Динамика показателей эффективности управления персоналом
реклама
И.А. Чакур магистрант кафедры психологии управления факультета инновационной подготовки института управленческих кадров Академия управления при Президенте Республики Беларусь, г. Минск, Беларусь ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПОСРЕДСТВОМ МОТИВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ На сегодняшний день разработка системы мотиваторов является важнейшим элементом системы управления персоналом, особенно для динамично развивающихся компаний. Поскольку выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, сегодня компетентные люди стали еще большим дефицитом, чем капитал. В настоящее время все организации озабочены проблемой как не только привлечь и удержать такой персонал, но и мотивировать его к продуктивной деятельности. Ведь успех компании в значительной мере зависит от квалификации и полной отдачи сотрудников в своей работе. Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Для эффективной мотивации нужно для каждого сотрудника обеспечить чувство его важной роли в работе компании, чтобы он был заинтересован в ответственной работе с энтузиазмом на благо своей организации. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха. Проблемы мотивации сотрудников всегда остаются наиболее актуальными, т.к. от четко разработанных систем мотивации зависит не только активность и эффективность работы сотрудников, но и конечные результаты деятельности организации. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет каждым сотрудником, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Исследованием вопроса мотивационных методов управления персоналом занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Ф. Тейлор, А. Маслоу, В. Врум, С. Адамс, Д. МакКлеланд, Ф. Герцберг, Л. Портер и Э. Лоулер, Р.Л. Дафт, М. Армстронг, Л.У. Стаут, А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, И.К. Макарова, Л.С. Выготский и другие. Для эффективного анализа мотивации работников необходимо сосредоточиться на таких факторах, как мотивы, потребности, стимулы. Мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Потребности и интересы – это основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определѐнные блага, необходимые в каждом конкретном случае, для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека и к снижению, когда человек деградирует. Социальные потребности – это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе. Потребности стимулируют поведение, когда осознаются работником. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности и предметам [6]. Интерес – актуализированная потребность, удовлетворение которой в силу ограниченности благ требует активности индивида. Эта та реальная база, на которой формируются мотивы. В отличие от потребностей, которые первоначально сознательно могут и не быть связаны с объектом, интерес всегда осознан и предметен. Он действует в силу его осознанной значимости и эмоциональной привлекательности. Главное в том, что проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Потребности приобретают сознательную, смыслообразующую силу именно через интерес, т.е. через полное понимание сущности потребности и способов ее удовлетворения, в результате чего мотивационный процесс принимает не только ясную и определенную направленность, но и положительную эмоциональную окраску [3]. Огромную важность в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимулы – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов [6]: 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Это стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, ссуды и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Менеджеры играют ведущую роль в том, чтобы найти правильную мотивационную «кнопку» для каждого сотрудника. Случается, что менеджеры способны не только позитивно мотивировать сотрудников, но и разрушать их мотивацию. В книге «Как научиться мотивировать людей» специалист в области психологии бизнеса Джон Аллан перечисляет шесть факторов, которые, по его мнению, препятствуют улучшению работы сотрудников [35]: 1) отказ делегировать полномочия (отказ давать сотрудникам больше ответственности может оказаться для них знаком того, что они работают плохо); 2) непоследовательность менеджера (если время от времени менеджер меняет свою точку зрения, это совершенно нормально, но если такое поведение входит в привычку, сотрудники никогда не могут быть уверены в том, что им нужно делать. Эта черта указывает на то, что менеджеру не хватает дальновидности); 3) нежелание хвалить сотрудников (Иногда менеджеры считают, что им следует только указывать на ошибки и недостатки. Но не менее важно выражать сотрудникам свое признание, если они делают что-то правильно. Каждому нравится, когда его время от времени «гладят по голове».) 