98 Отношение к ресурсам также работает против инноваций. И

98
Отношение к ресурсам также работает против инноваций. И хотя менеджеры считают, что на развитие новых идей необходимо выделять
средства, политика финансирования инновационных решений не
внедряется из-за боязни неэффективного использования средств и
отсутствия результата.
Главная проблема, по мнению авторов, состоит в самом отношении менеджеров к инновации, которая не воспринимается всеми
как необходимое условие эффективной работы. Скорее многие относятся к ней с опасением. Внедрение инноваций воспринимается как
дорогостоящая, рискованная и опасная деятельность, предполагающая изменение традиционных подходов, поддержку гибкого менеджмента и ослабление контроля. Опыт обследованных проектных компаний говорит о трудности внедрения инноваций, хотя они и признаются значимым источником конкурентных преимуществ. Авторы
подчеркивают, что «формирование организационной среды, в которой
объединяются инновации и проекты, все еще сдерживается представлениями о правильном управлении проектами, а не об эффективном
управлении инновациями... Обновление управленческих подходов
является важным шагом на пути как к эффективному проектному
управлению инновациями, так и управлению инновационными проектами» (2, с.386).
О.В.Ольберш
2003.04.030. ПАНДА А., ГУПТА Р.К. ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: ПРИМЕР КОМПАНИИ HICOM.
PANDA A., GUPTA R.K. Studying organisational culture: HICOM India
// Management rev. – Bangalore, 2002. – Vol. 14, N 4. – P.10–21.
Работа индийских специалистов посвящена определению ключевых составляющих организационной культуры современных компаний и ее связей с организационной эффективностью. Авторы рассматривают существующие теоретические взгляды на организационную культуру и ее роль в функционировании организаций, приводят
данные конкретного исследования, дают практические рекомендации
по формированию и совершенствованию организационной культуры.
Подчеркивая значение организационной культуры, авторы отмечают, что сильная культура, характерная для успешных организаций, способствует координации, облегчает формирование эффективных коммуникационных потоков. В условиях непрерывного иннова-
99
ционного процесса эффективная культура служит важным источником устойчивого конкурентного преимущества, поскольку ее сложно
имитировать.
Эти выгоды определяют внимание теоретиков и практиков к
изучению проблем организационной культуры, путей развития и совершенствования этой составляющей эффективной работы организации. Основы современного подхода к организационной культуре и
ее значению были заложены в 1960-е годы Т.Бернсом и
Дж.Сталкером и развиты в 1980-е годы Т.Питерсом и Р.Уотерменом.
Разработанная ими совместно с Р.Паскалем и Э.Атосом модель «семи
S» стала общепринятой и привела к смене господствовавшей парадигмы «стратегия-структура» новой парадигмой «стратегия-структуракультура».
Организационная культура, отмечают авторы, на популярном у
менеджеров языке означает восприятие организации ее работниками,
существующую в организации систему власти и степень вовлеченности и ответственности работников (концепция Э.Шайна). Несколько
отличается от нее модель, предложенная В.Сатом, согласно которой
организационная культура включает три элемента: общепринятые
нормы поведения, распространенные убеждения и ценностные установки. Поскольку убеждения и ценности относятся к области рационального, они могут быть обнаружены, проанализированы и сознательно изменены. Таким образом, организационную культуру можно
изучать путем анализа«живого опыта» членов организации.
Согласно концепции Дж.Мартин и П.Фроста, проанализировавших теоретические исследования проблемы за два десятилетия,
эти исследования делятся на три группы в зависимости от подхода к
изучению организационной культуры.
1. Интегрированный подход определяет культуру как внутренне
согласованный набор культурных проявлений, формирующий общность взглядов и ценностей. Такой подход выдвигает на первый план
согласованность, общеорганизационный консенсус и имеет практическую управленческую направленность. Всякие противоречия или
неясности рассматриваются как исключения, обусловленные плохим
отбором персонала или проблемами включения новых работников в
коллектив.
2. Дифференцированный подход отрицает свойственный интегрированному подходу взгляд на организационную культуру как на
100
единую и монолитную общность четких позиций и ценностей, разделяемых всеми работниками. В исследованиях данной категории культура определяется в терминах определенных формализованных действий и структур (оплата труда, зоны ответственности, иерархия отношений внутри организации, формальная политика и процедуры).
Такой организационной культуре свойственны несоответствия, она
рассматривается как набор субкультур, которые существуют в рамках
организации и представляют собой характеризующие различные
группы представления, виды поведения и т.п.
