Эффективность управления организациями как социальными

УДК 338 : 330.111.8 : 330.131.5 : 331.1 : 331.101.262
Панамарева Олеся Николаевна
кандидат экономических наук,
доцент кафедры экономики и менеджмента
Государственного морского университета
им. адмирала Ф.Ф. Ушакова
тел.: (918) 157-46-99
Бажина Диана Владимировна
специалист по качеству
ЗАО «Балтик Гроуп Интернешнл,
Новороссийск Лтд»
[email protected]
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
КАК СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМОЙ
Panamareva Оlesya Nikolaevna
PhD in Economics,
Associate Professor of
the Economics and Management Department,
Admiral Ushakov’s State Maritime University
tel.: (918) 157-46-99
Bazhina Diana Vladimirovna
Quality Manager,
Baltic Group International,
Novorossiysk Ltd
[email protected]
CRITERIA OF THE EFFICIENT
MANAGEMENT OF A COMPANY
AS A SOCIAL SYSTEM
Аннотация:
В статье ключевым аспектом является
определение факторов, необходимых для
оценки эффективности управления персоналом организации, раскрываются проблемы,
возникающие при оценке эффективности
управления персоналом, рассматривается
организация как единая социальная система.
The summary:
The key point of the article is to declare the main
factors required for evaluation the HR management efficiency, and to observe the problems of
this area, considering a company as a social
system.
Ключевые слова:
критерии, оценка эффективности управления персоналом, система, организация, мотивация, вовлеченность, лидерство, модели
управления, производительность.
Keywords:
criteria, evaluation of HR management effectiveness, system, company, motivation, engagement,
leadership, management models, productiveness.
Современное состояние мирового рынка нестабильно, что влечет постоянное изменение существовавших ранее закономерностей и тенденций. Предприятиям, в том
числе и транспортной отрасли, необходимо приспосабливаться к этим новым условиям
рынка, стараться не терять своих позиций. При помощи своего персонала предприятие
реализует выбранный путь приспособления к изменениям внешней среды и реформирования, следовательно, любая новая стратегия требует от предприятия особенного внимания к вопросам эффективности управления персоналом (УП). Учитывая текущую кризисную ситуацию (вторую волну мирового финансово-экономического кризиса) в мировой
экономике, можно сделать вывод, что эффективное управление персоналом требует коренного изменения и вместе с тем необходимо разработать грамотные социальнопсихологические меры, применяемые к эффективному управлению персоналом. Современный век компьютерных технологий требует повсеместного использования техники для
расчетов сложных величин, выявления влияния качественных и количественных показателей на объекты исследования.
Целью данной работы является определение факторов, которые в дальнейшем будут взяты в исследовании за основу при создании математической модели определения
эффективности управления персоналом организации (компании).
Организация, как любая система, обладает такими присущими ей свойствами, которые представлены на рис. 1.
Рис. 1. Системные свойства организации
В системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов
и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может
не иметь свойств, первоначально присущих большинству ее элементов). Это явление можно пояснить на примере совещаний. Работники среднего звена каждый по отдельности могут не обладать соответствующими знаниями и навыками для принятия решений. Но коллективное обсуждение сложных моментов позволяет им прийти к наиболее рациональному
выходу из проблемы. Каждая система имеет входное воздействие, систему ее обработки,
конечные результаты и обратную связь. Входное воздействие складывается из воздействий внешней среды и собственных воздействий. Так, в ситуации совещания входным
воздействием будет являться вынесение проблемы, системой обработки – обсуждение,
конечный результат – выделение наиболее оптимального пути решения проблемы, обратной связью будет оповещение всех участников о принятом решении.
Однако необходимо признать, что существующие сегодня модели описания организации как системы неудовлетворительны, поскольку в них не учтена социальная компонента.
Рассматривая вопрос эффективного управления предприятием как социальной системой, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как
научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в области
оценки эффективности управления персоналом проводятся в ряде научноисследовательских институтов и вузов: в Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, СанктПетербургском,
Нижегородском
университетах,
Санкт-Петербургском
финансовоэкономическом институте и других организациях.
