Exceptional СНГ январь-июнь в формате PDF
advertisement
Exceptional 2013 год — год 20-летия Академии бизнеса «Эрнст энд Янг» в СНГ Вы заинтересованы в росте стоимости компании? Mini MBA — пятидневный курс Академии бизнеса «Эрнст энд Янг» — направлен на формирование системного подхода к бизнесу и предназначен для развития профессиональных навыков лидеров. СНГ Предпринимательство + инновации = рост январь – июнь 2013 Директор Warsteiner Катарина Крамер — о жажде покорения новых рынков ey.com/cis/academy/MiniMBA. Тинкер Хэтфилд объясняет, почему в Nike его считают «провокатором» Exceptional СНГ | Предпринимательство + инновации = рост | январь – июнь 2013 Реклама. © 2013 «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» Все права защищены. В фокусе | Развитие Долгосрочный рост бизнеса — такова приоритетная цель Кармен Рью, главы Riu Hotels Вот это Мэджик! Волшебное превращение легендарного баскетболиста в суперзвезду бизнеса Добро пожаловать! Exceptional От «Эрнст энд Янг» Директор по маркетингу. Рынки стратегического роста в регионе EMEIA Виктория Граветт Менеджер по маркетингу. Рынки стратегического роста в регионе EMEIA Виктория Найс Менеджер проекта в странах СНГ Адель Халилулина Директор проекта в странах СНГ Алексей Рыбников Более подробную информацию о журнале Exceptional можно получить, направив запрос по электронной почте: adel.r.khalilulina@ru.ey.com или по телефону: + 7 (495)641-29-29 От издательства Wardour Редактор Джеймс Кэш Ведущий дизайнер Дэвид Донаги Ответственный менеджер Эмма Кинг Литературный редактор Карина Энфенджян Exceptional издается от имени «Эрнст энд Янг» ООО издательством Wardour, 5th Floor, Drury House, 34–43 Russell Street, London WC2B 5HA, United Kingdom. Тел.: +44 (0)20 7010 0999 www.wardour.co.uk Некоторые компании продолжают демонстрировать рост, причем в отдельных случаях его темпы довольно высоки. Интервью с ведущими предпринимателями активно развивающихся компаний убедили нас в том, что, несмотря на нынешние сложные экономические условия, залогом успешного бизнеса по-прежнему является сочетание предпринимательской инициативы и инноваций. Яркий пример тому — Максим Попелюшко и его отец Анатолий Попелюшко, представляющие казахстанскую кондитерскую компанию «Рахат». Они уверены в том, что при осуществлении непрерывных инвестиций в инновации, товары и брендинг даже самая простая стратегия обеспечит высокие показатели роста, а новые продукты откроют новые рыночные ниши. Вице-президент Nike по дизайну Тинкер Хэтфилд убежден, что для процветания бизнеса необходимы творческий подход и «выход за привычные рамки». Высокие темпы роста могут также сопровождаться достижениями в сфере социальной ответственности, что подтверждает история Мэджика Джонсона, ветерана американского баскетбола и харизматичного бизнесмена. Его успех обусловлен стремлением к достижению цели, упорным трудом и умением находить возможности для инвестиций там, где их меньше всего можно ожидать. Иной подход к успешной реализации стратегии роста — это ориентированность на долгосрочную перспективу. Президент Riu Hotels Кармен Рью и глава Warsteiner Катарина Крамер рассказывают о том, как им удалось не только удержаться на рынке, но и преуспеть в период кризиса в мировой экономике, оставив позади некоторых своих конкурентов. В аналитической рубрике данного выпуска освещаются вопросы привлечения финансирования (стр. 38) и другие результаты исследования, проведенного компанией «Эрнст энд Янг». Кроме того, вы сможете больше узнать о новых перспективах и широких возможностях развивающегося рынка Турции (стр. 46). Антонио Таяни, вице-президент Европейской комиссии по промышленности и предпринимательству, выступающий в роли приглашенного автора, рассуждает о трудностях и перспективах европейского малого и среднего бизнеса, а также о возможности промышленного возрождения Европы. Участие в пятиминутном интернет-опросе на сайте www.ey.com/exceptional даст вам возможность выиграть приглашение на одно из рейтинговых мероприятий в рамках форума стратегического роста «Расширение горизонтов» (Growing Beyond: Strategic Growth Forum). Дополнительные материалы можно получить с помощью мобильного приложения EY Exceptional, доступного в iTunes store. Мы надеемся, что вы найдете много интересного в новом выпуске Exceptional! Дмитрий Неверко Руководитель группы «Эрнст энд Янг» по оказанию услуг в области рынков стратегического роста в СНГ Exceptional январь – июнь 2013 1 Содержание Исследования Очерки «Хороший дизайн созвучен своему времени и месту. Хотя при этом надо быть чуточку футуристом» 24 Е врозона в цифрах «Здесь, в Штатах, численность меньшинств растет в семь раз быстрее, чем численность населения в целом» 06 Из звезд баскетбола в бейсбольные магнаты Компании будут избегать риска, а ВВП еврозоны в 2013 году продолжит сокращаться 38 Финансирование как залог дальнейшего роста Недавнее исследование компании «Эрнст энд Янг», посвященное проблеме поиска источников финансирования в сложных финансовых условиях Мэджик Джонсон, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Magic Johnson Enterprises Благодаря твердости характера и уникальным личностным качествам Мэджик Джонсон превратил социальное предприятие в бизнес-империю Рубрики 14 На первом месте — люди Организация микрокредитования Шафика Хака Чудхари смогла стать не только прибыльным, но и общественно полезным предприятием Тинкер Хэтфилд, вице-президент компании Nike по дизайну и специальным проектам 04 Колонка приглашенного автора Антонио Таяни, вице-президент Европейской комиссии 05 30 секунд с ... 20 Эволюция бренда Глава Warsteiner Катарина Крамер — об успешной популяризации продукта на новых рынках Жан-Люк Петитугенин, руководитель французской компании по переработке отходов Paprec 06 26 Открытые возможности Федор Берман, председатель правления BLRT Grupp, считает стратегию роста условием выживания на рынке 46 Ведение бизнеса в … Находясь на границе Европы и Азии, Турция переживает экспортный бум 32 Главный инноватор Кармен Рью рассказывает, каким образом Riu Hotels удалось расширить географию присутствия на внешних рынках в условиях кризиса 44 Идентификация креветки 26 Офицер ордена Британской империи Икбал Ахмед — о международной компании по переработке и продаже морепродуктов Seamark 48 Банк с душой 44 Автор фото на обложке: Брэд Свонетц 40 Пятизвездочный рост 2 Автомобильные сиденья-бустеры Bubblebum от Грайне Келли доказывают: необходимость рождает идеи Отец и сын Анатолий и Максим Попелюшко, руководители АО «Рахат», обсуждают проблемы планирования преемственности и расширения бизнеса Истории Тинкера Хэтфилда, ответственного за стратегию в области дизайна компании Nike и разработчика новой модели Air Jordan XX8 40 Мероприятия, программы и исследования «Эрнст энд Янг» 18 В фокусе: подушки-бустеры 30 Сладость успеха 32 12 Актуально 20 Д-р Джеймс Мванги — о способности микрофинансирования преобразить жизнь миллионов африканцев «Эрнст энд Янг» Assurance | Tax | Transactions | Advisory О компании «Эрнст энд Янг» «Эрнст энд Янг» является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Коллектив компании насчитывает 167 000 сотрудников в разных странах мира, которых объединяют общие корпоративные ценности, а также приверженность качеству оказываемых услуг. Мы создаем перспективы, раскрывая потенциал наших сотрудников, клиентов и общества в целом. Название «Эрнст энд Янг» относится к глобальной организации, объединяющей компании, входящие в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited ― юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, — является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам. Более подробная информация представлена на нашем сайте ey.com. © 2013 EYGM Limited. Все права защищены. С целью минимизации воздействия на окружающую среду данная публикация была напечатана на бумаге с высоким содержанием вторичного сырья в соответствии с обязательствами «Эрнст энд Янг». Информация, содержащаяся в настоящей публикации, представлена в сокращенной форме и предназначена лишь для общего ознакомления, в связи с чем она не может рассматриваться в качестве полноценной замены подробного отчета о проведенном исследовании и служить основанием для вынесения профессионального суждения. Ни EYGM Limited, ни какая-либо иная компания, входящая в глобальную организацию «Эрнст энд Янг», не несет ответственности за ущерб, причиненный каким-либо лицам в результате действия или отказа от действия на основании сведений, содержащихся в данной публикации. По всем конкретным вопросам