинговых инструментов должна выполняться в рамках выбранных стратегий. На сегодняшний день одна из самых понятных и простых методик по управлению маркетингом на основе финансовых показателей является расчет показателя Чистого вклада от маркетинга (Net Marketing Contribution - NMC). Этот показатель является одним из ключевых при расчете эффективности маркетинга для неустойчивого состояния системы, так как NMC позволяет рассчитывать маркетинговые показатели рентабельности. Используя товар, услугу или клиентскую базу в качестве учетной единицы для анализа, по оценкам профессора университета Орегона (США) Роджера Беста, можно оценивать разные аспекты чистой прибыли от вложенных в маркетинг средств для формирования более глубокого понимания при разработке стратегий маркетинга, создаваемых для увеличения потоков денежных средств в условиях нестабильности. Каждый элемент уравнения NMC предлагает возможность создания стратегии маркетинга, которая повлияет на улучшение прибыли, а также на значения других финансовых показателей [13, с. 83-102]. В каждом случае показатель вклада маркетинга в рамках предложенной стратегии должен превосходить текущее значение NMC, для того чтобы обеспечить рост чистой прибыли организации. Это условие ограничивает круг основных стратегий маркетинга, которые могут рассматриваться для целей увеличения NMC и дальнейшего управления рентабельностью маркетинга. Роджером Бестом было выделено шесть основных стратегий маркетинга, показанных на рисунке 3.1: 1. Стратегия управления спросом; 2. Стратегии увеличения доли рынка; 3. Стратегия повышения прибыльности клиентов; 4. Стратегии управления рынками сбыта; 82 5. Стратегии уменьшения переменных маркетинговых издержек; 6. Стратегии оптимизации постоянных маркетинговых инвестиций. Источник: [13, с. 83-102]. Рисунок 3.1 - Стратегии маркетинга в рамках NMC подхода Так как показатель NMC является одним из ключевых показателей для расчета эффективности в неустойчивом состоянии системы, для нестабильных организаций можно применять данные стратегии, как каждую в отдельности, так и в комплексе. Остановимся подробнее на обосновании каждой из шести стратегий, предложенных Р. Бестом. 1. Стратегия управления спросом. В первой главе, в таблице 1.2, были систематизированы задачи маркетинга по управлению спросом на разных стадиях управления. В случае полного спроса выбор данной стратегии не обоснован, так как такая ситуация характерна для стабильных систем. Так, для антикризисного управления такая стратегия оправдана в случае негативного, отсутствующего, потенциального, снижающегося, колеблющегося, чрезмерного или иррационального спроса. При арбитражном управлении данную стратегию можно выбрать в случае негативного или отсутствующего спроса. Прогнозируемый дисконтированный денежный поток выбранной стратегии должен быть равен или превышать текущий показатель для реализации решений в рамках этой 83 стратегии. Для данной стратегии необходимо использовать инструменты логистики, сбыта и коммуникационные инструменты (медиа-каналы). 2. Стратегии увеличения доли рынка. Самая распространенная маркетинговая стратегия, направленная на рост выручки и прибыли, – это рост доли рынка. Для повышения рентабельности нужно, чтобы показатель NMC в стратегии проникновения превышал имеющееся у нее текущее значение NMC. Данная стратегия, например, подходит бренду «Билайн» ОАО «ВымпелКом» для бизнес-сегмента «Мобильный интернет», на котором у бренда меньшая доля рынка среди главных конкурентов, МТС и Мегафон. В случае, если организация не способна увеличить долю рынка, рекомендуется применить стратегию «голубого океана», предложенную В.Чан Кимом и Рене Моборном, профессорами кафедры стратегии и международного менеджмента INSEAD [29, с. 21-42]. Суть стратегии заключается в фрагментации рынка, на котором действует организация, смешения его с альтернативными отраслями на основе цепочки ценностей текущих или потенциальных потребителей. 3. Стратегия повышения прибыльности клиентов. Стратегия направленная на оптимизацию портфеля клиентов. Основными маркетинговыми инструментами в рамках данной стратегии являются внутренние маркетинговые исследования и аналитика, а также инструменты ценообразования. В рамках подхода целесообразно выделить группы покупателей по их среднему чеку или частоте покупок и сфокусировать основные силы на более прибыльных сегментах. Так, например, проведенное в 2011 г. исследование ОАО «ВымпелКом» определило два наиболее активных сегмента абонентов – это активная молодежь со средним доходом и менеджеры средних лет, ориентированных на карьеру, со средним и высоким доходом, на которых в дальнейшем было сфокусировано более половины всей продуктовой и маркетинговой деятельности. Хорошим маркетинговым показателем управления в данном случае является прибыль от клиента за время сотрудничества с ним (Life time value – LTV). Управляя данным 84 показателем, можно применить стратегию уменьшения переменных затрат и управлять инструментами медиа-рекламы более эффективно. Текущая стратегия работает наиболее эффективно в комплексе со стратегией уменьшения переменных затрат на потребителя. 4. Стратегии управления рынками сбыта. Данный подход часто связан со стратегией №1 «Стратегия управления спросом» и подразумевает расширение или сокращение рынков сбыта. Для целей управления нестабильными системами самым быстрым, дешевым и безрисковым способом является стратегия возвращения организации или бренда на рынок с уже известным ранее товаром (услугой). Данную стратегию обычно применяют на первых этапах проведения антикризисных мероприятий и в случае, если ниша еще не занята конкурентами. Еще одной антикризисной стратегией в рамках управления рынками сбыта является стратегия разработки товара или услуги, в том числе стратегия голубого океана, описанная в рамках второй стратегии. Ее реализация считается затратной, поэтому осуществляется в случае доступа к внешнему финансированию. Говоря о внедрении стратегии в условиях арбитражного управления, необходимо считать ее применение достаточно рискованным шагом, однако часто единственно возможным в рамках процедуры финансового оздоровления. Необходимо помнить, что сокращение одной товарной линии может повлиять на снижение эффективности остальных, и необходимо заранее просчитывать воздействие таких решений на бизнес в целом. Это заключается в том, что постоянные издержки относятся пропорционально на все виды производимой продукции. То есть закрытие производства одной или нескольких товарных позиций может привести к возможному перераспределению постоянных затрат и пересмотру цен, которые могут оказаться выше рыночных и могут способствовать большему падению продаж. 5. Стратегии уменьшения переменных маркетинговых издержек. Еще один способ увеличения чистой прибыли заключается в снижении 85 переменных затрат. Данная стратегия приведет к увеличению маржи на единицу товара, однако для средне- и долгосрочной эффективности деятельности организации не стоит забывать о показателях удовлетворенности клиентов. Наиболее известным примером применения данной стратегии является ее использование для бренда American Airlines. Руководство авиалиний решили убрать одну оливку из предлагаемого пассажирам салата, что позволило сэкономить около ста тысячи долларов в год [82]. Естественно, такой подход эффективнее всего работает для организаций с крупной клиентской базой или брендов, работающих в сегменте «премиум». 6. Стратегии оптимизации постоянных маркетинговых инвестиций. Данная стратегия является самой очевидной при нестабильном состоянии, когда организация вступает в режим экономии. В рамках стратегии сокращаются затраты, не связанные с дистрибуцией и обслуживанием потребителей, прежде всего, бюджеты на непрофильные исследования, медиа-бюджеты в случае их возможной отмены без штрафов в рамках медиа-сделок, бюджеты на спонсорские мероприятия и т.д. Подход управления маркетингом на основе показателя NMC достаточно простой и эффективный способ, который показывает взаимосвязь маркетинговых инструментов с маркетинговыми показателями эффективности, измеряемыми количественно (в деньгах), что особенно важно при формировании маркетингового отчета руководству и акционерам компании. Недостаток такого подхода в том, что он не учитывает такие финансовые показатели, как степень платежеспособности, повышение рентабельности продаж, влияющие на нестабильное развитие организации. При управлении маркетингом на основе выбора таких стратегий не всегда очевидно, какие именно маркетинговые инструменты смогли повлиять на финансовый результат, и удалось ли вообще повысить финансовую стабильность. 86 Для более финансово-ориентированного маркетингового подхода в управлении российскими организациями, находящимися в условиях нестабильности своего развития, была проанализирована взаимосвязь маркетинговых и финансовых показателей, показанная во второй главе диссертации, таблице 2.3. Полученную взаимосвязь можно использовать для построения цепочки маркетинговых и финансовых показателей, влияющих на итоговый результат в управлении нестабильными системами, на примере развития бренда «Билайн» ОАО «ВымпелКом». Цепочка отражена на рисунке 3.2. Источник: составлено автором. Рисунок 3.2 - Цепочка маркетинговых показателей, влияющих на финансовый результат в управлении нестабильными системами В цепочке представлены три взаимосвязанных блока маркетинговых и финансовых показателей эффективности: 1-й блок – опережающие маркетинговые показатели эффективности, определяющие тенденции развития маркетинговой деятельности в дальнейшем на операционном уровне. Низкая лояльность и высокий показатель оттока в периоде N с большой вероятностью приведет к снижению абонентской базы и необходимым инвестициям в маркетинговую дистрибуцию в периоде N+1. 2-й блок – результирующие маркетинговые показатели эффективности, характеризующие работу маркетинговой деятельности в конкретном 87 периоде. В этом блоке мы видим результат, полученный благодаря применению различных маркетинговых инструментов, который влияет на стабилизацию экономического состояния организации. 3-й блок финансовый – показатели результат финансового организации в анализа, формирующие определенном периоде, и характеризующие уровень стабильности организации. Каждый из трех блоков включает в себя только измеримые показатели деятельности за один и тот же период времени. В рамках анализа были выделены опережающие и результирующие маркетинговые показатели, а также показатели финансового анализа. Опережающие маркетинговые показатели не всегда имели связь с финансовыми, однако сильно влияли на результирующие показатели маркетинга, которые в свою очередь прямо влияли на финансовый результат. Так, например, связь между показателями оттока и финансовыми показателями была гораздо ниже (в среднем -0,79), чем уровень взаимосвязи между показателем оттока рентабельностью продаж, в том числе MROS (-0,93 и -0,96). Это подтверждается и экспертными оценками, так как привлекать прибыльность новых пользователей существующим, всегда предлагая дороже, расширить чем для повышать них пакет используемых услуг. Также показатель лояльности не повлиял на показатели финансового анализа, но имел взаимосвязь с показателем удовлетворенности потребителей (0,93). Так, для бренда «Билайн» лояльность хорошо сказывается на текущей удовлетворенности потребителей, что, однако, не приводит к быстрым финансовым результатам и внедренная в 2014 г. стратегия управления лояльностью пока не позволила достичь высоких показателей, сравнимых с конкурентами, и повлиять на усилившийся отток абонентов. В то же время программа лояльности является достаточно затратной, и значительно влияет на долю затрат на маркетинг от продаж, однако на других показателях в условиях введения закона о переносимости номеров (MNP) не сказывается. Это может быть связано с неэффективностью 88 внедренной системы лояльности, неправильными выводами в рамках исследования потребностей абонентов и основных факторов влияния на лояльность к сотовому оператору, а также неудачно выбранной коммуникационной платформой, не сумевшей в доступной форме донести информацию о преимуществах выбора бренда «Билайн» до потенциальных абонентов. Набор показателей в рамках такого маркетингово-финансового подхода может варьироваться в зависимости от отрасли и используемых маркетинговых и финансовых показателей в организации. Оперируя блоками цепочки маркетинговых и финансовых показателей, создается новая стратегия использования маркетинговых инструментов для обоснования целей, задач и принципов маркетинга в условии нестабильности организации. 