Монополия и конкуренция:
advertisement
текущее состояние
Монополия
и конкуренция:
эволюция стратегий
энергокомпаний
Дмитрий Тимофеев
советник генерального директора ОАО «РАО ЭС Востока»
Главной целью ОГК и ТГК является достижение конкурентного преимущества, устойчивость которого зависит от уникальности корпоративной стратегии каждой компании. Сравнение стратегических профилей предприятий монопольного и конкурентного секторов, а также
анализ опыта европейской энергетики свидетельствуют о значительном стратегическом потенциале российской электроэнергетики.
Завершился важный этап реформы отечественной энергетики — проведены реструктуризация отрасли и
приватизация ее ключевых активов,
прекратило существование РАО «ЕЭС
России». Преобразования в отрасли
вызвали множество откликов и оценок происходящего. Так, официальная оценка1 фиксирует огромный
объем работы, проведенной в 2001—
2008 гг., по формированию новой отраслевой нормативно-правовой базы
(17 федеральных законов, 42 постановления и 30 распоряжений правительства РФ), значительные струк1
турные изменения и масштабные
частные инвестиции, которые были
привлечены в отрасль (797,51 млрд
руб.). Экспертные отзывы колеблются от умеренно оптимистических 2
до жестко критических 3, 4. Первые
концентрируются на рисках дальнейшего процесса реформирования
(замедление либерализации, изменение модели энергорынка, избыточное государственное регулирование), в то время как вторые делают
акцент на технических и организационных проблемах электроэнергетики (уменьшение резервов, рост
потерь в сетях и удельных расходов
топлива на станциях, снижение эффективности системы управления).
Между тем реальный успех или провал реформы зависят не только от
институциональных преобразований, проводимых на макроэкономическом уровне, но и от стратегий отдельных энергопредприятий. В связи
с этим несомненный интерес представляет сравнение стратегических
профилей ОГК и ТГК, а также выявление их эволюции в сопоставлении
с монопольными компаниями.
Для сравнительного анализа
стратегий необходимо разработать
адекватный инструментарий. В отечественной науке сегодня доминируют три школы стратегического менеджмента (планирования, проектирования и позиционирования), разработанные 20—40 лет назад и уже
отошедшие на периферию мировой теории и практики управления5.
Иностранные теоретические исследования в сфере стратегического управ-
См. доклад министра энергетики РФ Государственной думе Федерального собрания РФ «О ходе реформирования электроэнергетики в Российской Федерации». 2008.
Шнайкер К., Хайман Д., Чистяков Е. Игра продолжается. Специальный выпуск // Вестник McKinsey. 2008. № 3.
Кудрявый В. Кризис электроэнергетики углубляется // Советская Россия. 2007. № 12.
4
Справка о реформировании электроэнергетики России // Институт проблем естественных монополий. Москва, 2007.
5
Катькало В. Обучение стратегическому управлению на основе концепций компетенций: успешный российский опыт // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2004. № 16.
2
3
30
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
1 1 ( 6 0 ) Н О Я Б Р Ь 2008
текущее состояние
6
7
X6BBR
Рис. 1. Стратегические профили ОГК
{
z
y
x
w
v
X@C54@QBP>ç dGE4F@96C>ç `CB?HE9BGæ dE74B=<4K=æ `CEDCE4æ
?CBG9?FG
?CBG9?FG
BP>ç
CBBC9çDE98æ G=6B4Tç
?CBG9?FG B4<B4L9B=9 FGE4G97=T
RB9E79G=?4ç6çK9@CA
dX`æy
dX`æv
dX`æz
`CB?Hæ
E9BGBP9ç
FGE4G97==
gGE4G97=æ dE74B=<4K=æ jCEAH@=æ
L9F?=9ç
CBBP>ç
EC64B=9ç
=<A9B9B=T ?CBG9?FG
FGE4G97==
dX`æw
dX`æ{
dX`æx
X=8ECdX`
`CB?Hæ
E9BGBP9ç
FGE4G97==
gGE4G97=æ dE74B=<4K=æ jCEAH@=æ
L9F?=9ç
CBBP>ç
EC64B=9ç
=<A9B9B=T ?CBG9?FG
FGE4G97==
gGE4G97=æ
L9F?C9ç
APM@9B=9
Рис. 2. Стратегические профили ТГК
{
z
y
X6BBR
ления направлены главным образом
на изучение, планирование и реализацию стратегий, проблемам же сравнения стратегий различных фирм посвящено незначительное количество
исследований. Одним из них является попытка двух голландских ученых — Боба де Вита и Рона Мейера —
проанализировать различные подходы в стратегическом управлении,
в результате чего было выявлено
10 стратегических дилемм. При их
рассмотрении выяснилось, что большинство стратегических решений
представляют ситуации вне четкой
идентификации проблемы и стандартного инструментария решений6.