следует обращаться к специалисту по соответствующему направлению (ey.com). Мнения третьих лиц, содержащиеся в настоящей публикации, могут не совпадать с мнением глобальной организации «Эрнст энд Янг» либо компании, входящей в ее состав. Более того, такие мнения должны рассматриваться с учетом условий, сложившихся на момент времени, когда они были выражены. Срок действия: 06/13 Exceptional январь – июнь 2013 3 Рубрика: Колонка приглашенного автора Рубрика: 30 секунд с ... Промышленное возрождение Европы Жан-Люком Петитугенином, Вице-президент Европейской комиссии по промышленности и предпринимательству Антонио Таяни — о европейских предприятиях малого и среднего бизнеса К ак комиссар Евросоюза я считаю, что развитие промышленности и предпринимательства должно стать одной из приоритетных задач ЕС, так как это создаст в Европе рабочие места для молодежи. Европа нуждается в большем числе предпринимателей. Важно остановить спад в реальном секторе экономики. Вот почему мы поставили перед собой политическую задачу: повысить к 2020 году долю промышленного производства от общего объема ВВП еврозоны до 20%. Сегодня этот показатель составляет менее 16%. Возможности для роста реального сектора существуют: надо лишь скорректировать дисбаланс в экономике. Преодоление трудностей Кризис больно ударил по европейской промышленности. Для повышения ее конкурентоспособности необходимы реформы. Однако в текущих условиях проводить их сложно. Нестабильность рынка, дефицит заемного финансирования, падение спроса и нехватка квалифицированной рабочей силы 4 влекут за собой снижение доверия, отказ от инвестирования в развитие производства. Объем промышленного производства в Европе сегодня на 10% ниже, чем до кризиса, а число рабочих мест в реальном секторе экономики сократилось более чем на три миллиона. В этих непростых условиях правительства европейских стран принимают ряд мер, чтобы поддержать участников рынка. Европейской комиссией разработана программа Competitiveness of Enterprises and SMEs (COSME) для ускоренного развития предпринимательства и усиления конкурентоспособности предприятий малого и среднего бизнеса(ПМСБ). Свыше 60% средств, выделенных в рамках данной программы, направляются на реализацию мер по облегчению доступа к финансированию путем предоставления гарантий по займам и венчурного капитала. Увеличение числа индивидуальных предпринимателей и стартапов — цель программы. Опираясь на собственную сеть, охватывающую более 600 организаций, COSME помогает предпринимателям открывать для себя новые рынки, предоставляя им необходимую информацию и услуги, а также содействуя налаживанию связей с партнерами по бизнесу. Задержки платежей ежегодно приводят к банкротству тысяч ПМСБ. Страны-члены ЕС должны принять Директиву ЕС, придав ей статус национального закона, чтобы помочь ПМСБ сохранить свой бизнес. Выбранная нами стратегия обеспечит процветание европейского малого бизнеса в Европе. Усиление конкурентоспособности Европы главным исполнительным директором французской компании Paprec жизненно необходимо, и ПМСБ играют в этом решающую роль. Надо помочь компаниям реализовать потенциал уникального рынка, охватывающего свыше 500 млн человек. Мы решительно настроены устранить существующие законодательные препоны, облегчив условия деятельности ПМСБ. Открытая нами «горячая линия» поможет определить 10 законов ЕС, которые мешают деятельности ПМСБ. Повод для оптимизма Европейские промышленные предприятия и ПМСБ, несомненно, преодолеют трудности. Европа является мировым лидером в ряде секторов экономики, и популярность еврозоны как центра промышленного производства растет, так как в промышленном секторе уровень оплаты труда менее дифференцирован. Новые источники энергии, информационные каналы и производственные технологии открывают перед предпринимателями новые возможности. Европейская комиссия отмечает шесть областей, приоритетных для дальнейшего развития: технологии экологически чистого производства; прорывные технологии; биотехнологические продукты; устойчивая промышленная политика; «зеленое» строительство; электромобили; «интеллектуальные» сети. Во всех этих областях появление передовых технологий может привести к созданию новых продуктов, призванных повысить производительность. Мы на пороге третьей промышленной революции и ждем ее с нетерпением. «Появление индустрии переработки отходов сродни промышленной революции» П арижанин Жан-Люк Петитугенин — необычный руководитель. За 17 лет работы число сотрудников возглавляемой им компании Paprec, занимающейся переработкой отходов (ресайклингом), увеличилось с 45 до 3500 человек, а ее оборот вырос с $6,4 млн до $840 млн, что вывело Paprec в лидеры среди независимых французских компаний, работающих в данной сфере. Сохранение мировых ресурсов является не только важнейшей задачей компании, но и личной целью для Петитугенина. В чем перспективность ресайклинга? Индустрия ресайклинга появилась 20 лет назад. В свое время я настолько проникся идеей утилизации отходов, что не побоялся уволиться с работы и организовать собственный бизнес. Ресайклинг — не «перспективный», а поистине «революционный сектор», и его появление сродни промышленной революции. Когда-нибудь дети будут читать в учебниках по истории о закате эпохи бесхозных отходов. В чем «современность» Paprec? Она связана с тем, что у ресайклинга большое будущее. Быть современным — значит приносить пользу и быть социально значимым. Наш бизнес основывается на личных убеждениях, а не на желании обогащения. Что важнее — внутренний или международный рынок? Сегодня на французском рынке в сфере ресайклинга работают два мировых лидера, и для нас крайне важно быть конкурентоспособными в собственной стране. После такой школы выходить на международный рынок несложно. Мы ставим перед собой самые амбициозные цели и уверены, что ресайклинг будет ключевой отраслью в XXI веке — как во Франции, так и в других странах мира. Что вы считаете самым большим своим достижением? Я очень горжусь тем, что всего за 17 лет наша компания расширила свой бизнес, увеличив число сотрудников с 45 до 3500. К 2015 году я планирую принять на работу еще 1500 человек. Чему вы научились за эти годы? Надо всегда оставаться честным. Когда мне исполнилось 30 лет, я решил, что должен быть самим собой и доверять своим коллегам и партнерам. Я не ношу маску отчужденности, подобно некоторым руководителям крупных компаний. Это не мой стиль. Я уверен, что хорошее отношение к подчиненным не может помешать успеху в бизнесе. О чем вы сожалеете? Сейчас, работая в Paprec, я не сожалею ни о чем. Но в 29 лет, когда американская международная компания Allied Signals предложила помощь в управлении моим бизнесом, следовало согласиться. Однако я не был готов к такому предложению. В чем для вас наибольшая трудность? Я бы сказал, что самым сложным является вопрос инвестиций. Переработка отходов требует больших капиталовложений в производство и оборудование. Как вы проводите свободное время? Я люблю проводить его в кругу семьи, а еще я увлекаюсь оперой и парусным спортом. Последние 14 лет Paprec является спонсором парижского Гранд-опера, а также чемпиона по парусному спорту Жан-Пьера Дика. Этот вид спорта мне особенно по душе. Где вы видите себя через 10 лет? Чем больше становится бизнес, тем труднее придерживаться таких основополагающих ценностей нашей компании, как доброта. Надеюсь, что и через 10 лет Paprec сохранит доброе отношение к людям. И я надеюсь, что к тому времени подготовлю себе достойного преемника, который будет вести наш бизнес к новым высотам, после того как я отойду от дел. Exceptional январь – июнь 2013 5 Очерк: Мэджик Джонсон Из звезд баскетбола в бейсбольные магнаты Мэджик Джонсон – не просто один из величайших баскетболистов всех времен. Создав свою бизнес-империю, он навсегда вошел в число успешных предпринимателей текст Лаура Лэнг_фото Брэд Свонетц И рвину «Мэджику» Джонсону было всего 20 лет, шел его первый год в «Лос-Анджелес Лэйкерс» и дебютный сезон в НБА. Центровой Карим АбдулДжаббар, ветеран баскетбола с 10-летним стажем, растянул лодыжку, которая распухла так, что он не мог лететь в Филадельфию вместе с товарищами. Предстоял шестой матч финальной серии, и произошедшее стало для команды сильным ударом. Один только Джонсон необъяснимым образом не терял надежду и контроль над ситуацией. В его голове созрел дерзкий план. Абдул-Джаббар всегда занимал переднее кресло в самолете, так что во время посадки все остальные игроки команды обязательно проходили мимо него. Джонсон решил: «Я первым поднимусь в