трудовые ресурсы малого бизнеса в сфере it
реклама
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА № 3 (19) 2012 ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ О.Н.ЕФИМОВА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА В СФЕРЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В статье рассматривается человеческий фактор в малом бизнесе в сфере IT-технологий, как важнейший ресурс производства готовой продукции в виде нематериального интеллектуального продукта – программного кода. Руководителям компаний рекомендуется в целях повышения эффективности деятельности компании проведение анализа кадрового состава, применение научного подхода и обоснование обеспечения человеческими ресурсами компании, разработка необходимых мер, обеспечивающих эффективное управление человеческими ресурсами. The issues of human resource and human factors are usually overlooked in small businesses in IT as long as it concerns not marketing slogan but the company itself. It may lead the company to destruction because human resource is the most important production resource in IT sphere where the finished product is non-material intellectual product – a software code. To rectify the situation the CEOs has to analyze the issues in section of the personnel structure and apply scientific approach to determine and implement suitable measures to make human resource of the company manageable and the human factors either minimized or set to increase the company's effectiveness. Ключевые слова: человеческий капитал, человеческий фактор, человеческие ресурсы, малый бизнес, компетентность, нематериальный интеллектуальный продукт, франчайзинг, нетрадиционный бенчмаркинг. Key words: human capital, human resource, human factors, small business, competence, non-material intellectual product, franchising, unconventional bench-marking. Термин «человеческий капитал» впервые появляется в работах Теодора Шульца, Нобелевского лауреата 1979 года. По его определению, человеческий капитал – это все ценные характеристики, приобретенные человеком, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. [1] Человеческий капитал — это интенсивный производительный фактор экономического развития и одна из главных основных составляющих любого предприятия или бизнеса. Несомненно, человеческий капитал является главным фактором формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний. Именно в сфере IT-технологий (IT) из-за их специфики на сегодняшний день наблюдается наиболее интенсивное формирование эконо- мики инноваций и знаний, следовательно, нельзя недооценивать многогранную и далеко не однозначную роль человеческого капитала. Для предприятий малого и среднего бизнеса в сфере IT (IT-МСБ), эффективные инвестиции в человеческий капитал и гибкое управление человеческим ресурсом могут обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества в этой сфере бизнеса и, следовательно, прибыльность компании. Эти положения следует принимать во внимание при оценке любой ситуации, касающейся человеческого капитала, человеческого ресурса и/или человеческого фактора на предприятиях IT-сферы. Сегодня в сфере IT стало практически традицией маркетинговой и рекламной политики НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 25 № 3 (19) 2012 ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА подчёркивать негативный эффект влияния человеческого фактора, и достигается главная цель любого эффективного (успешно продаваемого) программного обеспечения (ПО): минимизируется влияние человеческих факторов в обработке данных (стандартных программ) для учёта и анализа хозяйственной деятельности, или специализированных научных или отраслевых программ. Большинство заинтересованных лиц воспринимают информацию о снижении транзакционных издержек и прямых затрат на оплату труда, как о факторе окупаемости внедрения того или иного программного обеспечения. Внимание целевой аудитории фокусируется на внешнем влиянии IT-продукции на проявления человеческого фактора, а вопросы, касающиеся внутреннего влияния человеческих ресурсов и человеческих факторов на компанию, производящие программное обеспечение, обычно остаются без внимания. Поэтому низкий уровень внимания этим конкретным вопросам, как правило, обратно пропорционален качеству управления компании и уровню экономического образования её руководства. Он также определяет выживание любого IT-бизнеса, поскольку