ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ АВИАПАССАЖИРОВ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ НА ВОЗДУШНОМ ТРАНСПОРТЕ. Федотовских Александр Валентинович, Сибирская аэрокосмическая академия, г. Красноярск После прошедшей в России либерализации рынка обслуживания авиапассажиров наблюдается устойчивый рост авиаперевозок. Конкуренция аэропортов и авиакомпаний становится все более напряженной. В условиях жесткой конкуренции с зарубежными и российскими авиакомпаниями авиапредприятия должны попытаться изменить свой имидж. Линия на «независимость» породила стремление к всеобщей «самостоятельности» и в гражданской авиации, осуществление этой линии принимало подчас совершенно непредсказуемый характер. Переход к выборам руководителей авиапредприятий на основе «широкой» демократии серьезно подорвал управляемость отраслью, ослабил дисциплину, что отрицательно сказалось на качестве работы, обеспечении безопасности полетов и культуре обслуживания пассажиров и перевозчиков грузов. Что же такое внутрикорпоративная культура? Это часть сферы PR – связей с общественностью, где общественность – коллектив сотрудников, работающих на предприятии. Фирменная одежда, квалифицированная подготовка, льготы, социальные программы, дополнительное обучение сделают работу в авиапредприятии желанной и престижной, а саму компанию известной на рынке авиауслуг. Самый первый шаг отделов по управлению персоналом или связям с общественностью - разработка коммуникационной программы для сотрудников авиапредприятия, которая включает в себя все аспекты информационных отношений между отделами и службами, основы психологической совместимости и возможные корпоративные мероприятия. Необходимо заботиться о самых детальных применениях и жестком единстве корпоративного стиля - от визиток до бланков, от цвета мебели до форменной одежды сотрудников. К примеру, у лидера российских авиаперевозок - а/к «Аэрофлот - РА» повышение качества обслуживания пассажиров при помощи внутрикорпоративных PR является одним из стратегических направлений деятельности. [1] Естественно, что на практике в России никому еще не удавалось соблюсти весь комплекс требований корпоративных стилей и само их существование ошибочно называют избыточным или даже излишним. На мой взгляд наиболее устойчивая и адекватная часть имиджевой работы внутрикорпоративный PR (так называемый internal PR). Это информация, предназначенная для персонала, корпоративные издания, социальные мероприятия в компаниях, владеющих производственными активами. Там, где персоналу приходится сталкиваться с негативной информацией о компании из внешних источников, редко что может уравновесить или нивелировать разрушительный эффект такой информации. [2] Действия во внутрикорпоративном плане должны быть направлены на предотвращение утечки информации и сплочение сотрудников. Это приведет в конечном итоге к тому, что персонал будет гордиться работой в компании и делать ее максимально эффективной и качественной для клиента. Специальным службам необходимо проводить максимум тренингов, интерактивные формы обучения, включая деловые игры и кейсстади. Они позволят еще более сплотить сотрудников. Можно использовать тактику 1 внешней угрозы, когда внушается, что сотрудники могут остаться без работы, если произойдет вторжение на рынок иной компании. Для повышения имиджа компании среди сотрудников можно провести виртуальный набор новых специалистов, а затем огласить результаты: «На 30 рабочих мест претендовали 2 000 человек!» Это повысит чувство значимости персонала и личной ответственности за выполняемую работу. Зачастую авиапредприятия вкладывают огромные суммы денег в рекламную кампанию, основанную на девизе: «Мы - ваши друзья в небе». Но если руководство не было озабочено ознакомлением сотрудников с новой корпоративной философией, между рекламным лозунгом и тем, как на самом деле обслуживаются пассажиры, образовывается разрыв. В конце концов, клиенты авиакомпании приходят к выводу, что их попросту надули и отвернутся от нее. Поэтому в случае кризиса (а любая деятельность в нынешней России это именно кризисная или антикризисная) необходимо применять хотя бы основы антикризисного менеджмента. Также в компании необходимо иметь внутренний девиз или слоган. Он должен четко истолковывать сотрудникам компании, в чем заключается их работа с точки зрения корпоративного имиджа. Поэтому персонал-технологии играют не последнюю роль в создании внутрикорпоративной культуры. В функции служб по менеджменту и связям с общественностью должны включаться следующие составные: 1. Определение функциональных обязанностей персонала; 2. Планирование и подготовка персонала для решения основных производственных задач; 3. Участие в разработке структуры предприятия. Выработка схем