самолет и займу место Карима». Когда все игроки были на борту самолета, Джонсон улыбнулся той самой ослепительной улыбкой, которая позже стала известна на весь мир, и, набравшись 6 наглости, крикнул: «Бояться не надо, если Мэджик рядом!» А после взлета он пять часов ободрял товарищей своими речами, словно читал проповедь воскресным утром. И на смену сомнениям пришла уверенность. На площадке Джонсон сразу принялся за дело. Он начал игру против команды «Филадельфия-76» в качестве центрового, но за время матча сменил все пять позиций, набрав в итоге 42 очка и сделав 15 подборов и 7 передач. Достижения Джонсона — как на площадке, так и за ее пределами — вошли в историю, закрепив за ним репутацию великолепного командного игрока и предопределив его роль в качестве лидера и вдохновителя. В течение следующих 32 лет Джонсон не раз демонстрировал подобные примеры уверенного лидерства — как на спортивной площадке, так и в совете директоров. Он — один из самых успешных спортсменов в мире бизнеса, и порой кажется, что работа дается ему легко. Но этот человек с притягательной улыбкой, крепким рукопожатием и открытой манерой общения готов сделать все ради победы. Exceptional январь – июнь 2013 7 Очерк: Мэджик Джонсон $2 млрд Сумма, за которую была приобретена команда «Лос-Анджелес Доджерс» Сегодня Джонсон руководит компанией Magic Johnson Enterprises, которая является сильным игроком на рынке с налаженными бизнес-связями и миллионами долларов инвестиций в кинотеатры AMC, кофейни Starbucks, частные фонды недвижимости, веб-сайты и журналы. Последний проект компании полностью ориентирован на городские этнические меньшинства и афроамериканские семьи. Это кабельный телеканал, рассчитанный на аудиторию, которую мало кто считал перспективной, пока Джонсон не доказал обратное. «Знаете, здесь, в Штатах, численность меньшинств растет в семь раз быстрее, чем численность населения в целом», — говорит он. В силу непринужденной манеры общения и невероятных личностных качеств Джонсона может сложиться впечатление, что у него все получается само собой. Но для того чтобы стать тем, кем он является, ему понадобились твердость характера и способность признать, что для достижения поставленных целей нужно нечто большее, чем «просто быть Мэджиком Джонсоном». Ему ничего не давалось даром. За время карьеры его слава и удача вдохновили множество людей: детей с горящими глазами, мечтающих стать великими баскетболистами; миллионы жителей многонациональных городских районов, пользующихся услугами его компаний; 8 «Я люблю людей. Я стараюсь давать им то, что им нужно» чернокожих предпринимателей, которые наблюдают за ним, учатся и надеются повторить его успех. Джонсон даже в мыслях никогда не допускал, что может проиграть. «За мной — целые сообщества. — говорит он. — Если не я, то кто же?» Ярче всего это проявилось в 1991 году, когда у Джонсона обнаружили ВИЧ. Он собрал в кулак все свое мужество и поклялся побороть болезнь и связанные с ней предрассудки. Не скрывая состояния своего здоровья и продолжая двигаться только вперед, он верил в то, что этот диагноз не может предопределить его судьбу. Одним словом, Джонсон верит в себя и знает, каково быть первым — в спорте, в бизнесе и в качестве примера для подражания. Помимо этого, у него есть четкое представление о том, каким должен быть его бренд. Вот почему ему доверяют многие — от Starbucks до ESPN. «Я работаю для людей, — говорит он. — Я люблю людей. Я стараюсь давать им то, что им нужно». Джонсон Выше: Мэджик борется за подбор мяча с суперзвездой «Чикаго Буллз» Майклом Джорданом в финальной серии НБА 1990 года сосредоточился на обитателях спальных районов, таких как в Лансинге (штат Мичиган)— городе, в котором вырос он сам. Это помогло Джонсону и его деловым партнерам, поверившим в прибыльность инвестиций в городские сообщества, заработать миллионы. И дело здесь не только в личных пристрастиях, но и в трезвом деловом расчете. «Доллар необходимо пускать в оборот, а такой возможности в нашем районе не было, — вспоминает он. — Люди жаловались на то, что они вынуждены куда-то ехать, чтобы потратить свои деньги». И тогда Джонсон открыл кафе Starbucks, кинотеатры AMC и торговые центры с продовольственными магазинами в тех городских районах, где их не было. При этом он учел предпочтения местных жителей. Вместо английских булочек сконов стал продавать пироги из батата и позаботился, чтобы семья могла за обедом смотреть последний блокбастер. Нельзя сказать, что Джонсону не приходилось сталкиваться с трудностями и неудачами. Но в целом он всегда тщательно и правильно просчитывал свои риски. Он не сдался, когда первые потенциальные инвесторы сказали ему: «Нам не интересны твои городские сообщества». Он вспоминает, что приходил к ним снова и снова: «В конце концов они сказали: “Хорошо, мы дадим тебе шанс. Но не рассчитывай на 150 миллионов, которые ты просишь. Вот тебе 50, и если сможешь распорядиться ими, то получишь остальные 100”. Именно тогда я научился показывать сверхрезультат». Благодаря неизменному сочетанию интуиции, твердости характера, желания учиться и делать больше, чем требуется, Джонсон превратил свой бренд Большая игра в маленьком городе Наряду с многомиллионными вложениями в развитие городских кварталов Мэджик Джонсон инвестировал и в менее масштабные проекты, такие как бейсбольная команда класса «А» из Огайо «Дэйтон Дрэгонз». Джонсон вместе со своим партнером по AMC и «Доджерс» Питером Губером поставил рекорд: зрители раскупали все билеты на домашние матчи в течение 815 игр подряд. В 2012 году команда была оценена в $23 млн. Во время каждой игры стадион на 7230 мест был забит до отказа. «Мы были прибыльными с самого начала, — делится секретами успеха Джонсон. — У нашей команды класса “А” целых четыре талисмана. Больше ни у кого нет столько. Мы организуем самые лучшие вечеринки с барбекю. У нас билеты на лужайку по $7». Джонсон и здесь опирался на бренд, оставаясь верным стилю своей работы: знать своего потребителя и давать ему то, что он хочет, а также инвестировать в местные сообщества, чтобы деньги не ушли далеко. «Недостатка в средствах нет, — говорит он. — Их всегда можно найти. Но как отыскать партнера, который даст вам больше, чем просто деньги?» И если такое партнерство уже принесло свои волшебные плоды с бейсбольной командой класса «А», чего же тогда удастся достичь с «Доджерс»? Exceptional январь – июнь 2013 9 Очерк: Мэджик Джонсон Джонсон совместно с другими инвесторами приобрел «Доджерс» в 2012 году за $2 млрд в многомиллионную бизнес-империю, в которую входит фонд прямых инвестиций Yucaipa Johnson — крупнейший из тех, что принадлежат представителям меньшинств, — и частный фонд недвижимости Canyon-Johnson Urban Funds, ориентированный на реализацию проектов в районах с плохо развитым уровнем услуг. «Слава Богу, у меня был фундамент, заложенный в “Лэйкерс”, и немного здравого смысла, благодаря чему я сумел правильно распорядиться деньгами, когда они у меня появились, — говорит он. — Я всегда хотел быть бизнесменом. Не все знают, что я заключил свою первую сделку в 19 лет, когда играл дебютный сезон в НБА». Тогда Джонсон воспользовался программой Федерального агентства по связи, в рамках которой предоставлялись налоговые и другие льготы представителям меньшинств, сумев убедить друзей и товарищей по команде приобрести вскладчину AM-радиостанцию в Колорадо. «Вместе с ней продавалось 20 акров земли, на которых стояли вышки, — рассказывает он. — Мы передвинули две из них поближе к зданию, продали 15 или 16 акров и полностью вернули свои деньги. Затем мы перешли с AM на FM. Это была моя первая сделка». Новичку нужна смелость, чтобы сесть на место Карима Абдул-Джаббара. Нужна она и молодому бизнесмену, который вкладывает несколько миллионов долларов 10 в радиостанцию в глуши Колорадо. Но уверенность в себе — именно то качество, которого у Мэджика Джонсона всегда было в избытке. Ко всему прочему он не боится любой работы. В 1990 году он проехал по южному Мериленду в развозном грузовике Pepsi в рамках своего сотрудничества с этой компанией и основателем журнала Black Enterprise Эрлом Грэйвзом. Когда в 1993 году он открывал кинотеатр AMC в Южном Централе Лос-Анджелеса, то встретился с главарями банд, чтобы обеспечить безопасность своих посетителей. Исполнительный директор Starbucks Говард Шульц научил его тщательно продумывать все нюансы, прежде чем Ниже: В 1995 году Джонсон и Sony Entertainment открыли первый «Кинотеатр Мэджика Джонсона» с 12 залами в Лос-Анджелесе приступать к действиям, а также уважать своих клиентов. Он