3.2 Создание алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами. Маркетинговые инструменты в условиях нестабильности внешней и внутренней среды организации используются субъектами разных форм бизнеса: малого, среднего и крупного. Для малого бизнеса антикризисный маркетинг особенно востребован в части экономии финансовых ресурсов; представителей среднего бизнеса он привлекает перспективой оптимизации маркетингового бюджета и применения нестандартных маркетинговых инструментов; для крупного бизнеса главным преимуществом маркетингового управления является обеспечение нестандартного характера маркетинговой деятельности, варьирование в рамках различных стратегий и схем организации бизнес-взаимодействий. 89 Реализация маркетинговых инструментов для нестабильной системы любого типа и размера должна базироваться прежде всего на разработанной антикризисной маркетинговой стратегии, которая по оценкам А.И. Кочеткова предполагает [41]: глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития (сложившихся и ожидаемых соотношений между спросом и предложением); оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов (с сотрудничающими организациями и конкурентами); определение своей собственной позиции на рынке, коммерческого и маркетингового риска, связанного с изменением этой позиции под влиянием конкуренции; разработку самостоятельной организационной, технико- технологической, ценовой политики организации в целях изменения конъюнктуры; сбор, обработку и анализ информации о факторах, формирующих рыночное окружение; подготовку высококвалифицированных специалистов и руководителей, способных вести деловые переговоры и практически реализовать маркетинговую программу от начала до конца, либо привлечение надежных исполнителей со стороны. Кроме того, при разработке стратегий антикризисного управления важны и такие особенности, как: многовариантность – в результате осуществления антикризисного маркетинга должно предлагаться несколько вариантов развития организации или изменений на рынке; перспективность – антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе потенциал для будущего развития; 90 стратегическое мышление – антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и концепцию отдельных предприятий и региона в целом; креативность – необходимо не бояться выходить за рамки привычных шаблонов и находить новые способы решения задач; учет всех рисков, возникающих в рамках реализации стратегии и влияющих на маркетинговую деятельность, а также на деятельность организации в целом; особенности российского законодательства о банкротстве; жизненные циклы (отрасли, организации, сегмента). Зачастую алгоритмы разработки маркетинговых решений в существующих подходах к антикризисному маркетингу не учитывают последние три особенности, что может привести к снижению эффективности принятых решений. Проведенный в работе комплексный анализ подтверждает, что процесс разработки маркетинговых решений в управлении нестабильными системами должен быть унифицирован и отвечать современным концепциям бизнеса, должен подходить для организаций любой отрасли и размера. Каждое кризисное явление способно лавинообразно разрастаться в небольшие сроки, а также порождать новые сопутствующие ему явления, поэтому этот процесс необходимо сделать последовательным и взаимосвязанным, максимально гибким и адаптивным к изменениям внутренней и внешней маркетинговой среды. Все это позволило автору разработать алгоритм принятия маркетинговых решений в антикризисном или арбитражном видах управления, который позволяет оценить влияние маркетинговых инструментов на повышение эффективности управления нестабильными системами. Система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей части случаев связана с затратами или потерями. Уровень этих 91 затрат и/или потерь должен соответствовать уровню угрозы банкротства. В противном случае либо ожидаемый эффект не будет достигнут, либо организация понесет неоправданно высокие расходы. Алгоритм принятия маркетинговых решений в антикризисном или арбитражном видах управления, проиллюстрированный на рисунке 3.3, отличается от такого же алгоритма в ординарном управлении стабильными системами наличием дополнительных этапов и приоритетами к некоторым направлениям деятельности. Источник: составлено автором. Рисунок 3.3 - Алгоритм принятия маркетинговых решений в антикризисном или арбитражном видах управления 92 Алгоритм принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами включает 12 последовательных этапов (шагов) выбора и оценки маркетинговых инструментов, разделенных на три обобщенных блока: 1-й блок – подготовка – это подготовка информации и утверждение целей; 2-й блок – разработка и выбор – это разработка и выбор маркетинговых решений и инструментов с учетом принципов, предложенных в таблице 1.4; 3-й блок – оценка – это оценка выбранных маркетинговых инструментов с точки зрения эффективности их реализации и влияния на общую эффективность управления нестабильными системами. Рассмотрим предложенный алгоритм на примере ОАО «ВымпелКом», которое функционирует как нестабильная система. В рамках 1-го блока необходимо последовательно осуществлять реализацию первых пяти этапов (шагов). На первом и втором этапе отдел маркетинга и финансов проводят анализ внешней и внутренней среды для определения стадии нестабильности и степени кризиса. Анализ внешней, конкурентной, среды приведен в приложении Д. Соотнеся показатели финансового и маркетингового анализов, приведенные в приложении Е, таблице Е.1, можно отметить спад как финансовых, так и маркетинговых показателей, что говорит о кризисе в компании с точки зрения ее стратегического развития и необходимости совершенствования ее маркетинговой деятельности. На третьем этапе подробно описываются особенности выявленной стадии нестабильности для конкретной организации: причины дестабилизации, оценка продолжительности нестабильности, характеристика жизненного цикла. Исходя из этих данных, можно сформировать верхнеуровневую стратегию стабилизации и направления повышения эффективности управления. Для определения жизненного цикла (ЖЦ) ОАО «ВымпелКом» можно воспользоваться ОАО моделью «ВымпелКом» жизненного находится на цикла промежутке И. Адизеса между [7]. стадиями 93 «Стабильность» и «Аристократизм». Таким образом, ОАО «ВымпелКом» необходимо привлечь все ресурсы, чтобы как можно дольше продлить состояние стабильности и задержаться на данных стадиях своего ЖЦ. Причиной кризисных явлений и нестабильности, согласно И. Адизесу, на этих стадиях может инновационных идей, стать излишний неспособность бюрократизм, отвечать отсутствие новым вызовам телекоммуникационного рынка. Исходя из выбранной стратегии, на четвертом этапе определяют цели и задачи маркетинга. Исходя из стратегии бренда «Билайн» в 2014-2015гг. целью маркетинга является сохранение существующей абонентской базы. Задачами для достижения цели являются применение более агрессивных маркетинговых кампаний, более гибкое ценообразование, управление лояльностью абонентов, в части повышения их удовлетворенности. На пятом этапе для целей антикризисного и арбитражного управления необходимо заранее определить возможные ограничения, такие как сроки реализации, правовые возможности, ресурсные и другие ограничения, накладываемые рынком. Так, например, если организация находится на стадии наблюдения, регламентируемой частью IV ФЗ о несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002 N 127-ФЗ, то органы управления (управляющий персонал) должника не могут принимать решения о сделках слияния и поглощения или ликвидации [1]. Ограничениями в выборе и реализации маркетинговых инструментов для бренда «Билайн» могут выступать: ресурсные – планируется сокращение издержек в 2015-2016 гг., в том числе на персонал и маркетинг; высокая технологичность продуктов и услуг – невозможность изменения продукта под маркетинговые идеи, законодательные особенности продвижения продуктов; зависимость от законодательства невозможность свободного ценообразования; о телекоммуникациях – 94 зоны покрытия – ограничения по продвижению некоторых услуг; экономические особенности регионов России – необходимость донесения различных коммуникационных задач в регионах для повышения индекса региональности, то есть локализации бренда; пропускные способности – необходимость учитывать пределы предложения; подписание годовых сделок по медиа – значительные сокращения бюджета на медиа в течение года повлечет штрафы и пенни. С учетом информации, полученной на первых пяти этапах 1-го блока, в рамках 2-го блока необходимо последовательно осуществлять реализацию следующих пяти этапов (шагов) – с 6-го по 10-й. Возможные решения и инструменты представлены в приложении Ж, таблице Ж.1. На седьмом этапе рекомендуется провести оценку возможных маркетинговых и имиджевых рисков, что помогает заранее прогнозировать последствия и подготовить действия по адаптации к новой ситуации. В случае, если предложенное маркетинговое решение обладает высоким риском, то оно удаляется из списка альтернатив. Определение маркетинговых рисков должно осуществляться по методике, принятой в организации при оценке общих рисков. На восьмом этапе маркетолог с помощью финансового отдела оценивает влияние маркетинговых инструментов и решений на финансовые потоки организации. В случае если решение в значительной мере повышает отток денежных средств, а в среднесрочной перспективе не способно повысить приток денежных средств, то от него необходимо отказаться. Сгенерированные инструменты, приведенные в приложении Ж, можно расположить в квадрантах в зависимости от срока реализации и влияния на финансовые потоки, что позволит упростить процесс выбора маркетинговых решений. Квадранты показаны на рисунке 3.4. 95 Направления Уменьшение оттока денег Увеличение притока денег II 17, 18, 19, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28 I 3, 7, 8, 9, 11, 13, 15, 16, 20, 23, 34 III 1, 14, 29, 30, 32 IV 2, Краткосрочные цели 4, 5, 6, 10, 12, 31, 33 Сроки Долгосрочные цели Источник: составлено автором. Рисунок 3.4 - Ранжирование маркетинговых решений На девятом этапе формируется список финальных маркетинговых решений и инструментов по их реализации на основе метода экспертных оценок и метода исключений, применяемого на предыдущих этапах. Выбор инструментов должен основываться на принципах маркетинга для нестабильных организаций (неустойчивое состояние), а именно: ценности для потребителя, комплексности и системности, срочность реагирования, адекватности реагирования на степень реальной угрозы финансовому и рыночному положению организации, многовариантности и креативности, гибкости и адаптивности, а также принципе перспективности, которые приведены в таблице 1.2. Таким образом, были отобраны следующие маркетинговые инструменты: 1. Проведение совместных отраслевых исследований с остальными участниками рынка; 2. Внедрение новой CRM-системы, основанной на BigData; 3. Разработка тарифов-трансформеров (уход от массового рынка к индивидуализации продуктов); 4. Создание мобильных приложений, предоставляющих уникальные услуги для абонентов, в том числе в рамках рекламных проектов; 5. Использование собственных и digital-инструментов для минимизации времени между первым контактом с брендом и приобретением 96 товара (использование QR-кодов, возможность приобретения новых устройств, смены тарифа прямо с мобильного телефона, IPTV-приставки); 6. Участие в акциях, проводимых розничными торговцами; 7. Интеграция работы агентств, предоставляющих услуги креативных разработок и медиа планирования; 8. Анализ продуктовой линейки для увеличения продвижения ключевых товаров (драйверов прибыли) и снижения продвижения товаров, находящиеся на стадии «зрелости» – тарифы мобильной связи без мобильного интернета; 9. Уменьшение показателя стоимости за тысячу контактов (Cost per Thousand – CPT), при помощи уточнения целевых аудиторий, на основе более точных таргетингов digital-инструментов; 10. Активное управление маркетингом в социальных сетях (Social Media Marketing –SMM), в том числе для задач технической поддержки; 11. Вирусный маркетинг (офлайн и онлайн: создание брендированных интернет-порталов, использование нестандартных носителей и др.); 12. Buzz-маркетинг (проведение тизерных кампаний, внедрение услуг и товаров в повседневную жизнь с использованием фиктивных «счастливых покупателей» – использование «life placement»); 13. Активное использование выставок для B2B сегмента, проведение собственных бизнес-мероприятий; 14. Управление абонентской базой по уровню лояльности. На десятом этапе для оценки эффективности определяются показатели эффективности маркетингового и планируемая инструмента. количественная Если оценка организация не для каждого располагает возможностями по расчету необходимых показателей, то необходимо отказаться от реализации инструмента, который невозможно оценить. Примерами таких ситуаций могут быть контекстные и баннерные кампании в сети Интернет при отсутствии аналитических счетчиков на посадочной странице, таких как Яндекс.