На современных этапах исследование проблемы с позиции социальноэкономических факторов трудовых отношений проводили следующие ученые:
А.Р. Алавердов, А.В Александров, А.Л. Беседина, В.П. Галенко, Б.М. Генкина, Н.А. Горелова, Л.М. Гатовский, И.В. Доронина, О.В Емельянов, А.Г. Журавлев, Г.Г Зайцев,
А.Я. Кибанов, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, А.А. Лобанов, Г.Н. Магура,
А.В. Омаров, П.А. Папулов, В.А. Спивак, А.С. Татарников, С.В. Шекшня, А.М. Яновский и др.
Также следует помнить о становлении школы научного управления, которая описывалась в трудах Ф. Тейлора, Г. Гантта, Ф. и Л. Гилберттов, М. Вебера, А. Файоля,
А.А. Богданова.
Несмотря на то что в последнее время опубликовано много научных трудов, посвященных работе с персоналом, ряд вопросов, связанных с управлением персоналом,
нельзя признать достаточно разработанными. Так, наиболее хорошо исследован круг вопросов, связанных с подбором, расстановкой, переподготовкой кадров, подготовкой руководителей, анализом трудовых процессов, и прочие кадровые вопросы, то есть широко
рассмотрено содержание функций управления персоналом. Однако практически нет исследований, за редким исключением, эффективности управления персоналом. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Это связано с тем, что само понятие такой системы в России появилось недавно, а
также со сложностью и многоаспектностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции эффективности системы управления персоналом делает проблему актуальной как
для теории, так и для практики.
Эффективная работа – это работа, сделанная в запланированный промежуток времени и с запланированным объемом использованных ресурсов. И для того, чтобы дать
оценку эффективности управления персоналом, необходимо провести диагностику состояния компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации по их улучшению.
Эффективность является обобщающим критерием качества деятельности, основывается на таких критериях, как точность, надежность, быстродействие и стабильность,
которые, в свою очередь, делятся на интегральные, детальные показатели. Точность –
соответствие действий специалиста заданному алгоритму. Надежность можно рассматривать, как способность специалиста поддерживать требуемые рабочие параметры в
условиях существенного усложнения деятельности. Быстродействие имеет свои показатели: своевременность; время прохождения информации внутри системы управления;
время от реакции до реализации необходимых действий после подачи экстренного сигнала; время простой сенсомоторной реакции. Стабильность работы специалиста –
нахождение в заданных рамках качества в определенный период времени.
Оценка эффективности УП связана прежде всего с наличием полной информации о
работниках (о продвижении по службе, их профессиональных, квалификационных, половозрастных характеристиках, медицинских и психологических параметрах, производительности и новаторской активности).
УП можно образно разделить на такие две взаимосвязанные укрупненные системные категории, как:
1. Административное УП (т. е. такие управленческие действия, как предвидение,
прогнозирование, анализ, планирование, разработка и принятие решений, организация,
руководство, постановка задач, координация и контроль исполнения; при этом объектами
управления выступают такие категории: процесс, функция, информация, человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции).
2. Социально-психологическое управление персоналом (т. е. такие управленческие
действия, как: мотивация, обучение, развитие, наставление, проявление заботы и оказание поддержки; объектом управления при этом служит человек как личность со всем комплексом присущих ему взглядов, ценностей и интересов, группа (как социум)).
Для того, что бы судить, насколько эффективно УП той или иной организации,
необходимо определить критерии оценки. Их выбор зависит от того, что берется за осно-
ву оценки: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Анализируя публикации в этой области, можно выделить два основных направления, в первом из которых рассматривается взаимосвязь управления и производства, но
не делается акцент на вкладе системы УП. Тогда как вторая концепция фокусируется
непосредственно на влиянии УП на общий результат производства. Количественная методика второго подхода является достаточно трудоемкой, поэтому большинство исследователей применяют методику определения качественного влияния показателя УП на эффективность производства, определения интегрального (обобщающего) показателя.
При рассмотрении проблематики оценки эффективности УП в современных российских условиях бросается в глаза, что данная оценка производится, как правило,
субъективно. Причиной этому служат, на наш взгляд, следующие факторы: 1) отсутствие
выработанной четкой методики оценки; 2) чаще всего за основу берется фактор производительности, не учитывается «человеческий фактор»; 3) сложность создания единой для
любой деятельности методики оценки; 4) отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.
