Вишняков Олег Леонидович, Директор по бизнес-консалтингу ООО «Логика бизнеса», Тулинцев Константин Геннадьевич, консультант ООО «Логика бизнеса» Процессный подход в управлении организацией Немного истории До 60-х годов прошлого века потребители довольствовались только тем, что им предлагал производитель, т.е. существовал так называемый рынок продавцов. Для рынка продавцов была актуальна и эффективна функциональная система управления в различных ее проявлениях. При этом полагалось, и небезосновательно, что данная система наилучшая. В 70-х годах 20-го века ситуация на рынках США и Европы стала стремительно меняться, во многом благодаря выходу на рынки японских производителей - покупатели хотели много новых качественных товаров. Стало очевидно, что необходимо вносить изменения в систему управления организациями, которые стремительно теряли клиентов. В чем же состоял секрет такого стремительного прорыва японских производителей на западные рынки? В 1950 году Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming), который проповедовал управление качеством на основе «процессного» подхода, но не нашел поддержки на Западе, получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. В Японии Деминг разработал 14 тезисов, которые легли в основу менеджмента качества и произвели революцию в японской промышленности. В чем же состояли отличия функционального подхода, который использовали западные компании, и процессного подхода, который так успешно использовали их японские конкуренты? Функциональная ориентация организации характеризуется тем, что подразделения в таких организациях образуются в соответствии с наборами выполняемых функций. Данные организации строго иерархичны, т.е. управление строится «сверху-вниз» в соответствии с прямой подчинённостью подразделений и сотрудников. При этом управление сфокусировано на функциях. Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор был инженером и рассматривал управление организацией как управление машиной. При этом он считал, что управляющие должны думать, а рабочие - работать. Реализация его идей привела к тому, что появилось очень большое количество специалистов с углубленной специализацией на базе операционного разделения труда. Однако функциональный подход имеет достаточно серьезные недостатки: Отсутствие возможности быстрого реагирования на требования рынка в силу того, что управление имеет очень жесткую структуру, выстроенную «сверху-вниз». Принятие решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований и передаточных звеньев. При этом принятие даже самых простых решений проходит через руководителя; Отсутствие заинтересованности сотрудников в конечном результате – удовлетворенности клиента. Основное в такой организации: четко и правильно выполнить свои функции, а остальные «пусть делают, что хотят». Главным потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер, от которого и зависит вознаграждение сотрудника; Отсутствие понимания целей организации и влияния деятельности нескольких подразделений на единый результат часто выливается в конкуренцию между подразделениями за расширение зон влияния и сокращение зон ответственности; Большие «невидимые» накладные расходы, связанные с тем, что топ-менеджеры сильно задействованы в текущей деятельности и вынуждены «склеивать» отдельные функции в процессы, чтобы обеспечить достижение конечного результата. Для решения проблем, связанных с вышеперечисленными недостатками, западные компании стали перенимать опыт японских организаций, связанный с процессным подходом в управлении. Концепция процессного управления была сформулирована в 80–х годах прошлого века и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня процессное управление получило всеобщее признание и закреплено в стандартах менеджмента качества ISO серии 9000 как требование к управлению организацией. Основы управления процессами Так в чем же состоит процессный подход к управлению организацией? Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 таким образом определяет процессный подход к управлению: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Итак, для достижения успеха всю деятельность организации нужно представить в виде повторяющихся цепочек действий (которые осуществляются периодически либо в случае наступления определенных событий) – процессов, и «разовых», имеющих определенную дату начала и окончания, при этом не повторяющихся в исходном варианте - проектов. Таким образом, можно сказать, что организацией нужно управлять как совокупностью взаимосвязанных процессов и проектов. При этом определим бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями для удовлетворения потребностей клиента». Среди преимуществ «процессного подхода» можно выделить следующие: Каждый процесс имеет своего потребителя (внутреннего или внешнего по отношению к организации) и направлен на удовлетворение потребностей потребителя. Т.е. применение процессного подхода способствует более четкому пониманию и выполнению требований потребителей; Сокращается время выполнения процесса при исключении операций по передаче информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу их результатов; Возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса; Обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процесса и результата всего процесса. Таким образом, можно говорить о том, что появляется возможность планировать результативность всего процесса. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов и деятельности в целом; Появляется возможность не только планировать результативность процесса, но и измерять его фактический результат, а при отклонениях проводить необходимое изменение процесса; Появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, т.