Внутрифирменная организация и межфирменная коммуникация

Субконтрактинг как тормоз инновационного развития фирмы
Игорь Гурков, Евгений Моргунов
(Управление персоналом. -2012. -№2. –С.65-68)
Наша совместная статья «Зачем нам эти инновации»,опубликованная год
назад в замечательном журнале «Управление персоналом» (№2 за 2011 год),
выявила тот факт, что мотивация к инновациям у россиян несколько
отличается от мотивации у немцев и турок. Оказалось, что россияне при
попытках сделать что-либо новенькое более прагматичны, чем представители
двух других национальностей. Вероятно, это происходило потому, что
достаточно много россиян живут в условиях, далеких от актуальности
мотивов самореализции. Теперь позвольте познакомить вас с результатами
нашего нового опроса. Мы попробуем прояснить некоторые особенности
того, как на самом деле возникают и реализуются инновации в российской
промышленности. В нашем опросе приняли участие руководители 103
промышленных
предприятий
России.
Первое,
что
выяснилось
–
относительная редкость в России такого явления как инновации. Только 20%
руководителей признали, что «разработка и выпуск на рынок новых товаров
и услуг» в их фирмах происходит регулярно. Хорошо! – решили мы. Пусть
инновации нечасты. Если мы проясним, как их реализуют самые передовые
фирмы, мы уже поможем другим организациям понять, что и как они могут
сделать, чтобы развить и обновить свои ключевые компетенции. Для того,
чтобы
раскрыть
полную
картину
происходящего,
мы
попытались
представить особенности инновационной активности по всем этапам
инновационных работ – от осознания руководством необходимости
разработки новых продуктов, через все этапы их получения до оценки и
разделения результатов инновационной деятельности.
В первую очередь нас интересовал психологический источник стремления к
инновациям. Мы задавали руководителям прямой вопрос с вариантами
ответов, охватывающими большинство выделенных в психологии мотивов.
Из многих предложенных вариантов большинство руководителей выбрали
семь. Два из них связаны с внутренними причинами. Это стремление сделать
фирму более прибыльной и добиться нового качества ведения бизнеса. Три
обстоятельства
связаны
с
внешними
причинами:
новые требования
потребителей, требования законодательства и указания собственников. Еще
два обстоятельства имеют смешанную внешне-внутреннюю природу,
поскольку появились как сочетание внешних причин и их осмысление
руководителями. Это желания руководителей улучшить репутацию их
предприятия в отрасли и выйти на новые просторы бизнеса.
Итак, оказалось, что давление потребителей и надежды на то, что новые
продукты окажутся более рентабельными и повысят уровень ведения
бизнеса, а, соответственно, и репутацию фирмы в отрасли, заставляют
руководство российских компаний пускаться в инновационные поиски. Этих
разнообразных
обескураживает,
мотивов
оказалось
поскольку
немало.
становится
И
трудно
это
обстоятельство
понять,
почему
же
инновациям, если они так привлекательны, регулярно занимается не более
20%фирм.
Одна из возможных причин - сложность данного процесса. Надо ведь не
только поддерживать обычный иногда довольно напряженный ритм, но и по
ходу дела контролировать появление на предприятии нового. Реализация
работ
инновационного
цикла
напомнила
нам
позабытую
ныне
компьютерную игру «Тетрис» -- чем дальше вы продвигаетесь, тем более
замысловатые балки сваливаются вам на голову, которых все более
затруднительно уложить в крепкую стену.
Если формулировка инновационной идеи и конструирование нового товара
не кажется руководителям предприятий чем-то запредельно сложным, да и
монтажные работы крайних трудностей не вызывают, то получение
необходимых
для
инноваций
ресурсов
(финансовых,
кадровых,
технологических, маркетинговых) сопряжено с серьезными трудностями
даже для фирм, которые занимаются выпуском на рынок новых продуктов на
регулярной основе. Стоит отметить, что относительно легкими среди
руководителей считаются работы внутри самой организации. Так, нет ничего
проще запустить в эксплутацию требуемое оборудование, не сложны и
определенны методы выявления пожеланий потребителей. Более сложным
считается организовать взаимодействие с другими компаниями. И если
руководители не могут договориться со смежниками или коллегами по
сегменту рынка, с трудом доверяют им, это может стать серьезным барьером
на пути поиска и внедрения новых прозводственных идей. Пока мы не
готовы обсуждать причину таких трудностей. Она может корениться и в
характере ведения бизнеса в современной России и в проблемах
взаимоотношений между бизнесом и государством.