Во многих российских холдингах, к сожалению, оценка эффективности УП либо игнорируется вовсе, либо, в лучшем случае, применяются классические академические методики использования специальных показателей, среди которых: текучесть персонала,
время, затраченное на профессиональное обучение и другие. Развитие таких методик
говорит о том, что специалисты по УП находятся далеко от основной деятельности и
практически не оказывают на нее никакого влияния.
Теоретическая, методологическая основа УП в России, тем более оценка его
эффективности, развита намного меньше, чем в передовых странах Запада и Востока.
Наиболее ярко выражены три основных подхода в УП [1]: американский; японский;
западно-европейский.
Кратко рассмотрим все приведенные выше модели. Особенностями системы
управления в американских фирмах является следующее: персонал считается основным
источником повышения эффективности производства; ему предоставляется достаточная
степень автономии; подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе,
ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.
Важная особенность немецких фирм, наиболее ярких представителей западноевропейской модели, состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.
Европейская модель имеет некоторые особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные,
уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда.
В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, – членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы. Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью – в Германии общество насчитывает более 5 тыс. человек. В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением за-
работной платы. Общей чертой европейского УП можно назвать децентрализованность:
каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области человеческих
ресурсов, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Следует отметить, РФ более всего тяготеет именно к европейской модели.
Спецификой трудовых отношений и залогом «японского» чуда принято называть
пять известных во всем мире систем, которые были сформулированы в 1868 г. и,
несколько видоизменившись, сохранили актуальность и поныне, а именно: система пожизненного найма, система кадровой ротации, система подготовки на рабочем месте,
система репутаций и система мотиваций. Все пять систем не могут существовать друг
без друга, так как в отрыве они не создают той особенной атмосферы японского кадрового менеджмента.
Рассмотрим критерии эффективности УП и разделим их на такие две группы, как
психологические и непсихологические, и сведем их в таблицу.
Нельзя слепо следовать системам, адаптированным в других странах и при других
условиях, но при развитии российского опыта УП стоит учитывать наработанные модели
развитых стран и пытаться адаптировать лучшие их стороны для предприятий РФ.
Слабой стороной УП на предприятиях является часто недостаточная квалификация
сотрудников, зачастую вызванная недостатком образования. Для сравнения, в рейтинге
расходов на образование в долях ВВП (3,8–4 % ВВП в последние годы) РФ в 2009 г. была
на 109-м месте из 186. Для сравнения: в США расходы на образование составляют 5,5 %
ВВП; в Швеции и Норвегии – 6,7 %; Словении – 5,2 %; Франции – 5,6 %, Канаде – 4,9 % [2].
По данным Программы развития ООН, в 2011 г. Россия находилась на 66-м месте
по индексу развития человеческого потенциала. Индекс рассчитывается на базе трех основных показателей: продолжительности жизни и здоровья, доступа к образованию и
приемлемости уровня жизни [3].
Многие предприятия в современных условиях кризиса не имеют возможности вкладывать средства в обучение сотрудников. Но есть и компании, где на обучение вне зависимости от экономических условий не обращается должного внимания. Для улучшения
приспособления сотрудников к быстро меняющимся рыночным условиям необходимо
четкое и полноценное управление их профессиональным развитием как направление
эффективного УП. Для этого требуется на базе анкетирования сотрудников и мнения руководства составить список наиболее интересующих вопросов, сфер изучения и в дальнейшем на базе полученной информации составить план обучения сотрудников. Когда
разговор заходит о таких популярных на сегодняшний день курсах, как «техника холодных
переговоров», «тайм-менеджмент», «стресс-менеджмент» и им подобные, следует помнить, что обучение людей на этих курсах может быть пустой тратой денег и времени, если
не учитываются следующие факторы:
1. Посылаемые на курсы работники должны очень хорошо понимать, с какой целью
их посылают учиться (т. е. какое значение будет иметь получение данных навыков для
них и для их компании; что по прохождении курсов им придется немного поменять свои
взгляды и принципы, стараться адаптировать полученные навыки в работе).
2. В предположении, что компания приняла и опубликовала меры к поощрению
приобретения новых навыков общения, необходимо обеспечить менеджерам доступ к
некоему лицу, которое бы было способно преподнести необходимый материал сотрудникам прямо на их рабочем месте в процессе работы. Такое лицо должно присутствовать на
работе до тех пор, пока все сотрудники уверенно не обучатся новым навыкам, и в течение этого времени доступ к этому лицу должен быть возможен в любой момент. Идеальный способ обеспечить возможность дополнительного обучения на рабочем месте – обу-
чить нескольких сотрудников навыкам обучения предлагаемому методу так, чтобы они
могли по мере необходимости передать опыт своим коллегам.