прислушался к мнению местных жителей о том, что устроить бар в ресторане T.G.I. Friday’s в его новом торговом центре — плохая идея. «Я никогда ничего не предпринимаю, пока тщательно все не изучу, но уж затем я выкладываюсь на все 100%», — говорит Джонсон. Этому его научили многие влиятельные наставники, первым из которых был талантливый агент Майкл Овитц. В 1980 году, прежде чем сделать его своим клиентом, Овитц настоял, чтобы Джонсон проштудировал гору деловых журналов и газет. Джонсон мало что понимал в этом, но прочел их все, чем так удивил Овитца, что тот рискнул положиться на баскетболиста. Следующие несколько лет Джонсон ни на шаг не отходил от своего учителя, пытаясь понять, как все это работает на практике. Уроки окупились сторицей: последняя из его громких побед — приобретение команды «Лос-Анджелес Доджерс». В марте 2012 года Джонсон вместе с группой инвесторов приобрел бейсбольную команду за рекордные $2 млрд. Когда речь идет о таких деньгах, важно правильно подобрать команду. «Я никогда не бросаюсь за первой же представившейся возможностью, — объясняет он. — Я мог бы купить “Доджерс” вместе с самым богатым партнером. [Но] это было не то, чего я хотел». Джонсон по-настоящему сработался с Марком Уолтером, контролирующим партнером группы, в состав которой также вошли опытные инвесторы Питер Губер, Тодд Боэли и Бобби Паттон. Джонсон и Губер — старые друзья, вместе начинавшие свой путь в бизнесе с кинотеатров AMC. В каком-то смысле Мэджику Джонсону удалось собрать свою команду мечты. «Кто бы мог подумать, что мы заплатим $2 млрд? — размышляет Джонсон. — Но там 300 акров земли плюс бренд “Доджерс” и ТВ-контракт, который заканчивается в конце этого сезона, да и рыночная ситуация способствовала резкому повышению цены. В аукционе участвовало 20 или 30 претендентов. Поэтому я очень рад, что мы выиграли. Теперь я гордый совладелец “Доджерс”». Джонсон не собирается останавливаться на достигнутом, несмотря на приобретение «Доджерс». В июне 2012 года он запустил новую кабельную ТВ-сеть ASPiRE, рассчитанную на афроамериканские семьи. Этот проект занял достойное место среди многих других предприятий, в рамках которых он инвестировал в городскую Америку и получал прибыль, никогда не забывая о своей главной миссии — быть примером для подражания. «Нельзя просто делать деньги, — считает он. — Нужно возвращаться и отдавать, что мы и делали. 150 студентов получили стипендии благодаря фонду Magic Johnson Foundation. Мы построили центры передовых технологий в городских районах по всей Америке. Я люблю то, чем занимаюсь, и не променяю это ни на что другое за все блага мира». Мнение Эволюция индустрии спортивных развлечений Джон Нендик, руководитель международной группы «Эрнст энд Янг» по оказанию услуг компаниям медиасектора и индустрии развлечений В мире, в котором люди все больше объединяются в группы по интересам и растет число платформ для распространения информации, спорт становится для СМИ средством привлечения аудитории. Телешоу можно смотреть и в записи, но спортивные передачи — это «живое» телевидение: их обычно смотрят в прямом эфире. Эта особенность и способность спорта привлекать большую аудиторию объясняют готовность компаний платить огромные суммы за рекламу на спортивных мероприятиях класса Супер Боул, чемпионат мира по футболу ФИФА или Мировые серии. Цена прав на трансляцию спортивных мероприятий в последние годы взлетела до небес и продолжает расти(цена за трансляцию игр сравнительно молодой Индийской премьер-лиги по крикету выросла на 124%, а чемпионата мира по футболу — на 90%). Это хорошая тенденция и для спортивных организаций (поскольку права на трансляцию матчей и реклама — основной источник их дохода), и для зрителей (так как увеличивается число спортивных передач), и для рекламодателей, получающих возможность охватить большую целевую аудиторию. Возможности традиционных СМИ огромны, но цифровая сфера в корне меняет производство и потребление продукта спортивных СМИ. Сегодня болельщики не просто наблюдают за игрой, а отправляют сообщения со своих смартфонов, делают записи в Твиттер, фотографируют, общаются в соцсетях и узнают последние новости о любимой команде. Все это меняет стиль работы СМИ, спортивных организаций и рекламодателей. Возрастающие запросы болельщиков вынуждают медиакомпании применять более интерактивный и персонализированный подход к освещению спортивных событий и с помощью постоянных инноваций делать просмотр более зрелищным, создавая у зрителя эффект присутствия. Что это за инновации? Некоторые провайдеры предлагают болельщикам общаться друг с другом в режиме реального времени (в том числе с использованием виртуальных сервисов). Зрителям на стадионе приложения позволяют покупать товары с символикой команд, доплачивать за лучшее место и получать детальную информацию об игроках. В будущем смартфоны и планшеты позволят распознавать игру по ТВ, получать статистику об игроках, читать в Твиттере сообщения спортсменов и организаторов, узнавать новости из мира фэнтези-спорта. В итоге болельщики интереснее проводят время, спорткомпании и СМИ получают свою прибыль, а рекламодатели точнее выбирают целевую аудиторию. Цифровые технологии вызывают огромный интерес у фанатов, открывая беспрецедентно широкий доступ к информации о любимых командах и игроках. Дальнейшее сотрудничество участников спортивной сферы поможет болельщикам всегда оставаться «в игре». Дополнительная информация Для получения информации об услугах компаниям медиасектора просьба обращаться к Джону Нендику (john.nendick@uk.ey.com) Exceptional январь – июнь 2013 11 «Не бойтесь совершить миллион ошибок, но никогда не совершайте одну ошибку дважды...» Из выступления американского пловца Майкла Фелпса, абсолютного рекордсмена в истории Олимпийских игр, на Форуме стратегического роста «Эрнст энд Янг» в США в 2012 году Актуально В теме Расширение горизонтов: Высокоэффективные компании устремляются вперед Прошло уже более пяти лет с начала мирового финансового кризиса. Драматические события 2007 и 2008 годов ознаменовали собой начало одного из самых продолжительных периодов экономического спада за всю историю. В нынешних обстоятельствах, когда правительства разных стран, участники рынка и население стремятся к стабильности, настоящий отчет показывает, что разница между высокоэффективными компаниями и остальными игроками на рынке становится заметнее. См. более подробную информацию на сайте ey.com/growingbeyond Засуха или потоп? Управление ликвидностью: сложности при избытке или нехватке денежных средств Финансовым директорам приходится решать ряд задач при управлении денежными средствами. В отчете рассматриваются сложности, связанные с избытком или нехваткой средств, а также оцениваются возможности оказания поддержки финансовым директорам в управлении компанией. См. более подробную информацию на сайте ey.com/issues/managing-finance Инновации для роста. Инновации 2.0 – Концепция спирали в инновационном развитии бизнесмоделей В отчете проводится анализ того, как лидеры-новаторы органично внедряют инновации в деятельность своих организаций. В отчете также разработаны практические принципы создания инноваций, основанные на исследованиях и интервью с ведущими представителями делового и научного сообщества. См. более подробную информацию на сайте ey.com/innovation Создавать на века: семейные предприятия лидируют по показателям устойчивого роста Отчет, подготовленный центром по оказанию услуг семейным предприятиям компании «Эрнст энд Янг», позволяет получить представление о проблемах роста семейного бизнеса в нынешних условиях экономической нестабильности. См. более подробную информацию на сайте ey.com/familybusiness ДНК директоров по операционной деятельности. Время выходить на первый план В отчете представлен анализ принципов успешной работы директора по операционной деятельности (COO). Данный отчет — первый из цикла отчетов в рамках программы анализа роли COO — посвящен изучению ожиданий лиц, занимающих эту должность, а также навыков, которые им необходимы для достижения стабильного успеха. См. более подробную информацию на сайте ey.com/advisory Скачайте мобильное приложение EY_Exceptional из iTunes или читайте Exceptional на Twitter @EY_Press, @EY_Growth На заметку Расширение горизонтов: форумы стратегического роста Не упустите возможность послушать интересных докладчиков и установить полезные связи в ходе эксклюзивных мероприятий в 2013 году. ey.com/sgfevents Запланировано на 2013 год: 08 мая 26 сентября Q4 Стамбул, Турция 8—9 мая Мумбаи, Индия 26—28 сентября