взаимодействия между подразделениями; 4. Контроль качества услуг, предоставляемых службами авиапредприятия, непосредственно работающими с авиапассажирами; 5. Побуждение персонала к действию и личной активности; 6. Установление стандартов услуг и согласование целей авиапредприятия с целями персонала; 7. Анализ работы персонала в плане удовлетворения потребностей клиентов авиапредприятия; 8. Совершенствованием дисциплины на предприятии; 9. Разработка кодексов поведения на предприятии; 10. Исследование потребностей авиапредприятия и персонала; 11. Изучение политики конкурентов авиапредприятия; 12. Изучение влияния качества сервиса на пассажиров; 13. Проведение текущих и пилотных социологических исследований потенциального пассажира; 14. Проведение анкетирования клиентов авиапредприятия и сотрудников непосредственно в аэропорту. Все эти работы просто необходимы предприятию, которое пришло в нишу авиабизнеса всерьѐз и надолго и заботится о своем имидже и качестве авиаперевозок. Как подтверждение этому можно использовать пример авиакомпании «Волга-Днепр», которая в марте 2001 г. в Москве стала победителем первой национальной премии «За успехи в управлении персоналом» в номинации «Внутренний PR». Кадровая политика должна быть постоянным объектом внимания со стороны руководства предприятия, что гарантирует соискателям и сотрудникам отличные условия работы и перспективу материального роста. В гражданской авиации подготовка и повышение квалификации руководителей, а также кадров летного и наземного персонала требует больших средств и времени. Поэтому компании должны дорожить ими и сохранять 2 на рабочих местах. Никто не уволит человека, если он выполняет свои функциональные обязанности. Но, необходимо помнить, что будущее авиаперевозчика не в последнюю очередь зависит от сервиса и уровня обслуживания. Именно поэтому, еще на стадии обучения будущих специалистов гражданской авиации, и для непосредственно работающих в отрасли, необходимо проводить специальные занятия, тренинги и семинары, посвященные внутрикорпоративным отношениям. Распространенным примером является ролевая игра «Аэротранспорт», цель которой достичь высокого рейтинга обслуживания путем соревнований, рекламных акций и системы поощрений. Такая игра уже проводится в ряде авиапредприятий, работающих на территории Московского авиаузла. Тренинги на психологическую совместимость улучшают сработанность коллектива и повышают качество работы. Особенно такие тренинги, с точки зрения качества обслуживания пассажиров, важны для служб, которые непосредственно работают с клиентами компании. Такие работы могут проводиться как штатными специалистами отделов, так и приглашенными – внешними консультантами. На рынке услуг в области корпоративных отношений для авиации появились операторы, которые утверждают себя как отраслевые агентства. Сегодня внимание, забота, улыбка и отношение к клиенту стоят всего. В ситуации, когда есть выбор, растет количество пассажиров предпочитающих не связываться с той или иной компанией именно из-за низкого уровня обслуживания, грубости, споров и простой безответственности. Авиапредприятиям пора меняться, иначе многие из них долго не продержатся. И, наконец, последний аспект внутрикорпоративной культуры - диктатура фирменной одежды. Особенно качественной такая диктатура была в советском «Аэрофлоте». Сегодня, это не обязательно китель или синий пиджак. В крупных западных авиакомпаниях требования к одежде бывают очень жесткими - на нескольких листах детально прописано, как работник компании должен быть одет. Отдаленно это напоминает наставления Министерства гражданской авиации СССР. Оговаривается абсолютно все - от прически до оттенка ткани костюма. Иногда «первичные инвестиции» в форменную одежду своих сотрудников делает сама компания. Если сотрудник сомневается в выборе одежды, он должен проконсультироваться с менеджером. Сотрудник обязан приходить на работу в одежде по установленному образцу, в противном случае ему придется ехать домой переодеваться [3]. В настоящее время как такового dress code в большинстве авиапредприятий не существует, стиль одежды сотрудников нескоординирован. И это тоже отсутствие культуры, имиджа и идентификации. На это попросту не хватает средств. Но уже отдаленное будущее покажет необходимость введения корпоративной одежды для большинства сотрудников авиапредприятий, что не будет считаться особенной роскошью, а станет правилом хорошего тона и еще одним средством повышения культуры обслуживания. Литература Аносова Е.А. Мальтийский рыцарь - московский квартирант. – М.: Иностранец, №18, 12.05.1999. [3] Колеров М.П. Корпоративный имидж изнутри и извне. – М.: Известия, №223, 27.11.2000. [2] Ремизов И. «Аэрофлот» и «Шереметьево» - лица столицы. – М.: Известия, № 28, 23.07.2001. [1] 3