Часто проблемой внедрения управленческих решений является отсутствие авторитета руководителя. Анализируя опыт работы различных компаний и теоретические данные, можно выделить следующие качества, позволяющие руководителю удерживать авторитет у подчиненных: способности к стратегическому планированию и прогнозированию; желание увеличить круг своих обязанностей путем расширения сферы деятельности
и перехода на более высокий уровень работы; умение создавать команду управленцев,
вовлекать ее в процесс принятия координирующих решений, делегирование полномочий;
принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов; способность принимать нестандартные творческие решения в условиях риска, избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»; исключительная
уверенность в своих силах и ориентация на успех, восприятие неудач как временных преград; ориентация на решение проблем, а не на поиск виновных; стремление иметь значительные права и, соответственно, нести большую ответственность; способности к интуиции и абстрактному анализу ситуации; восприятие работы как «дела всей жизни», всецелая отдача своему делу; желание работать с подчиненными, способными принимать решения и не боящимися ошибок.
Обобщая все вышеприведенные качества, можно сказать, что лидер в организации
должен соединять в себе следующие качества: здравый смысл;
способность видеть ситуацию со стороны и сверху; фантазию; умение анализировать и эффективно выполнять работу.
Рассматривая факторы, которые следует оценивать как основу эффективного УП
организации, стоит обратить внимание на вовлеченность персонала в работу предприятия. C некоторых пор опрос персонала на удовлетворенность работой в компании стал
дополняться новой обратной связью от персонала – опросом вовлеченности (Engagement
Survey). Во всем мире, в том числе и в России, этому дается простое объяснение – вовлеченный в работу сотрудник приносит большую пользу компании, чем просто удовлетворенный. Вовлеченный сотрудник будет лучше отзываться о компании, в которой работает и прикладывать больше усилий к выполнению требуемой от него работы. Данные
исследования, проведенные в Великобритании в 2003 г., показали, что вовлеченные сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы
(67 %), рекомендуют продукцию и услуги компании (78 %) и редко уходят из компании изза того, что в другом месте предлагают больше преференций (4 %) [4]. Зачастую добиться вовлеченности повышением заработной платы или инвестициями в обучение сотрудников становится недостаточным. Исследования показали, что основными факторами,
влияющими на вовлеченность сотрудников, являются: вдохновляющее лидерство; сильная корпоративная культура; фокусировка на вопросах развития талантов; сильное чувство ответственности; наличие и исполнение HR-политики и процедур, соответствующих
целям компании.
Исследования по уровню вовлеченности сотрудников проводятся методом анкетирования. Набор вопросов зависит от целей исследования. Исследования могут описать
природу вовлеченности – для конкретной должности, команды, организации в целом.
Суть метода заключается в том, что сотрудники ранжируют предложенные пункты по заданной системе в зависимости от степени важности. Они могут звучать, например, так:
«Считается ли с моим мнением руководство?» или «Есть ли у Вас необходимые материалы, чтобы качественно выполнять работу?». По результатам исследования на основа-
нии имеющейся шкалы предприятие делает выводы о «слабых местах» в системе УП,
направляет инвестиции на развитие отстающих направлений.
Оценивая эффективность УП, следует учитывать, что текучесть персонала не является абсолютным показателем эффективного управления персоналом, порой для
улучшения функционирования предприятия требуется реструктуризация его штатов, что
требует сокращения численности работников. Здесь предприятию необходимо использовать политику социального партнерства, а точнее, прибегать к так называемому
«аутплейсменту», то есть помогать дальнейшему трудоустройству специалиста, сохраняя
при этом «хорошую репутацию».
Производительность труда также является важным фактором, который стоит рассмотреть, оценивая эффективность УП организации. Руководитель предприятия может
провести неформальную беседу с работником, основываясь на своем собственном
субъективном отношении к нему и его труду. Тем не менее для того, что бы вписать производительность труда работника в рамки некой модели оценки эффективности УП,
нужно определить цели (рис. 2, составлен авторами на базе источника [5]), которые в результате реализации указанной модели желательно получить, рассматривая фактор производительности.