4) отсутствие четкого направления (некоторые менеджеры выдают подчиненным только расплывчатые положения о том, чего от них хотят, потому что не желают утруждать себя подробностями. Но у многих это вызывает неуверенность и замешательство, а это, без сомнения, влияет на качество их работы); 5) отказ информировать персонал (множество проблем в рабочей атмосфере вызвано недостатком информации. Сотрудников необходимо информировать, особенно о том, что касается их лично. Эффективность коммуникаций демонстрирует уровень доверия, который тоже способствует положительной мотивации); 6) раздражительность и недостаток терпения. Сюда можно добавить еще такой фактор, как неподходящий стиль менеджмента (стиль менеджмента должен соответствовать способностям и навыкам работника. В высшей степени компетентных сотрудников раздражает директивный, автократический стиль менеджмента. С другой стороны, сотрудник, который только начал работать, будет сбит с толку, если менеджер не даст ему четких инструкций [1]. Майкл Армстронг классифицирует наиболее значимые теории следующим образом [2]: Инструментальная теория, которая утверждает, что награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или действия людей. Одним из первых широко распространѐнных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника». Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своѐм труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник». Теория содержания, которая делает акцент на сущности мотивации. Она утверждает, что мотивация, в принципе, занимается осуществлением действий для удовлетворения потребностей и выявляет основные потребности, которые влияют на поведение. Они утверждают, что мотивация в принципе занимается осуществлением действий для удовлетворения потребностей и выявляет основные потребности, влияющие на поведение. Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления. Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями. Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году после выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Его теория научного управления утверждала, что рабочих прежде всего мотивируют деньги. Это утверждение было оспорено Хоторнским экспериментом (проводился на Хоторнской фабрике, штат Иллинойс, где собирались телефонные аппараты, в исследовании приняли участие более 20 000 рабочих), проводившимся в 1920-х годах. Его целью было обнаружить связь между условиями работы и мотивацией рабочих. Результаты эксперимента показали, что производительность и мотивацию сотрудников повышает скорее удовлетворение их потребностей, а не изменение систем. Эту гипотезу развили Абрахам Маслоу в своей теории иерархии потребностей. Наиболее развита и практична теория Фредерика Герцберга, которая получила название Теории мотивационной гигиены, или Теории двух факторов [1]. Теория процесса, которая подчеркивает психологические процессы, влияющие на мотивацию. Они основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора и другие. Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения [33]. Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели. Во-вторых, людей может мотивировать руководство путем оплаты, похвалы и т.д. [2]. По определению Фредерика Герцберга существует два вида мотивации: Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна и контроль над своими собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа и благоприятные возможности для продвижения. Внешняя мотивация – то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие, как повышение оклада, похвала, продвижение, и наказания, такие, как дисциплинарные меры, удержания из заработной платы и критика. Внешние побуждающие факторы могут приводить к немедленному и мощному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного промежутка времени. Внутренние мотиваторы имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне [2]. Таким образом, необходимо стремиться к достижению самомотивации сотрудников, пробуждению интереса к их трудовой деятельности и как следствие, получению ими удовлетворения от самой деятельности или от ее результата. Эффективное использование материального и нематериального стимулирования труда может привлечь, мотивировать и удержать ценных сотрудников, тем самым значительно укрепить организацию. Чем лучше сбалансированы цели организации и потребности сотрудников, тем больше пользы будет у компании от ее программы материального и нематериального стимулирования. Принято выделять 2 группы стимулирования труда: 1) материальное стимулирование; 2) нематериальное стимулирование. На границе этих двух групп находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные. Наглядно разделение стимулов на материальные и нематериальные представлены на рисунке 1 [8]. Рисунок 1 – Виды стимулирования в организации Для обеспечения мотивирующей организационной среды, значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда. В конкурентной борьбе на рынке труда необходимо представлять оптимальный, с этой точки зрения, диапазон превышения среднерыночного уровня заработной платы специалистов искомого уровня. Анализ рынка и литературы показывает, что оптимальное превышение должно быть не выше 25-30 % выше среднего значения. Анализировалось предприятие в сфере IT. Оно является аутсорсинговой компанией по разработке и тестированию программного обеспечения. Работа с заказчиками предполагает решение вопросов, связанных с разработкой и внедрением, а так же сопровождением ITпродуктов. В результате анализа мотивационных методов управления персонала на предприятии было выявлено, что они соотносятся с общепризнанными методами в управлении персоналом и большинство этих методов включает социальный пакет сотрудника при приеме на работу. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Организационно-административные методы управления. Такого рода методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. На предприятии регулирование взаимоотношений сотрудников осуществляется посредством применения положений Трудового кодекса Республики Беларусь, должностных инструкций и регламентов. Используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации. Экономические методы. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование персонала компании, оно включает в себя: 1. В отношении оплаты труда: 1.1. Компания придерживается политики равнения на конкурентов в отношении уровня и форм оплаты труда, что позволяет удерживать оклады на среднерыночном уровне. 1.2. По результатам работы ежегодно и после окончания испытательного срока пересматривается вопрос о повышении заработной платы. С этой целью проводятся мероприятия по оценке профессиональных качеств сотрудников и результатов их труда, которые включают в себя следующие этапы: подготовка к оценке персонала, которая включает в себя описание функций оцениваемого сотрудника, определение требований к его должности и выбор методов оценки; непосредственная оценка потенциала сотрудника и профпригодности, используя специально разработанные тесты для каждой должности отдельно; получение обратной связи по работе сотрудника от его непосредственного руководителя; принятие решения по качеству выполняемой работы, соответствию занимаемой должности и изменению уровня заработной платы; доведение результатов оценки до оцениваемого сотрудника. 2. В отношении регулирования времени отдыха компания предоставляет 5 дополнительных оплачиваемых дней отдыха, которые сотрудник может использовать отдельно от основного отпуска. 3. В отношении дополнительных льгот: 3.1. В компании действует специальная программа обучения английскому языку с непосредственным носителем языка. Благодаря ей каждый сотрудник имеет возможность посещать эти курсы и улучшать свой уровень владения английского языка. Английский язык является обязательным требованием при приеме на работу, так как каждому сотруднику приходится много общаться с иностранными партнерами компании. Программа оплачивается компанией для каждого сотрудника. 3.2. Компания оплачивает сотрудникам абонементы в следующие спортивные и танцевальные залы. Данная программа рассматривается компанией как превентивная медицина. Она должна способствовать улучшению общего состояния сотрудников как физического, так и эмоционального, способствовать более активной жизненной позиции. 3.3. В компании существует система страхования медицинских расходов для сотрудников, которая дает возможность пройти медицинский осмотр, получить консультацию специалистов, обратиться за помощью в медицинские учреждения Минска на их выбор. Данная программа оплачивается компанией. 3.4. Предусмотрена оплата обучения сотрудников в целях повышения их квалификации по результатам оценки ежегодной и по окончанию испытательного срока. Так же, если сотрудник изъявляет желание повысить свою квалификацию в рамках занимаемой должности, компания рассматривает возможность оплаты курсов и тренингов. 3.5. Компания организует и оплачивает для сотрудников корпоративные мероприятия на День рождения компании, Новый год, 23 февраля, 8 марта, Масленница, День смеха и День программиста. Формат данных мероприятий выбирается руководством компании и реализуется менеджером по персоналу. 3.6. Компания поздравляет сотрудников с их знаменательными событиями: День рождения, День рождений ребенка сотрудника. Данное мероприятие предполагает организацию сладкого стола и вручение памятного подарка. Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Данная группа методов в компании включает в себя: 1. Формирование команд происходит учитывая типы личности и характеры работников с целью создания нормального психологического климата на этапе подбора персонала. 2. Существует система адаптации новых сотрудников, которая выражается в соблюдении процедур приема на работу согласно законодательству Республики Беларусь, наставничество со стороны непосредственных руководителей, периодическое получение обратной связи от нового сотрудника по удовлетворенности работой, обязательное участие нового сотрудника в организуемых компанией мероприятиях с целью командообразования. 3. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д. в виду работы компании с партнерами в других часовых поясах. Таким образом, управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых сотрудников. В части использования дополнительных льгот и социальнопсихологических методов у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления. С целью совершенствования системы мотивационных методов управления персоналом в исследуемой компании было проведено специальное исследование, которое состояло из след этапов: 1) исследование удовлетворенности персонала работой (использовалась специально разработанная анкета); 2) исследование индивидуальных мотиваторов каждого сотрудника и составление мотивационного профиля с рекомендациями по мотивации (использовалась методика анализа профиля личности по Ш. Ричи и П. Мартину [20]); 3) на основании полученных результатов разработана программа совершенствования системы мотивационных методов управления. В исследовании были выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности персонала компании работой и основные индивидуальные мотиваторы для каждого сотрудника. Были проанализированы наиболее существенные критерии определения удовлетворенностью работой, это содержание и характер работы, условия работы, оплата труда, степень престижности работы, руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование), карьера и развитие личности, окружение и