человеческий ресурс является его основным производственным ресурсом и, используя классификацию SWOT-анализа – сильной стороной, а человеческий фактор – основным слабым звеном и источником угрозы, но также и одним из источников возможностей. Российский малый и средний бизнес (МСБ) в области IT представлен, в основном, предприятиями четырех типов: 1. Юридически независимые организации, которые являются полностью самоокупаемыми IT-отделами крупной корпорации. Их программные продукты, как правило, разработаны на основе изначально узкоспециализированного ПО, которое удовлетворяет потребности вышеупомянутых корпораций, поскольку чаще всего созданы под конкретный заказ, и организацию. Основной деятельностью таких организаций остаётся обслуживание «базового» ПО и нужд корпорации. Однако предлагаемые на рынок программные продукты, переработанные так, чтобы удовлетворять основным требованиям других представителей той же отрасли или близких и смежных отраслей, при- Стр. 26 влекают массу клиентов и приносят корпорации дополнительную прибыль. Например, более мелких компаний той же отрасли, которые не могут себе позволить создание специализированного ПО «с нуля». 2. Частные предприниматели и дизайнерские студии. Их специализацией чаще всего является графический дизайн и создание сайтов. Они предлагают клиентам в основном услуги, но не продукты. Эти бизнес-единицы в малом и среднем бизнесе представлены в равной степени, как классическими фирмами, так и индивидуальным предпринимательством и людьми, работающих по принципу freelance (как внештатные сотрудники). 3. Предприятия малого и среднего бизнеса, которые являются частью дистрибьюторской сети филиалов или франчайзинга известных торговых марок программного обеспечения. Франчайзинг рассматривается как развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать от своего имени в определённый виде бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения и товарные знаки, бренды франчайзера. В российском законодательстве отношения франчайзинга регулируются договором коммерческой концессии. Договор подлежит государственной регистрации в налоговом органе по месту регистрации правообладателя. В случае если объект договора (товарный знак, знак обслуживания) зарегистрирован и охраняется в соответствии с Законом РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров», то договор коммерческой концессии проходит еще одну регистрацию в федеральном органе исполнительной власти в области патентов и товарных знаков (Роспатент). [2] Американский маркетолог Филипп Котлер выделяет определенные признаки франчайзинга [3]: - франчайзер получает отчисления за использование своего товарного знака; - франчайзи выплачивает начальный взнос за право стать частью системы; - франчайзер предоставляет франчайзи систему ведения бизнеса. НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА На практике, помимо очевидных преимуществ, это означает, что спектр продуктов, предлагаемых подобными организациями своим клиентам, весьма ограничен условиями договора франчайзинга. В сфере российского ПО для учёта и анализа хозяйственной деятельности наиболее известна франчайзинговая сеть брэнда «1С». 4. Полностью независимые предприятия МСБ, которые предлагают клиентам программные продукты, появившиеся как результат собственных разработок, и сопутствующие услуги под собственным товарным знаком. Организации описанных выше типов (за исключением, как правило, типа 2), на самом деле фактически являются производственным предприятием. Их основной производственной мощностью выступает не оборудование, а персонал, потому что его продукция, в основном, состоит из объектов нематериальной ценности. В этом проявляется уникальность производства IT-индустрии: произведенная продукция нематериальна, и именно персонал компании является главным производственным ресурсом.