http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting PwC ОЦО HR Индекс 2013: Исследование эффективности управления персоналом в ОЦО 1. Кадровый портрет сотрудника ОЦО По результатам Исследования можно с уверенностью сказать, что «типичным» сотрудником ОЦО является женщина в возрасте от 26 до 35 лет, с высшим образованием, средним стажем работы в ОЦО около 2 лет и с общим стажем работы - около 9 лет. Соотношение мужчин и женщин: 6% Сотрудники женского пола Сотрудники мужского пола 94% Распределение сотрудников по возрастному составу: 13% 16% до 25 лет 26-35 лет 19% 36-45 лет 45-60 лет 44% Распределение образования: сотрудников по уровню Высшее образование Другое 90% около 2 лет Средний общий стаж работы Средний стаж работы в ОЦО около 9 Распределение сотрудников по стажу работы: 21% лет 40% 39% PwC ОЦО HR Индекс 2013 до 1 года от 1 до 2 лет более 2 лет 2. Мотивация персонала в ОЦО Одна из причин создания ОЦО - фокус на сокращение затрат. Расходы на персонал – основная статья затрат ОЦО. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 79,3% от Общих затрат на содержание ОЦО. В такой ситуации велико желание сокращать затраты на вознаграждение работников. Однако не стоит забывать о том, что работа в ОЦО крайне специфична – большие нагрузки, быстрый темп, однотипность действий, ограниченные возможности карьерного роста. Материальная мотивация Результаты Исследования показали, что денежное вознаграждение сотрудника ОЦО в среднем составляет 59,000 рублей в месяц до вычета налогов. Если рассматривать категории сотрудников, то специалисты и вспомогательный персонал в целом оплачиваются одинаково (около 52,000 рублей в месяц до вычета налогов), вознаграждение руководителей значительно превосходит около 163,000 рублей в месяц соответственно. Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников практически идентична. Постоянная часть вознаграждения составляет около 82%, переменная около 18%. Данное соотношение постоянной и переменной частей предсказуемо, так как сотрудники ОЦО являются поддерживающим подразделением для обслуживаемых организаций. При этом премирование сотрудников осуществляется абсолютным большинством компаний (более 70% респондентов) по итогам года. Нематериальная мотивация Средний размер пакета дополнительных льгот составляет около 20,000 рублей на 1 го сотрудника в год. Данный показатель значительно ниже среднерыночного уровня льгот по данным Исследования PwC Saratoga 2013 - около 30,000 рублей в год. Большинство компаний предоставляет своим сотрудникам социальный пакет, включающий ДМС, корпоративную мобильную связь, а также возможность корпоративного обучения. Реже компании используют такие инструменты, как участие сотрудников в разнообразных проектах, ротацию кадров, возможность частичной занятости, удаленной работы. Нематериальная мотивация в российских ОЦО используется значительно меньше, чем в зарубежной практике. PwC ОЦО HR Индекс 2013 Затраты на содержание ОЦО: 0.7% 20.7% расходы, не связанные с персоналом вознаграждение персонала 78.6% Структура денежного вознаграждения сотрудников ОЦО: 18% Переменная часть 82% Постоянная часть Денежное вознаграждение 59,110 рублей в месяц – среднее вознаграждение сотрудника ОЦО 163,307 – руководитель 51,226 – специалист 52,283 – вспомогательный персонал 1,511 рублей в месяц – стоимость дополнительных льгот на 1 сотрудника 1,631 – руководителя 1,667 – специалиста 1,776 – вспомогательного персонала 3. Подбор и обучение сотрудников ОЦО Подбор персонала Исследование показало, что подбор персонала в ОЦО осуществляется как из внутренних, так и из внешних источников. При подборе руководителей ОЦО ориентируются на внутренних кандидатов (77%). Подбор специалистов и вспомогательного персонала осуществляется в большинстве случаев из внешних источников (рынок труда, ВУЗы). В качестве источников измерения эффективности подбора персонала большинство компаний-респондентов указали: 1. Срок заполнения вакансий (который составляет 27 дней) 2. Затраты на подбор одного сотрудника на рынке труда (1998 рублей в год) 3. Формальную оценку нового сотрудника через 3 месяца. Показатель подбора персонала на рынке труда составил 31,3%, при чем большинство персонала(19,2%) было набрано на новые вакансии. Коэффициент назначений внутри компании – 18,5%. Данные показатели свидетельствуют о том, что ОЦО активно расширяют свой штат, это во многом связано с относительно недавним возникновением их на российском рынке. PwC ОЦО HR Индекс 2013 Обучение персонала Стоимость 1 часа обучения в ОЦО составляет 1122 рубля, в «типовой» российской организации – 483 рубля. Охват обучением – 78,8% и 64,6% сотрудников соответственно.