Метрика или Google Analytics. Для каждого 97 маркетингового исследования должны быть определены стандарты действий (аction standards), которые отображают последующий план принятия управленческих решений исходя из полученной информации. Для разработки и внедрения стратегий маркетинга, направленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей и увеличение прибыли, компании необходимо уметь оценивать выгодность маркетингового решения. Это означает, что компания должна четко представлять, каковы будут доходы от обслуживания целевого потребительского рынка и все связанные с этим расходы. В большинстве бухгалтерских систем возникает проблема распределения накладных расходов. Это может существенно искажать представления компании о прибыльности и, в свою очередь, привести к ошибочным решениям, фактически понижающим рентабельность. Для повышения прибыльности компании необходимо увеличивать показатель чистого вклада от маркетинга (NMC). В конце, в рамках 3-го блока, необходимо последовательно осуществлять реализацию следующих двух этапов (шагов) – 11-го и 12-го. На одиннадцатом и двенадцатом этапах маркетинговые инструменты оцениваются с точки зрения их эффективности и влияния на общую стратегию стабилизации организации по итогам их реализации. Реализация последнего этапа базируется на анализе цепочки маркетинговых и финансовых показателей маркетинговых инструментов организации, иллюстрирующую вклад в дальнейшую стабилизацию организации. Исходя из этой оценки, а также нового состояния организаций, общая стратегия стабилизации может меняться, что повлияет на уточнение целей, задач маркетинга. Завершающий блок предложенного алгоритма нуждается в последующем более подробном рассмотрение, так как в современной бизнес и научной литературе отсутствует единая методика оценки и построения системы показателей для нестабильных систем. 98 Исходя из предложенного алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными организациями, их изменяющегося состояния, а также показателей внутренней и внешней среды, общая стратегия стабилизации организации может меняться. Это в свою очередь повлияет на уточнение и корректировку целей, задач и принципов маркетинга. 3.3 Методика оценки эффективности маркетинговых инструментов и их влияние на финансовые показатели организации. Эффективность маркетинга для управления нестабильными системами была рассмотрена через оценку двух показателей рентабельности маркетинга: 1) маркетинговая рентабельность продаж (Marketing Return on Sales – MROS) и 2) рентабельность маркетинговых инвестиций (Return on Marketing Investments – ROМI (значение NMC, деленное на объем затрат на маркетинг и продажи). Показатель MROS помогает в оценке рентабельности маркетинга альтернативных стратегий, когда существует большая разница в их объемах продаж или существует несколько непохожих подходов к дистрибуции товара. Показатель MROS определяется по формуле (9). 𝐌𝐑𝐎𝐒 = 𝐍𝐌𝐂 Вр × 𝟏𝟎𝟎% , (9) где: NMC – Чистый вклад от маркетинга; Вр – Выручка от продажи товаров, работ, услуг. Показатель ROМI позволяет оценить результативность разных стратегий маркетинга по отношению к возможной получаемой прибыли от их реализации. Показатель ROМI определяется по формуле (10). 99 𝐑𝐎𝐌𝐈 = 𝐍𝐌𝐂 𝐌𝐈 × 𝟏𝟎𝟎% , (10) где: NMC – Чистый вклад от маркетинга; MI – Затраты на маркетинг и продажи. Оба показателя, MROS и ROМI, тесно взаимосвязаны с финансовой деятельностью организации, о чем может свидетельствовать сильная корреляционная связь, приведенная в параграфе 2.3, таблице 2.3. В условиях антикризисного и арбитражного управления необходима комплексная оценка выбранных маркетинговых инструментов, которая бы отражала как качественные показатели, так и количественные. Помимо этого такая комплексная оценка должна помогать антикризисному управляющему и заинтересованным лицам видеть эффект от маркетинговых решений с точки зрения повышения стабильности в развитии организации. По оценкам С.Е. Кована, Л.П. Мокровой и А.Н. Ряховской, эффективность антикризисного управления выражается в степени влияния управленческих решений на факторы нестабильности и неопределенности в соотношении с инвестированными ресурсами [33, с. 24]. Эффективность антикризисного управления можно выразить по формуле (11). ЭАУ=[Δf(U1,U2, … ,Un)] : (∑R), (11) где: f (U1,U2, … ,Un) – функция, которая характеризует состояние системы; Ui(i, 1, … ,n) – значения показателей системы, отражающие отдельные факторы кризиса; ∑R - суммарные затраченные ресурсы. Для общей оценки эффективности антикризисного управления обычно влияние маркетинга не учитывают, в связи с кажущейся невозможностью оценить эффективность отдельных маркетинговых инструментов. На сегодняшний день в управлении нестабильными системами не существует методических рекомендаций по оценке эффективности маркетинговых инструментов, используемых организацией для выхода из кризиса и улучшения своих финансовых показателей. Учитывая особенности 100 управления нестабильными системами, описанные в I и II главах работы, автор адаптировал существующие методические рекомендации, предлагаемые к реализации в условиях стабильности и предложил методику оценки эффективности маркетинговых инструментов в рамках антикризисного и арбитражного видов управления. Особенностью авторской методики является группировка показателей на опережающие и результирующие, что позволяет быстрее анализировать причины повышения или ухудшения состояния организации, а также учет принципов построения базы показателей маркетинга, среди которых принцип ранней диагностики и релевантности по отношению к целям организации. Результатом применения предложенной методики является внутренний документ, состоящий из пяти взаимосвязанных разделов, показанных на рисунке 3.5 и содержащих маркетинговую информацию. Источник: составлено автором. Рисунок 3.5 - Взаимосвязанные информационные маркетинговые разделы методики оценки эффективности маркетинговых инструментов. Методика результирующих инструментов, заключается показателей что позволяет в разграничении оценки опережающих эффективности применять ее в и маркетинговых любом состоянии нестабильности, независимо от специфики деятельности организации. В первом разделе методики показатели формируются в группы, объединенные одной задачей или выполняемой функцией маркетинга. За основу группировки можно взять существующую систему сбалансированной системы показателей (ССП), если она уже введена в организации. Это позволит на первом этапе формирования системы оценки маркетинга сохранить структурированность и в последующем эффективность маркетинга по группам показателей. анализировать 101 Во втором разделе методики описываются используемые маркетинговые инструменты комплекса маркетинга и решаемые ими задачи для целей повышения эффективности управления нестабильными системами. Среди них маркетинговые инструменты, используемые в товарной, ценовой, распределительной и коммуникационной политиках, формирующих элементы комплекса маркетинга, «4Р» маркетинга (Product, Price, Place, Promotion). Описание конкретных задач в связке с используемыми инструментами не допустит маркетинговые мероприятия использования не будут ненужных проводиться в затрат – отрыве от утвержденного плана. В случае, если выбранный маркетинговый инструмент не решает ни одну из задач в рамках новой маркетинговой стратегии, то от него необходимо отказаться. В третьем разделе методики показатели делятся на два типа: опережающие и результирующие, что позволяет проще воспринимать процесс стабилизации организации, выраженный во влиянии маркетинговых решений на финансовый результат, которое было проиллюстрировано на рисунке 3.2. Понимая тенденции развития опережающих показателей, можно оперативно прогнозировать поведение результирующих показателей. Негативные или отстающие от плана опережающие показатели означают необходимость пересмотра используемых маркетинговых инструментов, например, системы бонусов для покупателей (абонентов бренда «Билайн»), которая влияет на их лояльность. В этом разделе специалист по маркетингу вносит уже фактические значения. При использовании одного маркетингового инструмента несколько раз в течение периода стабилизации необходимо отмечать значения от каждого выполненного мероприятия, а также среднее значение эффективности данного маркетингового инструмента. В четвертом разделе методики указываются планируемые значения каждого маркетингового инструмента для оценки фактической эффективности, при этом планируемые значения необходимо пересматривать 102 при получении новых вводных показателей. Невозможность определения количественных показателей, например, при использовании инструментов маркетинговых исследований, требует определения стандартов действий (Action Standards), в которых будут прописаны дальнейшие конкретные управленческие шаги в случае получения положительных или отрицательных результатов. Здесь важно отметить отклонения критического характера для понимания границы минимальной результативности. Схема стандартов действий выглядит следующим образом: 1) во-первых, описываются бизнес-шаги в ситуации, когда в рамках исследования получают положительные результаты и все гипотезы подтверждаются. Например, при исследовании нового названия появился явный лидер по мнению респондентов с точки зрения запоминаемости, общей привлекательности и совместимости с брендом; 2) во-вторых, описываются бизнес-шаги, если не все исследуемые показатели эффективности или гипотезы выполняются или есть противоречия в ответах респондентов. Например, если есть лидер среди предложенных запоминаемости вариантов и названия общей нового тарифа привлекательности, но с точки по зрения показателю совместимости с брендом лидирует другое название. В этом случае стандартом действий могут выступать шаги по доработке первого названия тарифа или же доработка обоих названий с последующим вторичным опросом; 3) в-третьих, обязательным типом стандарта действий является вариант, при котором гипотеза полностью опровергается и все показатели не выполняются. Например, в случае если ни одно название тарифа не устроило респондентов ни по одному из критериев. В этом случае ответными шагами может выступать изменение выборки среди респондентов, отказ от вывода продукта на рынок, подготовка нового брифа креативным копирайтерам и т.д. 103 В данном, четвертом, разделе методики также важно отметить критичные отклонения для границы минимальной результативности. В последнем, пятом, разделе методики указываются реальные источники получения информации для указанных показателей, что позволит любому заинтересованному лицу оперативно проверить или обновить полученный методический документ. Этот раздел также является проверочным в построении методики эффективности маркетинговых инструментов и выборе альтернативных маркетинговых решений – в случае отсутствия возможности оценить результат, необходимо отказаться от реализации того или иного маркетингового инструмента. Дополнительно отмечаются внешние и внутренние источники данных с указанием ссылок на номера внутренних документов и контакты агентств, предоставляющих данные. Результатом применения такой методики будет агрегированный документ с необходимой маркетинговой информацией, при помощи которого руководители компаний смогут оперативно проанализировать работу своих маркетинговых структур. Построение перечня показателей в рамках данной методики, на основе которой можно проводить диагностику маркетинга в управлении нестабильными системами и обеспечивать выполнение антикризисных программ, должно соответствовать следующим принципам: релевантность по отношению к целям – наличие максимально точных измерителей и критериев оценки достижения целей антикризисного управления; ранняя диагностика – в кризисный период организация должна больше внимания уделять опережающим показателям (факторам увеличения стоимости, например: число клиентов, задержавших оплату первого счета; количество удачно решенных запросов абонентов и др.), чем результирующим (результатам, например, доходу от продаж, текучести 104 клиентов и т.