[4] Для IT-МСБ проблема кадровых ресурсов стоит достаточно остро и проявляется на нескольких уровнях, причём упомянутые уровни примерно соответствуют рангам имеющихся должностей. В разрезе персонала любая компания может быть представлена в виде структуры из трех или более уровней финансовой ответственности, – для IT-МСБ они, как правило, следующие: - руководство (администрация); - производство (программисты); - отдел продаж (коммерческий отдел); - вспомогательный персонал (секретарь или рецепционист, техническая поддержка клиентов); Однако эти уровни строго не установлены, и некоторые из сотрудников компании могут эффективно функционировать на любом уровне, подменяя коллег или усиливая ресурс соответствующего уровня, в зависимости от особенностей конкретной ситуации. Можно спорить о современных и передовых подходах к ведению бизнеса, особенно в сфере наиболее быстро развивающихся технологий, но в действительности основные кадровые про- № 3 (19) 2012 блемы остаются теми же, возможны вариации только в их внешнем проявлении. Целесообразно начинать оценку кадрового обеспечения с обзора типичных IT-МСБ. В качестве объекта исследования, для иллюстрации проблемы человеческого ресурса и человеческого фактора в производстве IT-технологий, была выбрана компания-разработчик программного обеспечения для учёта и анализа хозяйственной деятельности, относящаяся к типу 4 из вышеприведенной классификации. IT-МСБ обычно работают по организационно-правовой схеме общества с ограниченной ответственностью, поскольку она признается оптимальной с точки зрения налогообложения и законодательства. Если позволяют экономикохозяйственные показатели, то может применяться упрощённая система налогообложения. Администрация обычно состоит из 1-3 собственников, с равным или неравным долевым участием в уставном капитале. Нередко эти люди являются родственниками или, по крайней мере, знают друг друга довольно долго. Производство также может быть представлено 1-3 собственниками с долевым участием, особенно если компания и ее основные линии продуктов разрабатывались «с нуля», это те собственники, которые могут быть родственниками или старыми знакомыми администрации. Именно они разрабатывают основной продукт и/или товарный знак. Как правило, участвуют несколько рабочих-программистов, работающих по найму, которые развивают и поддерживают оригинальную идеологию продукта. Зоной ответственности отдела продаж является торговля, реклама и обеспечение прибыли в целом, состоящая из любого количества сотрудников. Руководитель отдела продаж является одновременно одним из руководителей, и в его служебные обязанности входит весь набор обязанностей вспомогательного персонала как младшего персонала коммерческого отдела. Техническая поддержка обеспечивает оказание сопутствующих внедрению и повседневному использованию ПО услуг для клиентов. Работа данного отдела, разумеется, тоже обеспечивает часть прибыли IT-МСБ, однако оказываемые им послепродажные услуги являются достаточно обременительными в плане ресурсоёмкости, в основном с точки зрения затрачи- НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 27 № 3 (19) 2012 ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА ваемого на них рабочего времени. Например, обобщая статистику обращений в службу технической поддержки одного из московских IT-МСБ за первый квартал 2012 года, автором было выявлено, что более половины времени работы отдела приходится на помощь пользователям ПО с низким уровнем компьютерной грамотности в выполнении базовых функций, треть времени приходится на поиск и устранение ошибок пользователей в отражении фактов хозяйственной деятельности (речь идёт о бизнес-софте) и оставшаяся часть времени приходится на квалифицированную помощь в решении задач постановки учёта и анализа, а также освоения нового функционала. Когда ресурсы компании ограничены, в том числе кадровые, персонал технической под- держки может одновременно выполнять отдельные функции вспомогательного персонала (секретаря, курьера, и т.п.), а также функцию бета-тестирования продукции. Ситуация может быть обратной, тогда функции сотрудников службы техподдержки могут выполнять и сотрудники коммерческого отдела, и основные программисты, и даже руководители. Последнее, на самом деле, очень часто встречается в ситуации с обслуживанием VIPклиентов. В действительности, распределение обязанностей между сотрудниками часто является взаимопроникающим, в зависимости от конкретной ситуации. Соотношение должностных обязанностей можно проиллюстрировать следующей схемой (рис.1): Рис.1 Схема структуры персонала IT-МСБ и реального распределения должностных обязанностей [5] Начальник отдела продаж Администрация Отдел продаж Секретарь рецепшн Старший программист Производство: программисты Вспомогательный персонал Техническая поддержка курьер Создание компании (бизнеса) и разработка программного продукта «с нуля» означает, что существует определенный период производства, когда