* 3,965 Высокая стоимость часа обучения и широта охвата обучения в ОЦО обусловлены тем, что для ОЦО важно наличие определенного уровня технических навыков для категории специалистов (86% сотрудников) и для их развития ОЦО активно привлекает внешних провайдеров. рублей в год тратит ОЦО на обучение 1 сотрудника Время обучения 1 сотрудника в ОЦО в 3 раза меньше, чем на российском рынке и составляет 4,3 часа. По результатам Исследования также можно сказать, что данного обучения недостаточно, так как руководители тратят около 20% своего рабочего времени на дополнительное обучение своих подчиненных в процессе работы. Мы рекомендуем российским ОЦО пересмотреть систему обучения для перераспределения затрат на обучение в пользу внутренних провайдеров, что является отличительной особенностью зарубежных ОЦО. 1,122 рубля – стоимость 1 часа обучения в ОЦО 20% своего времени руководитель тратит на обучение подчиненных Показатель Исследование эффективности управления персоналом в ОЦО (HR Index 2013) Исследование эффективности управления персоналом (PwC Saratoga 2013) Затраты на обучение 1 сотрудника, руб. в год 3,965 6,828 Время, затраченное на обучение одного сотрудника, час. 4.3 13.1 Стоимость 1 часа обучения, в рублях 1,122 483 Внешние расходы на обучение в расчете на 1 сотрудника, руб. в год 3,033 5,514 Внутренние расходы на обучение в расчете на сотрудника, руб. в год 582 1,397 Охват обучением, в % 78,8% 64,6% *По данным Исследования PwC Saratoga 2013. PwC ОЦО HR Индекс 2013 4. Оценка персонала в ОЦО В ОЦО подлежит формальной оценке весь персонал. Чаще всего целью оценки является расчет размера индивидуальных переменных выплат (77% респондентов). Количество КПЭ у руководителя равно 5, у специалиста 4. Все показатели эффективности можно объединить в 5 групп: 1. 2. 3. 4. 5. Финансовые показатели Оптимизация численности персонала Производительность труда Качество оказываемых услуг Проектные и качественные показатели. Показатели, используемые для всех категорий сотрудников в ОЦО: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Выручка/ Прибыль Отношение численности обслуживаемых организаций к численности ОЦО Время обработки документов Соблюдение сроков оказания услуг % ошибок Оценка внутренними клиентами уровня качества услуг. Специфичные для категории руководителей показатели: 1. Эффективность затрат (отношение фактических операционных расходов к бюджету) 2. Норма заполнения штатного расписания 3. Количество нарушений договора на оказание услуг, связанных с качеством работы Специфичные для категории специалистов показатели: 1. Объем обрабатываемых запросов, документов 2. Срок принятия документов к обработке Специфичные для категории вспомогательного персонала показатели: 1. Степень выполнения плана работ 2. Количество сбоев системы (бесперебойность работ) – для информационной поддержки 3. Стоимость закупок – для административно-хозяйственного обеспечения. Основной особенностью используемых в ОЦО КПЭ является ориентация на коллективный, общий результат. Российские ОЦО не используют индивидуальные КПЭ. Индивидуальная часть может раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками. КПЭ применяются в ОЦО для: Расчета размера индивидульных премиальных выплат 77% Регулярной оценки сотрудников 62% Мониторинга операционных результатов направления Планирования и бюджетирования PwC ОЦО HR Индекс 2013 46% 31% 5. Текучесть и причины увольнений, абсентеизм Уровень текучести персонала в «типичном» ОЦО составляет 12,5%. При этом увольнения по инициативе сотрудника составили 11,9%, по инициативе организации 1,6%. Текучесть по категориям персонала Показатель текучести для вспомогательного персонала (сотрудники, занимающиеся поддержкой внутреннего клиента в российских организациях различных секторов экономики) на российском рынке составил 26%. Тем не менее, мы не рекомендуем ориентироваться на данный показатель ввиду различного функционала сотрудников (в ОЦО он значительно уже). 