Все реальные стратегические решения опираются на следующие, явные
и неявные, предположения руководства фирмы:
- международный контекст: каким менеджеры видят рынок — локальным либо глобальным?
- контекст отрасли: как воспринимают менеджеры эволюцию отрасли (рынка) — в виде неконтролируемого процесса или процесса, которым можно манипулировать?
- контекст «конкурентного окружения»: видят ли менеджеры свои
компании как полностью автономные образования, либо организации взаимозависимы, и компании
вынуждены вступать в долгосрочные альянсы?
- организационное предназначение: корпорация обслуживает интересы лишь акционеров или также
иных групп влияния?
- уровень конкурентной стратегии: основная борьба ведется за долю на рынке либо за доступ к уникальным ресурсам?
- уровень корпоративной стратегии: какой видится корпорация —
как объединение бизнесов или как
единая система с корпоративным
центром, хранящим основные «корневые компетенции»?
- организационные изменения:
видят ли менеджеры возможности
x
w
v
X@C54@QBP>ç dGE4F@96C>ç `CB?HE9BGæ dE74B=<4K=æ `CEDCE4æ
?CBG9?FG
?CBG9?FG
BP>ç
CBBC9çDE98æ G=6B4Tç
?CBG9?FG B4<B4L9B=9 FGE4G97=T
gGE4G97=æ
L9F?C9ç
APM@9B=9
RB9E79G=?4ç6çK9@CA
hX`æv
hX`æw
hX`æx
hX`æy
hX`æz
hX`æ{
hX`æ|
hX`æ}
hX`æ~
hX`æv
hX`ævv
hX`ævw
hX`ævx
hX`ævy
для резкой организационной ломки
своей фирмы либо считают ее безнадежным делом?
- стратегическое мышление: действия высшего руководства фирмы
опираются на логику, либо основную
роль играет интуиция?
- формирование стратегии: является ли стратегия формализованным
аналитическим процессом разработки решений, либо стратегия — набор
действий, возникающих спонтанно,
в ходе экспериментирования?
- контекст лидерства: верит ли руководство в то, что оно способно направлять движение компании, или
развитие компании — эволюционный процесс самоорганизации?
Десятка стратегических «развилок» является пространством, в
рамках которого можно комплексно оценить стратегии различных
энергетических компаний. При
этом важно выявить степень различия в их стратегическом поведении, так как именно уникальность7
позволяет не только достигать высоких финансовых показателей, но
и обеспечивать их устойчивость за
счет наиболее эффективного удовлетворения интересов всех ключевых групп влияния.
Оптовые генерирующие компании (ОГК) — самые крупные хозяйствующие субъекты конкурентного сектора электроэнергетики.
Производство одного основного вида продукции — электроэнергии —
ставит их в жесткие конкурентные
условия. Анализ стратегических
профилей ОГК (рис. 1) дает основание говорить о реализации ими
практически однотипных стратегий,
нацеленных на завоевание большей
доли рынка и повышение прибыльности посредством эволюционных
организационно-технических усовершенствований. При этом усилия
наиболее мощных ОГК направлены
на постепенное расширение зоны
своего присутствия, изменение правил рынка в соответствии со своими
De Wit B., Meyer R. Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage // London, International Thomson Business Press, 1999.
Richard P. Rumelt What in the World is Competitive Advantage // Policy Working Paper, The Anderson School at UCLA, 2003.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
1 1 ( 6 0 ) Н О Я Б Р Ь 2008
31
текущее состояние
Рис. 3. Стратегические профили АО-энерго
X6BBR
{
z
y
x
w
v
X@C54@QBP>ç dGE4F@96C>ç `CB?HE9BGæ dE74B=<4K=æ `CEDCE4æ
?CBG9?FG
?CBG9?FG
BP>ç
CBBC9çDE98æ G=6B4Tç
?CBG9?FG B4<B4L9B=9 FGE4G97=T
`CB?Hæ
E9BGBP9ç
FGE4G97==
gGE4G97=æ
L9F?C9ç
APM@9B=9
RB9E79G=?4ç6çK9@CA
Ys`
YX`
Yfg`
u?HGF?RB9E7C
`4AL4GF?RB9E7C
b47484BRB9E7C
g4J4@=BRB9E7C
интересами и корпоративное строительство в пределах одного вида бизнеса.
