анализ зарубежного опыта применения систем качества и их
реклама
АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Для совершенствования бизнеса в целом необходимо подробно изучить системы качества и выделить основные достоинства каждой из них, на основе которых разработать принципиально новый метод повышения качества, а так же выполнить ряд задач: - анализ существующих систем качества; - оценка издержек на них; - выделение основных экономических факторов, влияющих на развитие регионов и зависящих от организации труда крупных международных организаций; - выявление достоинств и недостатков систем качества, действующих в международных компаниях; - определение путей повсеместного внедрения систем качества в практику российских компаний. Предметом данного исследования является деятельность международных компаний в области обеспечения качества и их опыт применения систем качества. А современная рыночная экономическая система и сложившиеся в ней социально-экономические отношения с системой стимулов и мотиваций сотрудников служит объектом исследования. 1 Теоретические основы применения систем качества в практике международных компаний 1.1 История возникновения и особенности применения систем качества в практике международных компаний В первые десятилетия XX века многие страны стали на путь интенсивного экономического развития и постепенно изменилось отношение к проблеме качества продукции. Началось развитие научного подхода к обеспечению качественных производственных процессов в 1905 году, когда 1 Фредерик Уинслоу Тейлор разработал до сих пор актуальную систему организации труда, за что завоевал репутацию «главного врага рабочих». Именно его можно считать основоположником системного подхода к повышению качества. Вековая эволюция организации труда претерпела значительные изменения и прошла в пять основных этапов от введения технической документации (система Тэйлора) до всеобщего управления качеством, представленных на рисунке 1. [1] Рисунок 1 – Эволюция организации труда Эти этапы сыграли немаленькую роль в становлении мировой экономики и получили название «5 звезд качества». Целесообразно кратко остановиться на каждом из них. В 1905 г. Фредериком Тейлором разработана первая система. В ее основе лежала разработка специалистами и инженерами технических и производственных норм. В обязанности рабочих входило выполнение установленных норм и не более того. Данная система позволяла управлять качеством каждого конкретного изделия, но не учитывала тот факт, что продукция – это результат совокупности производственных процессов, поэтому управлять необходимо именно процессами. 2 В 1924 г. в теперь уже бывшей американской корпорации в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем «Bell Laboratories» группой специалистов было положено начало статистическим методам управления качеством. Одним из них, Уолтером Шухартом, были разработаны контрольные карты, которые позволяют исключить отклонения, вызванные не случайными причинами, а нарушением процесса обработки деталей или технологии обработки. Другой специалист в области качества Эдвард Деминг призывал уходить от пустых лозунгов и контроля выполнения поставленных задач, что, несомненно, способствует выполнению лишь краткосрочных целей и создает недоверие среди сотрудников организации. Так же он акцентировал внимание на то, что в любом процессе имеются отклонения и важно контролировать, минимизировать и не допускать их критического уровня, ведущего к увеличению издержек на устранение проблем. Им было выделено «7 смертельных болезней», характерных для любого предприятия и наиболее распространенных даже в наши дни, а так же 14 советов по их «лечению», ставших главными постулатами качества и положивших основу другим принципам и методам в этой области. [2] Позже Д. Джуран в продолжение работ Э. Деминга, указал на хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими. В отличие от Э. Деминга, акцентирующего внимание на процессах, системах и статистике, Джозеф М. Джуран призывает каждого менеджера сосредоточить свои усилия непосредственно на повышении качества посредством планирования и управления процессов. При этом важную роль играет приверженность цели повышения качества всего персонала и «прозрачность» управления, при которой руководителям необходимо корректно ставить задачи и доносить результаты деятельности организации до каждого сотрудника, чтобы персонал осознавал свой профессиональный вклад. 3 Несмотря на разносторонние взгляды, подходы и методы управления качеством этих гуру качества (Шухарта, Деминга, Джурана), а иногда и очевидные разногласия в их учениях, в пиковый период их деятельности (1920 - 1950 гг.) наблюдается возрождение экономической эффективности, характеризуемое: - переходом от контроля и наказания за дефекты к предупреждению их появления посредством постоянного изучения процессов и управления ими; - появлением мотивации труда; - увеличением роли обучения; - усложнением отношений поставщик-потребитель. В 1950-е годы американский ученый А. Фейгенбаум предложил концепцию тотального контроля качества (Total Quality Control) – TQC, к главным задачам которой относятся: - управление производством; - развитие службы сервисного обслуживания; - прогнозирование и устранение потенциальных несоответствий продукции на стадии конструкторской разработки; - проверка качества поставляемой продукции; - надзор за соблюдением соответствия качества заданным требованиям. В 60-е годы в Японии идеи TQC с акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества стали новой философией в области управления предприятием. [4] Фейгенбаум считал, что основные влияющие на качество факторы необходимо рассматривать как совокупность взаимосвязанных критериев, при влиянии на один из которых должно непременно последовать ожидаемое изменение остальных. Для координации подобных процессов, по его мнению, необходимо усовершенствование структуры организации, - ―Сейчас проблемы качества настолько усложнились, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. 