3. Согласно фрагментарному подходу, отношения между различными проявлениями культуры являются достаточно сложными и
содержат элементы противоречия и неясности. Согласованность отсутствует как на общеорганизационном уровне, так и на уровне субкультур.
Все эти теоретические положения, обогащающие, по мнению
авторов, друг друга, были применены ими при исследовании организационной культуры в индийской компании HICOM, действующей в
области коммуникационной технологии. Данные для анализа были
получены на основе обследования и интервью с сотрудниками организации, которым были заданы вопросы о значении организационной культуры, ее характеристиках и оценках, сильных и слабых сторонах. Анализ собранного материала проводился по так называемым
ключевым содержательным темам, отражающим приоритеты в системе ценностей и взглядов работников: забота о потребителях; забота
о занятых; прозрачность; честное и добросовестное ведение дел.
В ходе исследования были выявлены некоторые несоответствия
между реальной и желаемой культурой компании. Компания провозгласила в качестве своей миссии наивысший уровень обслуживания, удовлетворение нужд персонала, ведение честного бизнеса и
эффективные отношения с акционерами. Несмотря на то что компания четко позиционирует себя как организация с лучшим обслуживанием клиентов, некоторые сотрудники находят опыт работы компании в этом направлении очень сомнительным. Это выразилось в недостаточной способности компании гибко реагировать на растущие
требования потребителей.
Следующий важный показатель, обнаруживший несоответствие обозначенным принципам, – отсутствие прозрачности в деловых
сделках и процессе принятия решений. Противоречия возникли так-
101
же относительно утверждения о честном ведении бизнеса. Некоторые
из сотрудников выразили сомнение по поводу рациональности соблюдения этого принципа, ссылаясь на потерю компанией некоторых правительственных заказов из-за отказа платить чиновникам.
Утверждение компании относительно заботы о сотрудниках также
вызвало сомнения. Так, отмечались трудности карьерного роста, отсутствие возможности заграничной стажировки и т.п. По мнению
некоторых рабочих, конкуренция заставляет компанию пренебрегать
их нуждами. Еще один аргумент – прекращение социальной активности компании.
Рассматривая слабые точки организационной культуры
HICOM с позиций трех указанных выше подходов, авторы приходят к
выводу, что компания в целом имеет высокоинтегрированную,
управляемую лидерами культуру. Однако внутри организации присутствуют две субкультуры, а также определенные несоответствия и
различия позиций по некоторым вопросам, что создает ощущение
фрагментарности. По мере роста организации субкультурная дифференциация становится более заметной, что усиливает бюрократические черты в ее работе. Таким образом, культура HICOM – это интегрированная культура со слабыми субкультурами, для усиления которой необходима постоянная работа по основным направлениям.
В соответствии с принятой концепцией процесс изменения
культуры требует трех разных подходов. В рамках интеграционного
подхода это изменение рассматривается как культурная трансформация самой организации. При дифференцированном подходе
оно происходит внутри одной или нескольких субкультур. Различные
субкультуры внутри одной организации переживают разные виды
трансформации. Во фрагментарной культуре изменения происходят
постоянно до тех пор, пока они не привлекут специального внимания. Эти три модели трансформации организационной культуры, по
мнению авторов, позволяют глубже понять ее сущность и направления изменений, а также роль и задачи эффективной работы лидера.
Перед эффективным руководителем стоят задачи выполнения
роли рационального менеджера, создающего, поддерживающего и
при необходимости изменяющего культуру на основе интегрированного подхода, и неформального лидера, поддерживающего противоположные культуры и неформальных лидеров на субкультурном
уровне на основе дифференцированного подхода, а также задачи,
102
связанные с символикой и управлением содержанием аспектов культуры, если она характеризуется обилием несоответствий и проблем.
Такой лидер-менеджер должен учитывать в своей деятельности следующие моменты:
– субкультурные различия, несоответствия и сложности в организации должны признаваться, но не подавляться;
– разнообразие субкультур – это определенным образом результат процесса самодифференциации различных группы членов
организации по отношению к другим группам на основе ценностных
предпочтений и восприятий организационной культуры; задача лидера – интегрировать субкультуры путем предоставления членам организации возможности взаимодействовать формально и неформально;
– существуют различные механизмы интеграции, доступные
лидеру, в том числе социальное взаимодействие, процессы формальной и неформальной социализации, действия, основанные на механизмах обратной связи;
– необходимы личное общение с персоналом, взаимодействие
лидера с членами коллектива на регулярной основе, понимание им
человеческих проблем;
– применение в организации таких методов, как «управление
посредством наблюдения вокруг себя», может помочь в оценке организационных проблем и сложностей.
О.В.Ольберш