е. в зависимости от степени удовлетворенности потребителя конечным продуктом процесса, а не от результата выполнения отдельных функций. Для того, чтобы в полной мере ощутить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. К процессам, как к объекту управления, должен быть применен классический цикл Деминга: Планирование (plan) - (процессы необходимо: описать (если они существуют), спроектировать (если их еще нет) и разработать план внедрения процессов, регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать их значения); Реализация (do) - (реализовать план внедрения, реализовывать процессы в регулярной деятельности); Проверка и анализ (check) - (фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать направления совершенствования); Действие (act) – (совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг). Планирование процессов Для формализации бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги: Выявить процесс (установить, что это именно процесс, понять его содержание и место среди других процессов). При этом нужно придерживаться правила «сверху вниз» (т.е. сначала определяются самые большие процессы и далее они детализируются); Задать название процесса, отражающее его содержание, например: «Обработка заявки клиента»; Определить последовательность реализуемых функций (с использованием логических операторов), участников процесса, т.е. исполнителей функций; Определить (назначить) Владельца процесса. Владелец процесса – сотрудник организации, который наделен полномочиями по управлению бизнес-процессом, в том числе по его совершенствованию, и который несет ответственность за результат выполнения бизнес-процесса; Определить входы и выходы процесса, а также входные и выходные потоки, их поставщиков или потребителей. Входные и выходные потоки могут быть информацией, документами, материалами, комплектующими и т.п. Определение входов и выходов процесса позволяет идентифицировать интерфейсы процесса - механизмы (организационный, информационный, технический), посредством которых процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами; Определить цель процесса. Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются, исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса; Выбрать ключевые показатели результативности (КПР) процесса и определить плановые значения этих показателей. Выбор показателей процесса определяет дальнейшие направления совершенствования данного процесса (например: время выполнения процесса (КПР) определяет снижение времени выполнения процесса как направление его совершенствования, стоимость процесса - сокращение стоимости процесса и т.д.). Ключевым моментом во внедрении процессного подхода является назначение, наделение реальными полномочиями и ответственностью и мотивирование Владельца процесса. Реализация процессов При реализации процессов осуществляется План внедрения, который обычно содержит: взаимоувязанный перечень мероприятий, необходимых для внедрения бизнес-процессов; ответственных за реализацию мероприятий; сроки реализации мероприятий. Внедренные процессы должны «работать», обеспечивая достижение результатов с заданными КПР. Мониторинг, анализ и совершенствование Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, «вплетаемых» в процесс. На этапе проверки и анализа бизнес процессов проводится сбор фактических значений показателей процессов, сравнение их с плановыми значениями и анализ причин выявленных отклонений. По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В результате анализа должны быть сформулированы предложения по улучшению самого процесса. При этом можно выделить два вида изменения структуры процесса: совершенствование процесса (эволюционный путь) и реинжиниринг процесса (революционный путь, Business Process Reengineering). При применении реинжиниринга новый процесс проектируют без оглядки на старый процесс. Такой метод рискован и требует радикальной перестройки деятельности и, обычно, больших вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы «как есть» и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов. Совершенствование бизнес-процессов - это проект или процесс? На данный момент в большей части организаций совершенствование процессов выполняется в виде проекта. Однако все большее количество организаций задумывается над организацией постоянного совершенствования бизнес-процессов, т.е. созданием специального процесса Continuous Process Improvement (CPI), целью которого является усовершенствование процессов организации и внедрение изменений. Инструментарий Нужно ли специальное программное обеспечение для поддержки для цикла управления процессами организации? Наш ответ — для компаний среднего и крупного бизнеса безусловно нужен! Использование специализированного инструмента дает колоссальные преимущества, например: Поддерживается деятельности; использование единой общепринятой методологии описания Повышается качество и точность при проектировании процессов; Создается единое хранилище (репозиторий) информации о деятельности предприятия; Появляется возможность применения различных инструментов анализа, например, создаются возможности по проверке адекватности моделей и тестированию процессов; Поддерживается многократное использование моделей для решения различных задач (оптимизация деятельности, построение СМК, внедрение системы управления предприятием и т.д.); Создается стартовая точка для разработки и внедрения информационных систем или систем класса Workflow. Самым большим достоинством инструмента является то, что он вносит дисциплину и строгость в проектирование процесса, а затем и во все аспекты управления им. Подобное преимущество может полностью изменить бизнес-культуру и управление процессами в компании. Специализированные инструментальные средства позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнеспроцессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации. Кроме того, ARIS содержит инструменты анализа и контроллинга процессов, что дает возможность реализовать полный цикл управления. Заключение Процессное управление - требование объективной реальности. Управление организацией может быть эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами, являющимися основным содержанием деятельности любого предприятия при наличии у него четко определенных целей.