Статистический анализ подтверждает, что долгосрочная эффективность ОГК зависит от масштаба
энергокомпании и способности влиять на рынок, тактическая же обеспечивается финансовой дисциплиной. Кроме того, росту капитализации и рентабельности способствует
налаженный в ОГК процесс страте-
Методология оценки
стратегий
Каждый из 10 параметров стратегического профиля оценивается
по пятибалльной шкале, например: «локальный» — 1, «глобальный» — 5 и т. д. Оценка формируется на основе анализа публичных стратегий и фактической динамики технико-экономических
показателей энергокомпаний.
Стратегический
парадокс
Показатели
1
Глобальный
контекст
Количество регионов в зоне
обслуживания
2
Отраслевой
контекст
Анализ миссии энергокомпании и
выступлений топ-менеджмента
3
Конкурентный
контекст
Количество альянсов и совместных
предприятий
4
Цели организации
Капитализация и рентабельность
(ROE)
5
Корпоративная
стратегия
Доля руководителей в общей
численности, количество ДЗО
6
Конкурентные
стратегии
Динамика производства электро- и
теплоэнергии
7
Стратегические
изменения
Динамика численности персонала,
расходов условного топлива и
КИУМ
8
Стратегическое
мышление
Анализ миссии энергокомпании и
выступлений топ-менеджмента
9
Формулирование
стратегии
Наличие заместителя генерального
директора по стратегии и комитета
по стратегии при совете
директоров общества
10
Организационный
контекст
Анализ миссии энергокомпании и
выступлений топ-менеджмента
32
gGE4G97=æ dE74B=<4K=æ jCEAH@=æ
L9F?=9ç
CBBP>ç
EC64B=9ç
=<A9B9B=T ?CBG9?FG
FGE4G97==
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
1 1 ( 6 0 ) Н О Я Б Р Ь 2008
гического планирования, основанный на рациональных расчетах.
Территориальные генерирую щие компании (ТГК) отличаются от
ОГК меньшими размерами и преобладанием в выручке доходов от реализации тепловой энергии. Деятельность
на конкурентном оптовом рынке
электроэнергии и локальных олигопольных рынках тепловой энергии
накладывает отпечаток на характер
стратегии ТГК (рис. 2). Все ТГК нацелены на увеличение доли рынка тепла и максимизацию доходности работы на оптовом рынке электроэнергии, а также повышение эффективности производственно-хозяйственной
деятельности через постепенные
организационно-технические усовершенствования. Стратегическое
поведение всех ТГК сходно в части
ориентации на выполнение действующих отраслевых правил, достаточно жесткую конкуренцию на рынке электроэнергии и привилегированное положение на рынках тепла,
балансировку интересов акционеров и других стейкхолдеров, а также борьбу за уникальные ресурсы.
Главными источниками отличий в
стратегиях ТГК являются размер зоны обслуживания и адаптированная
под него организационная структура,
а также способность к быстрой оптимизации производственных процессов. Капитализация ТГК зависит от
финансовой дисциплины и степени
успешности в завоевании уникальных ресурсов.
Таким образом, следует отметить значительное сходство стратегий ОГК и ТГК, что свидетельствует
о неустойчивости конкурентных преимуществ. Этот вывод косвенно под-
тверждают показатели рентабельности собственного капитала ОГК и
ТГК, значения которых гораздо ниже
ставки рефинансирования ЦБ РФ —
11%, являющейся одним из показателей стоимости капитала в национальной экономике.
В отличие от АО-энерго Центральной России и Сибири, структурные преобразования коснулись
энергетических компаний Дальнего
Востока особым образом, так как сетевые ограничения в ОЭС Востока
служат существенным препятствием
на пути создания конкурентного рынка электроэнергии. Изолированные
энергосистемы Дальневосточного
федерального округа вообще не реформировались и представляют собой вертикально интегрированные
компании. Стратегии энергокомпаний ДВФО (рис. 3) заключаются в защите и усилении монопольного положения на основе высоких «барьеров
входа», достижении баланса интересов всех заинтересованных сторон,
постепенном повышении финансовой дисциплины и эффективности
производственно-хозяйственной деятельности. Главные различия — в степени мотивации на повышение рентабельности и проведение крупных
организационно-технических изменений.
Параметры капитализации и рентабельности АО-энерго ДВФО существенно ниже, чем у ОГК и ТГК, при
сравнимых технико-экономических
показателях. Оценка дальневосточных энергокомпаний со стороны инвестиционного сообщества зависит
главным образом от финансовой дисциплины АО-энерго.
