Джонатана Манзи - Бизнес

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ
кейс
Елена Тимохина
Бизнесэкстернат
Джонатана Манзи
Свой первый миллион долларов США американец
Джонатан Манзи заработал еще старшеклассником,
став одним из самых «скороспелых» миллионеров
в истории Америки.
С
1
Win-win
(от англ.
«выигрышвыигрыш») —
стратегия
сотрудничества
с партнерами,
контрагентами,
потребителями
и т. д., при которой
выгоду в той
или иной форме
получают все
участники.
14
ейчас, когда Манзи двад­
цать один год, он стоит
у руля собственной не­
большой бизнес-империи,
состоящей из нескольких
веб-сервисов, агентства недвижи­
мости, инвестиционного фонда
и производственной компании.
Свою бизнес-стратегию в интер­
вью «Бизнес-журналу» Джонатан
излагает просто: во-первых, нужно
находить блестящие идеи на уми­
рающих рынках, а во-вторых, не­
пременно вести дела по принципу
win-win1.
«Сколько себя помню, предпри­
нимательство всегда было моим
единственным увлечением», — го­
ворит Манзи. Он был не самым
радивым школьником: все время
норовил забросить домашнее за­
дание и прогулять уроки, чтобы
«поработать над своими идеями».
Первый свой настоящий бизнес
(который вскоре и сделал его мил­
лионером) — компанию Vintage
Network, LLC — он учредил в пят­
надцать лет, в 2005 году. Идея бизне­
са пришла во время «путешествия»
по Всемирной паутине. При посе­
щении одного из ресурсов внимание
школьника привлекла всплываю­
Бизнес-журнал ИЮЛЬ #7 2012
щая реклама, которая предложила
ему поучаствовать в розыгрыше
iPod. Как сейчас вспоминает Манзи,
реклама была ужасная: с красной
оборкой, черным фоном и блестя­
щими буквами. Ссылка, ведущая
к заветному плееру, предложила
сначала оставить свои данные —
фамилию, имя и электронный
ящик, — а затем пройти несколько
«испытаний», предложенных сто­
ронними спонсорами. «Я понял, —
вспоминает Манзи, — что только
что стал объектом в основе своей
неплохой, но дурно реализованной
бизнес-модели, которая построе­
на на заманивании пользователей
красивыми баннерами и обещани­
ями. Условия же получения iPod
были набраны мелким шрифтом
и являлись почти невыполнимыми.
К тому же ознакомиться с ними
позволялось лишь после заверше­
ния всех «испытаний». Там было
не меньше пяти тысячи слов, но,
к сожалению для создателей сайта,
я дочитал этот текст до конца».
Другой бы возмутился, а Джо­
на­тан хладнокровно проанализи­
ровал нехитрый бизнес владельцев
сервиса со всех сторон и нашел в их
модели кучу изъянов. Во-первых,
пользователя вводят в заблужде­
ние: стало быть, в дальнейших от­
ношениях с площадкой он не за­
интересован; во-вторых, собранные
таким образом контакты клиентов,
оставивших свои данные только
для обретения возможности по­
лучить приз, — «холодные»: тол­
ку от них рекламодателям мало.
Единственный, кто выигрывает
от такой схемы рекламирования, —
сама площадка, которая на время
получает трафик и может прода­
вать его. Одна-единственная за­
интересованная сторона — не слиш­
ком ли мало, чтобы бизнес был
успешным?
Хорошенько все обдумав, через
полгода Джонатан предложил рын­
ку свое решение — ресурс V-Bux.
com. Площадка, по замыслу Манзи,
должна была стать интересной всем
участникам. Пользователю не при­
ходилось подвергаться многочис­
ленным «испытаниям» от сторон­
них спонсоров: чтобы претендовать
на приз, достаточно было трехстра­
ничной формы регистрации и пяти
приглашенных на сайт друзей. При
входе клиенту предлагалось по­
пытать счастья в одном из 24 про­
ходящих конкурсов. Возможность
ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ
выбора позволяла рекламодателям
получать «горячие» контакты по­
тенциальных покупателей.
Система обязательного «под­
ключения» друзей к V-Bux.com
привела к тому, что число заре­
гистрированных пользователей
росло по экспоненте. Всего через
15 дней после запуска общая сто­
имость товаров и услуг, выдан­
ных в качестве призов, достигла
$13 тыс. «Мои первые комисси­
онные должны были прийти толь­
ко через два месяца, — говорит
Манзи, — и передо мной встал
вопрос: стоит ли рисковать соб­
ственными деньгами, отложенными
на оплату колледжа, ради развития
проекта?» Как мог ответить на этот
вопрос пятнадцатилетний подро­
сток? Рискнул, конечно! Через год
выручка его Vintage Network пере­
валила за $700 тыс., а к декабрю
2007-го составила $3,2 млн.