д.), чтобы при помощи других бизнес-инструментов предотвратить потери; бенчмаркинг – возможность сравнивать показатели со средними по отрасли, с лидерами отрасли, эталонными для организации; дифференциация отклонений по степени их опасности для финансового развития организации – так, потеря доли рынка по выручке более критична, чем потеря доли показателя рекламного воздействия на телевидении (Share of Voice - SOV); достоверность – показатели и данные должны быть актуальными, оперативными и обновляемыми. При разработке системы маркетинговых показателей эффективности в условиях нестабильности необходимо помнить о следующих особенностях[73]: показатели, используемые для оценки эффективности маркетинговых функций, не связаны напрямую со многими финансовыми результатами компании; применяемые показатели не могут отразить межфункциональные процессы; показатели ориентированы в основном на краткосрочный период и не отражают прирост стоимости активов за счет клиентов; отсутствуют имеющих измерители стратегические оценки последствия эффективности или инвестиций, результаты которых нематериальны, принимаемые всеми игроками рынка; не учитывается влияние маркетинговых инструментов на такие факторы, как уровень инновационности, потребности в работающем капитале и др. Так, например, одной из причин возникновения кризисных явлений, которые приводят к определенным состояниям нестабильности в организации, является исчерпанность резервов по привлечению клиентов, 105 что усиливает необходимость формирования стабильной клиентской базы, повышения уровня ее удержания и прибыльности. Повышение уровня удовлетворенности клиентов руководство компании должно рассматривать как важнейший фактор увеличения стоимости в долгосрочной перспективе. Для анализа показателей оценки результативности маркетинга, в разрезе функциональных областей деятельности ОАО «ВымпелКом», в диссертации были использованы утвержденная измененная стратегия компании, пересмотренная структура ее управления, разработанные внутренние регламенты основных бизнес-процессов, в том числе маркетинга. Все это, при формировании системы оценки показателей для ОАО «ВымпелКом», позволило выявить следующие проблемы: 1. Существует разрыв между объявленной стратегией и операционной деятельностью. Стратегия не переводится в плоскость конкретных задач, в большинстве случаев показатели их достижения не устанавливаются. Принятая стратегия не выполняла своей консолидирующей роли в отношении согласованных связей между отделами маркетинга в организации. 2. Большинство процессов носит фрагментарный характер, их границы совпадают с границами функциональных подразделений. Отсутствуют сквозные процессы, позволяющие обеспечить межфункциональное взаимодействие на протяжении всей цепочки создания ценности для потребителей. Требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или не выполняются, отсутствуют реальные механизмы их внедрения. Систему показателей результативности маркетинга необходимо разработать в разрезе функциональных областей, что поможет сделать систему более четкой и показательной. 3. Существующая система управления не позволяет контролировать бизнес-процессы, отслеживать уровень достижения целей и не стимулирует улучшений как в небольших масштабах, так и в целях осуществления оперативной стабилизации хотя бы внутренней среды в организации. 106 Материальное стимулирование персонала не увязано с достижением индивидуальных результатов. Таким образом, потребность компании в контроле выполнения маркетинговой стратегии, активном вовлечении персонала, повышении гибкости и прозрачности управления маркетинговой деятельностью предопределила необходимость разработки и внедрения системы управления маркетинговой результативностью. Предложенная организации, который методика может является внутренним применяться при любом документом состоянии нестабильности любого вида управления, не зависит от специфики деятельности организации, должен обновляться по мере получения новых данных для сохранения наиболее актуальной информации в условиях изменения внутренней и внешней среды. В качестве практической реализации методики приведено описание оценки эффективности маркетинга ОАО «ВымпелКом» в приложении И, таблице И.1. Описанная выше методика оценки маркетинговых инструментов, а также алгоритм совершения последовательных маркетинговых действий для антикризисного или арбитражного видов управления были использованы в медийном консалтинговом агентстве Initiative для подготовки стратегических рекомендаций для бренда Билайн. 107 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате диссертационного исследования автором были выполнены поставленные цели и задачи и сделаны следующие выводы и рекомендации: 1. Нестабильность состояния организации приводит менеджмент к мобилизации и необходимости антикризисного управления, а в некоторых случаях - арбитражного управления. Нестабильность является причиной хаоса, неопределенности, что снижает эффективность принимаемых решений, так как исход событий предугадать практически невозможно. Кризисное состояние организации, с точки зрения маркетинга, означает ее неконкурентоспособность. Это состояние не возникает мгновенно. Процесс перехода в условие кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность, имидж в глазах потребителей и т.д. При этом на разных стадиях нестабильности компания может сталкиваться с различными кризисными проявлениями – от снижения оборачиваемости до потери доверия акционеров. На основе особенностей различных видов управления, а также практик российских организаций установлена необходимость определения специфических характеристик маркетинга в зависимости от степени нестабильности. По итогам исследования стало очевидно, что современному маркетологу, работающему в условиях финансово-экономического кризиса или других проявлений нестабильности внешней и внутренней среды, необходимо придерживаться дополнительных принципов маркетинга, ставить перед собой дополнительные цели по стабилизации внешней и внутренней среды. Обзор существующих подходов к определению маркетинга и его принципов в стабильных системах позволил установить два основных принципа маркетинга в условиях стабильности – принцип ценности для потребителя и принцип комплексности и системности. Руководствоваться только этими принципами антикризисному маркетологу 108 недостаточно, поэтому эти принципы дополнены исходя из накопленного опыта практиков и теоретиков антикризисного управления. Дополнительные четыре принципа универсальными маркетинга для для любого нестабильных состояния систем организации в являются условиях нестабильности. Также дополнительно были предложены принципы для неустойчивого состояния организации (принцип перспективности) и состояния непреодолимого кризиса (срочной результативности). Проведенное 2. исследование на примере российского телекоммуникационного рынка проиллюстрировало корреляционную связь, подтвержденную экспертными оценками, между маркетинговыми решениями, их эффективностью и финансовыми результатами организации. Современный маркетолог должен осознавать, что без оценки влияния маркетинга на маркетинговый финансовые бюджет и результаты построить невозможно результативную сформировать маркетинговую программу антикризисного управления. В стабильном состоянии развития современные организации обращаются к концепции управления стоимостью бизнеса, в рамках которой все управленческие решения должны способствовать росту стоимости организации на рынке, при которых приоритетными показателями для расчета эффективности маркетинга становятся такие показатели, как рыночная добавленная стоимость (market value added – MVA) и экономическая добавленная стоимость (economic value added – EVA). При нестабильном состоянии развития маркетологи сталкиваются со снижением рентабельности, нестабильностью денежных потоков. В рамках данной концепции больший акцент делается на применении результирующих показателей, таких как доход от продаж, удовлетворенность клиентов, доля рынка, а значит приоритетными для расчета становятся показатели маркетинговой рентабельности и результативности. В состоянии кризиса и непреодолимого кризиса приоритетными анализируемыми показателями для поиска эффективных маркетинговых 109 решений становятся показатели оборачиваемости, способные сократить период оборачиваемости денежных средств. При расчете показателей эффективности маркетолог может определить взаимосвязь влияния маркетинговой и финансовой деятельности, что позволит эффективнее выбирать маркетинговые инструменты для управления организацией и благоприятно влиять на стабилизацию ее развития. 3. Специалисты по маркетингу, анализируя состояние рынка и целевую аудиторию, составляют рекомендации топ-менеджменту для обоснования стратегических решений и прогнозирования изменений финансовых потоков. Помимо этого маркетинговая деятельность с помощью эффективного применения инструментов позволяет самостоятельно влиять на финансовые показатели организации, что так важно в условиях нестабильности. Эта связь была доказана на основе телекоммуникационного анализа рынка: российских на организаций примере деятельности ОАО «ВымпелКом», которое находится в неустойчивом состоянии, была выявлена взаимосвязь между восьмью маркетинговыми и одиннадцатью финансовыми показателями. Данные этого маркетинговых и анализа финансовых позволили показателей, сформировать которая цепочку иллюстрирует непосредственное влияние стратегических маркетинговых инструментов на тактические, и влияние тактических маркетинговых инструментов на конечные финансовые показатели. Управляя маркетинговыми инструментами, можно влиять на показатели во всех блоках этой цепочки. Понимая эту схему взаимодействия, маркетолог корректирует набор используемых инструментов и, возможно, пробует новые подходы в их реализации. Это позволит адаптировать или создать новый стабилизационный маркетинговый план действий. 4. Комплексное изучение различных теорий принятия решений в ординарном и антикризисном управлении показало необходимость 110 разработки алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами. Существующие разрозненные маркетинговые подходы не могут справиться с ограничениями, возникающими в различных состояниях нестабильности. Алгоритм включает 12 последовательных этапов (шагов) выбора и оценки маркетинговых инструментов, разделенных на три блока. Внедрять в управленческую систему организации данный алгоритм рекомендуется на основе программно-целевого подхода, который характеризуется системностью и последовательностью. В рамках использования алгоритма особенно важно учитывать методологию когнитивного моделирования, которая позволяет максимально исследовать взаимосвязи этапов внутри укрупненных блоков алгоритма. Алгоритм может применяться организациями независимо от отрасли и сферы деятельности, действующих в условиях антикризисного и арбитражного управления. Он позволяет минимизировать риски на выходе, так как механизм его действия, заложенный в программно-целевом подходе, позволяет оценивать риски на каждом этапе принимаемого маркетингового решения, с учетом ресурсных ограничений. 5. В нестабильных условиях каждый маркетинговый инструмент должен оцениваться с точки зрения его эффективности для дальнейшей корректировки плана маркетинговых действий и избегания повторных ошибок, что недопустимо в кризисных условиях. Для этого была разработана методика оценки эффективности маркетинговых инструментов, которая применяется на одиннадцатом этапе алгоритма принятия маркетинговых решений в управлении нестабильными системами. Методика, учитывает установленную цепочку маркетинговых и финансовых показателей, поэтому одной из ее особенностей является группировка показателей на опережающие и результирующие. Также она выполняет проверяющую функцию, выявляя обязательное наличие источников данных для каждого маркетингового инструмента. Результатом применения такой методики является сводный документ с маркетинговой 111 информацией, при помощи которого менеджмент способен оперативно анализировать эффективность работы маркетинговых отделов. Предложенная методика может применяться при любом состоянии нестабильности любого вида управления, не зависит от специфики деятельности организации. Маркетинговая информация должна обновляться по мере получения новых данных для сохранения актуальности, что позволяет следить за стабилизацией организации, действующей в условиях нестабильности, при помощи маркетинговых инструментов. 