СТРАТЕГИЯ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМЫ: РЕКОМЕНДАЦИИ ПО

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ
СТРАТЕГИЯ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМЫ:
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ
Нужна ли юридической фирме стратегия развития? Положительный ответ на этот
вопрос для автора данной статьи однозначен. Сегодня на высококонкурентном
рынке юридических услуг наличие у компании четкой и прозрачной стратегии
развития является первостепенной необходимостью. В то же время процессы
разработки и дальнейшего внедрения стратегии сложны и требуют учета
множества внутренних и внешних факторов. Ирина Канайкина, опираясь
на большой опыт управления маркетингом аудиторско-консультационных
и юридических фирм, излагает свое видение основных этапов построения
стратегии развития.
Н
Ирина Канайкина
директор по маркетингу
Адвокатского бюро «Линия права», МВА
8
а сегодняшний день для многих юридических фирм в России наличие разработанной
и утвержденной стратегии развития – скорее
исключение, нежели устоявшаяся практика. Более
того, наличие стратегии не всегда означает, что она
внедрена и успешно работает. В ходе небольшого
опроса лиц, ответственных за развитие бизнеса в юридических фирмах, было выявлено несколько основных
причин этого: отсутствие у руководства интереса к
стратегии развития, навыков и опыта ее внедрения,
а также потребности в этом в связи с постоянным
изменением рыночной ситуации (ориентация на
управление операционной деятельностью).
Вопрос о том, нужна ли фирме стратегия развития,
следует адресовать ее собственникам и руководителям.
Если положение фирмы их устраивает, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные
операционные цели. Однако современная юридическая
фирма не может полагаться только на операционную
эффективность. Независимо от усилий менеджмента
по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и захвату новых рынков, стандартные схемы
ведения бизнеса легко копируются, что в дальнейшем
ведет к падению рентабельности инвестиций и, как
следствие, к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т. е. бизнес-модель развития на среднесрочную
перспективу, с одной стороны, придает фирме уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам понять, в
каком направлении и как происходит развитие.
Решение о разработке стратегии, как правило,
обусловлено потребностью в укреплении рыночных
# 1 2012 январь – март
Рис. 1
позиций, увеличении стоимости бизнеса, в том числе
за счет:
повышения его прозрачности, понимания целей развития всеми руководителями бизнес-подразделений
(практик и бэк-офиса);
усовершенствования внутренней координации и
контроля.
При разработке стратегии необходимо ответить
на вопросы: к чему стремится компания, на какой
стадии она находится и как ей достичь поставленных
целей? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо
пройти пять ключевых этапов, обозначенных на
рисунке 1.
Формирование стратегического видения
развития фирмы1
При формировании стратегического видения развития фирмы очень важно, чтобы партнеры и топменеджеры пришли к единому мнению о том, какой
они видят ее примерно через три года – пять лет.
Несогласованность концептуального видения направлений развития бизнеса приводит к отсутствию
единой воли в достижении поставленных целей.
В связи с этим первым шагом в формировании страте-
1
Здесь не идет речь о формировании миссии фирмы. Миссия ин-
формирует о том, какая это фирма и какие у нее ценности в настоящий
момент. В данной статье внимание акцентируется на видении развития,
т. к. именно оно определяет будущее компании.
# 1 2012 январь – март
гического видения является создание рабочей группы,
в состав которой должны входить партнеры и топменеджеры – руководители департаментов / практик,
подразделений бэк-офиса (финансы, маркетинг, HR,
IT). Важно, чтобы рабочей группой руководил харизматичный лидер, способный не только генерировать
идеи и координировать всю работу, но и осуществлять
полный контроль над внедрением стратегии. Создание
доверительных отношений в рабочей группе – основа
успеха ее деятельности, без этого трудно получить
реальную оценку текущей ситуации в ходе интервьюирования сотрудников.
Постановка финансовых
и стратегических целей
Необходимо ставить конкретные измеряемые цели
как для фирмы в целом, так и для каждой практики.