Вскоре Манзи создал еще одну
рекламную площадку — Vintacore.
com: за ее услуги рекламодатель мог
платить «сдельно» — в зависимо­
сти от активности пользователей,
которая выражалась либо в пере­
ходах на сайт, либо в покупках.
Предложенная Манзи схема работы
позволяла рекламодателю увязы­
вать расходы на кампанию с ее ре­
альной эффективностью. И опять
в основу работы площадки была
положена модель win-win.
Решение открыть инвестицион­
ный фонд пришло к Манзи в самый
разгар кризиса, в начале 2009 года.
«Просто я заметил, что в условиях
резко упавшего рынка множество
небольших американских компа­
ний с многообещающим будущим
стали слишком дешевы, — объяс­
няет Джонатан. — Ситуация была
явно нерациональной, и я решил
поддерживать такие проекты».
Он нанял опытного инвестици­
онного менеджера, учредил фонд
J Manzi Investments и стал собирать
портфель. Около 80% сделанных
тогда инвестиций сейчас показы­
вают положительную доходность.
Теперь, когда окно возможностей
стало закрываться, бизнесмен изме­
нил фокус и занялся инвестициями
в компании ранних стадий.
Тогда же, в кризис, Манзи уви­
дел еще одну прекрасную возмож­
ность заработать на обвалившемся
рынке недвижимости: «С одной
стороны, цены упали, что позво­
лило мне приобрести недорогую
недвижимость в Массачусетсе
и Калифорнии, а с другой — цены
на аренду жилья не пострадали,
поскольку доступность ипотеки
существенно снизилась».
По мнению Джонатана, пред­
принимательству нельзя научиться.
Самый необходимый для бизнес­
мена навык, который нематери­
ален и неосязаем, — это страсть.
Страсть к компании, к идее, к лю­
дям, которые вовлечены в проект.
«Страсть, — формулирует Манзи, —
это то, что дает предпринимате­
лю стойкость в трудные времена,
что позволяет месяцами не спать
и не общаться с внешним миром».
Создавать бизнес вокруг тех
вещей, которые вселяют в вас
удовольствие, — главный совет
Джонатана молодым предприни­
мателям: «Страсть позволит раз­
вить харизму, личность и лидерские
качества, а также компенсировать
отсутствие предпринимательских
навыков на первых порах».
Свои самые большие бизнесошибки Манзи называет типич­
ными для молодых и амбициоз­
ных предпринимателей и советует,
по возможности, обходить эти граб­
ли стороной. Пагубным для моло­
дых стартаперов Джонатан считает
чрезмерный нетворкинг. Модное
сегодня хождение по конкурсам,
выставкам и мероприятиям, высту­
пления перед большой аудиторией
со сцены или в кулуарах сильно
вредят проекту. «Гораздо эффек­
тивнее найти в отрасли хорошего
ментора и завести с ним личное
знакомство, — говорит Манзи. —
Полезен только целенаправленный
нетворкинг».
Отсутствие сфокусированности
Джонатан называет второй кри­
тической ошибкой стартаперов.
Переключение с проекта на проект,
с идеи на идею без их реального
воплощения еще никого не сдела­
ло успешным и богатым. Прежде
всего, считает Манзи, необходимо
выделить конкретные цели и рабо­
тать до тех пор, пока они не будут
достигнуты. «Стартапы всегда име­
ли и будут иметь встроенный недо­
статок — дефицит материальных
и физических ресурсов, — коммен­
кейс
Модную среди современных
стартаперов привычку
к беспрерывному нетворкингу,
хождению по конкурсам
и венчурным мероприятиям
Джонатан Манзи считает пагубной.
Гораздо эффективнее найти
для своего стартапа опытного
ментора — и не терять времени
тирует Джонатан. — Так что страсть
и сфокусированность — наши глав­
ные козыри».
А если все усилия так и не при­
вели к желаемому результату, нуж­
но без жалости сворачивать про­
ект и заниматься новым. «Важно
уметь не только открывать биз­
несы, но и закрывать неудавши­
еся, — подытоживает Джонатан
Манзи. — Неудача — это всего
лишь этап, а не что-то фатальное
и окончательное».
Бизнес-журнал ИЮЛЬ #7 2012
15