руководители и программисты занимаются процессом фактического формирования видения компании, миссии продукта и самого продукта. Потом появляются первые продажи и первая Стр. 28 необходимость в послепродажной поддержке. Таким образом, компания приобретает относительно завершенную форму, клиентуру и занимает место на рынке. Если у предпринимателя имеются даже минимальные способности к ведению бизнеса, никакая созданная им компания не столкнётся с внутренними кадровыми проблемами с самого НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА начала. Компания будет развивать свой основной программный продукт в течение достаточно долгого времени, отвечая на «вызовы» экономической ситуации и потребности рынка, но в психологической атмосфере сотрудников, как правило, в самом начале деятельности преобладает энтузиазм. Проблемы возникают обычно в последующие годы. Целесообразно рассматривать проблемы трудовых ресурсов и человеческого фактора в разрезе структуры компании, выделяя и положительные, и отрицательные моменты. Обычной практикой для русского малого и среднего бизнеса является приём на работу родственников и друзей. Как правило, компании создаются супружескими парами или небольшой группой близких друзей, у которых накоплены свободные средства. Это наиболее простой способ аккумулировать капитал. Бизнес-идея разрабатывается или возникает спонтанно под влиянием обстоятельств. С одной стороны, названная практика обеспечивает взаимное доверие и снижает риск хищений – для человека, как правило, не характерно красть у собственной семьи или друзей. С другой стороны, она затрудняет осуществление нормальной деловой практики документального описания прав, обязанностей и позиции каждого члена администрации и использование формального подхода в качестве рычага, когда возникает необходимость урегулировать спорные вопросы. Человеческий фактор здесь характеризуется сильной эмоциональной составляющей, и его проявления можно охарактеризовать как «дела семейные». Они довольно часто мешают ведению бизнеса и затрудняют оценку ситуации, вносят предвзятость. Они также могут привести к ситуации, когда на высшем уровне, внутри самого руководства, систематически отсутствует субординация, а, следовательно, и контроль. На практике это может проявляться в том, что практически никакое управленческое решение номинального лидера не претворяется в жизнь далее, чем декларативно, присутствует преднамеренный и/или непреднамеренный саботаж, а бизнес сам по себе выходит из-под контроля. В описанном случае выживание бизнеса зависит от того, достаточно ли компания накопила ресурсов в предыдущие годы, чтобы продер- № 3 (19) 2012 жаться до преодоления административного кризиса, и от способности руководителей исправить ситуацию. На уровне производства человеческий фактор представлен также вопросом о «делах семейных», однако здесь для бизнеса последствия ситуации, вышедшей из-под контроля, более тяжелые. Человеческий ресурс является практически единственным ресурсом для создания нематериальных интеллектуальных продуктов. Как следствие, он обладает своеобразной монополией. Сфера IT-технологий очень специфична, и ни одно лицо без IT-ориентированного образования не может реально контролировать внутренние качества продукта. Руководители, безусловно, могут контролировать внешний интерфейс и функции конечного продукта, но внутренние процессы, обеспечивающие работу программного обеспечения, чаще находятся вне их компетенции, а, следовательно, за рамками контроля. Это предполагает определенную степень доверия к компетенции производственного персонала. И в этом «дела семейные» могут оказать больше положительного влияния, нежели оказаться недостатком. Еще одним проявлением человеческого фактора здесь выступает проблема чрезмерной самоуверенности. Старшие программисты в ITМСБ зачастую являются не только совладельцами компании, но и владельцами авторских прав. Поскольку они являются создателями продукта, именно их профессиональный опыт определяет пути его дальнейшего развития с точки зрения технологии разработки и областей применения. Это требует определенного уровня знаний, образования и опыта не только в области IT-технологий, но и в той области, где продукт этих технологий будут реализован. Для бизнес-приложений этой областью, как правило, выступает управленческий и бухгалтерский учет, а также микроэкономический анализ хозяйственной деятельности. Важно