Москва, Россия IV кв. 2013 года Предприниматель года® Конкурс «Предприниматель года» проводится более чем в 140 городах и охватывает свыше 50 стран мира. Победитель международного этапа конкурса объявляется в июне. См. более подробную информацию на сайте ey.com/eoy На сайте LinkedIn подраздел Entrepreneurship and Innovation группы Business Network from Ernst & Young предоставляет руководителям и лидерам возможность найти полезную информацию На сайте 3,2% Прогноз темпов роста ВВП Турции в 2012 году (стр. 46) Книжная полка Центр развития предпринимательства и инноваций Демонстрация программ по развитию предпринимательства, конференций и форумов, проводимых в разных странах мира, а также предоставление доступа к обширной глобальной сети. ey.com/entrepreneurship Международный центр по оказанию услуг в области IPO Все, что необходимо знать о рисках и возможностях публичного размещения акций. Простой и удобный ресурс предоставляет доступ ко всем нашим передовым методическим разработкам, аналитическим материалам и инструментарию в области IPO. ey.com/ipo Специализированный центр по оказанию услуг семейным предприятиям От хорошего к великому (Good to Great) Автор: Джим Коллинз (изд. Random House; перевод на русский язык — изд. «Манн, Иванов и Фербер»). Коллинз раскрывает скрытые механизмы, позволяющие совершать великие прорывы тем компаниям, которые не успокаиваются на достигнутом. Племенное лидерство: использование природных групп для постройки процветающего общества(Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization) Авторы: Дэйв Логан, Джон Кинг и Хейли Фишер-Райт (изд. Harper Collins). Каждая организация состоит из «племен» — групп, объединяющих от 20 до 150 человек. Книга показывает лидерам, как оценивать, выявлять потенциал и поэтапно переводить на более высокий уровень свои «племена». Публикации Стремясь обеспечить семейным предприятиям доступ к сети партнеров, понимающих их потребности, Центр предоставляет информацию о тенденциях в сфере семейного бизнеса, предлагая передовые методические разработки. ey.com/familybusiness Аналитические материалы и мнения специалистов представлены и в таких публикациях «Эрнст энд Янг», как T Magazine, Capital Insights и Reporting Контакты Информацию по вашему региону можно найти на сайте ey.com или у наших специалистов: Европа Андреа Фогель +31 088 407 4070 andrea.vogel@nl.ey.com Ближний Восток Ашраф Абу-Шарх +971 4312 9135 ashraf.abu-sharkh@ae.ey.com Африка Шерил-Джейн Кудженга +27 11 772 3741 cheryljane.kujenga@za.ey.com Россия и СНГ Дмитрий Неверко +7 495 287 6545 dimitry.neverko@ru.ey.com Индия Фарох Балсара +91 22 4035 6300 farokh.balsara@in.ey.com Финансовые услуги Джеффри Годдинг +44 20 7951 1086 ggodding@uk.ey.com Exceptional январь – июнь 2013 13 Очерк: Catalyst Microfinance Investors люди На первом месте - Опыт общественной деятельности президента компании ASA Шафика Хака Чудхари позволяет ему оказывать помощь жителям Бангладеш, находящимся за чертой бедности текст Зайед Заин аль-Махмуд_ фото MRK Palash К азалось, Шафику Хаку Чудхари было предначертано стать правозащитником или политиком. Однако этот бывший государственный чиновник стал преуспевающим бизнесменом, влияя на жизнь людей иным образом. Созданный им в Амстердаме фонд прямых инвестиций Catalyst Microfinance Investors (CMI) предоставляет беззалоговые ссуды мелким заемщикам в развивающихся странах. Несмотря на всемирный экономический кризис, среднегодовой рост фонда CMI и его инвестиционного подразделения ASA за последние четыре года составил около 90%. По итогам 2011 года кредитный портфель микрофинансовой организации ASA International достиг $105 млн в сравнении с $14 млн в 2008 году (после первого года работы). В настоящее время ASA, название которой в переводе с бенгальского означает «надежда», обслуживает более шести миллионов заемщиков по всему миру, большинство из которых слишком бедны, чтобы заинтересовать обычные банки. Чудхари, основавший ASA в 1978 году в Бангладеш, а в 2006 году выступивший соучредителем фонда CMI, доказал, что на микрокредитовании можно зарабатывать деньги. «Мы предоставили социально ответственным инвесторам возможность вкладывать средства в беднейшие регионы планеты, — говорит Чудхари. — В настоящее время они получают двойную выгоду: с одной стороны, их инвестиции приносят прибыль, а с другой — позволяют малообеспеченным слоям населения улучшить условия своей жизни». ASA считается одним из пионеров в области микрофинансирования. Среди многочисленных заслуг Чудхари эксперты выделяют его вклад в популяризацию 14 Благодаря финансовой поддержке ASA многие бангладешские женщины получили возможность открыть свои собственные малые предприятия микрокредитования и повышение его рентабельности при обслуживании клиентов, которым, как правило, нечем гарантировать возврат полученных кредитов, кроме готовности родных и близких поручиться за них. В своей публикации «Финансирование для малообеспеченных слоев населения» специалисты Asian Development Bank называют подход Чудхари «рентабельной устойчивой моделью микрофинансирования» и по степени важности новшества сравнивают бизнесмена со знаменитым Генри Фордом. Однако, несмотря на лестные отзывы, Чудхари остается весьма скромным в оценке своих достижений. «Моя идея проста: при правильном подходе микрофинансирование может одновременно быть и средством помощи бедным, и коммерческой деятельностью с низким уровнем риска», — утверждает он. Усвоенные уроки Любуясь видом, открывающимся с крыши офисного здания ASA в центре Дакки, столицы Бангладеш, Чудхари говорит, что его цели остались теми же, что и в 1960-х, когда он, будучи еще студентом, отстаивал интересы безземельных фермеров. «Все, что я делал, было продиктовано стремлением к утверждению социальной и экономической справедливости, — говорит он, окидывая взором городской пейзаж. — Уже работая чиновником в составе госаппарата, я заметил, что существовавшая система неэффективна при решении проблем малообеспеченных слоев населения. Поэтому я оставил госслужбу и основал ASA». Учиться Чудхари пришлось очень быстро. «Спустя семь-восемь лет общественной деятельности я понял, что стратегию необходимо менять, — вспоминает он. — Осознав, что в основе свободы лежит экономическая независимость, мы начали выдавать микрокредиты подававшим надежды предпринимателям, большинство из которых были женщины». По словам Чудхари, в сельских районах Бангладеш женщины оказались самыми надежными клиентами, а предоставив им возможность заниматься самостоятельной предпринимательской деятельностью и обеспечив доступ к финансам, ASA способствовала таким образом повышению роли женщин в регионе в целом. Будучи по своей природе скорее прагматиком, нежели идеологом, Чудхари всегда отталкивался от реальности. «Вместо того чтобы просто раздавать людям рыбу, мы решили, что будет лучше, если мы научим их ее ловить, — говорит он. — Мы попытались пробудить в людях дух предпринимательства». До середины прошлого десятилетия основными игроками на рынке микрофинансирования были некоммерческие организации. ASA стала одной из первых микрокредитных компаний, сломавших этот стереотип. В качестве потенциального источника финансирования Чудхари рассматривал фонды прямых инвестиций. Однако у этой стратегии имелось множество противников, утверждавших, что микрокредитование выше рыночных отношений и должно руководствоваться более благородными соображениями. «Было время, когда я, подобно другим, полагал, что микрофинансирование — явление сугубо некоммерческого сектора, — признается Чудхари Exceptional январь – июнь 2013 15 Очерк: Catalyst Microfinance Investors с улыбкой. — Тем не менее я рассматривал частный капитал как инструмент, с помощью которого финансовые услуги можно было сделать более доступными для малообеспеченных слоев населения. Возможно, это покажется парадоксальным, но чем доступнее заемные средства, тем устойчивее становится вся система микрофинансирования». По словам Чудхари, чтобы стать эффективным средством борьбы с бедностью, микрокредитование должно быть не только выгодным финансовым инструментом, но и шире применяться. «В этом городе миллионы людей живут за чертой бедности, — говорит он, указывая на виднеющиеся вдали районы городских трущоб. — В этом смысле работать лишь с несколькими тысячами из них — то же самое, что лечить рак аспирином. А для того чтобы охватить большее количество людей, необходимо привлечь частный капитал». По законам Бангладеш, ASA не могла быть преобразована в коммерческое предприятие. Но Чудхари стремился вывести