За их достижение должны нести ответственность
менеджеры всех уровней, что следует зафиксировать в
персональных ключевых показателях эффективности
(KPI). Опираясь на достигнутые результаты, подразделения часто занижают планируемые показатели,
поэтому цели должны определяться «сверху вниз», а
не наоборот, и быть одновременно достижимыми и
амбициозными. С учетом рыночной конъюнктуры и
средней динамики развития рынка представляется,
что оптимистичный годовой прогноз роста может
составлять 10-15% выручки. При слиянии с другой
юридической фирмой или запуске очень востребованной практики, например арбитражной, способной
9
УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ
сгенерировать дополнительный объем выручки, прог­
ноз может быть иным.
В случае невыполнения поставленных задач в срок
необходимо проанализировать причины несоответствия между фактически достигнутыми и целевыми
показателями.
Многие юридические фирмы, в силу того что их финансовые показатели и итоги деятельности являются
закрытой информацией, оперируют относительными
величинами. Это приводит к непониманию сотрудниками методов оценки их деятельности, а любое
недопонимание целей и задач, поставленных перед
практиками и их сотрудниками, может послужить
препятствием для достижения глобальных целей.
В связи с этим делать показатели непрозрачными
нецелесообразно. Кроме того, нет необходимости
использовать такие показатели, как доля рынка, поскольку ее определение будет некорректным2.
Плановые финансовые показатели должны быть
прозрачными, особенно для членов рабочей группы,
например:
основные финансовые показатели для компании в
целом на период от трех до пяти лет: годовая выручка; прибыль компании / прибыль в расчете на
партнера;
финансовые показатели для каждой практики;
изменение среднего вознаграждения от клиентов, %;
доля новых клиентов в выручке фирмы, %.
Можно также использовать нефинансовые показатели, в частности:
удержание клиентов, коэффициент их удовлетворенности, % (выявленный с помощью опроса
клиентов);
стратегические цели – ключевые показатели, которых фирма хочет достичь.
Разработка стратегии как документа
После определения целей необходимо провести ситуационный анализ, ответив на вопрос: на какой стадии
развития находится компания в настоящее время?
Прежде всего это нужно для понимания слабых мест
в работе фирмы.
Для оценки текущей ситуации можно использовать:
1) PEST-анализ – анализ внешней среды, что особенно
важно для фирмы, работающей на международ-
2
Если в аудиторско-консультационном бизнесе компании ежегодно
раскрывают свои показатели, в том числе в рейтинге «Эксперт РА» (http://
ных рынках, подверженных влиянию политических
факторов;
2) SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон
фирмы, оценку угроз и возможностей;
3) конкурентный анализ – анализ, необходимый для
оценки конкурентоспособности фирмы, ее позиции на рынке, положения в конкретных отраслях,
возможности выхода на новые рынки (услуг и отраслевые).
После проведения анализа рабочая группа рассматривает стратегические альтернативы (проводит
экспертную оценку всех возможных моделей развития
на стыке преимуществ и возможностей) и выбирает
возможные бизнес-модели.
Зачастую собственники и топ-менеджеры компании игнорируют различные инструменты анализа,
ссылаясь на излишнюю теоретизированность таких
подходов и полагаясь на экспертное знание рынка и
собственную интуицию. Однако не стоит недооценивать инструменты анализа, они позволяют увидеть
полную картину и в дальнейшем учесть ее в работе.
Например, использование SWOT-анализа дает понимание внешней среды, рыночных тенденций, потребностей клиентов, что позволяет определить конкретные
шаги по укреплению положения компании на рынке.
Выявление внутренних слабых сторон, негативно
влияющих на эффективность системы управления
фирмой, дает возможность принятия определенных
мер для ее оздоровления, вплоть до реструктуризации
бизнеса. При этом необходимо понимать, что сразу
решить все проблемы невозможно, сначала их необходимо ранжировать и выделить ключевые.