последовательно обеспечивать применимость программного продукта именно в его прикладном использовании и контролировать, чтобы его производство в первую очередь удовлетворяло потребности именно области предназначения, а не потребности автора реализовывать собственное видение и абстрактные НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 29 № 3 (19) 2012 ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА творческие устремления. Обеспечение равновесия между фундаментальным интеллектуальным творчеством и реализацией прикладных задач целевой области является первоочередной целью контроля и управления такими проявлениями человеческого фактора в IT-сфере, как «самовыражение» или «авторское видение». Ни то, ни другое не является изначально отрицательным фактором, и именно от качества управления и контроля этих проявлений зависит, окажется ли эффект от них положительным или разрушительным, как для программного продукта, так и в перспективе для компании в целом. Также следует рассмотреть аспект соблюдения установленных сроков производства. В данном случае, человеческий ресурс, являясь в некоторой степени монополией, сам по себе выступает в качестве человеческого фактора. Фактически программисты сами определяют сроки производства, исходя из собственных возможностей, производительности и эффективности. Это их существенный рычаг влияния на бизнес. Компания в любом случае принимает на себя риски не выдержать сроки. Если это случается непреднамеренно, это не более чем проявление нормальных бизнес-рисков, которые должны быть приняты во внимание руководством заранее. Если это случается преднамеренно, компания явно столкнулась с саботажем и ситуация уже вышла из-под контроля. Предотвращение ситуаций, когда такое проявление человеческого фактора, как «рычаг влияния», используется для достижения личных целей, которые противоречат целям компании (будь то сознательные действия или непонимание между руководителями и программистамисовладельцами), в самом начале или их недопущение является еще одной важной задачей управления человеческими фактором. Основное решение данной задачи является довольно известным и простым. Оно состоит в комбинированном формально-документальном подходе, в виде строгой спецификации требований, и финансовом подходе, с одной стороны, в виде значительных штрафов в качестве дисциплинарной меры за нарушение вышеупомянутых требований и сроков, и, с другой стороны, в виде денежного вознаграждения и психологического поощрения успешных проектов. Стр. 30 Следующий аспект к рассмотрению – это уровни коммерческого отдела и вспомогательного персонала, включая техническую поддержку. Там можно наблюдать как позитивные, так и негативные тенденции человеческого ресурса и проявления человеческого фактора. Основные проявления человеческого фактора здесь – дисциплина и компетенция. На практике проблемой они не являются, поскольку первая обеспечивается трудовыми договорами и общим авторитетом руководства и/или финансовыми стимулами, а вторая обеспечивается тщательным отбором претендентов на занимаемые должности и поощрением обучения на практике и самосовершенствования. Можно сказать, что проявления человеческого фактора младшего персонала более управляемы, хотя «дела семейные» также могут быть их частью. Но человеческий ресурс младшего персонала является проблемой сам по себе. Это естественно для руководителей малого и среднего бизнеса – устраивать на должности младшего персонала младших членов семьи. Также естественно, что бизнесмен-родитель стремится дать своим детям лучшее в области образования и трудовой практики. С одной стороны, это обеспечивает приток в компанию соответствующе подготовленных молодых специалистов, зачастую студентов престижных вузов, а, следовательно, и современных экономических идей и подходов. Невзирая на наличие или отсутствие родственных связей с руководством, эти молодые специалисты обычно дают компании импульс для роста, движения вперед. В то же время, предприятия малого и среднего бизнеса тем самым выполняют социальную функцию, предлагая вакансии для студентов. Преимуществом для работников здесь является относительная финансовая стабильность, возможность частичной занятости и использование практического опыта работы в качестве основы для научных работ (диплома, диссертации). Недостатками являются сравнительно невысокая заработная плата и, зачастую, отсутствие дополнительных