4 Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру‖, говорил он. [5] В этот же период появились документированные системы качества, в которых четко определены ответственность и полномочия в области качества и которые необходимо было регистрировать или сертифицировать независимой стороной. На данном этапе руководство тесно взаимодействует со службами качества. человеческого фактора, Система мотивации увеличилось сместилась моральное в сторону стимулирование. Заинтересовать и мотивировать работника стало возможно простыми преимуществами, предоставляемыми бесплатно и на стабильной основе, такими как: - работа в команде; - признание заслуг коллегами и руководством; - забота фирмы о будущем работника; - страхование работника и поддержка его семьи. Обучение становится ключевым фактором успеха. Например, в Японии и Южной Корее работники проходят курсы повышения квалификации или обучения от нескольких недель до нескольких месяцев, используя, в том числе и самообучение. Несмотря на очевидные преимущества новой для того времени концепции TQC, не все организации активно принялись за ее внедрение. Явным лидером в освоении, адаптации и развитии данной системы стала Япония. США и некоторые страны Европы не отставали и в начале 60-х гг. в Германии один из приверженцев данной концепции, Филипп Б. Кросби дополнил ее программой «Ноль дефектов», которая подразумевала внедрение такой предпринимательской культуры, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение бездефектной продукции. Повысились требования к качеству исходных материалов, увеличилась ответственность за выполнение этих требований и, следовательно, изменилась система отношений «поставщик – потребитель». 5 В 80-е гг. качество начинает рассматриваться как удовлетворение требований и потребностей как потребителей, так и служащих, что является признаком новой системы качества – всеобщего управления качеством или Total Quality Management (далее TQM). Отличие тотального управления качеством от прежних систем качества, в которых нет четкого определения таких параметров, как затраты на качество, объем выпускаемой продукции и сроки поставки, заключается в том, что в TQM на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия направлена на достижение этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия ориентировано на достижение максимально-возможного качества, его постоянное улучшение и сокращение издержек (рис. 2). Рис. 2 – Основные составляющие TQМ Система TQМ охватывает весь спектр деятельности организации. Основная идеология TQМ базируется на принципе бесконечного улучшения, где качество основывается на трех китах (рис. 3), это три фактора, с соблюдения которых совершенствованию следует качества, начинать при этом на пути к не следует бесконечному забывать, что «бесконечное качество требует бесконечных затрат». 6 Рисунок 3 – Три кита качества При этом важно осознавать, что достичь пределов невозможно, но к этому необходимо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement) и описывается циклом PDCA (рис. 4). Простой для восприятия он настолько распространен и популярен, что стал жизненной стратегией большинства из нас. Рисунок 4 – Цикл PDCA Цикл PDCA представляет собой алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования и длится бесконечно, переходя при повторе цикла на новый уровень совершенствования. Plan (планирование) – постановка задач и целей, планирование процессов и работ, необходимых для достижения поставленных целей, а так же планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Do (выполнение) – выполнение запланированных работ. 7 Check (проверка) – сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Act (действие) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов. В системе TQM используются нацеленные методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является постоянное участие всего коллектива в улучшении качества. В большей степени подходы TQM изложены в международных стандартах ИСО серии 9000, являющимися методическим пособием по применению системы качества и содержащие минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Однако, TQM необходимо рассматривать в более широком понимании, т.е. не как методологию по улучшению качества, а как философию бизнеса. В 90-х гг. усиливается влияние общества на деятельность организаций, поэтому политика предприятий приобретает направленность на социальные интересы, вследствие чего появляются стандарты серии ИСО 14000, устанавливающие требования к системам менеджмента относительно защиты окружающей среды и безопасности продукции. Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний (Дженерал моторс, Форд, Крайслер) разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». В его основе лежит стандарт ИСО 9001, однако его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков (MAN, Daimler, Volvo, Scania и Iveco). 8 Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством. Независимый норвежский фонд по защите жизни, собственности и окружающей среды (Det Norske Veritas, DNV) представил график влияния перечисленных систем на уровень производительности компаний, на котором очевидно, что минимальные требования ИСО 9000 обеспечивают достижение лишь третьего уровня производительности (рис. 5). Основу же современного менеджмента составляют четырнадцать уровней производительности, достижение шестого и выше из которых обеспечивают модели бизнес-совершенства Общенациональной ежегодной (EFQM) и поощряются премией качества имени престижной Малькольма Болдриджа. [7] Сегодня процесс разделения труда дошел до уровня управления, что сделало менеджмент модной наукой, которую руководители различного уровня активно изучают на практике и в многочисленных бизнес-школах. Рисунок 5 – График влияния систем качества на уровень производительности предприятий 9 За полвека в этой молодой науке возникло огромное число различных направлений, каждое из которых обещало своим последователям процветание и успех в бизнесе. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи в своих работах по реинжинирингу перечисляют 14 модных направлений в области качества, возникших в 70 – 90-е годы. [8] Появились такие методики как Lean Production (Бережливое производство), менеджмент качества по доктору Демингу, методология совершенствования (цикл Деминга), модели бизнес-совершенства (EFQM) и др. Среди последних течений, возникших в последние десятилетия уходящего века, нельзя не упомянуть одни из самых популярных подходов: "шесть сигма" и «тайм-менеджмент». 1.2 Основные принципы и инструменты СМК Существует большое количество систем качества и инструментов контроля и планирования качества, применяемых в деятельности международных компаний, самые распространенные из них представлены на рисунке 6. Рисунок 6 – Принципы и инструменты СМК Нельзя сказать, какой инструмент (принцип) наиболее эффективен, т.к. максимальная эффективность бизнеса может быть достигнута при применении всех их в совокупности, что образует систему менеджмента 10 качества (далее СМК). Так же не следует забывать об индивидуальности каждой системы и бизнеса, к которому эта система применяется. Например, требования международных стандартов ИСО серии 9000 базируются на восьми взаимосвязанных принципах, графически изображенных на рисунке 7. [1] Рисунок 7 – Принципы управления ИСО 9000 А Э. Деминг в своих работах выделял 14 принципов повышения качества, которые применимы к любой организации и подразделению и являются задачами высшего менеджмента. Немного позже другим экспертом в области качества, Филиппом Кросби, были сформулированы 14 абсолютов качества, определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. При сопоставлении принципов этих специалистов (таблица 1) прослеживается общий смысл рекомендуемых действий к достижению главных целей в области качества, однако, на мой взгляд, абсолюты Ф. Кросби являются более действенными, т.к. содержат четкие и определенные требования. Так же Ф. Кросби утверждал, что «качество бесплатно» и, как говорилось выше, предложил систему «ноль дефектов», подразумевающую 11 снижение дефектной продукции и, соответственно, издержек на ее устранение, из чего следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. [10] Таблица 1- Сопоставление принципов Э.Деминга и абсолютов Ф. Кросби 14 принципов Э. Деминга Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания. Адаптация управления к меняющимся экономическим условиям. Отсутствие массового контроля. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции. Выбор определенных поставщиков на долгосрочной основе. Улучшение каждого процесса для совершенствования качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Подготовка и переподготовка кадров. Лидерство руководства. Отсутствие у работников страха за невыполнение норм. Разрушение барьеров между подразделениями. Отказ от лозунгов и призывов для производственного персонала. Устранение произвольно установленных заданий. У каждого работника должна быть возможность гордиться своим трудом. Поощрение стремления к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. 14 абсолютов Ф. Кросби Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения). Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»). Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества. Организовать постоянное обучение персонала в области качества. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»). Другой исследователь в области менеджмента, Джуран, выделил 10 этапов повышения качества (рис. 8): 1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества. 12 2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности. 3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов. 4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации. 5. Выполнение проектов, для решения проблем. 6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах. 7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества. 8. Информирование о результатах. 