МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОБЕСПЕЧЕНИЯ

УДК 65.0
ББК 65.9(2)
Горюнов А.Г.
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Goryunov A.G
METHODS OF THE STRATEGIC ANALYSIS OF ENSURING ECONOMIC SAFETY
OF THE COMMERCIAL ORGANIZATION
Ключевые слова: коммерческая организация, PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица
выбора стратегии Томпсона-Стрикленда, система сбалансированных показателей,
стратегический анализ.
Keywords: commercial organization, PEST analysis, SWOT analysis, a matrix of a choice of
strategy of Thompson-Striklenda, system of the balanced indicators, the strategic analysis.
Аннотация
В статье рассматривается значимость, требования и методы стратегического
анализа обеспечения экономической безопасности коммерческой организации
Abstract
In article the importance, requirements and methods of the strategic analysis of ensuring
economic safety of the commercial organization is considered
Процесс глобализации и интеграции экономики различных стран приводит к тому, что
они становятся все более зависимыми от изменений общей ситуации на мировом рынке. В
связи с вышеизложенным, наряду с развитием экономического сотрудничества с другими
странами, необходимо укреплять экономическую безопасность отдельных хозяйствующих
субъектов страны, выходящих на мировой рынок, тем самым повышая ее экономическую
безопасность в целом.
Безусловно, базой экономической безопасности любого государства является
устойчивое развитие его хозяйствующих субъектов, так как успешная деятельность
коммерческой организации влияет на формирование бюджетов разных уровней, а значит и на
обеспечение социальных программ.
Поддержание экономической безопасности коммерческой организации заключается в
своевременном парировании угроз, возникающих в процессе деятельности. Парирование
угроз возможно при наличии такой учетно-информационной системы у хозяйствующего
субъекта, которая позволит своевременно контролировать индикаторы развития организации
для принятия управленческих решений, повышающих рентабельность, финансовую
устойчивость и способность разработки эффективной стратегии. Надежная и достоверная
учетно-информационная система позволяет оперативно контролировать бизнес-процессы,
обеспечивающие экономическую безопасность предприятия. На основе информации,
формируемой в учетно-информационной системе, существует возможность грамотно
выстраивать приоритеты, используя методику стратегического анализа.
На современном этапе развития успешная деятельность хозяйствующих субъектов
зависит от качественной текущей деятельности и грамотно выстроенных стратегических
приоритетов. Следует отметить, что многие менеджеры организаций в своей деятельности
традиционно ориентируются на показатели, характеризующие финансовые аспекты
деятельности, которые отражают стандартные приемы работы сотрудников, а не на их
инициативу, и в то же время дают недостаточную информацию о стратегически важных
направлениях развития повышающих конкурентоспособность, а следовательно и
экономическую
безопасность
органи-
зации, качестве продукции и уровне обслуживания клиентов.
Решать задачи стратегической направленности на предприятии позволяют методы
стратегического анализа. А.Н. Хорин, В.Э. Керимов выделяют следующие методы
стратегического анализа: SWOT-анализ, факторный анализ, GAP-анализ, CVP-анализ,
диаграмма «Ишикавы» [1].
М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет определяют следующие методы
экономического анализа для обоснования стратегических решений: маркетинговый анализ,
анализ товарно-групповой издержкоемкости, доходоемкости, рентабельности, SWOT-анализ,
АВС-анализ, сетевой анализ, фундаментальный анализ, экономический и финансовый анализ
как метод обоснования и контроля за исполнением бизнес-плана [2].
При проведении стратегического анализа, мы полагаем, что необходимо использование
следующих методов: PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица выбора стратегии ТомпсонаСтрикленда, система сбалансированных показателей. Выбор был обоснован тем, что
вышеназванные методы стратегического анализа, по нашему мнению, наиболее объективно
характеризует экономическую безопасность предприятия. На рис. 1 отражены этапы
стратегического анализа экономической безопасности организации и методы их реализации.
-
-
-
-
Рис. 1 - Этапы стратегического анализа обеспечения экономической безопасности
деятельности коммерческой организации
Следует отметить, что проведение стратегического анализа базируется на следующих
условиях:
- применяемые инструменты должны давать полную информацию о состоянии
организации, необходимую для дальнейшего формулирования стратегии;
- количество применяемых инструментов должно быть минимальным. Сами
инструменты должны быть в использовании и максимально наглядно представлять результаты
анализа.
Анализ внешней среды позволяет отслеживать наиболее значимые факторы и степень
их влияния на коммерческую организацию и корректировать свою стратегию, а также дает ей
возможность противостоять угрозам внешней среды и использовать изменения внешней
среды для дальнейшего роста. Стратегический анализ рассматривает внешнее окружение как
совокупность двух сред: макроокружения и микроокружения.
Макроокружение создает общие условия деятельности хозяйствующего субъекта и в
большинстве случаев не имеет специфического характера применительно к отдельной
организации. Факторы внешней среды, влияющие на экономическую безопасность
коммерческой организации, представлены на рисунке 2.
Процессы изменений постоянно протекают во внешней среде деятельности
коммерческой организации, создавая новые возможности ее развития либо трудности и
ограничения. Поэтому успешное развитие хозяйствующего субъекта заключается в умении
прогнозирования трудностей и возможностей, возникающих в деловой среде по данным
анализа внешней среды.
