Управление маркетингом 4. Организация управления маркетингом

Управление маркетингом
4. Организация управления маркетингом
Организационные структуры управления маркетингом представляют собой
упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними,
обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением
маркетингом. Организационная структура управления маркетингом как целостная
система представлена только в крупных компаниях и корпорациях.
У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные
подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на
топ-менеджера или хозяина предприятия.
Рис. 3.1. Основные функции маркетинга на предприятии-фирме
.В зависимости от уровня принимаемых решений различают
- управление маркетингом на уровне высшего руководства;
- управление маркетингом на уровне среднего звена руководства.
Решения высшего руководства обеспечивают направление развития организации на
долгосрочную перспективу относительно рынков и потребностей, которые организация
будет стараться удовлетворить, а также продуктов, которые будут произведены. По
существу, высшее руководство решает, в каких областях бизнеса работать и как
распределить ресурсы между этими отраслями
Уровни управления маркетингом
Уровень
Должности исполнителей
руководства
Высший
Исполнительный директор
Главный бухгалтер
Вице-президент по маркетингу
Другие вице-президенты
Средний
Менеджеры по маркетингу
Менеджеры по продукту или марке
Менеджеры по продажам
Менеджеры по рекламе
Менеджеры по продвижению
товаров
Менеджеры по обслуживанию
клиентов
Виды принимаемых решений
Выбор целевых рынков
Выбор продуктовых стратегий
Выбор целей по каждому продукту
Стратегия распределения ресурсов
Разработка продукта
Цены
Реклама
Продвижение продукта
Продажи и распределение
Обслуживание клиентов
Действия управляющих среднего уровня фокусируются на определении
потребностей клиента и на ориентации продукта фирмы, цен, усилий по продвижению
продукта и других действий на удовлетворение этих потребностей.
Решения менеджеров среднего уровня управления концентрируются на обеспечении
продаж и доходности как отдельных продуктов, так и линий связанных продуктов,
рассматриваемых как группа. Прерогативой менеджмента среднего уровня являются
программы, ориентированные на активные действия: рекламные кампании,
стимулирование сбыта, ценовая политика, программы развития продукта и
деятельность торгового персонала, направленная на покупателя.
Хотя высшее руководство и менеджеры среднего уровня руководства (по маркетингу)
концентрируют внимание на различных решениях, их деятельность зависит и влияет друг
на друга. Во-первых, менеджеры среднего уровня управления могут и должны
обеспечивать высшее руководство информацией относительно продаж и тенденций
прибыли, а также о возможностях и угрозах, существующих на рынке для каждого
продукта. Эта информация полезна для высшего руководства при разработке полной
общей стратегии фирмы. Во-вторых, решения, принятые высшим руководством, будут
влиять на сложность задач, которые могут возникнуть перед менеджерами среднего
уровня. Высшее руководство определяет задачи и основные направления для менеджеров
среднего уровня, а менеджеры среднего уровня должны разработать детальные схемы
достижения этих целей.
Структура управления маркетингом
Структура управления маркетингом является системой, обеспечивающей
регулирование позиции фирмы на рынке за счет реализации функций планирования,
организации, учета и контроля каждой фазы ее позиционно-деятельностного поведения.
Развитие современного рынка, характеризуемого риском и неопределенностью, требует
для принятия конкретных решений профессионального учета все большего количества
факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает четкое
разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных
областях групп и уровней должностного подчинения. При этом сохранение целостности
структуры достигается за счет отработки и совершенствования вертикальных и
горизонтальных связей.
Процессы, происходящие на рынке, жесткая конкурентная борьба, различная география
зоны деятельности, многообразие продуктовых портфелей и потребительских рынков
также приводят к появлению различных организационных структур управления
маркетингом с определенной концентрацией руководства.
Организационные структуры управления маркетингом формируется в зависимости от
следующих признаков.
1. Функциональная организация маркетинга с учетом обособленных видов
маркетинговых работ (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.)
В зависимости от масштабов маркетинговых усилий и статуса маркетинговых служб в
системе компании организационные структуры управления маркетингом (маркетинговые
службы) может возглавлять:
• вице-президент по маркетингу;
• директор по маркетингу;
• начальник отдела маркетинга.
Отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а
образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение
отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить
эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитикопрогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности
рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность
существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации
товаропроводящей сети.
В структуру управления маркетингом входят также отделы:
• маркетинговых исследований;
• планирования маркетинга;
• анализа маркетинговой деятельности.
Служба маркетинга фирмы иногда может быть представлена одним отделом
маркетинговых исследований. Выделение тех или иных самостоятельных отделов
управления маркетингом зависит от объемов деятельности компании, напряженности
маркетинговых усилий, уровня конкурентного соперничества на рынке и от масштабов
деятельности компании по географическим районам, территориям, странам.
На практике используются комбинации организационной структуры управления
маркетингом:
• функционально-товарная (продуктовая);
• функционально-рыночная;
• функционально-продуктово-рыночная.
