Офис управления проектами: типы и модель развития
advertisement
Офис управления проектами: типы и модель развития Алексей Арефьев, PMP Партнер компании p.m.Office www.pmo.ru Вице-президент по членству Московского отделения PMI www.pmi.ru Выгоды для организации Требования к управлению Решения PMO 1. Разделение целей руководством 1. Информированность уровень подготовки 2. Эффективный процесс принятия решений 2. Данные, регламенты 3. Опытные менеджеры проектов 3. Обучение, наставничество 4. Мотивированные сотрудники 4. Лидерство, вера в успех 5. Стабильные процессы 5. Методики, стандарты Ценность проектного офиса Статичная Ценность проектного офиса Хранилище данных невыявленный потенциал Падающая Недостаточная поддержка незамеченные выгоды Время Ограниченная Одна программа Выделенные ресурсы Растущая Путь к совершенству Соотносится с уровнями зрелости Стратегическое управление проектами Степень ориентированности на проекты Виды офисов управления проектами РЕПОЗИТОРИЙ Служит хранилищем и источником информации о ходе выполнения проектов и применяемых при этом методах и стандартах. Такая модель чаще все-го применяется на предприятиях с распределением функций управления, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями ответственности за выполняемые проекты. • Выявление пробелов в имеющейся информации о проектах; •Усиление контроля рисков по мере продвижения проекта по этапам цикла его выполнения; • Выявление узких мест при выполнении всех проектов. Повышение уровня качества результатов проектов. Виды офисов управления проектами НАСТАВНИК отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, PMO отводится роль координирующего центра коммуникаций. отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. выступает в роли: • инструктора; • консультанта или наставника; • источника информации о ходе выполнения проектов; • помощника в налаживании работ по проектам и анализе их результатов после завершения. Виды офисов управления проектами PMO ПРЕДПРИЯТИЯ Предполагает наличие наиболее хорошо организованного, консолидированного и постоянно действующего PMO, в котором сконцентрировано управление проектами организации. Осуществляет непосредственное управление проектами и надзор за их выполнением. Все руководители проектов собраны в составе PMO и назначаются для управления конкретными проектами по мере необходимости. • определяет содержание каждого проекта, • распределяет ресурсы • контролирует график выполнения • исполнение бюджета • оценивает риски и принимаемые допущения и предположения Виды офисов управления проектами ASAP Любые усовершенствования в части управления проектами рассматриваются как средство достижения целей организации. Методы, приемы и стратегия управления проектами служат отдельными фрагментами системы управления организацией в целом. Создает условия для постоянной мотивации всех сотрудников организации к поиску путей ускоренного завершения проектов и получения требуемых результатов. • применение единой схемы установления приоритетов для всех проектов, входящих в портфель организации • создание специального Совета по управлению проектами; • ранжирование проектов Советом по управлению проектами, деятельность которого обеспечивает PMO; • обучение и повышение квалификации руководителей проектов по мере необходимости. Вопросы при выборе модели PMO 1. Кто изначально будет основным потребителем услуг PMO? 2. Каков уровень зрелости предприятия в части управления проектами? 3. Насколько хорошо налажено взаимодействие руководителей подразделений в интересах организации в целом? 4. Что является самым больным местом организации? 5. Способен ли будет PMO справиться со всеми проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание? 6. Способен ли будет PMO спасти проекты, важные для предприятия и находящиеся под угрозой срыва? 7. Что будет, если он не справится с этой задачей? Проектные роли: Спонсор проекта - Директор программы Ключевые обязанности и полномочия: Решение проблем проекта на высшем уровне, обеспечение проекта ресурсами Утверждение целей и изменений плана проекта Назначение менеджера проекта и определение его положения в оргструктуре Решение вопросов взаимодействия проекта с другими проектами Санкционирование расходования резерва управления Сфера ответственности: достижение бизнес-целей проекта (программы) Проектные роли: Комитет по проектам и программам Ключевые функции и полномочия: Определение приоритетов проектов в портфеле с точки зрения бизнес-целей программ и проектов Утверждение целей и изменений планов проектов в портфеле Решение ресурсных конфликтов проектов Санкционирование расходования резервов Сфера ответственности: Управление программами, выравнивание проектов в портфеле РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ PMO РУКОВОДИТЕЛЬ PMO Возглавляет разработку технико-экономического обоснования организации PMO. Осуществляет стратегическое руководство работой PMO и должен обеспечить его поддержку со стороны руководителей организации. Разработка и реализация устава PMO; Обеспечение нацеленности работы PMO на улучшение основных показателей организации; Обеспечение заинтересованности и участия в деятельности PMO высшего руководства организации, руководителей проектов и функциональных ресурсов; Подбор персонала PMO; Утверждение ежемесячных отчетов о выполнении плана работы; Недопущение текучести кадров; Утверждение контрактов на обеспечение управления проектами необходимыми методиками, консультациями и обучением исполнителей; Разработка проекта годового бюджета PMO. РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ PMO СПЕЦИАЛИСТ ПО ИСУП Обеспечивает техническое руководство применением всех средств управления проектами, имеющимися в распоряжении PMO, включая программные средства календарно-сетевого планирования проектов, и обучение пользованию ими. Подотчетен менторам по управлению проектами. Обеспечивает совместимость всех данных, используемыми программными средствами управления проектами. Отвечает за обучение всех руководителей и членов команд исполнителей проектов, функциональных руководителей правилам работы с имеющимися средствами управления проектами. Помогает в перераспределении нагрузок и переработке графиков проектов, находящихся под угрозой срыва. Является опытным специалистом в области средств управления проектами. РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ PMO ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ PMO Поддерживает усилия по спасению проблемных проектов. Помогает командам исполнителей набрать требуемые темпы работ по выполнению проектов. Обучает руководителей проектов справляться с основными затруднениями при их выполнении. Проводит оценки проектов. Докладывает руководителю PMO. Служит для всех исполнителей проектов наставником по ключевым проблемам управления портфелем проектов; Взаимодействует со спонсорами и руководителями проектов при выявлении существующих возможностей и угроз для выполнения проектов. РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ PMO СПЕЦИАЛИСТ СПРАВОЧНОГО БЮРО, АДМИНИСТРАТОР БАЗЫ ДАННЫХ Обслуживание клиентов PMO. Информационная поддержка руководителей и исполнителей проектов по их запросам. Составление ежемесячных отчетов о ходе выполнения проектов и прогнозах их завершения, информационная поддержка всех основных специалистов офиса, предоставление исходных данных руководителям портфелей проектов и ресурсов, ведение библиотеки документации. Оказание помощи руководителям и исполнителям проектов, ответы на их запросы и отслеживание результатов использования предоставленной информации. Ведение текущей отчетности, обработка и обеспечение полноты базы данных PMO, анализ отчетов о состоянии проектов и графиков их выполнения с целью пополнения базы данных. Модели зрелости управления проектами Интегрированная модель зрелости SEI (Capability maturity model – CMM) Проектная структурная модель ESI INTERNATIONAL центр бизнес практик (center for business practicе) Модель зрелости Беркли Mодель Гарольда Керцнера PMMM Стандарт PMI OPM3® 5 уровней зрелости Уровень 5 – Optimization Уровень 4 – Integrated Уровень 3 – Managed Уровень 2 – Foundation Уровень 1 – Ad hoc Метрики 1. % сертифицированных менеджеров проектов 2. Связь использования ресурсов с приоритетами проектов 3. % программ, управляемых в через общую информационную систему 4. %проектов, в которых напрямую реализовано вознаграждение за результат 5. Среднее соотношение усилий на планирование и исполнение 6. % проектов, использующих в планах расчет выгоды 7. Средняя стратегическая значимость клиентских проектов 8. % проектов с положительным отклонением по стоимости 9. % ресурсов подразделений, превысивших допустимые нормы расходования 10. Совокупная стоимость изменения содержания проектов за месяц 11. Суммарное количество дней текущего отставания от базовых планов 12. Средний процент проектов определенного вида, не укладывающихся в сроки Роль и задачи PMO на разных уровнях зрелости компании в управлении проектами Для достижения успеха в процессе создания и развития PMO его миссия, цели радоты и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании Слишком амбициозные цели PMO на ранних этапах становления проектного управления в организации, как и недостаточное внимание задачам развития управления проектами на более зрелой стадии – могут служить причиной неудачи PMO Уровень 1 – Ad hoc (Не регламентированный) Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов Ключевые характеристики: • Множество неполных, неофициальных подходов – каждый проект исполняется по - своему, в большой степени завися от менеджера проекта. • Непредсказуемые результаты проекта • Слабая организационная поддержка управления проектом • Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты Задачи проектного офиса 9 Обучение персонала компании. 9 Разработка методологии управления проектами Уровень 2 –Foundation (основа) Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики: • Поддержка руководителя проекта со стороны • • • высшего руководства Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами Результаты проекта более предсказуемы Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом Задачи проектного офиса 9 Обучение персонала компании. 9 Разработка методологии управления проектами и ее развитие. 9 Администрирование ИС управления проектами. 9 Накопление и хранение информации о проектах. Уровень 3 –Managed (управляемый) Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов Ключевые характеристики: • Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства • Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты • Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется • Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами • Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом Задачи проектного офиса 9 Обучение персонала компании. 9 Разработка методологии управления проектами и ее развитие. 9 Администрирование ИС управления проектами. 9 Накопление и хранение информации о проектах. 9 Управление портфелем проектов. 9 Управление ресурсами. 9 Стратегическое выравнивание проектов. Уровень 4 – Integrated (объединенный) Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики: • Высшее руководство активно поддерживает • • интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется Задачи проектного офиса 9 Обучение персонала компании. 9 Разработка методологии управления проектами и ее развитие. 9 Администрирование ИС управления проектами. 9 Накопление и хранение информации о проектах. 9 Управление портфелем проектов. 9 Управление ресурсами. 9 Стратегическое выравнивание проектов. 9 Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Уровень 5 – Optimization (оптимизация) Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами Ключевые характеристики: • Усовершенствование инфраструктуры • • • • Управление проектом активно поощрено Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации Программа карьеры для менеджеров проектов Обучение управлению проектами - ключевой компонент в развитии персонала компании. Задачи проектного офиса 9 Обучение персонала компании. 9 Разработка методологии управления проектами и ее развитие. 9 Администрирование ИС управления проектами. 9 Накопление и хранение информации о проектах. 9 Управление портфелем проектов. 9 Управление ресурсами. 9 Стратегическое выравнивание проектов. 9 Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов. Использованная литература: Гарольд Керцнер «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости» 2003 Рассел Д. Арчибальд «Управление высокотехнологичными программами и проектами» 2004 Джеральд И. Кендал, Стивен К. Роллинз, «Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами» 2004 www.pmbooks.ru