9. Регистрация достижений. 10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации. Рисунок 8 - Этапы повышения качества по Джурану Для их достижения им была разработана концепция ежегодного улучшения качества (AQI) и «спираль качества» (рис. 8). В концепции AQI важно ставить более сложные по сравнению с предыдущими задачи, и стремиться превзойти их, а преуспевающих в этом работников обязательно награждать, подчеркивая востребованность организации в их профессиональном опыте. «Улучшение качества, — считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд». 13 Основными принципами AQI являются: - планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; - разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; - переход от приказов сверху к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Рисунок 8 – Спираль качества Джурана Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат [11]: - затраты на предупреждение дефектности; - затраты на оценку качества; - издержки из-за внешних отказов; - издержки вследствие внутренних отказов. 14 Другой выдающийся японский специалист в области качества Каору Ишикава, деятельность которого неотделима от истории управления качеством в Японии, в 1962 г. внес свой вклад в развитие «кружков качества» и ввел в мировую практику графический метод анализа причинноследственных связей, иначе называемый «скелет рыбы» (рисунок 9), до сих пор пользующийся популярностью. Рисунок 9 - Причинно-следственная диаграмма Ишикавы В это же время другой известный японский статистик, Генити Тагучи, изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции статистическими методами планирования эксперимента и контроля качества. Основной идеей его работ является повышение качества с одновременным снижением расходов. При этом такие факторы как стоимость и качество анализируются совместно и связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь (рисунок 10). Рисунок 10 - Функция потерь 15 Функция потерь качества является параболой с вершиной в точке наилучшего значения, т.е. полного отсутствия потерь, при удалении от этой точки потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При таком анализе учитываются потери, связанные как с потребителем, так и с производителем. Методы Тагучи позволяют проектировать качество изделий и процессов, неподдающееся влиянию переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. Такие параметры принято называть «шумами». С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Чтобы обеспечить робастность (устойчивость к «шумам») необходимо концентрировать внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается данная задача. Труды Тагучи долгое время служили основой инженерного образования в Японии, однако, за ее границами не находили распространения, вследствие чего многие международные компании США и Европы значительно отстали от своих японских конкурентов. И лишь в 80-х гг. они получили популярность в США, когда инженеры компании Ford Motors стали применять эти методы в своей деятельности. Годами упорного труда и исследований специалисты разработали множество приемов и подходов к управлению качеством. Их несложно понять и эффективно использовать без специальной подготовки, но некоторые процессы могут вызывать затруднения. Например, принятие решений, основанных на фактах, может оказаться непростой задачей, ведь для этого необходимо моделирование производственных и управленческих процессов инструментами математической статистики, что значительно усложняет задачу, т.к. современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. Работая 16 над этим вопросом, Союз японских ученых и инженеров (JUSE)1 в 1979 году выделил семь самых простых в применении инструментов и объединил их в одну общую методику, которая получила название «простые инструменты качества» (рис.11). Рисунок 11 – Простые инструменты качества Из них контрольные карты Шухарта служат превосходным визуальным инструментом для обеспечения статистического контроля качества и представляют собой график средних и среднеквадратичного отклонений (рисунок 12). Рисунок 12 - Контрольная карта Шухарта 1 JUSE – некоммерческая японская национальная организация по TQM, объединяющая ведущих ученых и инженеров различных отраслей, а так же руководителей и направленная на повышения качества и удовлетворение потребностей японских компаний. Основана в 40х гг. прошлого столетия. 17 Чем больше количество значений контролируемого параметра и точнее их обработка, тем эффективнее контрольная карта. Точки, выходящие за пределы границ регулирования, говорят о том, что наблюдается нарушение процесса и необходимо немедленно принять меры. [12] Стратификация проводится с целью выявления закономерностей в массиве данных. Термин стратификация означает расслаивание, т.