112 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Нормативные правовые акты 1. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс»: Законодательство: Версия Проф. – Режим доступа: http://base. consultant.ru (дата обращения: 26.01.2014). 2. Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 N 367 // Информационно-правовая система ГАРАНТ [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://base.garant.ru/12131539/ (дата обращения: 01.03.2014). 3. О формах бухгалтерской отчетности организаций. Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. N 67н // Информационно-правовая система ГАРАНТ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.garant.ru/12132060/ (дата обращения: 03.03.2014). 4. О введении в действие и прекращении действия документов Международных стандартов финансовой отчетности на территории Российской Федерации. Приказ Минфина РФ от 18 июля 2012 г. N 106н // Информационно-правовая система ГАРАНТ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.garant.ru/70212150/ (дата обращения: 03.03.2014). 5. О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 15 июля 2013 г. № 599. Постановление Правительства РФ от 28 ноября 2013 г. № 1094 // Информационно-правовая система ГАРАНТ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.garant.ru/70520220/#block_1003#ixzz3l5OqVSHn (дата обращения: 01.03.2014). 113 Книги, монографии, статьи, авторефераты, диссертации 6. Авдеева, З.К. Когнитивное моделирование для решения задач управления слабоструктурированными системами (ситуациями) / З.К.Авдеева, С. В. Коврига, Д. И. Макаренко // Управление большими системами. – Вып. 16. – М.: ИПУ РАН. - 2007. – С. 26-39. 7. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под научн. ред. А.Г. Сеферяна; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. — 384 с. 8. Айвазян, З. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / З. Айвазян, В. Кириченко // Менеджмент и Маркетинг. – 1999. – №4. – С. 94-103. 9. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с. 10. Антикризисное управление: учеб. пособие / [В.Д. Дорофеев и др.]; Изд.: Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. – 209 с. 11. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева; под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224 с. 12. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В.Бандурин, Б. А. Чуб // Корпоративный менеджмент (сайт). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/chub/03_1.shtml (дата обращения: 06.09.2014). 13. Бест, Р. Маркетинг от потребителя / Р. Бест; пер. с англ. – М. : Манн, Иванов, и Фербер, 2008. – 760 с. 14. Богачева, Т.В. Формирование и реализация социально ориентированной маркетинговой стратегии в кризисных условиях: дисс. … 114 канд. экон. наук: 08.00.05 / Богачева Татьяна Вячеславовна. – М., 2010. – 186 с. 15. Большаков, А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект: научное издание / А. С. Большаков. - С.-Петерб. гуманит. ун-т профсоюзов. СПб. : Изд-во СПбГУП, 2005. - 126 с. 16. Браверман, А. Маркетинг для прибыльности среднего бизнеса / А. Браверман. - М.: Издательство Экономика, 2006. – 188 с. 17. Голубков, Е.П. Антикризисный маркетинг / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – №1. – С. 5-17. 18. Голубков, Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник / Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2001. – 440 с. 19. Градов, А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А.П. Градов, Б.И. Кузин. - СПб.: Специальная литература, 1996. – 510 с. 20. Данько, Т. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. – М.: Издательский Дом "ИНФРА-М", 2011. – 416 с. 21. Джефри, М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый / М. Джефри. - М. Изд: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 284 с. 22. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / П. Дойль; под ред. Ю.Н. Каптуревского; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 480 с. 23. Иванов, Ю.В. Анализ и моделирования кризисных точек развития предприятия / Ю.В. Иванов // Cб. трудов XV международной конференции: под общей ред. Г.Ю. Ризниченко. – Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика». - 2008. – Том 1. – 302 с. 24. Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений: Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений / Дж. Иган; пер. с англ. - М. : ЮНИТИ, 2008. – 375 с. 115 25. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд. / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон [Пер. с англ. М. Павловой]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с. 26. Капон, Н. Управление маркетингом: учебник для вузов / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт; под ред. В. Б. Колчанова; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010. – 832 с. 27. Карпова, С. В. Современные виды инновационного маркетинга // Труды Вольного экономического общества России . Т. 130: сб. науч. ст. / С.В. Карпова // Вольное экономическое общество России; ГОУ ВПО «МАТИ» - Российский государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского. – М. - 2010. – С. 268-274. 28. Качалов, И. По каким правилам играет кризис: прогноз на ближайшие десять лет / И. Качалов // Генеральный директор. - 2009. - № 10. - С. 50 29. Ким, В. Чан Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Чан Ким, Рене Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. – 4-е изд. – М.: Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. 30. Климова, Н.В. Маркетинг в системе управления финансами организации [Электронный ресурс] / Н.В. Климова // Инженерный вестник Дона. – 2011. – №3. – http://www.ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3y2011/465 Режим (дата доступа: обращения: 07.08.2014). 31. Ковалев, С.М. Технология структуризации и описания организации – шаг за шагом / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев // Консультант директора. – 2004. – № 8. - С. 24. 32. Кован, С.Е. Практикум по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий / С.Е. Кован, В.В. Мерзлова; под ред. М.А. Федотовой. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 208 с. 116 33. Кован, С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учеб. пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская – М.: Изд.: «Кнорус», 2009. – 160 с. 34. Колотова, Т.П. Эффективность маркетинговых решений в системе предпринимательства: дисс. … канд. эконом. наук: 08.00.05 / Колотова Татьяна Петровна. – СПб., 1999. – 196 с. 35. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров: [гриф УМО] / Э.М. Коротков. - Гос. ун-т управления. – М. : Юрайт, 2014. – 406 с. 36. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер; 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. 37. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. - СПб: Питер: Мир книг, 2007. – 480 с. 38. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; [пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевская]. – М. : Питер, 2007. – 814 с. 39. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М. : Прогресс, 1991. – 652 с. 40. Котляревская, И.В. Научно-методические подходы к формированию сетевой организации на начальном этапе ее развития / И.В. Котляревская, Е.А. Левин, О.Ю. Яценко // Россия: прошлое, настоящее, перспективы развития: сб. материалов Всерос. науч. практ. конф. условия хаоса – Екатеринбург. -2007. – C. 43-45. 41. Кочеткова, А.И. Основы управления в (неопределенности) / Кочеткова А.И. – М.: «Рид Групп», 2012. – 624 с. 42. Кулагин, О.А. Принятие решений в организациях: учеб. пособие / О.А. Кулагин. - СПб., 2001. - 148 с. 43. Кумар, Н. Маркетинг как стратегия / Н. Кумар. – М.: Изд.: Претекст, 2011. – 352 с. 44. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии / 117 К. Лавлок. – М.: ИД «Вильямс», 2005. – 1008 с. 45. Манн, И. Маркетинг без бюджета / И. Манн. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 296 с. 46. Митерев, М. А. Программно-целевые методы планирования как инструмент государственного управления развитием социально- экономических систем [Электронный ресурс] / М.А. Митерев //Электронное научное издание «Труды МЭЛИ: электронный журнал. – 2009. -№10. - Режим доступа: www.e-magazine.meli.ru/vipusk_10/128_v10_Miterev.doc (дата обращения: 09.06.2014). 47. Михайлова, Е.А. Гистерезис в маркетинге: миф или реальность? / Е.А. Михайлова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №2.С. 3-10. 48. Моисеева, Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие / Н.К.Моисеева, М.В.Конышева; под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 304 с. 49. Онучин, С.В. Факторы нестабильности в экономике / С.В. Онучин // Проблемы современной экономики. – 2014. – №3(51). – С. 98-102. 50. Паршенцев, А.С. Финансовая устойчивость предприятия/ А.С. Паршенцев // Современные наукоемкие технологии. – 2005. – № 2 – С.66-67. 51. Прохоров, А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. – 2-е изд., испр. – М.: Изд-во Студия Артемия Лебедева, 2013. – 492 с. 52. Рауф, Р.М. Управление поведением предприятий в нестабильной экономической среде: дисс. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Рауф Руслан Мустафович. - СПб.: 2001. – 161 с. 53. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент: учеб. пособие для педагогических вузов / В.А. Светлов. - СПб.: Питер, 2005. – 540 с. 54. Семенов, И.В. Ориентация на рынок российских компаний: постановка проблемы, исследование и перспективы / И.В. Семенов, 118 П.С. Кубахов, Т.Г. Малкова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 05 (83). – С. 369-370. 55. Силов, В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке / В.Б. Силов. - М.: ИНПРО-РЕС, 1995. – 228 с. 56. Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев; под ред. Л. П. Дашкова. 2-е изд. - Москва: Дашков и К°, 2010. - 266 с. 57. Смирнова, Е.В. Совершенствование инструментария разработки плана организационно-технического развития машиностроительного предприятия / Е.В. Смирнова // Вестник ОГУ. – 2006. – №8. – С. 62 - 69. 58. Тарасенко, Ф.П. Прикладной системный анализ (наука и искусство решения проблем): учебник / Ф.П. Тарасенко. - Томск: Изд-во Томск, ун-та, 2004. -186 с. 59. Телемтаев, М.М. Системная технология (системная философия деятельности): научное издание / М. М. Телемтаев. - Алматы: Издательский дом "СТ-Инфосервис", 1999. – 328 с. 60. Трифонов, А.Ф. Формирование стратегии развития региона в условиях экономической нестабильности: дисс… канд. экон. наук: 08.00.05 / Трифонов Алексей Федорович М.: 2010. – 166 с. 61. Ульяновский, А.В. Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума / А.В. Ульяновский. – М. : Эксмо, 2008. – 432 с. 62. Филиппова, О.Н. Организационно-экономический механизм влияния маркетинга на эффективность промышленного предприятия: дисс… канд. эконом. наук: 08.00.05 / Филиппова Ольга Николаевна. – М., 2008. – 176 с. 63. Хибинг, Р. Маркетинг / Р. Хибинг, С. Купер; [пер. с англ. Д.А. Куликова; под ред. А.А. Виноградова, Ю.В. Робула]. – М.: Эксмо, 2010. – 848 с. 119 64. Христофорова, И. Оценка маркетинговой деятельности на предприятиях сферы услуг / И. Христофорова // Практический маркетинг. 2004. - № 12. - С.10-16. 65. Чернозуб, О.Л. Жизнь после кризиса: Стоимостной подход к управлению частной компанией / О.Л. Чернозуб. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 246 с. 66. Черняк, Ю.И. Системный анализ и управление экономикой / Ю.И.Черняк. - М.: Экономика, 1975. - 191 с. 67. Чупина, Я.В. Маркетинг как инструмент конкурентоспособности организации, действующей в условиях неопределенности (п. 1.8 раздела I ) / Я.В. Чупина // Маркетинг и современность; под общ. ред. проф. С.В. Карповой; отв. ред. к.э.н. О.Н. Романенкова. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – С. 86–92. 68. Чупина, реструктуризации Я.В. Маркетинговая российских составляющая предприятий / Я.В. процесса Чупина // М.: Управленческие науки. – 2011. – № 1. – С. 84–88. 69. Чупина, Я.В. Особенности использования электронных маркетинговых методов российскими компаниями в условиях финансового кризиса / Я.