2. Функционально - продуктовая (товарная) организация управления
маркетингом - компания, имеет многопрофильную продуктовую стратегию,
требующую отслеживания, анализа и прогнозирования жизненной линии каждого
продукта или комплекса продуктов, оценки активности спроса, выяснения конкурентных
преимуществ и недостатков той или иной группы товаров компании. Это приводит к
появлению самостоятельных отделов или служб в структуре управления маркетингом,
когда каждый из них занимается одним продуктом или группой продуктов. За
разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта
или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для
функциональных маркетинговых служб своей фирмы задания в области маркетинга
определенных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на принципах
внутреннего хозрасчета.
Особенность такой структуры в том, что очень часто сотрудникам продуктовых
подразделений
установлено
двойное
подчинение:
своим
непосредственным
руководителям (заместителю по производству или вице-президенту по производству) и
руководителям функциональных маркетинговых служб.
Преимущества этой организационной структуры в том, что управляющие по товару, в
том числе по второстепенным товарам, координируют весь комплекс маркетинга по
своему товару, быстро реагируют на возникающие на рынке проблемы, и это хорошая
школа для молодых руководителей. Недостатки в том, что часто возникают конфликты
из-за недостаточности прав у управляющих по товарам и система обходится дороже.
Разновидностью продуктовой организации структуры управления маркетингом
является организационная структура, специализирующаяся на рынке конкретных
потребителей (рынок женской, мужской, детской одежды) или занимающаяся рынками
по отраслевой принадлежности (рынок строительных, машиностроительных и других
предприятий).
3.Функционально-рыночная структура представляет собой организационную
структуру управления маркетингом (рис. 2.5), в которой, как и в функциональнопродуктовой структуре, маркетинговые службы предприятия вырабатывают и
координируют единые для предприятия цели и задачи маркетинга, а за разработку и
реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают
управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для
функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой
деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Данная структура
функционирует на тех же принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура
управления маркетингом.
Достоинство этой системы в ориентации фирмы на нужды потребителей, составляющих
конкретные сегменты рынка.
4.Функционально - региональная (территориальная) специфика организации
управления маркетингом - география маркетинговой деятельности широка,
организационная структура управления маркетингом предполагает появление отделов,
служб, сгруппированных по территориальному признаку.
5.Функционально-продуктово-рыночная
структура
это
комплексная
организационная структура управления маркетингом, сочетающая в себе элементы и
функции рассмотренных выше маркетинговых служб предприятия.
Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов, управляющий
продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих
продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель
будущих заказов. Особенность - взаимодействие разных управляющих во многом
осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач
невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях.
6.Матричные системы управления (структуры с плавающими приоритетами) - это
временные творческие коллективы в границах компании в целом или в тех сферах
маркетинговой деятельности, которые на фиксированный период времени определяют
стратегии маркетингового поведения в зависимости от изменяющихся приоритетов
деятельности на рынке.
Рис.. Организация по матричному принципу
Эта система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными
ее недостатками являются большие затраты и возможные частые конфликты.
Большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают
ее недостатки.
Распределение задач и ответственности
Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными
структурными подразделениями предприятия при выполнении маркетинговых функций
применяется линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Она
показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе
по его выполнению, отражает объем и характер полномочий каждого должностного
лица при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области
полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пересекаются. Карта уточняет
также полномочия между ними при распределении общей работы.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет
собой использование таблицы, в верхней части которой (наименование столбцов) дан
перечень структурных подразделений фирмы или должностей, выполняющих те или иные
маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) — перечень задач и
функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На
пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие действия,
посредством которых реализуются права и обязанности.
Таким образом, в строке помечаются должностные лица (подразделения),
принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, определяются
степень и характер их участия. В каждом столбце перечислены маркетинговые функции,
за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с
указанием характера этой ответственности). Следовательно, каждый столбец представляет
собой компактное описание должностных обязанностей, а строка — распределение
маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе
маркетинговых служб. Более того, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс
реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а
набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых
подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом есть не что
иное, как положение о маркетинге.
Уровень организации современной фирмы предполагает четкую согласованность
действий ее подразделений и гибкое реагирование на изменение рыночного пространства.
Маркетинговая служба является тем элементом, который призван учитывать гибкость и
маневренность предприятия за счет фиксации и сопоставления действий фирмы и
рыночной реакции на них, что необходимо для корректирования позиции фирмы на
рынке. Поэтому и нужно отслеживать взаимосвязь маркетинговой службы и других
подразделений фирмы.
Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению
обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью
детализации управленческих действий.
Рекомендуется использовать следующие обозначения:
Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной
руководитель или его заместитель осуществляют акт принятия решения (утверждение,
подписание приказа и т.п.).
П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных
в матрице структурных подразделений или должностных лиц.
У — участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов
или необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц,
ответственных за подготовку решения.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
И - исполнение решения.
К — контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать как
минимум действия Р, П, И и К.
Достоинства.
• облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в разрезе
определенного направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной
из обязательных функций);
• процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и
параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых
решений;
• выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой
или перегрузкой;
• имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения
задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении
результатов применения данного метода;
• по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции;
• исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются
представления о целях и путях развития предприятия;
• уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке
эффективности труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов
деятельности на рынке;
• распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия;
• перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя из необходимости
создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.