е. данные группируются по определенным подконтрольным факторам в небольшие страты до тех пор, пока не станет очевидна ошибка (рис. 13). Рисунок 13 – Графическое представление стратификации Диаграмма Парето является графическим изображением одноименного закона: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. В последнее время все чаще возникает еще один серьезный барьер – время. Специалисты различных компаний занимаются решением этой проблемы, так как время - это один из немногих или, скорее единственный, невосполнимый ресурс, который не под силу купить или поменять, его возможно лишь планировать и контролировать. Как говорит генеральный директор и лидер известной во всем мире компании Brian Tracy International Брайан Трейси: «Время – это подлинная валюта XXI века». [13] Существует много подходов и методов управления временем, например, система Just In Time (JIT), так широко распространившаяся и популярная в 80-90х гг. В наше же время актуально разрабатывать и применять принципы и методы так называемого тайм-менеджмента, 18 подразумевающего технологии организации времени и повышения эффективности его использования. В последнее время, можно выделить несколько факторов, влияющих на управление организацией: - растущие темпы изменений среды, требующие передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы; - возрастание значимости человеческого ресурса и нематериальных активов в стоимости организации; - постоянное изменение деятельности, т.е. разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Учитывая их значимость, возникает потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента, что обуславливает необходимость определить место технологий тайм-менеджмента в системе управления организацией, и соответственно, место тайм-менеджмента как научно-практической дисциплины в общем менеджменте. Для оценки существующей на предприятии ситуации с управлением временем разработаны «десять заповедей тайм-менеджмента», [14] на основании которых выбраны критерии оценки (таблица 2). Таблица 2 – Десять заповедей тайм-менеджмента ТМ-критерии Материализованность обозримость задач информации ТМ-заповеди и Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», и они не контролируемы Измеримость результатов, Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе времени и эффективности фактов, а не мнений. Системность, согласованность, Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, скоординированность работы структурируйте. Нет системы — нет результата Гибкость деятельности, Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте простота планирования, скорость реагирования на изменения оперативность реагирования Целеориентированность, определенность направления Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей 19 Продолжение таблицы 2 Приоритезированность, сфокусированность на главном Инвестиционность, ориентация на развитие Своевременность исполнения Контролируемость исполнения Легкость работы Внимание к эффективности Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель Создавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоден Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится Планирование времени по тайм-менеджменту осуществляется с помощью следующих техник: - техника «Матрица Эйзенхауэра», которая реализуется путем настройки системы приоритетов и категорий (рисунок 14, а); - техника «Хронометраж» реализуется посредством модуля «Контроль рабочего времени» (разрабатывается множество компьютерных программ и специального оборудования, например, LanAgent, PERCo-S-20 и др.); - метод Парето (закон 80/20): 80 % задач может быть решено за 20 % затрачиваемого времени; на оставшиеся 20 % задач тратится 80 % затрачиваемого времени; Рисунок 14 – Техники планирования времени - самоменеджмент - это самостоятельная организация сотрудником своего собственного времени; 20 - инвентаризация рабочего времени; - ABC-анализ (рисунок 14, б). Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты [15]. Их можно разделить на несколько логических уровней. 1. Глоссарий тайм-менеджмента. Термины, относящиеся к планированию времени, должны восприниматься всеми работниками компании одинаково. Имеется в виду то, что слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься по-разному, потому что для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, а для другого — поставленная руководителем высокого уровня. 2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени, например, если возник вопрос к коллеге — не нужно звонить сразу, необходимо записать, и потом задать несколько вопросов одним блоком. 3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми), например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет за отправителем. 4. Вещи, инструменты — доски планирования, шаблоны, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы. Еще одним новым веянием науки качества является метод Lean Production (бережливое производство), основателем которого является Таити Оно, который начал первые опыты оптимизации производства ещѐ в 1950-х годах, а на западе их развил Э. Деминг. Метод Lean Production ориентирован на полное исключение потерь и извлечение максимальной пользы и основывается на двух принципах: [16] - принцип "точно вовремя" (JIT), при котором на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются в нужном количестве и в нужный момент; - принцип автоматизации с элементом интеллекта. 