В. Чупина // Маркетинг и современность: Сборник научных статей к научно-практическому круглому столу на тему: «Роль современного маркетинга в посткризисном развитии экономики России» от 15 декабря 2009 года /под ред. С.В. Карповой и Р.Ю. Стыцюк. – М.: ООО «Эльф ИПР», 2010. – С. 181-190. 70. Чупина, Я.В. Принятие комплексных маркетинговых решений в кризисных условиях / Я.В. Чупина // Экономика и управление в машиностроении – 2014. - № 2(32) апрель 2014- С. 39–41. 71. Чупина, Я.В. Роль показателей маркетинга на различных стадиях антикризисного управления / Я.В. Чупина // Научные труды Вольного экономического общества России – 2014. – Том 189. – С. 42–47. 120 72. Чупина, Я.В. Устранение стратегических разрывов при помощи маркетинговых инструментов в условиях неопределенности / Я.В. Чупина // Маркетинг и современность: Сборник научных статей к научно- практическому круглому столу на тему: «Место и роль маркетинга в инновационном развитии российской экономики» от 10 декабря 2012 г.; под общ. ред. С.В. Карповой; отв. ред. О.Н. Романенкова. – М. : Издательство «Палеотип», 2013. – С. 375–381. 73. Чупина, Я.В. Формирование показателей для оценки эффективности маркетинга в условиях неопределенности / Я.В. Чупина // Научные труды Вольного экономического общества России – 2013. – Том 179. – С. 136–142. 74. Эккерсон, У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / У. У. Эккерсон; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 396 с. 75. Экономика России: Менеджмент и маркетинг / О.М. Особенков [и др.]. – М.: «Типография «Новости», 2010. - 922 с. 76. Экономико-математические модели в системе управления предприятиями / И. П. Шубкина, В. Г. Шаркович, А. С. Плещинский [и др.]; под ред. Н. П. Федоренко, И. П. Шубкиной. - Москва : Наука, 1983. - 390 с. Зарубежные источники на иностранном языке 77. Bessler, J. Services in search of True Marketing ROI [Электронный ресурс] / J. Bessler, S. Treppo, A. Notaney // Strategy+business. - 2007 – №47. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/07215?gko=ae3a7 (дата обращения: 09.06.2014). 78. Buzzell, R. D. The PIMS program of Strategy Research: A retrospective Appraisal / R. D. Buzzell, B.T. Gale // Journal of Business Research. – 2004. – 57. - 478-483 p. 121 79. Dominique, M. Hanssens and Ming Ouyang Hysteresis in Market Response: When is marketing spending an investment? / M. Dominique // Review of Marketing Science. WP. - № 419. - P. 929-943. 80. Fink, S. Crisis Management. Planning for the Inevitable / S. Fink. - An Authors Guild Backingprint.com Edition, 2002. – 245 p. 81. Heinen, E. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre / E. Heinen. Aufl.Wiesbaden, 1985. - 285 p. 82. Kate Harrison The $40,000 Olive: How Entrepreneurs Can Spend Time Saving Money // Official site of Forbes magazine [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.forbes.com/sites/moiravetter/2015/06/04/the-40000-olive- how-entrepreneurs-can-spend-time-saving-money (дата обращения: 10.02.2015). 83. Krystek, U. Unterrnehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewaltigung uberlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen / U. Krystek. Wiesbaden, 1987. – 327 p. 84. Lenskold, James D. Marketing ROI: the path to campaign, customer, and corporate profitability / James D. Lenskold. - 2003. - 269 p. 85. Levinson, J.C. Guerilla Marketing: Secrets for Making Big Profits from Your Small Business / J.C. Levinson. – Houghton Mifflin Harcourt, 1985. – 226p. 86. Measuring marketing productivity: Current knowledge and future directions / T. Rust, T. Ambler, G. Carpenter, V. Kumar, R. Strivastava // Journal of Marketing. - 2004. - 68 (4). – P. 76-89. 87. Minsky, H. Profits, Deficits and Instability: A Policy Discussion, Profits, Deficits and Instability (D.B.Papadimitriou, ed.) / H. Minsky. – London: Macmillan, 1997. - Р. 11-22. 88. Mintzberg, H. Strategy Safari: A guided tour through the wilds of strategic management / H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel / The Free Press, New York, 1998. – 336 p. 89. Muller-Stewens, G. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fuhren / G. Poeschel (Stuttgart). 2011. – 692 p. Muller-Stewens. - 4. Revised Edition, 122 90. Schoeffler, S.Impact of Strategic planning on profit performance / S. Schoeffler, R. Buzzell, D. Heany // Harvard Business Review.- 1974. - 52, (2). P. 137-145. 91. Sheth, J. Marketing productivity: Issues and Analysis / J. Sheth, R. Sisodia // Journal of Business Research. – 2002. – №55 (5). – P. 349–362. 92. Simon, H. Hysteresis in Marketing - A New Phenomenon? / H. Simon // Sloan Management Review. - Spring 1997. - Р. 39-48. 93. Srivastava, R. Linking Marketing Metrics to Financial [Электронный ресурс] / R. Srivastava, J. Reibstein, Y. Joshi. - 2007. – Режим доступа: http://www.zibs.com/techreports/Linking%20Marketing%20Metrics%20to%20Fin ancial%20Performance.pdf (дата обращения: 03.02.2014). 94. Srivastava, R. Performance. ZIBS Technical Report. Zuman Institute of Brand Science, Market-based assets and shareholder value: A framework for analysis / R. Srivastava, T. Shervani, L. Fahey // Journal of Marketing. - 1998. - 62 (1). – P. 168-179. 95. Szyperski, N. Untemehmensgrimdungen in der Krisendynamik / N.Szyperski // Unternehmenskrisen — Ursachen, Früh Warnung, BewSlti-gung, hrsg. v. R. Bratschitsch u. a. Stuttgart, 1981. – P. 149-171. 96. Tinbergen, J. Unstable and Indifferent Equilibria in Economic Systems / J. Tinbergen // Revue de l'Institut International de Statistique. - Review of the International Statistical Institute. - Vol. 9. - No. 1/2 (1941). – P. 36-50. Интернет-сайты 97. Влияние кризиса на маркетинговую политику компаний. Информационный портал Sostav.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sostav.ru/news/2010/01/13/profi (дата обращения: 12.02.2015). 98. Ежегодные отчеты ОАО «ВымпелКом» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/disclosure/annualreports/ (дата обращения: 20.11.2013). 123 99. Исследование PRTechnologies «Тенденции в области интернет- рекламы в 2009 году» по заказу IMHOGroup, [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediarevolution.ru/File/2009/imhovi_research-2009.ppt (дата обращения:12.02.2015). 100. Исследование [Электронный ресурс]. компании - Режим Profi Online доступа: Research, 2010. http://www.cfin.ru /anticrisis/companies/cases/m_policy.shtml / (дата обращения: 12.02.2013). 101. Отчет АКОС 2008. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.akospr.ru/standarty-industrii/obem-pr-rynka/otchet-akos-2008-2 (дата обращения: 10.03.2015). 102. Отчет аналитического центра НОМОС-Банка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nomos.ru/upload/iblock/4ea/NB%20Mobile%20report%20Feb%20201 2.pdf (дата обращения: 20.11.2013). 103. Официальный сайт Высшего арбитражного суда [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.arbitr.ru/ (дата обращения 15.05.2014). 104. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 07.10.2014). 124 ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное) Стадии развития кризисной ситуации Таблица А.1 - Сравнительный анализ кризисных стадий в различных моделях Модели кризисных стадий Критерий разделения на стадии Модель Мюллера В.[89] Потенциал достижения успеха Модель Кристека Г.[83] Потенциал преодоления кризиса Модель Градова А. и Кузина Б.[19] Доверие акционеров Модель Айвазяна З. и Кириченко В.[8] Внутренняя эффективность организации Модель Финка [80] Реагирование менеджмента Жизненный цикл кризиса по Кочетковой А.И. [41] Мощность разрушительных процессов Источник: составлено автором. Стадии развития кризисной ситуации Стратегический кризис Кризис результатов Кризис ликвидности Банкротство Потенциальный кризис Скрытый кризис (латентный) Острый преодолимый кризис Острый непреодолимый кризис Потеря акционеров Потеря кредиторов Потеря ликвидности Банкротство акционеров Кризис рентабельности Кризис развития Кризис производства Кризис платежеспособности Предварительная Фаза острого кризиса Фаза хронического кризиса Фаза разрешения кризиса Проявление кризиса (Кризисоожидание) Нарастание кризиса (его формирование) Развитие кризиса (усиление проявлений) Максимизация кризиса (распад системы) Затухание кризиса (самоорганизация) ПРИЛОЖЕНИЕ Б (обязательное) Маркетинг в различных состояниях организации Таблица Б.1 - Основные характеристики маркетинга в зависимости от состояния организации Характеристика стабильное Развитие Задачи маркетинга Поддержание, увеличение спроса, увеличение стоимости организации, поиск новых рыночных ниш, построение знания бренда и др. Стратегические программы, бизнеспланы, планы рекламных кампаний Маркетинговые программы (средства управления) Расширение рынка, проникновение в глубь рынка Источник: составлено автором. непреодолимого кризиса Выживание Создание, стимулирование спроса повышение рентабельности, исследование рыночных возможностей, управление лояльностью и др. Стимулирование, ликвидация спроса, поиск возможностей снижения себестоимости, оптимизация ассортиментной политики и др. Использование максимальных возможностей существующего рынка или уход с рынка Поиск всех рыночных возможностей для повышения притока денежных средств и снижения их оттока Антикризисные стратегические и тактические планы Инновационные программы комплексного использования рыночных возможностей План финансового оздоровления, план внешнего управления 125 Цель управления маркетингом Маркетинговая стратегия Состояние организации нестабильное неустойчивое кризисное Удержание текущих Минимизация кризисных позиций последствий Предотвращение Активизация выхода из кризисных ситуаций кризиса и поиск новых рыночных возможностей ПРИЛОЖЕНИЕ В (обязательное) Роль маркетинга в формировании финансовых показателей Таблица В.1 – Маркетинговые показатели в формировании финансовых показателей Роль маркетинга в формировании показателей Обеспечение загрузки производственных мощностей Достижение объемов сбыта, стимулирующих оптимальную оборачиваемость Поиск новых каналов дистрибуции, ускоряющих процесс продаж и получения средств Анализ ассортиментной политики предприятия для поиска более востребованной продукции К-нт абсолютной Возможность быстрой реализации товаров и активов и текущей ликвидности Степень Стабильность финансовых потоков платежеспособнос ти по текущим обязательствам Маркетинговые показатели Объемы реализации Маркетинговые коэффициенты Рентабельность рекламных активностей Отношение продаж к контактам Уровень продаж Лояльность клиентов Уровень маркетинговых затрат Рентабельность рекламных активностей Коммерческий цикл Доля постоянных /ключевых клиентов Прибыль на единицу продукции Доля маркетинговых затрат Уровень оттока клиентов NMC рыночного Рентабельность продаж Параметры потенциала Лояльность Позитивный имидж Прогноз объемов Доля реализации постоянных/новых/ключев ых клиентов Churn rate 126 Фин. показатели и к-ты Оборотные активы, Рентабельность оборотных средств Ликвидные активы, Выручка, Чистая прибыль, Норма чистой прибыли (Влияет на EVA, MVA) Продолжение таблицы В.1 Рентабельность активов Коэффициент автономии Безубыточность CVA (CFROI) Обеспечение притока собственных ДС согласно прогнозу объемов сбыта и дебиторской задолженности Определение объема заемных средств: программа инвестиций, формируемая на основе маркетинговых исследований; прогноз спроса с целью определения объемов пополнения оборотных средств. Поиск ниши и конкурентных преимуществ Обеспечение притока собственных ДС согласно прогнозу объемов сбыта и дебиторской задолженности Определение объема заемных средств: программа инвестиций, формируемая на основе маркетинговых исследований; прогноз спроса с целью определения объемов пополнения оборотных средств. Источник: составлено автором. Доля постоянных/новых/ключев ых клиентов Доля постоянных/новых/ключев ых клиентов Доля постоянных/новых/ключев ых клиентов Количество видов продуктов/услуг на 1 заказ % продаж, недополученных за счет ухода клиентов Прогноз объемов реализации Доля Прогноз коэффициентов постоянных/новых/ключев сезонности ых клиентов Определение цен товаров Восприятие бренда Прогноз объемов реализации Доля Прогноз коэффициентов постоянных/новых/ключев сезонности ых клиентов Определение цен товаров 127 SVA (ALCAR) Обеспечение загрузки производственных мощностей за План объемов производства счет прогнозов объемов сбыта продукции, реализованных услуг Обеспечение притока собственных ДС согласно Прогноз объемов реализации прогнозу объемов сбыта и дебиторской задолженности Прогноз коэффициентов Определение объема заемных средств: программа сезонности инвестиций, формируемая на основе маркетинговых Определение цен товаров исследований; прогноз спроса с целью определения объемов пополнения оборотных средств. Сбалансированность товарного портфеля и состава Прибыльность клиентов клиентов Прибыльность товаров Выстраивание партнерских отношения Эффект партнерских отношений ПРИЛОЖЕНИЕ Г (обязательное) Анализ деятельности ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг. Таблица Г.1 - Маркетинговый анализ ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг. Источник: составлено автором. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 200 391 195 210 128 787 261 098 257 280 300 553 289 433 422 284 173 895 31,0 29,9 31,2 31,5 30,9 24 19 922 107 29 127 217 26 419 273 22 822 262 22 102 512 17 682 010 9,94 13,86 10,12 8,14 7,64 2 818 650 107 313 447 53,55 0,63 538,67 74,7 71,9 10,7 50 886 127 211,4 319,6 3 351 538 102 786 680 48,92 0,55 352,89 84,2 81,0 12,7 52 019 995 218,5 328,2 2 950 888 124 535 286 47,70 0,38 471,38 82,4 80 15,7 57 200 000 243,0 324,0 2 610 400 137 494 250 49,05 0,42 602,46 82,8 80,7 16,0 56 100 000 276,0 336,0 2 961 339 136 407 714 47,13 0,36 617,16 70,4 73,1 16,0 56 500 000 291,0 338,0 6,22 3 679 000 135 258 391 47,60 0,29 764,95 73,6 70,9 15,0 57 200 000 304,0 323,0 128 Показатели 2007 г. 2008 г. Выручка от продаж (тыс. 155 566 274 179 673 562 руб.) Доля рынка (%) 29,9 30,0 Затраты на маркетинг (тыс. 15 346 000 19 585 976 руб.) Затраты на маркетинг 9,86 10,90 от выручки (%) Затраты на медиа (тыс. руб.) 2 513 920 3 890 563 NMC (тыс. руб.) 87 349 370 98 687 486 MROS (%) 56,15 54,93 ROS (%) 0,71 0,62 MROI (%) 569,12 503,87 Лояльность 77,9 82,0 Удовлетворенность 77,3 79,8 Квартальный отток (%) 8,2 8,7 Абоненты 42 221 252 47 676 844 MOU (минут)* 192,1 219,1 ARPU (руб.)** 305,6 361,4 * Количество минут на абонента (Minutes of use). ** Средняя выручка от абонента (Average revenue per user). 129 ПРИЛОЖЕНИЕ Д (обязательное) Анализ внешней среды: STEP и конкурентный анализ ОАО «ВымпелКом» STEP-анализ. Социальные факторы, влияющие на бизнес ВымпелКом: по оценке Росстата, численность постоянного населения РФ на 1 января 2015 года составила 146 миллиона человек (с Крымом) и за прошедший год увеличилась на 2 612 899 человек, или на 0,19%. В 2014 году наблюдался естественный прирост населения, который составил около 33,7 тыс. человек или 0,23 ‰ (в 2013 году — 24 тыс. человек или 0,17 ‰, а до этого наблюдалась естественная убыль населения; приток молодых специалистов. Средняя заработная плата при высокой производительности труда на рынке сотовой связи. Необходимость в высококвалифицированных специалистах; высокий уровень коррупции и преступности в целом по стране; отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления; проявившееся иррациональное потребление на рубеже 2014- 2015гг.: покупка ненужных товаров впрок. “диджитализация» общества: необходимость быть постоянно онлайн. Смартфон – замещает практически все элементы развлечений. Технологические факторы, влияющие на бизнес ВымпелКом: отрасль постоянно обновляется технологически, что влечет за собой и продуктовые инновации, т.е. широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса в направлении увеличения объема и гибкости тарифов; появление современных высокоэффективного оборудования; технологий производства и 130 вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, улучшение качества связи и модернизацию оборудования; возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять практически равное положение по ассортименту услуг и уровню затрат; набирающая популярность big data позволяет быстрее анализировать абонентскую базу и более гибко предлагать тарифные опции. Экономические факторы, влияющие на бизнес ВымпелКом: уровень инфляции в России в 2014году составил 11,4% [104] на рынок значительно влияют нормы налогообложения; оператор подвержен риску изменения процентных ставок, что может негативно отразиться на стоимости заимствований компании и, соответственно, на финансовых результатах деятельности оператора; валютные колебания в значительной мере повлияли на финансовые показатели организации в связи со многими расчетами в валюте; Политические факторы, влияющие на бизнес ВымпелКом: военный конфликт с Украиной дестабилизировал политическую обстановку, что снизило возможность получения кредитов за рубежом; наличие в стране рыночной экономики, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности компании; строительство новых дорог и направлений дает возможность установки все больших станций связи компании. Конкурентный анализ ВымпелКом: 1. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками Размер и количество компаний в отрасли. Олигополистический рынок для услуг связи. Однако конкуренция на рынках предоставления других видов связи довольно высока. 131 Дифференциация товара в отрасли. ВымпелКом предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи. Темпы роста отрасли. На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности покрытия. Однако в 2014-2015 появился альтернативный игрок на рынке связи – Yota, до этого предоставляющий услуги интернета. На рынке ШПД и цифрового ТВ наблюдаются высокие темпы роста. Возможность интеграции. Существует возможность системной интеграции. 2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов: Барьеры входа в отрасль. Они очень высоки - необходим крупный первоначальный капитал, а также регистрация нового оператора, получение лицензий на осуществление деятельности в регионах Министерством информационных технологий и связи. Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой. Поэтому угроза является средней. 3. Угроза со стороны товарозаменителя (услугозаменителя). Угрозы со стороны услугозаменителя отсутствует: альтернатива звонкам по мобильной связи: использование таких программных продуктов, как Skype, работа которого осуществляется по сети интернет (бизнес-сегмент Билайн) на данном этапе развития сетей не является заменителем сотовой связи. Об это свидетельствует увеличивающийся показатель MOU в последние годы. 4. Угроза со стороны поставщиков: 132 Количество и размер поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, компьютеров, программного обеспечения и мобильного контента. Дифференциация товара поставщика. Компании, поставляющие на рынок свои товары, поставляют их в ассортименте. Каждая фирмапроизводитель представляет множество своих моделей. Из этого следует, что возможен большой выбор и по цене и по функциональным. Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки. Данная отрасль находится на стадии затухания, ожидается полная замена стационарных телефонов мобильными в ближайшее десятилетие. Возможность интеграции поставщика. Процесс интеграции возможен. Многие компании поставщики сотовых телефонов заинтересованы в продаже именно своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Бренд каждой из крупных компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи. На данном этапе произошла интеграция с компаний Huawei, которая поставляет смартфоны как под собственным брендом, так и производит смартфоны под брендом Билайн. 5. Угроза со стороны потребителей: Количество и размер потребителей в отрасли. Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, чтобы иметь возможность с ними связаться в любой момент. Всё больше пенсионеров приобретают мобильные телефоны. По мере покрытия территории России ШПД появляется большое количество абонентов интернета. 133 Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф. Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план.. Для потребителей фиксированная связь создает единственное удобство в разговорах: при действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным внутри сети. ПРИЛОЖЕНИЕ Е (обязательное) Финансово-маркетинговый анализ ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг. Таблица Е.1- Финансово-маркетинговый анализ ОАО «ВымпелКом» за 2007-2014 гг. Наименование показателя 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 62 473 83 394 528 14 092 984 8 100 58 588 957 23 972 156 171 014 132 315 92 193 358 14 226 895 9 918 101 202 809 30 635 207 795 930 131 893 95 763 187 115 009 263 270 751 24 753 7 894 253 367 199 846 248 989 121 854 100 581 858 143 448 686 2 571 668 12 894 498 281 599 799 205 582 139 521 404 2 707 225 271 667 477 2 140 429 14 474 919 430 717 036 272 337 143 189 378 348 242 275 472 720 2 125 019 14 306 093 435 713 789 407 588 158 226 074 186 693 120 308 234 2 243 247 16 363 164 297 735 000 446 691 174 926 786 71 426 356 691 601 3 074 468 21 970 792 557 181 764 19 370 109 21 600 883 2 226 167 5 576 788 7 107 606 6 495 319 7 680 601 4 644 230 2 030 658 1 072 17 338 379 1 090 682 19 858 247 4 294 794 17 306 089 415 602 26 677 339 139 838 30 358 544 141 427 38 018 933 165 306 35 810 953 4 633 458 196 928 36 493 098 4 246 950 281 762 34 124 494 2 061 587 368 026 47 269 736 5 547 931 1 991 424 5 307 059 6 020 486 8 174 465 14 310 316 8 417 243 16 649 944 11 144 65 397 369 221 568 383 24 685 915 143 267 471 13 670 430 45 464 205 677 189 413 473 119 25 051 485 34 192 402 19 423 531 7 837 456 94 177 938 461 377 784 31 998 447 22 252 242 7 220 449 3 823 198 77 033 037 358 632 836 27 636 488 6 625 225 6 575 545 1 206 012 57 490 647 488 207 683 - - - 18 467 166 15 335 181 2 177 464 79 165 156 514 878 945 139 503 103 11 711 328 1 804 487 195 105 775 492 840 775 10 217 088 18 295 890 1 692 821 82 487 791 639 669 555 134 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Доходные вложения в мат.ценности Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разделу1 II. Оборотные активы Запасы, в том числе -сырье, материалы и другие аналогичные ценности -товары отгруженные -расходы будущих периодов НДС по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность, в т.ч. -долгосрочная дебиторская задолженность -краткосрочная дебиторская задолженность: Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы Итого по разделу 2 АКТИВЫ ВСЕГО 2007 Продолжение таблицы Е.1 Наименование показателя 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 289 20 154 704 43 113 404 030 133 559 066 289 19 412 682 43 128 747 520 148 160 534 289 887 244 18 428 864 43 174 951 266 194 267 706 289 994 062 18 428 864 43 94 861 481 114 284 739 289 844 470 18 428 864 43 98 794 281 118 067 947 289 727 816 18 428 864 43 114 596 775 133 753 787 289 579 112 18 428 864 43 53 070 449 72 078 757 289 575 904 18 428 864 43 67 849 634 86 854 734 57 281 867 6 808 850 64 090 717 213 461 971 8 887 580 222 349 551 221 362 001 8 590 002 785 668 230 737 671 191 652 681 9 941 365 493 976 202 088 022 299 140 231 10 601 179 309 741 410 277 273 539 11 031 205 288 304 744 312 565 167 11 847 494 3 720 382 328 133 043 376 917 845 13 925 521 454 342 4 605 234 395 902 942 8 838 23 909 762 20 872 507 12 899 106 30 063 928 21 530 757 8 992 990 27 306 589 - 10 894 912 31 360 049 - 21 064 230 37 800 917 - 52 180 487 39 500 206 24 501 977 33 225 551 43 633 597 30 168 717 110 451 088 43 250 477 27 964 830 265 216 - - - - - - 1 014 844 102 2 191 874 - 40 2 733 090 5 799 825 - - 5 114 94 088 4 913 569 79 848 3 806 851 100 814 4 570 361 1 206 042 23 918 600 221 568 383 42 963 034 413 473 119 72 828 36 372 407 461 377 784 42 260 075 358 632 836 1 439 091 60 398 326 488 207 683 1 059 873 92 820 414 514 878 945 575 672 15 093 341 92 628 975 492 840 775 2 004 272 156 911 879 639 669 555 135 III. Собственный капитал (фактический) Уставный капитал Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал Резервы, фонды, в том числе Нераспределенная прибыль (убыток) Итого по разделу 3 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты ОНО Прочие долгосрочные обязательства Оценочные обязательства Итого по разделу 4 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность: -поставщики и подрядчики -перед персоналом организации по оплате труда -перед государственными внебюджетными фондами - по налогам и сборам -перед прочими кредиторами Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов (Оценочные обязательства) Прочие краткосрочные обязательства Итого по разделу 5 ПАССИВЫ ВСЕГО Продолжение Таблицы Е.1 Наименование показателя 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 155 566 274 179 673 562 200 391 195 210 128 787 280 300 553 -61 400 100 118 273 462 -49 813 391 -73 155 641 127 235 554 -49 