психологический климат в коллективе. Для исследования индивидуальных мотиваторов каждого сотрудника и составление мотивационного профиля было проведено тестирование. По результатам тестирования составлялся уникальный мотивационный профиль личности для каждого исследуемого сотрудника, который выявляет относительную ценность каждого из 12 мотиваторов и дает реальную картину потребностей человека. Результаты исследования позволяют найти индивидуальный подход к каждому сотруднику путем выявления его мотивационных механизмов. Для анализа использовались следующие 12 факторов: 1) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; 2) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке; 3) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы; 4) потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами; 5) потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения; 6) потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума; 7) потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их; 8) потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; 9) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 10) потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей; 11) потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности; 12) потребность в интересной, общественно полезной работе. По результатам анализа были выявлены доминирующие потребности персонала и соотнесены с факторами удовлетворенности работой. В результате были выделены основные направления в работе по усовершенствованию системы мотивационных методов управления в организации. Список использованных источников 1. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/Стаут Л.У., пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. – 536с 2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8е изд./ Пер. с англ. Под ред. К.С. Мордовина. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с. ил. 3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФА-М, 2010. – 695 с. – (Высшее образование). 4. Армстронг М., Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – 384 с. 5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.- 496 с. 6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с. 7. Хайэм, Александр. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями / Александр Хайэм; пер с англ. [Шубаев П.В.]. – М.: Вершина, 2006. – 304 с. ил., табл. 8. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. – 232 с. 9. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. – СПб.; Питер, 2004-880 с. Ил. 10. Общая психология. Словарь/Под ред. А.В. Петровского//Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в 6 томах/Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под ред. А.В. Петровского. – М.:ПЕР СЭ, 2005. – 251 с. 11. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – 640 с. 12. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:Акалис, 1996.- 206 с. 13. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. – 656 с. 14. R. Yerkes, J. Dodson «The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation». Comp. Neurol. Psychol. 1908, № 18, p. 459-482 15. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. / Г. В. Савицкая. — 2-е изд., испр. и доп. — Минск: РИГТО, 2012. — 367 с. 16. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании). – М.: ИНФА-М, 2015. – 144 с. – (Научная мысль). 17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: «Фенникс», 1997. – 480 с. 18. http://habrahabr.ru/post/232865/ «Материальное стимулирование программистов. Грабли, пряники и плети.» 19. http://www.ted.com/profiles/171950 Dan Pink: The puzzle of motivation. 20. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с. — (Серия «Зарубежный учебник»). 21. Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе: на первом месте – люди: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006 – 560 с. Ил.. 22. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, перераб.и дополн. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. 23. Магура, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. – 656 с. 24. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., переработанное и дополненное – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. ил. 25. Друкер П.Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Учебное пособие – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 400 с. ил. 26. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие – 2-е издание – М.: Дело, 2004. – 944 с. 27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с. 28. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методики, Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 29. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 251 с. 30. http://mgbr.by/articles/?id=6 Статья: Шаг за шагом создаем коммерческую организацию с иностранными инвестициями в форме общества с ограниченной ответственностью. Олег Королевич 31. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с. ил. 32. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2007. – 495 с. 33. Woodruffe Charles. Feature: The Secrets of Engaging Employees. (http://www.hrzone.com/topic/managing-people/feature-secrets-engagingemployees) 34. John Allan «How to be Better at Motivating People»: Kogan Page Ltd (May 1996) - 128 pages 35. http://megamozg.ru/post/1422/ Статья: Проблемы организации процесса работы в IT-среде 36. http://dou.ua/lenta/articles/bonus-it/ Бонусы в IT-компаниях: результаты опроса