модель микрокредитования ASA на международный уровень. В 2006 году совместно с голландским инвестиционным банкиром и соучредителем CMI Дирком Броуэром Чудхари встретился с рядом институциональных инвесторов, заинтересованных в микрофинансировании. Среди них были такие компании, как голландский пенсионный фонд ABP, американская компания по оказанию финансовых услуг TIAA-CREF, британская CDC Group, известные фонды микрофинансирования, включая Gray Ghost Microfinance Fund, а также ряд других частных инвесторов, преимущественно из Европы и США. «Чем доступнее заемные средства, тем устойчивее становится вся система микрофинансирования» «Инвесторы хотели знать, можем ли мы заниматься микрофинансированием на коммерческой основе — они готовы были вложить деньги, но хотели впоследствии получить их обратно, и притом с прибылью, поскольку брали на себя определенный риск, — рассказывает Чудхари. — Мы ответили утвердительно, в результате чего на свет появился фонд CMI». Принцип работы ASA оказался крайне привлекательным для инвесторов, которые хотели, чтобы их средства приносили не только прибыль им самим, но и пользу обществу. За 10 лет инвесторами было вложено порядка $125 млн. Фонд, зарегистрированный в Республике Маврикий и поддерживаемый ASA и Sequoia (инвестиционный фонд под руководством Броуэра), стал уникальной организацией, сочетающей в своей работе эффективные инструменты микрокредитования с возможностями в сфере корпоративного финансирования и частных инвестиций. Используя капитал, привлеченный по каналам CMI, ASA International создает компании микрофинансирования (процесс, известный под названием «гринфилдинг») в тщательно отбираемых странах, предоставляя проживающим там малообеспеченным слоям населения и микропредприятиям доступ к необходимым им средствам. В настоящее время ASA работает в семи странах: Индии, Филиппинах, Пакистане, Камбодже, Гане, Нигерии и Шри-Ланке. В 2013 году планируется выход на рынки Кении, Уганды и Танзании. География проектов определяется на основе исследований, проводимых ASA и CMI, в рамках которых учитывается уровень бедности в той или иной стране, число граждан, не имеющих собственных земельных участков, и преобладающий принцип расселения граждан. Кредитование как средство борьбы с бедностью Механизм микрофинансирования подразумевает выделение заемных средств микропредпринимателям и малым предприятиям, которые не могут претендовать на получение банковских кредитов на обычных условиях. ASA предлагает два вида займов: • Первичные кредиты. Выделяются экономически необеспеченным гражданам для организации коммерческой деятельности. Начальный кредит может составлять до $265 и выдаваться на срок до 12 месяцев в зависимости от потенциала предприятия, с возможностью последующего продления кредитной линии по окончании срока действия кредитного договора. • Специальные кредиты. Предоставляются уже работающим предприятиям в качестве помощи в расширении бизнеса и увеличении объемов производства. Размер кредита варьируется от $662 до $6,5 тыс. со сроком погашения до 30 месяцев. Оба вида кредитов предполагают высокую степень гибкости в плане возврата средств и не требуют каких-либо видов залога или коллективных гарантий. 16 В центре внимания — человек ASA предоставляет кредиты таким клиентам, которые не вызывают интерес у банкиров, но, несмотря на это, редко теряет деньги. «В центре внимания всей нашей политики и стратегии находится человек, — утверждает Чудхари. — Банки полагаются осуществляются в малые предприятия. Швея на документы и материальное обеспечение, в то время в Нигерии или птицевод в Бангладеш в меньшей как мы полагаемся на людей». степени уязвимы в период волнений на финансовых Для ASA социальные взаимоотношения, которые рынках, что обеспечивает бизнесу устойчивость содействуют сплочению общества — например, и операционную гибкость, в то время как другие ассоциации церквей и мечетей, племенные компании могут обанкротиться. и семейные связи, принадлежность к той или иной Высокие темпы роста, продемонстрированные компании или учебному заведению, — являются CMI и ASA в условиях мировой финансовой надежными активами. Бизнес-модель компании бури, обусловлены их ориентацией на здравый опирается на социальную ответственность смысл. «Мы остаемся прибыльными клиентов и их страх потерять уважение за счет внедрения современных в глазах своих родных, близких методов и практик, а также и знакомых, что в отдаленных районах благодаря тому, что строго планеты, где документирование контролируем расходы, — кредитных отношений совершенно говорит Чудхари. — Компании, неразвито, зачастую является самой предоставляющие микрокредиты, эффективной формой обеспечения. несут социальную ответственность «Когда соседи и друзья за свою экономическую поручаются друг за друга, они эффективность, ведь всеми способами стараются вернуть малообеспеченные граждане (Источник: ЮНИСЕФ) займы, — объясняет Чудхари. — Наши не могут позволить себе платить Bhutan сотрудники сами живут среди них, за ошибки поставщиков услуг». Nepal и наши клиенты знают, что если они Сочетая миссию и задачи выполняют свои кредитные обязательства, некоммерческой организации Bangladesh India мы всегда их поддержим». с дисциплиной и рыночными Dhaka Чудхари не скрывает, что существует фундаментальное принципами коммерческой противоречие между стремлением частных инвесторов компании, Чудхари надеется заработать как можно больше и желанием филантропов оказать помощь миллиардам помочь бедным. «Это противоречие всегда нужно малообеспеченных жителей иметь в виду и знать, как его разрешать, — подчеркивает планеты. Несмотря на то что его концепция зачастую он. — Мы действительно получаем прибыль, рассматривается как революционная, стиль его работы но не заоблачную. Максимум 10%. Но наши инвесторы остается консервативным. социально ответственны и понимают, что их вложения «Я не радикал, — говорит он. — Люди, может быть, принесут плоды в долгосрочной перспективе». и готовы аплодировать радикальным лозунгам, но пойдут Чудхари объясняет, что микрофинансирование доказало они за тем, кто выступит с разумными предложениями». свою устойчивость в условиях мирового финансовоИменно так и происходят перемены, и Чудхари удается экономического кризиса благодаря тому, что вложения этому способствовать — шаг за шагом. 49% населения Бангладеш живет за чертой бедности Exceptional январь – июнь 2013 17 В фокусе: Bubblebum Детки в порядке Идея создания компактного надувного сиденья-бустера для детей Bubblebum пришла к Грайне Келли, когда она в очередной взятой напрокат машине снова обнаружила отсутствие специальной подушки или валика для сиденья, позволяющих пристегнуть ребенка стандартными ремнями безопасности. По ее словам, разработка сиденья-бустера Bubblebum была вызвана реальной необходимостью. Осознав, что такой продукт будет крайне востребованным, Грайне Келли отправилась в Китай на поиски производителя. Именно благодаря ее инновационному решению использовать при создании сиденья-бустера пену, запоминающую форму тела, новый продукт удачно прошел все самые суровые тесты 18 и стал первым на рынке сертифицированным надувным сиденьем-бустером для детей. В настоящий момент подушки Bubblebum продаются в 20 странах, включая США, где ими торгует одна из самых больших по размеру розничных сетей. Их также закупили крупнейшие в мире компании по прокату автомобилей и две авиалинии. Несмотря на коммерческий успех, который был достигнут Грайне Келли благодаря разработке нового продукта и его всемирной популярности, ее основная цель была социальной: подушки-бустеры прежде всего призваны спасти как можно больше детей при ДТП. фото Майк О’Тул Exceptional январь – июнь 2013 19 Очерк: Warsteiner Эволюция бренда Катарина Крамер рассказывает о том, как пивоваренная компания Warsteiner диверсифицирует продукцию и удовлетворяет современный спрос, оставаясь при этом верной своим традициям В текст Реа Вессель юности Катарина Крамер как-то организовала блошиный рынок на территории семейной компании в небольшом городе в Западной Германии. С 2006 года она делила должность директора со своим отцом — до самой его смерти в ноябре 2012 года. Сегодня 34-летняя Крамер представляет девятое поколение Крамеров-директоров всемирно известного бренда Warsteiner, который считается в Германии иконой пивоварения. Благодаря своему светлому премиальному пиву Warsteiner является сегодня важной частью немецкой культуры. А один из девизов компании — «Warsteiner — остальное неважно» — стал в Германии крылатым выражением. Девиз точно передает