21 Производственные процессы, работающие по принципу JIT не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Для минимизации запасов готовых изделий система Lean Production в основном ориентирована на производство, основанное на заказах. Именно поэтому используется система «вытягивания», при которой последующие процессы обращаются к предыдущим с тем, чтобы взять необходимые изделия. Чтобы работа шла без сбоев, график производства и информационная система должны быть хорошо согласованы. Требуемый объем выпуска определяется продажами, которые, в свою очередь, диктуются рынком. Следовательно, на производство поступают цифры, которые основываются на спросе или на конкретных заказах. Их нельзя ни увеличить, ни уменьшить произвольно. Производственный девиз Тойоты — «небольшие поставки и быстрая наладка». Для уверенности, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу, рабочие и оборудование на каждом этапе производственного процесса должны быть способны производить ровно то количество деталей, которое необходимо в каждый конкретный момент. Это и есть автоматизация с элементом интеллекта. Чтобы выровнять объем производства и сократить размер поставок, надо быть готовым проводить быструю переналадку оборудования - система SMED. Опыт применения Lean Production показывает, что значительно повысить эффективность работы предприятия позволяет идентификация и устранение всех видов потерь (рис. 15). Основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счет сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. 22 Рисунок 15 – Классификация потерь Основа научного подхода компании Тойота заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос "Почему?" (Why), что обозначается как 5W или построить диаграмму Ишикавы. Таким путем можно добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Система Lean Production работает на принципе полного устранения перепроизводства, вызванного накоплением складских запасов и связанными с этим издержками на оплату труда рабочих, земли и зданий. Следует отметить и то, что внедрение бережливого производства имеет определѐнные отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объѐмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных, но при грамотном управлении этот недостаток легко может стать достоинством. Последний из основных инструментов СМК, который будет рассмотрен в рамках данной работы, это методика «Шесть сигма», разработанная в компании «Motorola» на основе трудов Шухарта, Деминга, Джурана, Тагучи и Ишикавы. Данная методика является стратегией управления деятельностью 23 предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определѐнной группы специалистов в этой области («чѐрные пояса» и др.). В основу методики «Шесть сигма» заложено понимание того, что дефект это любое неудовлетворѐнности несоответствие, потребителя. которое может Предполагается, что привести к процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. Рассматриваемая методика имеет несколько отличительных черт от предыдущих методов СМК: - результаты применения методик «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении; - высшее руководство рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться; - создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чѐрный пояс» и т. д., что ведѐт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников; - принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию 24 методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик». В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигма». [18] 1.3 Total Quality Management (TQM) как философия бизнеса Всеобщее управление качеством (далее TQM) принято рассматривать как своеобразную философию бизнеса, основанную на приверженности всего трудового коллектива (от высшего руководства до рядового рабочего) постоянному совершенствованию деятельности. Руководство достигает эффективной отдачи от своих подчиненных с помощью лидерства, командной работы и вовлечения всех их в улучшение деятельности на базе непрерывного и всеобщего обучения и применения полученных знаний и навыков для повышения степени удовлетворенности потребителей. В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. [19] Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет 25 преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. [20] Руководители начинают осознавать, что получат большую результативность если: - будут активно выступать за повышение качества; - будут доверять своим подчиненным и делегировать полномочия; - будут инвестировать не в оборудование, а в людей; - будут преобразовывать или создавать организационные структуры адаптированные под всеобщее управление качеством. Вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, представленных в таблице 3. Таблица 3 – Принципы TQM Принцип Пояснение 1.Ориентация организации на заказчика Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому ей необходимо понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. 2.Ведущая роль руководства 3.Вовлечение сотрудников 4.Процессный подход 26 Продолжение таблицы 3 Эффективность деятельности организации, в соответствии с 5.Системный подход к принципами TQM, может быть повышена за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов, т.е. организация управлению должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. Организация должна не только отслеживать возникающие 6.Постоянное проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, улучшение предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. 7.Подход к Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты принятию внутренних проверок системы качества, корректирующих и решений, предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. основанный на Также информация может основываться на анализе идей и фактах предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8.