Результаты проведенного анализа обязательно
выносят на обсуждение рабочей группы с целью
рассмотрения всех возможных сценариев развития
фирмы (бизнес-моделей). Это может быть:
выход на мировой рынок за счет вхождения в
международную сеть («Юникон/МС» 3 в BDO
International);
выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters);
стартап и создание новой компании (АБ «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры»);
приобретение отдельных практик для укрепления
положения фирмы, диверсификационная модель
(диверсификация доходной базы и освоение новых
направлений (практики / отдельные услуги));
выживание – максимальное сокращение расходов.
После экспертной оценки возможных бизнесмоделей (которых может быть несколько) рабочая
группа предлагает оптимальные сценарии собственникам и после согласования описывает достижение
поставленных глобальных целей фирмы через соответствующее ее позиционирование и функциональные
стратегии:
стратегию роста (определение того, за счет чего и
как фирма вырастет);
стратегию линейки / портфеля услуг (решение по
поводу того, нужны ли диверсификация, расширение
или сокращение услуг, узкая специализация или
комплекс услуг);
стратегию регионального развития (география присутствия);
стратегию организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество
услуг и сервиса);
маркетинг и каналы продаж (видение того, за счет
чего компания будет удерживать конкурентные
преимущества, как она будет удерживать существующих и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения
компании и ее реакция на новые рынки и новые
условия конкуренции и пр.);
управление персоналом (профессиональный состав,
развитие и обучение, оценка и мотивация);
IT-стратегию;
социальную ответственность.
Далее идут обсуждения и несколько стадий согласования проекта стратегии. Согласованная стратегия
развития фирмы презентуется всем ее сотрудникам.
Первые три этапа разработки стратегии занимают
от двух до шести месяцев в зависимости от бизнеса
юридических фирм и открытости информации о
рынке.
3) внедрение систем управления, правил сотрудничества (определение полномочий и зон ответственности), обеспечивающих реализацию стратегических
инициатив;
4) формирование календарного плана (конкретных
мероприятий, ответственных сотрудников, сроков
выполнения поставленных задач);
5) разработку отдельных бизнес-планов по практикам,
руководств по функциональным направлениям
(маркетинг, финансы, персонал и т. п.);
6) контроль и анализ результатов выполнения календарного и других планов фирмы;
7) проведение постоянных внутренних коммуникаций
с сотрудниками по результатам внедрения стратегии.
Обычно внедрение стратегии занимает не менее
двенадцати месяцев.
Внедрение стратегии
Заключение
Внедрение стратегии включает следующие этапы:
1) разработку ключевых показателей эффективности
деятельности компании и определение их целевых
значений;
2) разработку стратегических инициатив – мероприятий по достижению ключевых показателей
эффективности;
Разработка стратегии – не разовый процесс. Запустив
и реализовав его однажды, необходимо регулярно отслеживать изменения и оперативно корректировать
цели / показатели / планы и прочие установочные
ориентиры. Стратегия циклична, адаптивна и требует
постоянной корректировки в соответствии с меняющейся ситуацией.
Что почитать на эту тему:
www.raexpert.ru/ratings/auditors/2010/), то в юридическом бизнесе такая
Оценка деятельности
(контроль и корректировка)
Оценку результатов выполнения поставленных задач
в рамках календарного плана, как правило, проводит руководитель, ответственный за операционную
деятельность компании или руководитель рабочей
группы. Особое внимание стоит обратить на предварительное определение и утверждение оценочных
показателей, их значений и методов мотивации на
каждом этапе реализации стратегии (что, как и кем
будет оцениваться по завершении каждого этапа).
Фактическое соблюдение и выполнение договоренностей является обязательным.
• Mayson S. Law firm strategy. Competitive advantage and valuation. Oxford University
Press. 2007
• Beringer G. Profit per equity partner as a measure of success //Доступно на сайте: http://
www.allenovery.com/
• Spitzer D. Transforming performance measurement: rethinking the way we measure and
drive organizational success. AMACOM. 2007// Доступно на сайте: http://goo.gl/uH8T6
практика отсутствует. Свою отчетность публикуют лишь единичные
юридические фирмы.
10
3
Сейчас ЗАО «БДО».
# 1 2012 январь – март
# 1 2012 январь – март
11