Иерархия по законам природы - эффективные организации по
реклама
практикум Книга Андрей Степанов — директор LEAP Consulting. и оценки, вознаграждения и поощрения корпораций и государственных учреждений в разных странах, включая армии США и Австралии, и даже англиканскую церковь. Он видел множество примеров бессмысленных, страшно Если в организации работа пробуксовывает, не спешите менять неэффективных структур — и понял, людей и не пытайтесь их переделать с помощью тренингов. что попытки влиять на сотрудников Разберитесь со структурой компании — остальное приложится. с помощью ценностей, компетенций и материальных стимулов куда менее всех существующих способов разделять чем только не обвиняли корпоэффективны, нежели правильное между людьми ответственность за раративную иерархию: мешает определение уровней иерархии и грапроявлять предприимчивость, боту. А если ответственность поделена замедляет движение идей, делает неправильно, не помогут никакие мотная расстановка по ним людей. людей жадными карьеристами. А что, тренинги или тимбилдинги. Консультанты по менеджменElliott Jaques. если вместо традиционной иерархии Джекс (1917—2003) начинал Requisite ту объявили его теорию ереOrganization: устроить в организации нечто вроде как психиатр (кстати, он персью — но не так ли начинали Total System for большого оркестра? Или дать больше свою жизнь многие из идей, вым сформулировал понятие Effective Managerial прав (а значит, и ответственности) коперевернувших мир? кризиса среднего возраста). Organization Согласно Джексу, обычные мандам? А может, не стоит прибегать В годы Второй мировой войны and Managerial Leadership for факторы принятия кадровых к столь радикальным мерам, а лучше он служил в Европе в звании the 21st Century. решений — знания, опыт, просто научить менеджеров строить майора медицинской службы, Cason Hall & Co. Publishers, 2006. IQ, мотивация, поведенчеработу и отношения в коллективе? а после войны остался Ничего из этих попыток не полув Англии и стал параллельно ские компетенции — имеют с практикой психоаналитивторостепенное значение. чится — говорит канадский ученый (Поэтому предсказательная Эллиот Джекс, один из самых оригика проводить исследования ценность интервью и тестов компаний. В итоге он создал нальных исследователей психологии способностей всего 20—60%). теорию построения любых ори устройства организаций второй половины XX века. Иерархические ганизаций, где люди работают Главным же в оценке профструктуры потому и существуют тыпо найму. пригодности менеджеров должна стать способсячелетиями, что они при всех своих Джекс изучал штатные струкность­принимать решения недостатках воплощают лучший из туры, системы делегирования 108 Harvard Business Review Октябрь 2013 игорь ермолаев Иерархия по законам природы hbr-R.ru Последствия нарушения принципов оптимальной организации и планировать­действия для достижения цели в ситуации неопределенности. Это качество несколько упрощенно можно назвать «прозорливостью». Джекс выяснил, что каждого человека характеризует комфортный для него горизонт планирования — продолжительность задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. В раннем взрослом возрасте ­ мы выходим на свой стартовый горизонт, заданный на индивидуально-генетическом уровне и поэтому разный у разных людей. Поборники демократических идеалов общества равных ­возможностей активно критиковали этот к ­ рамольный вывод, обвиняя Джекса в детерминизме и даже «менеджерском фашизме» — но с научных позиций его пока никто не опроверг. Отслеживая развитие сотен людей на протяжении двух десятилетий, Джекс доказал, что, в отличие от других аспектов интеллекта, способность строить и воплощать сложные планы нарастает у нас на протяжении всей взрослой жизни, причем чем выше ее стартовый уровень (достигнутый к 20 годам) — тем быстрее. Джекс сравнивал это развитие со скачкообразным прогрессом детей — от лепета к словам, от непосредственных эгоцентиричных потребностей к более долгосрочному и социальному мышлению. Всего Джекс выделяет семь уровней (ступеней) прозорливости, и переход на новую ступень у индивидуума происходит раз в 12—25 лет. На уровне I решения принимаются точечно, по мере возникновения проблем, по принципу «или — или». На уровне II человек уже мыслит кумулятивно: накапливает диагностическую информацию и делает выводы по совокупности факторов. На уровне III — способен выстроить «линии» причинно-следственных взаимосвязей и предвосхитить не только близкие, но и отдаленные последствия событий. На уровне IV — одновременно отслеживает разные линии: их 1. Если горизонт менеджера недотягивает до уровня сложности работы, он «просадит» на один уровень вниз всю стоящую под ним организационную вертикаль, а если это — первое лицо — то и всю организацию. Решений может быть два: снижение планки для подразделения или замена руководителя. 