бонусов. Но, с другой стороны, эта ситуация приводит к высокой текучести кадров. Малый и средний бизнес не предполагает больших возможностей карьерного роста внут- НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА ри самой компании. МСБ хороши в качестве отправной точки. После определенного периода (например, по завершении обучения) родственники администрации, занимающие должности на низких ступенях иерархии, часто увольняются ради более выгодных позиции в крупных компаниях, и то же самое касается посторонних сотрудников. Таким образом, компания фактически сталкивается с утечкой мозгов, и ресурсы, потраченные на обучение младшего персонала, часто не возмещаются в полном объеме. Положительная перспектива в таком развитии ситуации тоже присутствует, хотя и в не слишком большом объеме. Она может заключаться, например, в различных связях и контактах отдельных людей, которые когда-то работали на малых и средних предприятиях и могут быть готовы оказать помощь на новом месте работы, например, в виде поддержки на переговорах, консультациях и в виде обмена информацией. Компания не должна забывать о стоимости текучести кадров. Прекращение трудовых договоров и дальнейшее обновление сотрудников может на практике оказаться слишком дорогим для МСБ [6]. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда речь идёт о сотрудниках узкой специализации – их трудно найти, и они требует больше подготовки и опыта. Для IT-МСБ это программисты, занятые на основном производстве, и старший персонал отдела продаж. Стоимость текучести кадров состоит из следующих элементов: - более низкий уровень производства в период обучения новых работников; - упущенный объем производства во время замены работника; № 3 (19) 2012 - оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника; - возможное использование на более простой, но трудоёмкой работе более квалифицированных работников в ожидании замены; - стоимость издержек в результате ошибок и их коррекции в период освоения новыми работниками идеологии и видения ПОпродукции; - затраты на обучение; - административные расходы, связанные с оформлением увольнений и приёма новых сотрудников. Таким образом, компания терпит значительные убытки, которые не всегда очевидны в финансовых отчетах. Комплекс проблем и их решений можно проиллюстрировать нижеприведенными таблицами. Целесообразно применить к проблеме бенчмаркинг-подход, хотя и в несколько нетрадиционной интерпретации, так как моделью служат теоретически идеальные компании, а не реально существующие. Таблица 1 содержит результаты оценки влияния проявления человеческого фактора на персонал IT-МСБ в виде рейтинга. Оценка была проведена в форме интервью с сотрудниками на всех уровнях в нескольких компаниях. Для каждого фактора в обобщающей таблице приведен средний показатель рейтинга. Проведение подобной оценки явилось частью исследования компании, призванного определить проблемы её человеческого ресурса. Таблица 1. Рейтинг влияния проявлений человеческого фактора на сотрудников различного уровня иерархии в IT-МСБ [7] Администрация / совладельцы Старшие программисты / совладельцы Программисты основного производства Сотрудники отдела продаж Сотрудники службы технической поддержки Прочий вспомогательный персонал Итого по проявлению 5,0 4,9 3,1 3,6 1,0 1,0 18,6 5,0 5,0 4,3 4,1 3,0 2,2 23,6 Сотрудники Проявления человеческого фактора «дела семейные» проблема контроля НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 31 № 3 (19) 2012 «авторское видение» «самовыражение» «монополия» ресурса «рычаг давления» высокая текучесть кадров дисциплина Итого ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА 3,7 5,0 4,5 1,9 1,0 1,0 17,1 4,9 5,0 4,8 5,0 2,8 1,6 24,1 1,0 5,0 5,0 1,0 2,0 1,0 15 5,0 5,0 4,1 3,9 2,4 1,0 21,4 1,0 1,3 2,8 4,7 4,9 5,0 19,7 4,1 29,7 4,7 35,9 4,9 33,5 3,1 27,3 4,7 21,8 3,2 16 24,7 Рейтинг проявлений человеческого фактора дисциплина высокая текучесть кадров «рычаг давления» «монополия» ресурса «самовыражение» «авторское видение» проблема контроля «дела семейные» 0 5 10 15 20 25 30 Рис. 2. Рейтинг проявлений человеческого фактора Рейтинг влияния проявлений человеческого фактора на категории сотрудников Прочий вспомогательный персонал Сотрудники службы технической поддержки Сотрудники отдела продаж Программисты основного производства Старшие программисты / совладельцы Администрация / совладельцы 