10% Высока текучесть сотрудников, проработавших в ОЦО менее 1 года – 33%. 70% В основном из ОЦО уходят специалисты (около 86% сотрудников ОЦО принадлежат именно к этой категории персонала) в возрасте от 26 до 35 лет, значительно реже – руководители. Причинами увольнений специалистов являются новая работа с лучшими условиями оплаты, специфика должностных обязанностей, большой объем и напряженность работы. Положительной тенденцией является интерес ОЦО к решению проблемы текучести персонала. 92% ОЦО проводит опросы удовлетворенности сотрудников. В среднем 3,2% сотрудников ОЦО отсутствует на рабочем месте в течение дня. На российском рынке показатель абсентеизма практически такой же - 3,5%. Однако несанкционированное отсутствие сотрудников на рабочем месте значительно сильнее отражается на работе ОЦО. PwC ОЦО HR Индекс 2013 16% 15% 5% 4% 0% Руководители Специалисты 0% Вспомогательный персонал Текучесть по возрастным группам 67% 60% 50% 40% 30% 20% 16% 11% 11% 10% 0% 0% до 25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46-60 лет старше 60 лет 4.0% Уровень абсентеизма по категориям сотрудников 3.4% 3.0% 2.7% 2.0% 1.7% 1.0% 0.0% Руководители Специалисты Вспомогательный персонал 6. Организационная структура ОЦО Одной из основных целей создания ОЦО является стремление сократить операционные издержки. Общие затраты на содержание ОЦО в расчете на сотрудника составляют 1,068,594 рубля в год, в то время как медиана российского рынка 8,063,559 рублей в год. При сравнении показателей, однако, необходимо учитывать, что ОЦО не приносит прибыли. Среднее количество должностных уровней в ОЦО для руководителей и специалистов равно 4 соответственно, на 1 руководителя приходится 9 подчиненных. Таким образом, российские ОЦО с точки зрения организационной структуры достаточно иерархичны и более похожи на организацию, а не на подразделение компании. Управление изменениями и улучшениями Для сокращения количества ошибок и внедрения инициатив ОЦО эффективно сочетают следующие инструменты внутренних коммуникаций: 1. Новостные рассылки 2. Взаимодействие линейных руководителей с подчиненными 3. Сбор предложений и идей сотрудников Организация функции управления персоналом На подразделение управления персоналом в ОЦО тратит 1.1% Общих затрат на ОЦО. Как правило, управление вознаграждением и льготами реализуется в ОЦО, управление результативностью и обучение - на корпоративном уровне. Организация поддерживающих функций Около половины ОЦО активно используют аутсорсинг поддерживающих функций, в особенности информационных технологий и административно-хозяйственного обеспечения. На корпоративном уровне реализуется правовое обеспечение, на уровне ОЦО – бухгалтерия и взаимодействие с внутренними заказчиками. Инструменты внутренних коммуникаций Новостные рассылки Регулярный сбор предложений и идей сотрудников 85% 31% Регулярное взаимодействие линейных руководителей с подчиненными 23% Корпоративные мероприятия 23% Информационная доска 77% 85% 69% 15% 62% Корпоративный уровень ОЦО Уровень организации функции управления персоналом Управление результативностью 85% Трудовые отношения 38% Отношения в коллективе 38% Обучение и развитие Вознаграждение и льготы 23% 46% 23% 23% 15% 54% 46% Организационный дизайн и развитие 46% 46% 38% 62% Подбор персонала 23% 46% 15% Корпоративный уровень ОЦО Аутсорсинг Уровень организации поддерживающих функций Взаимодействие с внутренними заказчиками Административно-хозяйственное обеспечение (включая МТО) 15% 46% 23% 54% Правовое обеспечение Бухгалтерия и финансы 15% 62% Информационные технологии Корпоративный уровень PwC ОЦО HR Индекс 2013 46% 15% 38% 15% 31% 23% 54% ОЦО Аутсорсинг 14