Различие между отдельными параметрами стратегических профилей энергокомпаний свидетельствует
о двух значительных изменениях, которые произошли при либерализации
электроэнергетики. На частных предприятиях, функционирующих на конкурентном рынке, в сравнении с монопольными АО-энерго произошло усиление финансовой дисциплины, повысилась ориентация на приоритет
интересов акционеров. Кроме того,
текущее состояние
для ОГК и ТГК в целом более характерно формализованное стратегическое
планирование, чем для вертикально
интегрированных энергокомпаний,
действующих в условиях отсутствия
рынка энергии и мощности.
Поскольку либерализация электроэнергетики в России стартовала
позже, чем в странах Европейского
союза, весьма полезно сопоставление стратегий энергетических компаний нескольких стран. Это позволяет выявить особенности стратегического поведения на рынках различной степени зрелости. В 2003 г.
Strategy Academy при Роттердамской
школе бизнеса было проведено исследование стратегий всех крупнейших
энергетических структур Европы на
основе методологии 10 стратегических дилемм8. Главным выводом стало наличие существенного разрыва
между фактическим поведением европейских энергетиков и ожиданиями в обществе. Среди основных требований широкой общественности —
ориентация на сетевое взаимодействие, взвешенное планирование, локальная сфокусированность энергетических компаний. Стратегическое
поведение предприятий, напротив,
характеризуется автономным мышлением, краткосрочным оппортунистическим подходом к планированию, а также ориентацией на масштаб и глобальный фокус.
Автономное мышление затрудняет кооперацию между энергоком-
8
Владислав Сурменко
модератор
Портала Энерготрейдера
лет
На настоящий момент «ЭнергоРынок», пожалуй, единственное периодическое издание,
освещающее работу оптового рынка электроэнергии. При этом журнал затрагивает такие
острые темы, как проблемы рынка тепловой энергии, розничного рынка электроэнергии,
опыт рынков электроэнергии в других странах, что делает издание несомненно более привлекательным и интересным. Нышешний год у «ЭнергоРынка» юбилейный, и надо признать,
что за истекшие пять лет журнал органично вписался в число информационных лидеров
отрасли. Во многом, я считаю, это заслуга коллектива, основной костяк которого был сформирован в 2003—2004 годах. Поздравляю коллектив журнала «ЭнергоРынок» с юбилеем,
желаю не сбавлять темп и оставаться профессионалами своего дела!
паниями и делает невозможным совместное инвестирование научных
исследований и внедрение инновационных технологий, например
в сфере водородной или солнечной
энергетики, а также осуществление согласованных капиталовложений в масштабные проекты развития энергетической инфраструктуры.
Краткосрочный горизонт планирования сформировался из-за нестабильности бизнес-среды и существенного давления на энергопредприятия
со стороны акционеров. Такой подход способствует в большей степени
извлечению спекулятивных прибылей на рынке энергии и мощности,
а не совершенствованию производственных процессов. Потребности
локальной клиентуры в индивидуализированном подходе не находят
адекватного отклика у энергокомпаний, которые ориентированы на глобальный охват энергетических рынков. В целом их стратегическое поведение обусловлено наличием статичной (позиционной) конкуренции на
рынке электроэнергии в сочетании с
низкой инновационной активностью,
высокими входными барьерами и замедленными темпами улучшений в
области качества и снижения производственных издержек.
Европейские и российские энергоструктуры весьма сходны в авто-
номном мышлении, которое выражается в малом распространении
стратегических альянсов и совместных предприятий. Меньшее давление акционеров и незначительная на
текущий момент степень либерализации рынка энергии позволяет отечественным энергокомпаниям использовать более последовательный
и долгосрочный стиль планирования своей деятельности. Из-за различий в степени интеграции экономик
стран Евросоюза и регионов РФ диаметрально противоположны стратегические подходы российских и европейских энергетиков к определению
сферы своей деятельности: первые тяготеют к глобальному расширению,
вторые привязаны к региональному
масштабу.
Процессы дальнейшей либерализации энергорынка и интеграции предприятий будут стимулировать сближение некоторых характеристик стратегического поведения в
России и ЕС. Однако для конкурентоспособности отечественных энергокомпаний важно сформировать
уникальные стратегии, сохранив ответственный стиль планирования и
сфокусированность на нуждах конкретных регионов, а также пересмотрев отраслевые стереотипы в области стратегического мышления и организационных изменений.
European Energy Companies — an industry in search of its Future // Rotterdam, Strategy Academy, 2003.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ
1 1 ( 6 0 ) Н О Я Б Р Ь 2008
33