После анализа влияния на деятельность организации внешней среды необходимо
обратиться к анализу внутренней среды организации, способствующему определению
внутренних возможностей, того потенциала, на который может рассчитывать организация в
условиях неопределенности, жесткой конкурентной борьбы. Проводится анализ внутренней
среды посредством SWOT-анализа. SWOT-анализ – метод, используемый для оценки
факторов и явлений, влияющих на деятельность организации. Все факторы
классифицируются по четырем группам: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые
стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
На первоначальном этапе анализа определяются сильные и слабые стороны
деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды. Для установления
связи между этими факторами составляется матрица, характеризующая деятельность
коммерческих организаций. В поле пересечения возможностей и сильных сторон
размещается стратегия коммерческой организации, позволяющая получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде. Следует отметить, что для поля,
находящегося на пересечении слабых сторон и возможностей, стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы появившиеся возможности позволили преодолеть
имеющиеся в коммерческой организации слабые стороны деятельности. Для пары сильные
стороны и угрозы разрабатывается стратегия, которая предполагает использование сильных
сторон хозяйствующего субъекта для нивелирования угроз. Для поля, находящегося на
пересечении слабых сторон и угроз, формируется стратегия, позволяющая организации
избавиться как от слабости, так и угрозы.
Стратегический анализ макро- и микроокружения позволяет сформулировать
стратегические намерения и приступить к разработке стратегии с учетом условий и
ограничений. Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития
организации. Для этого рассматриваются альтернативные эталонные стратегии. Далее, с
использованием матрицы Томпсона-Стрикленда, выбирается стратегия, соответствующая
темпам роста рынка и конкурентной позиции организации.
Менеджеры коммерческой организации могут не справиться с решением большого
количества сложных задач, сформированных после PEST-, SWOT-анализов и построения
матрицы Томпсона-Стрикланда. Следовательно, необходимы механизмы деятельности
организации, позволяющие представить стратегию более просто и наглядно, упорядочить
все множество стратегических мероприятий в некую систему или схему действий, а также
построить систему экономического внутреннего контроля за осуществлением этих
мероприятий. Одним из инструментов, позволяющих решить все эти задачи, мы полагаем,
4
является сбалансированная система показателей.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности
этой технологии управления, - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе
говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся
числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и
правильно ли, с точки зрения достижения цели, он делает то, что делает. ССП делает
акцент на финансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие,
казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как степень
лояльности клиентов или инновационный потенциал компании [3].
Информирование о целях и показателях ССП — это первый шаг к созданию
заинтересованности каждого работника в стратегии организации. Но сама по себе
осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации должны
существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и показатели,
выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого
сотрудника, направленные на достижение этих целей
Мы полагаем, что особое значение в системе сбалансированных показателей
необходимо уделить показателю экономической добавленной стоимости. Обосновать этот
тезис можно тем, что показатель экономической добавленной стоимости (EVA) - это
интегральный расчетный показатель, по своей сути сопоставим с такими показателями,
как ROI, ROE (рентабельность акционерного капитала), RONA (рентабельность чистых
активов). Введение EVA в совокупности показателя аспекта “Финансы” в качестве
результирующего позволит соединить совокупность оценок эффективности достижения
поставленных стратегических целей.
Использование значения EVA в качестве общей стратегической цели способно
обеспечить значительный синергетический эффект, ориентируя процесс выработки
стратегических целей и соответствующую систему сбалансированных показателей
организации на прибавление стоимости компании [4].
Организации, включающие в свою управленческую отчетность показатель EVA ,
ориентируются на оценку всего процесса создания стоимости бизнеса, что, в свою
очередь, способствует организации качественного учета и анализа. EVA позволяет
должным образом оценить общие результаты деятельности организации [5].
Рассчитывается показатель EVA как (1):
EVA=NORLAT-WACC*YC=YC*(ROI-WACC),
(1)
где NORLAT – чистая операционная прибыль, после утраты налогов;
WACC – средневзвешенные расходы на капитал;
YC – инвестированный капитал;
ROI – рентабельность инвестиционного капитала.
При анализе показателя EVA следует ориентироваться на две взаимосвязанные
модели:
1-я модель: ROI>WACC – свидетельствует об уменьшении стоимости организации;
2-я модель: ROI<WACC – свидетельствует об увеличении стоимости организации.
Формулу расчета EVA можно представить следующим образом: (2)
EVA
IC (ROI
WACC )
IC
NORLAT
IC
WACC
(2)
Согласно представленной формуле, максимальное значение EVA может быть
достигнуто при:
1) росте выручки от продажи и уменьшении затрат;
2) оптимальном соотношении собственных и заемных средств.
5
При создании любой ССП менеджеры, прежде всего, должны четко определить
показатели, систему их расчета, с помощью которых можно контролировать реализацию
долгосрочной программы. Сотрудники должны хорошо знать и понимать смысл
показателей, чтобы принимать правильные решения и действовать в соответствии со
стратегическим планом по обеспечению конкурентоспособности и экономической
безопасности.
Библиографический список
1. Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов.
– М.: Эксмо, 2006. – 288 с.
2. Баканов, М.И., Мельник, М.В., Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа:
Учебник / Под. Ред. М.И. Баканова – 5-е изд. Переаб. И доп. – М.: Финансы и статистика,
2004. – 536 с.
3. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Стратегические карты: Трансформация
нематериальных активов в материальные результаты. – М.: Олимп-Бизнес, 2008 – 512 с.
4. Леденев, Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или союзники? // Портал: Team:
Технологии корпоративного управления. Публикации
URL:http://www.iteam/ru/publications/strategy/section27/article1197
5. Stern, Steward. Europe Limited ABC? The Balanced Scorecard and EVA // EVAluaton.
V.1, issue2, April, 1999
6