601 428 -78 214 890 131 913 897 -57 479 285 -119 984 041 160 316 512 -77 927 892 289 433 422 -130 923 196 158 510 226 -82 661 603 284 173 895 -52 870 704 102 695 570 -38 102 643 261 098 257 -110 143 698 150 954 559 -79 662 221 -131 233 494 152 940 401 -89 741 725 64 592 927 68 460 071 77 634 126 74 434 612 71 292 338 82 388 620 75 848 623 63 198 676 1 695 640 -4 559 810 - 3 051 451 -11 116 089 - 4 526 278 -18 664 319 4 646 291 -16 685 022 8 177 696 -22 269 180 13 183 525 -26 500 695 12 734 073 -26 094 547 13 582 426 -28 675 359 6 013 520 -11 690 175 56 052 102 23 972 -1 911 630 -12 374 096 1 422 338 8 621 341 -22 614 503 46 402 271 -19 820 -1 659 993 -10 473 384 -1 386 003 1 496 675 77 699 742 -76 027 159 66 665 343 -966 -1 182 809 -12 104 675 1 026 012 2 614 232 123 144 422 -150 679 199 37 475 336 1 806 323 -167 136 -11 831 822 914 502 923 187 17 085 794 -21 552 157 53 657 678 -431 306 -681 562 -10 148 365 -1 176 035 3 332 15 184 619 -37 655 348 46 604 053 -16 038 -5 575 -11 393 558 1 140 278 2 968 20 304 926 -21 552 629 61 243 414 -99 496 -586 100 -11 125 986 199 499 2 442 23 800 864 -51 063 258 20 845 791 -2 114 521 134 595 -4 472 386 382 500 43 212 686 32 863 071 54 402 905 28 197 203 41 220 410 36 329 160 49 631 331 14 775 979 809 249 42 403 437 1 101 693 31 761 378 345 477 54 402 905 3 272 790 28 197 203 874 987 41 220 410 429 823 36 329 160 -332 066 49 631 331 -2 373 492 14 775 979 - - - - - 4 515 805 5 364 807 - - - - - - 111 334 669 176 516 783 - 136 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж (строки 010 - 020 -030 - 040) II. Прочие доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения отложенные налоговые активы отложенные налоговые обязательства Текущий налог на прибыль Иные платежи из прибыли Чистая прибыль (убыток) от обычной деятельности Постоянные налоговые обязательства (активы) Чистая прибыль Списанная в убыток задолженность неплатёжеспособных дебиторов Обеспечения обязательств и платежей выданные 2007 Продолжение таблицы Е.1 Маркетинговые показатели Наименование показателя 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15 346 200 2 513 920 28,00% 29,9% 305,55 192,10 32,9 8,20% 42 221 252 530 000 19 585 976 3 890 563 34,85% 30,0% 361,4 219,10 34,6 8,70% 47 676 844 1 498 000 29 127 217 3 351 538 37,73% 29,9% 328,2 218,5 50,8 12,7% 52 019 995 3 300 000 26 419 273 2 950 888 29,90% 31,2% 324,0 243,0 62,8 15,7% 57 200 000 4 600 000 22 822 262 2 610 400 27,10% 31,5% 336,0 276,0 63,2 16,0% 56 100 000 5 000 000 22 102 512 2 961 339 28,30% 30,9% 338,0 291,0 63,9 16,0% 56 500 000 5 400 000 17 682 010 3 679 000 33,00% 24,0% 323,0 304,0 60,1 15,0% 57 200 000 5 900 000 9,86% 87 349 370 56,15% 569,19% 78 77 10,12% 124 535 286 47,70% 471,38% 82,4 80 8,14% 137 494 250 49,05% 602,46% 82,8 80,7 7,64% 136 407 714 47,13% 617,16% 70,4 73,1 6,22% 135 258 391 47,60% 764,95% 73,6 70,9 Среднемесячная выручка Рентабельность активов Рентабельность продаж Норма чистой прибыли Степень платежеспособности по текущим обязательствам Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент автономии 12 963 856 0,19 0,71 0,27 10,90% 9,94% 13,86% 98 687 486 107 313 447 102 786 680 54,93% 53,55% 48,92% 503,87% 538,67% 352,89% 82 75 84 80 72 81 Показатели финансового анализа 14 972 797 16 699 266 17 510 732 0,08 0,12 0,08 0,62 0,63 0,55 0,18 0,27 0,13 21 758 188 0,08 0,38 0,16 23 358 379 0,07 0,42 0,13 24 119 452 0,10 0,36 0,17 23 681 158 0,02 0,29 0,05 19 922 107 2 818 650 30,17% 31,0% 319,6 211,4 42,8 10,7% 50 886 127 2 335 000 1,85 2,87 2,18 2,41 2,71 3,92 4,44 6,49 -0,24 1,65 1,05 0,63 -0,25 4,23 3,65 0,38 -1,75 2,38 1,47 0,44 -2,04 1,55 0,70 0,34 -5,23 0,71 0,22 0,26 -3,66 0,39 0,37 0,28 -1,09 1,66 1,64 0,17 -5,49 0,20 0,19 0,16 137 Затраты на маркетинг Затраты на медиа SOV Доля рынка по выручке ARPU MOU Churn rate (годовой) Churn rate (квартальный) Количество абонентов Абоненты ШПД Затраты на маркетинг и продажи, % от продаж NMC MROS MROI Лояльность Индекс удовлетворённости Продолжение таблицы Е.1 Наименование показателя Показатель обеспеченности обязательств должника его активами Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам 2007 2008 2,41 0,15 2009 2010 2011 2012 2013 2014 1,52 1,75 1,47 1,31 1,27 1,11 1,10 0,57 0,46 0,51 0,62 0,56 0,57 0,50 1,33 1,34 2,45 3,88 4,10 2,11 2,09 7,72 7,28 6,15 7,07 7,75 8,20 6,98 0,12 0,12 0,20 0,13 0,30 0,44 0,07 Источник: составлено автором. 138 139 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж (обязательное) Разработка маркетинговых решений Таблица Ж.1 - Разработка маркетинговых решений в разрезе функций маркетинга Функция Аналитическая Продуктовопроизводственная Решение 1. Проводить совместные отраслевые исследования с остальными участниками рынка; 2. Провести социологические опросы для уточнения целевых аудиторий; 3. Проводить ежемесячные отчеты о состоянии маркетинга в организации и ключевых маркетинговых показателей деятельности, для снижения нестабильности и неопределенности; 4. Развивать новую CRM систему на основе Big Data для изучения существующих клиентов и индивидуаулизации продуктовых предложений на основе полученных данных; 5. Разработать тарифы-трансформеры (уход от массового рынка к индивидуализации продуктов); 6. Разработать нишевые предложения в B2B сегменте, с учетом особенностей размеров, отрасли, геоположения организаций и др.; 7. Предлагать нишевые устройства, не предлагаемые другими операторами и розничными сетями; 8. Создавать мобильные приложения, предоставляющие уникальные услуги для абонентов, в том числе в рамках рекламных кампаний; 9. Создать приложения в социальных сетях для управления счетом и подбора тарифов; 10. Организовать предоставление облачных услуг (например, хранение смс, телефонной книги на сервере оператора); 140 Продолжение таблицы Ж.1 Сбытовая Коммуникационная 11. Минимизировать время между первым контактом с брендом/суббрендом и его приобретением (использование QR-кодов, возможность приобретения новых устройств, смены тарифа прямо с мобильного телефона, IPTV приставки и др.); 12. Увеличить розничную сеть в регионах, объединяться с другими розничными сетями. Пример успешной интеграции - сеть НОУ-ХАУ в Москве; 13. Участвовать в акциях, проводимых ритейлерами; 14. Организовать предоставление всех услуг клиенту через единый счет и технологическую платформу; 15. Обеспечить постоянное оповещение клиентов о новых услугах и устройствах через собственные каналы продвижения; 16. Сотрудничать с другими представителями IT, напр. Яндекса для предоставления интегрированных услуг; 17. Интегрировать работу агентств, предоставляющих услуги креативных разработок и медиа планирования; 18. Увеличить продвижение ключевых товаров (драйверов прибыли), снизить продвижение товаров, находящихся на стадии «зрелости» - тарифы мобильной связи без мобильного интернета); 19. При помощи уточнения целевых аудиторий уменьшить CPT медиа каналов; 20. Использовать спонсорство для повышения лояльности; 21. Активнее использовать социальные сети (все ключевые сайты); 22. Использовать качественный вирусный маркетинг; 23. Проводить брендированные ежегодные охватные мероприятия (примеры: Пикник от Афиши;, Сникерс Урбания от Сникерс, RedQuest от МТС) 24. Использовать Buzz-маркетинг (проводить тизерные кампании, использовать “life placement” – внедрение услуг и товаров в повседневную жизнь с использованием фиктивных «счастливых покупателей»); 25. Для B2B сегмента активно использовать выставки, проводить собственные бизнес-мероприятия; 26. Проведение ко-промо с контрагентами (поставщиками устройств и др.); 27. Директ-маркетинг (рассылка смс и ммс сообщений абонентам); 28. Привлекать новых известных личностей для создания креативных рамок; 141 Продолжение таблицы Ж.1 Управление лояльностью 29. Выявить источники лояльности у существующих клиентов; 30. Управление абонентской базой по уровню лояльности; 31. Предоставлять скидки и льготные предложения при покупке мобильных устройств; 32. Искусственно усилить барьеры выхода; 33. Использовать SMM для общения с клиентами и решения возникающих проблем; 34. Проводить бонусные акции. Источник: составлено автором на основе [41; 85; 45]. ПРИЛОЖЕНИЕ И (обязательное) Система показателей оценки эффективности маркетинговых инструментов для ОАО «ВымпелКом» Таблица И.1 - Показатели оценки эффективности маркетинговых инструментов для ОАО «ВымпелКом» Группа показателей 1. Финансовая Задача/инструмент Плановое значение Источник информации 150 млн. руб. 600% Данные внутренней отчетности (отдел маркетинга) Экономия 15% Данные внутренней отчетности (отдел медиапланирования) Данные подрядчиков (компания AdvanceDigital) Еженедельные данные TNS 1.5 Повышение рентабельности сети салонов связи / Участие в акциях, проводимых ритейлерами +60% Увеличение продаж во время акции (результирующие) 0,15-0,17% Достижение показателей конкурентов +5% 49% Данные медиа-сделки (отдел медиапланирования) Данные внутренней отчетности (отдел маркетинга) Данные внутренней отчетности (отдел сбыта) 142 Показатель/Action Standards 1.1 Увеличение выручки от маркетинга NMC(результирующий) / Управление абонентской базой по ROMI (результирующий) уровню лояльности 1.2 Увеличение рентабельности Снижение бюджета на маркетинга / Использование медиа (результирующий) собственных и digital-инструментов Средний CTR (опережающий) 1.3 Увеличение рентабельности Заметность рекламы, маркетинга / Интеграция работы восприятие рекламы, агентств, предоставляющих услуги понятность рекламы креативных разработок и медиа (опережающий) 1.4 Увеличение рентабельности Изменение CPT маркетинга / Уточнение целевой (опережающий) аудитории, таргетингов MROS (результирующий) Продолжение таблицы И.1 2. Клиентская 2.1. Повышение прибыльности абонентов в каждом сегменте/ Внедрение новой CRM-системы, основанную на Big Data 2.2 Снижение оттока прибыльных абонентов / Внедрение бонусной программы 2.3 Повышение степени удовлетворенности абонентов / Разработка тарифов-трансформеров ARPU – 340руб. Данные CRM-базы MOU – 320 руб. Снижение churn rate (результирующий) Количество участников программы (опережающий) Показатель удовлетворенности (опережающий) ARPU, MOU (опережающие) Доля постоянных абонентов перешедших на новые тарифы в течение года (результирующий) Показатель лояльности (опережающий) Доля абонентов, установивших приложения в течение года (результирующий) 10% Данные CRM-базы 15% 80 Данные компании EPSI ARPU – 340руб. MOU – 320 руб. 20% Данные CRM-базы 75 Данные компании EPSI 40% Данные Мобильной Яндекс.Метрики Данные CRM-базы 143 2.4 Увеличение количества лояльных клиентов / Мобильные приложения, предоставляющие уникальные услуги для абонентов, в том числе в рамках рекламных проектов ARPU, MOU (опережающие) Продолжение таблицы И.1 3. Бизнеспроцессов 3.1. Отраслевые исследования 3.2. Повышение выручки от B2B сегмента/ Выступление на выставках, проведение собственных бизнесмероприятий Данные компаний TNS, Tiburon (Пул подрядчиков) Данные договорного отдела Данные договорного отдела, отдела мероприятий Данные внутренней отчетности (отдел продуктового маркетинга) Данные бухгалтерской отчетности 144 3.3 Оптимизация ассортимента / Анализ продуктовой линейки для увеличения продвижения ключевых товаров Если гипотезы не подтверждаются, необходимо провести тендеры для медийных и креативных агентств и пересмотреть стратегию развития бренда. В случае подтверждения гипотез, сохранить текущие контракты с маркетинговыми контрагентами на год. Рост новых клиентов в 50 новых клиентов в сегменте (опережающий) течение года Воронка успешных 10% контактов контактов на мероприятии заканчиваются (опережающий) сделкой в течение года Количество новых 2 новые услуги к продуктов и услуг, не концу года предлагаемых конкурентами (опережающий) Доля закрытых 50% нерентабельных нерентабельных проектов проектов (опережающий) Увеличение выручки от +10% оптимизации ассортиментной политики (результирующий) Продолжение таблицы И.1 4. Бренд 4.1 Увеличение количества вовлеченных в бренд клиентов / SMM 4.2 Увеличение количества вовлеченных в бренд клиентов / Вирусный маркетинг и Buzzмаркетинг Совокупное количество активных подписчиков социальных сетей (опережающий) Количество упоминаний в СМИ и соц. сетях (опережающий) 4 млн пользователей Данные социальных сетей (Vk.com, Facebook.com, Instagram.com, Odnoklassniki.ru) до 300 для национальных кампаний, до 50 – для региональных PR-мониторинг (отдел PR, данные PR агентства) Источник: составлено автором. 145