дух процветающей 260-летней компании, которая хранит верность своим корням, но не боится выходить за рамки традиционных потребительских сегментов и рынков при условии неизменного следования основному принципу Warsteiner — высочайшему качеству. В 1803 году Каспар Крамер, предок Катарины, открыл пивную в центре деревни Варштайн. А промышленная революция второй половины XX века обеспечила Варштайн транспортными связями с другими населенными пунктами, что способствовало образованию рынка пива. Warsteiner принадлежит наибольшая доля немецкого экспорта пива среди частных(неакционерных) пивоварен. Продукция компании поставляется более чем в 60 стран. Она представлена на европейском и североамериканском рынках, где работают ее сбытовые компании и где Warsteiner планирует свое дальнейшее развитие. Катарина считает, что долголетию компании, ее высокому статусу и устойчивому росту способствует сбалансированный подход. С одной стороны, она чувствует ответственность за сохранение семейных традиций, с другой — видит свою задачу в том, чтобы открывать перед Warsteiner новые перспективы. «Я считаю себя семейным предпринимателем и стою во главе компании с богатой историей, которая ищет новые направления развития», — говорит она. В отличие от других стран, пивной рынок Германии поделен между множеством небольших компаний (доля международных пивоваренных компаний незначительна). Для получения конкурентного преимущества Warsteiner постоянно применяет инновационный подход, особенно в области дизайна и упаковки. В 1984 году компания заказала Энди Уорхолу картину с изображением бокала Warsteiner, больше похожего на бокал шампанского, чем на привычную пивную кружку. Это была часть кампании, направленной на изменение представления о бренде Warsteiner. Рекламные щиты с изображением официантов в белых перчатках, подающих бокалы с пивом на серебряных подносах, помогли изменить представление о ее продукции как о напитке для рабочего класса, сделав ее уместной во время антракта в опере. Новый бокал открыл перед Warsteiner двери дорогих ресторанов, что стало и по сей день остается одним из основных направлений развития бизнеса. Вместе с тем Крамер уделяет внимание экспансии на международном рынке: для этого ведется реклама бренда Warsteiner, увеличивается ассортимент безалкогольного пива и пива с добавлением натуральных фруктовых соков. «Я стою во главе компании с богатой историей» 20 Exceptional January–June 2013 21 Очерк: Warsteiner Бренд, проверенный временем 1753 г. 1803 г. 1927 г. 1976 г. В ногу со временем Фермер Антониус Крамер платит налог на домашнее пивоварение Ричард Инглтон, руководитель группы консультационных услуг «Эрнст энд Янг» по управлению взаимоотношениями с клиентами Каспар Крамер открывает в Варштайне небольшую пивную Открытие источника сверхмягкой воды меняет технологию производства пива Перенос производства из центра Варштайна в связи с ростом спроса — новый завод, построенный отцом Катарины Альбертом Крамером, стал образцом для подражания европейской индустрии пивоварения 1980-е гг. Разработка эффективной стратегии роста на международном рынке 2006 г. Катарина Крамер входит в состав правления компании Катарину, младшую дочь в семье, представили как будущего руководителя компании, когда ей было всего 26 лет. Окончив Европейскую бизнес-школу в Лондоне, она стажировалась в компаниях, занимающихся рекламой и маркетингом, гостиничным бизнесом, импортом продукции Warsteiner, исследованием рынка, налоговыми консультациями, а также в инвестиционном банке. Крамер считала такой опыт необходимым для работы в составе правления семейного бизнеса. Если бы вам довелось увидеть Крамер в штаб-квартире компании, вы бы приняли ее за молодую руководительницу службы маркетинга. Крамер действительно выглядит креативно. И в своей внешности, и в стиле работы она стремится сочетать творческий и инновационный дух со свойственными бренду качеством и ориентацией на высшее общество. Примером может служить ее подход к взаимодействию с социальными сетями, которое считается неотъемлемой частью стратегии Warsteiner. «Никто не знает наш бренд лучше нас, — поясняет Крамер. — Многие компании наняли бы агентство, чтобы осуществлять взаимодействие с социальными сетями, но для надежности мы делаем это сами». 22 Мнение Слева вверху: Катарина Крамер с отцом Альбертом Крамером Слева внизу: рок-фестиваль Rock am Ring в Айфеле Справа: Warsteiner – спонсор крупнейшего в Европе фестиваля воздухоплавания Warsteiner ежегодно тратит порядка $33 млн на рекламу и маркетинг. Для привлечения внимания к безалкогольной продукции — изотоническим напиткам Warsteiner — в 2011 году была организована рекламная кампания с участием украинских боксеров братьев Кличко. «Это было беспроигрышно и для братьев Кличко, и для нас. Реализация изотонических напитков стала с тех пор показывать двойной рост», — говорит Крамер. Спорт — важное средство позиционирования продукции как неотъемлемой части образа жизни элиты. В 1990-х Warsteiner была спонсором «Формулы-1», а впоследствии стала содействовать конным видам спорта. Компания объясняет свой успех также организацией фестиваля воздухоплавания, ставшего крупнейшим в Европе и привлекающего в Варштайн до 200 000 участников и болельщиков. Тенденции вкуса Warsteiner видит перспективы наращивания сбыта в Великобритании, где растет популярность пива, произведенного небольшими пивоварнями. Став официальным поставщиком чемпионата Европы по гольфу European Tour, Warsteiner планирует провести маркетинговые кампании в Великобритании, а затем и в других странах, включая Италию и Нидерланды. Стратегия спонсорства и маркетинга нацелена также на высокое искусство, музыкальные фестивали и современное искусство. Warsteiner — постоянный спонсор одного из крупнейших рок-фестивалей в Германии Rock am Ring, ежегодно проводимого в районе Айфель. Помимо этого, компания учредила награду Blooom Award для молодых художников, в творчестве которых сочетаются разные жанры. Проведение конкурса способствует поддержке и признанию художников. Учреждение награды — задумка Крамер, соответствующая стратегии выхода на новые группы потребителей и популяризации бренда в среде творческой молодежи. В октябре 2012 года Warsteiner спонсировала нью-йоркский фестиваль кулинарных фильмов (New York City Food Film Festival), участники которого могли продегустировать увиденные на экране блюда. Более 30 лет США являются ключевым рынком для Warsteiner, так что фестиваль стал хорошей возможностью продемонстрировать устойчивое развитие бренда, ответственное использование ресурсов и внимание к блюдам, приготовленным не только мастерски, но и с душой. Все эти темы были в центре внимания фестиваля. Во время зарубежных деловых поездок Крамер внимательно следит за тенденциями в кулинарии, моде, искусстве. Она стремится использовать новые идеи для развития бренда при условии их созвучности его принципам. Привлекая эти идеи и сохраняя верность традициям Warsteiner, Крамер получает возможность их развивать, обеспечивая тем самым процветание компании. Однако она подчеркивает: «Это тонкая грань. Очевидно, что нам приходится рисковать, но, с другой стороны, на нас лежит большая ответственность — ответственность за наш бренд». Сегодня потребители подобны хамелеонам: их трудно включить в тот или иной сегмент, их вкусы непрерывно меняются. Это во многом связано с развитием цифровых технологий. Исследование This time it’s personal: from consumer to co-creator, в рамках которого было опрошено 25 000 человек в 34 странах, подтвердило огромное влияние стремительно развивающихся социальных сетей на поведение потребителей. Любому бизнесу, будь то стартап или семейное предприятие, сложно удовлетворять изменчивый рыночный спрос, но задача эта разрешима. Компании, следующие принципу эффективного маркетинга, легко адаптируют свои бизнес-модели к изменениям спроса, создавая товары и услуги в соответствии с меняющимися запросами современных потребителей. Наше исследование выявило пять основных способов, позволяющих идти в ногу с изменчивым спросом. 1) В едение диалога с клиентами с использованием как традиционных, так и нетрадиционных каналов, — например, социальных сетей. Анализ полученной информации. 2) И ндивидуализация услуг. Потребители высоко ценят возможность выбора: товары должны соответствовать пожеланиям покупателей при гибкости условий поставок и оплаты. Важно личное общение с клиентами. 3) Н епрерывное развитие бренда: в век Интернета положительный (или отрицательный) опыт взаимодействия с клиентом способен укрепить (либо разрушить) потребительскую лояльность. Сотрудники должны пройти обучение методам эффектного оказания услуг, чтобы исключить недостатки. 