Отношения с Так как организация тесно связана со своими поставщиками, поставщиками целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Эти принципы учитывают и обобщают идеи всех экспертов качества, они не являются противоречивыми и в последнее время являются наиболее актуальными и понятными для деятельности любой организации. На их базе строятся модели бизнес-совершенства, разрабатываются новые методики планирования и улучшения качества. Российским компаниям для повышения своей конкурентоспособности на мировом рынке важно научиться рассматривать каждый принцип индивидуально, проецируя его на свой бизнес и учитывая его специфику и воздействующие факторы. Философия бизнеса или TQM может быть описана схемой, изображенной на рисунке 16. 27 Рисунок 16 – Всеобщее управление качеством (TQM) [21] Стремление к качественному результату, превосходящему ожидания, должно быть присуще каждому работнику на генетическом уровне. Руководители, знакомые с философией качества, отличаются от всех остальных своей лояльностью и некой доступностью, что позволяет их подчиненным легко и успешно выполнять свою работу в дружеской атмосфере, где не боятся наказания и о допущенных ошибках сообщают заранее во избежание серьезных проблем в будущем. В такой среде люди с 28 радостью идут на работу, дорожат ею, чувствуют свою необходимость предприятию и стремятся к взаимовыгодному сотрудничеству и корпоративной гармонии. В заключение данной работы я хочу привести наглядное доказательство эффективности внедрения систем качества на предприятии, а именно, фрагмент списка Fortune 500 (списка крупнейших компаний США по версии одноименного американского журнала) (таблица 4). [22] Таблица 4 – Фрагмент списка Fortune 500 Место Предприятие Общий доход, млн $ Чистая прибыль, млн $ 8 16 20 25 30 Toyota Motor General Electric General Motors Ford Motor AT&T (бывшая Bell-Laboratories) 221 760 151 628 135 592 128 726 124 629 4 766 11 611 6 172 10 388 19 864 В таблице видно, что предприятия, на которых вели активную деятельность великие гуру качества, входят в тридцатку лучших и, соответственно, до сих пор остаются конкурентоспособными и эффективными как на территории США, так и во всем мире. Так компания Tayota Motor всегда была открыта для сотрудничества с ведущими специалистами качества, долгое время она пользовалась услугами Э. Деминга. Сам основатель компании Таити Оно работал над идеями качества, что не могло не заложить крепкий фундамент на долгие годы эффективной деятельности предприятия. А в компании AT&T (бывшей Bell Laboratories), как уже упоминалось выше, развивал свои идеи Шухарт. General Electric не медлили с применением систем качества и одни из первых внедрили концепцию «6 сигма». 29 Руководство Ford Motor в 80-е гг. рассмотрело таланты Деминга и воспользовалось его консультациями, что принесло повышение эффективности компании и выход из кризиса. Вслед за Ford Motor его услуги стали востребованы и в других крупных международных компаниях Америки таких, как General Motors. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали внедрять и развивать системы качества с целью добиться снижения расходов и повышения качества. Список использованных источников: [1] http://www.ereport.ru/reviews.php [1] Ю.И. Ребрин/Управление качеством/Уч. пособие/Изд.: ТРТУ, 2004, С. 207 [2] Э. Деминг/Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М: Альпика Бизнес Букс, 2007, С. 370 [3] Joseph M. Juran, A.B. Godfrey / Juran's Quality Handbook /Изд.: McGrawHill, 1999, С. 1730 [4] К. Исикава / Японские методы управления качеством / Изд.: Экономика, 1988, С. 215 [5] www.management.com.ua [6] ГОСТ Р/ИСО 9000-2005 [7] Портал DNV/ International Risk And Loss Control Management [8] М. Хаммер, Д.Чампи / Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – Изд.: Манн, 2007, С. 173 [9] www.standart.ru [10] Philip B. Crosby / Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain / Изд.: Penguin Books, 1980, С. 288 [11] Адлер Ю. П. / Управление качеством. Часть 1. Семь простых методов / М.: Мисис, 2000 г. – 158 с. [12] ГОСТ Р 50779.40-96 [13] Б. Трейси / Достижение цели/ Изд.: Попурри, 2006, 304 с. 30 [14] Тайм-менеджмент: Учебное пособие [Текст]/ под ред. Г.А. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2008. – С. 288. [15] Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций [Текст]/В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – М.: МАУП, 2003. – С. 152. [16] Оно Т. Производственная система Тайоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192 с. [17] Д. Вумек, Д. Джонс / Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [18] Шесть сигм и Лин [Электронный ресурс]/ Шесть сигма в России. – Москва, 2011. – 7 с. – Режим доступа: http://www.six-sigma.ru/page_162.html [19] Г. Гриффин/ международный бизнес – МВА, 4-е издание/ Изд.: Питер, 2006, С.1080 [20] Финансовые аспекты разработки систем мотивации: подводные камни/Всероссийский экономический журнал «Эко»/ Шуков Л.В./№ 11, 2011, с. 165-173 [21] Глудкин О.П., Горбунов И. М./Всеобщее управление качеством/ М.: Горячая линия Телеком, 2001. – 600 с. [22] Global 500-2011 [Electronic resource]/ CNN Money. – Washington, 2011. – 5 p. - Mode of access: http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/index.html 31