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Рис. 3. Рейтинг влияния проявлений человеческого фактора на категории сотрудников Таблица 1 и дополнительные графики визуализации (рис.1 и рис.2) показывают, что влияние проблемы контроля и дисциплины считается наиболее тревожным для бизнеса. Кроме того, Стр. 32 довольно точно определяется, что влияние проявлений человеческого фактора на сотрудников старших уровней иерархии приносит больше негативных последствий для компании. НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА Целью вышеупомянутого исследования в первую очередь ставилось не только оценить проблему, но и выработать полезные рекомендации администрации компании для последующей реализации в условиях внутрифирменного кризиса кадров для обуздания последнего. Результаты оценочного исследования были представлены в виде росписи проблемных аспектов. В таблице 2 приведены основные проявления проблемы человеческих ресурсов и человеческого фактора и предлагаются для рассмотре- № 3 (19) 2012 ния некоторые варианты их решения. Применив несколько нетрадиционный бенчмаркинг-подход к проблеме человеческого ресурса руководящих кадров и проявлений человеческого фактора, влияющих на него, компании пришлось сравнить свое положение с аналогичными показателями человеческого ресурса и человеческого фактора теоретической модели компании – той, которую руководители стремятся построить. Обобщающие результаты проведенного сравнения представлены в таблице 3. Таблица 2. Проявления человеческого фактора и проблемы трудового ресурса в разрезе разных категорий сотрудников и основные пути их решения [8] Категории сотрудников Руководство/совладельцы Старшие программисты / совладельцы Программисты, занятые на основном производстве Персонал отдела продаж, технической поддержки, прочий вспомогательный персонал Проявления человеческого фактора, Основные решения проблемы трудового ресурса Формально-документарный подход «дела семейные» к определению финансовой ответственности Строго оформленное определение порядка принятия как единоличных тактических, проблема контроля так и коллегиальных стратегических управленческих решений Формально-документарный подход «дела семейные» к определению финансовой ответственности «авторское видение», Формально-документарный подход «самовыражение» в виде строгой спецификации требований Финансовый подход в виде значительных штрафов (в качестве меры дисциплинарного «монополия» ресурса, воздействия за нарушение требований «рычаг давления» и сроков) и денежного вознаграждения вкупе с психологическим поощрением (за успешные проекты) Ввиду того, что имеет изначально «дела семейные» положительный эффект, может быть использован для укрепления компании Введение некоторых добавочных денежных и неденежных выгод и бонусов, высокий уровень текучести предоставление возможности кадров профессионального роста и самосовершенствования Чёткие условия трудовых договоров, дисциплина финансовые рычаги (штрафы и вознаграждения) НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 33 № 3 (19) 2012 ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА Таблица 3. Сравнительная характеристика старшего персонала реальной компании и теоретической модели компании. [9] Показатель Реальная компания Уровень руководства Экономическое, финансовое – Образование отрывочное, разноуровневое. Замалчиваются, считаются «Дела семейные» несущественными, поиск решения не ведется. Научный подход к Интуитивно применяются лишь управлению пернекоторые элементы соналом Рабочая дисциплина обеспечивается прямой связью с прибылью. Дисциплина Финансовая и управленческая дисциплина практически Отсутствует. Программисты, занятые на производстве Образование Дисциплина Производство программных продуктов Экономическое, финансовое – сбалансированное. Разрешаются путем переговоров и условий договоров, обеспечивающих взаимный контроль. Активное, целенаправленное, последовательное применение. Финансовая и управленческая дисциплина на уровне и обеспечивается постоянным контролем. IT-технологии, бухгалтерский и управленческий учет, экономика. Постоянно ведется работа по повышению квалификации в целевых областях. Рабочая дисциплина обеспечивается прямой Рабочая дисциплина отсутствует. связью с индивидуальным уровнем заработной платы. Идея, миссия и описание продукта изложены Идея и миссия продукта описана в однозначно, составлено техническое задание, общих терминах, высокий