Рис. 2. Цели модели оценки эффективности УП,
включающей фактор «производительность труда»
Под встроенной системой мониторинга понимается соответствие фактической производительности работника требуемой.
Следующим фактором, требующим рассмотрения при оценке эффективности УП,
является мотивация. В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники
более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7 %) сотрудников всегда работают плохо, а
для эффективной работы остальных 88 % всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения [6].
Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой
мотивации на базе KPI (Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения.
Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении собственных интересов. Таким образом, эффективная мотивация позволяет
найти баланс между требованиями работодателя и естественными желаниями работника, побуждая при этом сотрудника к деятельности для достижения целей компании таким
образом, чтобы работник отождествлял свои интересы с интересами компании.
Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.
Разнообразные методы мотивации персонала должны в первую очередь ориентироваться на эффективность и экономичность. Это является необходимым условием в современных рыночных отношениях.
Поэтому теория и методология управления мотивацией труда, а в более широком
аспекте – УП, должны уделять большое внимание проблеме оценки эффективности
управления, имеющего важное практическое значение.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два
вида оценки. Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой –
оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой
работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Рассмотренные выше факторы, служащие основой оценки эффективности управления персоналом, сведем в таблицу.
Критерии эффективности управления персоналом компании
Критерии эффективности руководства персоналом
Непсихологические (экономические)
Психологические (социальные)
Экономичность
Самооценка коллектива
Качество продукции
Удовлетворенность работой
Нововведения
Вовлеченность сотрудников
Прибыльность
Авторитет руководителя
Производительность
Мотивация персонала
Хочется обратить особое внимание, что прибыльность и экономичность являются
лишь одними из факторов эффективного руководства, при этом экономичность должна
рассматриваться на ряду и во взаимосвязи с качеством продукции и долей нововведений.
Исходя из вышесказанного, отметим, эффект от правильно проводимой политики
управления персоналом организации может выразиться в следующих показателях:
– увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, ассортимента;
– удовлетворенность трудом (эффект может выразиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров);
– возможно относительное сокращение средств при сокращении сроков обучения
благодаря подбору профессионально-ориентированных работников (эффект выражается
в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового
потенциала).
Ссылки:
References (transliterated):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Лунѐв А.П., Минѐва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008.
№ 4. С. 213–215.
Человеческий
капитал.
[Сайт].
URL:
http://www.rg.ru/2011/01/25/chelovecheskiykapita
l.html (дата обращения: 05.02.2012).
Ежегодный отчет ООН по уровню развития
человеческого потенциала. [Сайт]. URL:
http://hdr.undp.org/en/media/HDR_2011_EN_Su
mmary.pdf (дата обращения: 05.02.2012).
Корпоративная
культура.
[Сайт].
URL:
http://www.c-culture.ru/magazine/?i=21&t=59
(дата обращения: 05.02.2012).
Вовлеченность персонала. [Сайт]. URL:
http://www.rb.ru/inform/29747.html (дата обращения: 05.02.2012).
KPI и мотивация персонала. [Сайт]. URL:
http://lib.rus.ec/b/218866/read (дата обращения
05.02.2012).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lunyov A.P., Mineyova O.K. Sravnenie evropeyskogo i yaponskogo opyta upravleniya personalom // Gumanitarnye issledovaniya. 2008. No. 4.
P. 213–215.
Chelovecheskiy
kapital.
[Site].
URL:
http://www.rg.ru/2011/01/25/chelovecheskiykapita
l.html (date of access: 05.02.2012).
Ezhegodniy otchet OON po urovnyu razvitiya
chelovecheskogo potentsiala. [Site]. URL:
http://hdr.undp.org/en/media/HDR_2011_EN_Su
mmary.pdf (date of access: 05.02.2012).
Korporativnaya kulʹtura. [Site]. URL: http://www.cculture.ru/magazine/?i=21&t=59 (date of access:
05.02.2012).
Vovlechennostʹ
personala.
[Site].
URL:
http://www.rb.ru/inform/29747.html (date of access: 05.02.2012).
KPI i motivatsiya personala. [Site]. URL:
http://lib.rus.ec/b/218866/read (date of access
05.02.2012).