2. Если горизонты должностей начальника и подчиненного совпадают, они не уживутся. Одну из должностей нужно либо значительно перестроить, переведя на другой уровень, либо упразднить. 3. В матричной структуре с несколькими начальниками неизбежны конфликты приоритетов, приводящие к потерям продуктивности. Решение: сделать одного из начальников полноценным руководителем, а порядок взаимодействия с другими прописать в соответствии с типами диагональных отношений «по Джексу». много и они могут переплетаться. Н ­ а уровнях V и выше человек способен охватить разумом все более глобальные факторы и тенденции и множество последствий второго и третьего порядка. Джекс написал целую отдельную книгу («Human Capability», 1994) о том, как измерять способность человека справляться со сложными задачами. Один из его методов — развернутое интервью о значимой для респондента проблеме. Ступеням способности к планированию в условиях неопределенности и должны соответствовать уровни иерархии в организации. Это сответствие было названо принципом Requisite Organization (RO), то есть «естественной организацией». RO применяли в сотнях организаций по всему миру — и они доказали свою пригодность вне зависимости от типа собственности, отраслевой принадлежности или «национальности». Каким бы ни был размер компании, в ее иерархии, за редчайшим исключением, должно быть не более семи уровней. Скажем, британская Tesco внедрила у себя RO в 1995 году. С тех пор она выросла из британского ритейлера средней руки в одного из мировых лидеров отрасли, но до сих пор делит свой полумиллионный штат сотрудников в 14 странах на шесть уровней — от кассира до CEO. Выводы Джекса подтверждает и эволюция самых передовых армий мира: один-единственный вид 4. Система планирования преемственности, в которой каждый руководитель отвечает за назначение и воспитание своего преемника, никогда не будет эффективна. Решение: вменить долгосрочное карьерное развитие сотрудников уровня n и подбор преемников на руководящие должности уровня n+1 в обязанности вышестоящего руководителя (уровня n+2). 5. Система кадрового резерва, определяющая готовность сотрудника к работе на более высоком уровне на основании результативности / компетенций / соответствия ценностям, будет регулярно генерировать «недозревших» менеджеров (см. п. 1 выше). Решение: главным критерием потенциала сделать комплексность мышления («прозорливость»), которую можно точно оценить и, более того, спрогнозировать на несколько лет вперед. ­ рганизационного дизайна с семью о уровнями оптимально приспособлен для выполнения реальных задач в предельно жестких условиях. Кстати, руководство генштаба США в 1982 году отметило работу Джекса похвальной грамотой «За выдающийся вклад в развитие теории военного лидерства». Методы Джекса вызвали интерес у крупных японских компаний: в середине 1960-х Glacier Metal, где он работал, посетили представители Ассоциации работодателей Японии. В то время Ассоциация разрабатывала собственную систему карьерных траекторий, и довольно скоро все шесть ведущих японских кейрецу внедрили у себя принципы, аналогичные RO. ­Частично или полностью на этих принципах построено множество организаций по всему миру, в том числе General Electric, Unilever, Whirlpool, Ericsson и Rio Tinto. Этот подход используется в государственных учреждениях Австралии, Аргентины, Канады, США, Швеции и ЮАР для повышения эффективности работы и предотвращения коррупционных практик. Полвека исследований Эллиота Джекса говорят о том, что люди по природе своей стремятся работать на уровне своего полного потенциала, а высшее руководство любой организации может и должно создавать для этого правильные условия. Октябрь 2013 Harvard Business Review 109