Проблема объединения усилий людей в поисках и реализации новых идей, по
мнению опрошенных нами руководителей, стала одной из самых важных.
Это объединение усилий необходимо как внутри организации, так за ее
пределами. В рамках самой фирмы могут создаваться временные рабочие
группы в рамках отдельных подразделений, объединяющие работников
нескольких подразделений и, наконец, создание отдельных временных
подразделений, имеющих целью разработку и внерение инновации. Если
руководитель задумал более масштабное изменение, ему лучше создать под
него специальное дочерное предприятие или объединить ресурсы в новом
предприятии с другой фирмой. В последнем случае могут быть существенно
сокращены издерки и риски на случай неуспеха новой идеи. Но все
перечисленное это скорее потенциальные возможности. Из данных нашего
опроса следует, что умеренную популярность имеют лишь временные
рабочие группы в составе отдельных подразделений (так или иначе
используются в 65% фирм) и кросс-функциональные инновационные
рабочие группы
из
состава
сотрудников нескольких подразделений
(используются на 60% фирм). Уже создание специальных (венчурных)
внутренних подразделений и дочерних фирм для реализации инновационных
проектов идет «с большим скрипом». Что же касается
межфирменного
взаимодействия, то это крайне редкое явление в современной России. В то же
время за пределами нашей страны такая форма разработки и внедрения
нового
достаточно
популярна.
Зарубежные
предприниматели
скорее
старашатся потерять деньги на непопулярном новшестве, чем быть
обманутыми партнерами по венчурному бизнесу.
Тем не менее, в области межфирменного взаимодействия не все так
безнадежно. Если российские фирмы не могут общаться «на равных» со
своими партнерами, они, тем не менее, активно используют иные фирмы в
качестве субконтракторов для выполнения отдельных видов инновационных
работ.
Так, по нашим данным, большинство инновационно активных фирм
используют услуги субконтракторов (консультантов) для широкого круга
работ. Особенно популярно комплесное технологическое консультирование,
включающее как уточнение спецификаций продукции, так и разработку
товара, получение доступа к технологиям и оборудованию, шеф-монтажные
и пусконаладочные роботы, рекрутинг и аутплейсмент необходимого
персонала. Субконтрактинг и консультирование маркетинговых работ
(раскрутка товара, получение доступа к существующим либо создание новых
каналов сбыта) имеют несколько меньшую распространенность, но также
используются на большинстве фирм. Помощь при получении необходимых
лицензий и сертификатов получают ровно половина фирм. Интересно, что
получение
лицензий
технологическим
и
сертификатов
консультированием,
связано
максимально
с
комплексным
коррелирует
с
использованием субконтракторов для «поиска новых идей для товаров и
услуг». Таким образом, идеи новых товаров и услуг принимаются фирмами
уже «в пакете» с необходимыми юридическими документами: лицензиями и
сертификатами.
Оценка эффективности организационных форм инновационных работ
Как
можно
оценить
эффективность
различных
форм
организации
инновационных работ? Мы попытались найти связи между различными
формами
внутрифирменной
организации
инновационных
работ
и
ощущаемыми сложностями отдельных видов инновационных работ. Связь
оказалась очень показательной1. Временные рабочие коллективы (в составе
работников одного подразделения либо межфункциональные команды)
создаются прежде всего тогда, когда фирма находится в затруднении
относительно двух ключевых элементов инновационного процесса –
определения
желаемых
потребителями
спецификаций
продукции
и
достижения необходимого уровня качества. Иначе говоря, внутренние
временные рабочие группы создаются тогда, когда непонятно, «чего же хотят
потребители и еще более непонятно, как этого добиться».
Необходимость в совместных предприятиях возникает в других ситуациях.
Прежде всего, совместные предприятия с иными фирмами создаются в двух
случаях. В первом случае идея нового продукта ясна, но крайне сложной
представляется разработка (конструирование) товара в соответствии с
выясненными спецификациями, во втором
случае - освоение новых для
фирмы каналов сбыта.