уровень разработанное совместно с руководителями, «авторского видения» у каждого чтобы учесть экономические и маркетинговые из авторов коллектива. требования к продукту. IT-технологии. Низкий уровень Самообразования. Подводя итоги сравнительного анализа, можно определить некоторые факторы, которые оказывают негативное влияние на компанию IT-МСБ. Они заключаются в следующем: 1) Отсутствие специального образования на всех кадровых уровнях. Руководители не применяют навыки научного подхода к управлению персоналом и финансами. Программисты и техническая поддержка не имеют достаточного экономического образования со специализацией в предметной области применения ПО. Персонал отдела продаж и вспомогательный персонал подвержен высокой текучести кадров и, вследствие этого, сотрудникам зачастую не хватает практики работы по специальности и практического опыта. 2) Отсутствие дисциплины на всех уровнях персонала. Стр. 34 Модель компании Руководители не придерживаются финансовой и бухгалтерской дисциплины вследствие того, что финансовая ответственность каждого из них чётко не определена. В компании в целом отсутствует контроль за проявлениями человеческого фактора, особенно «дел семейных», поскольку все рычаги управления, как правило, имеют вид устных договоренностей или увещеваний. Младшему персоналу недостает трудовой дисциплины в связи с низкой мотивацией работать более эффективно. 3) Отсутствие эффективной системы мотивации. 4) Отсутствие формального подхода к условиям трудовых договоров для всех сотрудников. Также проявилась и положительная тенденция. Руководители компании признали сущест- НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА вование проблемы человеческого фактора. Было принято официальное решение разработать и принимать меры по её решению. Общим решением для всех этих недостатков была бы полная чистка компании, однако при всей кажущейся простоте подобное решение было бы слишком дорого, и риск разорения компании в целом был бы слишком велик. В данном конкретном случае руководителям была предложена в качестве рекомендации политика «маленьких шагов», первым из которых станет формально-документальный подход практически ко всем аспектам, дополненный постепенным переходом управления к научным и практически проверенным методикам. Может сложиться впечатление, что методологии решения проблем человеческого фактора достаточно хорошо известны и научно обоснованы. Теоретическая проработка достаточно обширна, чтобы предложить несколько вариантов мер для того, чтобы избежать, предотвратить или устранить влияние человеческого фактора на бизнес. Но главная проблема остается. Она состоит в том, чтобы научить руководителей малых предприятий постоянно следить за проявлениями человеческого фактора, не колеблясь, применять теорию на практике и использовать механизмы, разработанные социальными и экономическими науками, тогда, там и именно так, как это необходимо. Литература: 1. Жак Фиценц. Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость; http:// № 3 (19) 2012 www.iteam.ru/publications/human/section_44/art icle_3000/ 2. Гражданский кодекс Российской Федерации, глава 54, статьи 1027, 1028, 1031. 3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. – С. 575. 4. Примечание автора: Можно привести аргументы, что в IT-отрасли организации типа 3, работающие по концессии, не являются производственными предприятиями, поскольку продают ПО, произведенное своими франчайзерами. На практике дело обстоит не всегда так. На примере ПО брэнда «1С»: по отзывам как потребителей, так и вендоров названного ПО, практически каждая фирма 1С–франчайзи в той или иной степени «подгоняет под клиента» программный продукт, зачастую именно производя на основе открытой части программного кода востребованный продукт. Особенность этого производства в том, что ему фактически предшествует продажа ПО-товара, в то время как классическое производственное предприятие предполагает работу по обратной схеме. 5. Составлено автором. 6. Роджер Беннетт. Коэффициенты расчета текучести кадров; http://www.finansy.ru/st/ post_1272523750.html 7. Сводные данные интервью, проведенных автором в нескольких организациях IT-МСБ, Москва, 2011 г. 8. Данные по московской организации ITМСБ; подготовлены автором, 2011 г. 9. Данные по московской организации ITМСБ; подготовлены автором, 2011 г. НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ Стр. 35