Временные рабочие группы как «причальный узел» для переноса новых
компетнций
Что
касается
использования
субконтракторов,
к
услугам
фирм,
предоставляющих комплексные услуги по поиску инновационных идей,
поставкам технологических решений и оборудования и запуску на рынок
новых товаров прибегают, когда:
Мы использовали корреляционный анализ. Все отмеченные взаимосвязи характеризуются
коэффициентами корреляции как минимум 0,45 при значимости 0,100 и менее).
1
 с большими сложностями было достигнуто финансирование нового
проекта,
и
полученные
средства
необходимо
использовать
с
максимальной эффективностью и полным учетом;
 крайнюю сложность представляет «раскрутка» новых товаров;
 в ходе реализации инновационных проектов серьезные затруднения
вызывает изменение привычного круга должностных обязанностей
менеджеров и специалистов.
Важность представляет собой также определение степени сопряженности
организационных форм оформления инновационных проектов и степени
использования субконтракторов2. Наибольшую сопряженность имеют редкие
случаи создания совместных предприятий с иными фирмами – фирма
решается на такие действия, когда уже накопила достаточный опыт
использования консультантов при выделении дочерних фирм и покупке иных
предприятий. Создание временных рабочих групп внутри подразделений и,
особенно, кросс-функциональных групп наиболее часто сопряжено с
использованием субконтракторов для поиска новых идей, раскрутки новых
товаров, а также при внедрении новых форм оценки (аттестации) персонала.
Таким образом, организационные формы и привлечение субконтракторов не
существует изолированно, во многих случаях, особенно в компексных
инновационных проектах, связанных с изменением форм оценки персонала и
систем оплаты труда, временные рабочие группы служат своебразными
«причальными узлами» для переноса компетенций от субконтракторов.
Выводы и предостережения
Мы попытались рассмотреть «организационную оболочку» ускоренной
разработки и выпуска на рынок новых товаров на инновационно активных
фирмах.
Здесь также был применен корреляционный анализ с аналогичными границами выделения
статистически значимых взаимосвязей (коэффициент корреляции 0,45 и выше, значимость 0,100 и
ниже).
2
Мотивы
ускоренного
инновационного
развития
представляют
практически неразрывную «сцепку» внешнего давления
собой
(потребителей и
собственников), притязаний руководства фирмы на рост репутации и доходов
фирмы.
Действия по разработке и коммерциализации новых продуктов связаны с
многочисленными трудностями, особенно в обеспечении ресурсной базы.
Зачастую
выполнение
данных
действий
происходит
на
пределе
возможностей фирмы.
Когда фирма переступает предел своих возможностей, приходится прибегать
к услугам субконтракторов, предлагающих реализацию инновационных
проектов зачастую «под ключ» (перспективная идея плюс технологическое
решение плюс поставки и монтаж оборудования плюс привлечение
дополнительной рабочей силы плюс получение необходимых сертификатов
плюс раскрутка товара плюс выход на рынок через существующие либо
новые каналы сбыта). К сожалению, в данных схемах накопление
компетенций фирмы происходит крайне медленно, вновь повторяющиеся
действия оказываются по-прежнему предельно сложными для реализации, и
фирме приходится вновь прибегать к услугам субконтракторов.
Что касается «работы на равных», в сотрудничестве с иными фирмами (через
совместные предприятия, инновационные консорциумы), то российские
промышленные компании прибегают к подобным формам в редчайших
случаях, когда не удается ни разработать товар, ни провести его раскрутку и
выход на рынок своими силами, даже при
активном использовании
субконтракторов.
Представляется, что провозглашенная руководителями компаний цель
«добиться с помощью инноваций нового качества ведения бизнеса» в
сложившейся
организационной
модели
инновационной
деятельности
практически недостижима.
Напомним, что мы привели данные, относящиеся к наиболее
инновационно
активным
компаниям,
выступающим
в
качестве
организационных моделей для своих менее инновационно активных коллег
(конкурентов). К сожалениею, копирование подобных моделей далеко не
идеально. Подобные модели действий «активных инноваторов», особенно
использование субконтракторов, предлагающих решения «под ключ»,
консервирует невысокий уровень инновационных компетенций российских
промышленных фирм. А им необходимо осваивать более прогрессивные
формы введения инноваций. Оказалось, что модель введения инноваций сама
должна стать инновационной!