4) Обеспечение многоканального обслуживания. Ценообразование, качество и торговая марка должны соответствовать единому стандарту, применяемому в розничной сети или интернет-торговле. Нельзя недооценивать значение старого доброго человеческого общения. 5) О тноситесь к клиентам, как к бизнес-партнерам. Сегодня они ожидают, что их мнение может повлиять на деятельность компаний. Следует изучить их потребности с помощью опроса целевых групп и отзывов в социальных медиа. Но это еще не все. В маркетинговом миксе (товар, цена, каналы распределения, реклама) качество продукции сегодня важнее рекламы. Привлекательно рассказанной истории уже недостаточно — компания должна подтвердить ее делом. При разработке товаров и услуг необходимо проводить исследования, тщательную подготовку и позиционирование. Социальные медийные платформы пришли надолго и делают потребителей как никогда влиятельными. При этом они позволяют компаниям выходить на огромные новые аудитории при помощи одного клика. Быстрорастущие компании должны выделить адекватные бюджеты и ресурсы на маркетинг и развитие бренда, иначе они рискуют отстать от потребительского спроса. Дополнительная информация Копию отчета и консультацию по вопросам взаимоотношений с потребителями или развития бренда можно получить, обратившись к Ричарду Инглтону (ringleton@uk.ey.com) Exceptional январь – июнь 2013 23 Исследования: Еврозона Еврозона Уровень безработицы в еврозоне 11,3% в цифрах Число безработных Пока компании избегают рисков, ВВП еврозоны продолжает сокращаться Н еопределенность перспектив единой валюты — источник постоянных проблем для стран еврозоны и компаний, ведущих деятельность на европейском рынке. Согласно опубликованному «Эрнст энд Янг» прогнозу развития еврозоны Eurozone Forecast, при осуществлении операций в евро компании стараются избегать рисков (особенно в странах периферии). На знакомых рынках меняется структура спроса, и компании готовятся вести бизнес в новых условиях, сопряженных с иными вызовами и возможностями, нежели в недавнем прошлом. 18 млн Управление рисками: ликвидность, леверидж и финансы Ирландия 1,0% Прогнозируемое ▼0,2% 0,5% 0,2% 24 Нидерланды 5,9% на 2013 год увеличение ВВП Темпы экономического роста Хотя темы экономического роста в Германии и Франции превысили прогнозные показатели, в первом квартале 2012 года ВВП еврозоны Падение в целом не увеличился, а во втором — сократился совокупного ВВП на 0,2%. Согласно прогнозу, подобное еврозоны за 2-й квартал 2012 года сокращение продолжится и по итогам 2012 года составит 0,5%. Большинству компаний еврозоны едва ли стоит рассчитывать на скорое восстановление уровня спроса. Ужесточение бюджетной По итогам экономии скажется как на потребительском 2012 года ожидается рынке, так и на бизнесе, что может привести сокращение ВВП к новому витку урезания расходов. в размере В перспективе снижение покупательской способности из-за того, что поколение бэби-бума достигнет пенсионного возраста, повлияет на дальнейшее ослабление экономического роста. По прогнозам «Эрнст энд Янг», прирост В 2013 году прогнозируется ВВП еврозоны в 2013 году составит прирост ВВП лишь 0,2%. Возможно, в 2014 году в размере экономика продолжит восстанавливаться, но медленными темпами. Основные надежды возлагаются на структурные изменения в странах периферии, которые начнут приносить плоды и приведут к снижению уровня безработицы и повышению доверия. Показатели безработицы По данным Евростата, статистической службы ЕС, численность безработных среди трудоспособного населения еврозоны достигает 18 млн человек. Уровень безработицы в еврозоне свидетельствует об увеличении разброса в показателях между еврозоной (11,3%) и ЕС (10,4%). Наиболее неблагоприятная ситуация наблюдается в Испании, где уровень безработицы достигает 25,1%. За ней следует Греция (23,1%). При этом в Нидерландах данный показатель составляет 5,3%, а в Австрии — лишь 4,5%. Прогнозируемый уровень безработицы в 2013 году Франция 0,5% Прогнозируемое на 2013 год увеличение ВВП 10,5% Прогнозируемый Испания уровень безработицы в 2013 году 25,1% Уровень безработицы 2,0% Прогнозируемое на 2013 год сокращение ВВП Германия 1,0% Прогнозируемое на 2013 год увеличение ВВП Австрия 4,9% Уровень безработицы Компании сталкиваются со все более серьезными проблемами в области финансов и операционной деятельности. С учетом снижения темпов экономического роста в странах Азии и Латинской Америки эти рынки уже не столь эффективно исполняют роль буфера, защищающего от последствий кризиса в еврозоне. Компании, у которых показатели Сокращение совокупных доходов, спроса на корпоративные рентабельности и чистой прибыли кредиты падают, в большей степени подвержены внешним рискам. По результатам опроса банков еврозоны, проведенного Европейским центральным банком (ЕЦБ) в июле 2012 года, во втором квартале спрос на банковские кредиты Греция сократился на 25%, причем в третьем квартале ожидалось его дальнейшее Уровень безработицы снижение. Основная причина заключалась в резком сокращении потребности компаний в инвестировании в основные ▼ 25% 23,1% средства и, соответственно, ослаблении интереса к рынку корпоративных кредитов, и без того все еще вялому. Осторожность европейских компаний приводит к снижению спроса на финансирование. В то время как одни компании снижают долговую нагрузку, другие повышают уровень ликвидности путем привлечения дополнительных средств. Многие крупные европейские компании, пользуясь ситуацией, заменяют краткосрочный долг более долгосрочными облигациями, причем зачастую с меньшими процентными ставками. В первом полугодии 2012 года объем облигаций, выпущенных европейскими компаниями, был равен объему синдицированных банковских кредитов, причем лидерами стали французские корпоративные эмитенты. При этом компаниям с надежной репутацией зачастую удается привлекать средства на рынке ценных бумаг на более выгодных условиях, чем банкам. Единый рынок еврозоны сегодня отличается разнообразием структур спроса и формирующихся условий ведения деятельности. Предусмотрительные финансовые и корпоративные инвесторы из стран за пределами ЕС тоже научились работать в нынешних условиях и теперь применяют этот опыт, приобретая портфели кредитов и активы для обеспечения непрерывного развития своего бизнеса. Еврозона вступила в сложный период. Но что бы ни случилось с европейской экономикой и единой валютой, европейские потребители и работающие на них компании останутся. В выигрыше окажутся предприниматели, способные максимально удовлетворить потребности клиентов. По крайней мере, это основополагающее правило успеха в бизнесе остается неизменным. Дополнительная информация Копия прогноза Eurozone Forecast, подготовленного «Эрнст энд Янг», доступна на сайте ey.com/eurozone Exceptional январь – июнь 2013 25 Очерк: BLRT Grupp Открытые возможности Стремительное развитие промышленного гиганта BLRT Grupp – результат тщательно взвешенного оппортунизма и планового роста В текст Александр Виннинг фото_ Петр Титаренко период распада СССР группа работников Русско-Балтийского судостроительного завода во главе с Федором Берманом арендовала его у правительства Эстонии с единственной целью — не допустить банкротства. В то время никто из них не мог предположить, что через 23 года судостроительный завод станет частью концерна, объединяющего 69 компаний судостроительной, обрабатывающей и газовой промышленности. Преобразованный в 2001 году, концерн BLRT Grupp занимает сегодня лидирующее положение в балтийских и североевропейских странах. А недавно он вышел на рынки Восточной Европы и Азии. Рост BLRT Grupp тем более впечатляет, так как в 1993 году все начиналось с одной компании с неясными перспективами. Для обеспечения устойчивого развития ее руководителям пришлось в начале 1990-х оперативно адаптироваться к требованиям рыночной экономики и преодолевать неблагоприятные последствия финансового кризиса 1998 года в России. «В самом начале мы не планировали дальнейшую экспансию. Она стала ответной реакцией на те условия, в которых мы оказались: нам пришлось расти, чтобы выжить», — отметил Берман, ныне председатель правления BLRT Grupp, во время беседы в штаб-квартире концерна в Таллине. «В Эстонии не было такой инфраструктуры, как в Финляндии и Норвегии, поэтому мы начали развивать ее самостоятельно, что было необходимо для оказания высококачественных судоремонтных услуг». Берман объяснил, что компания начала бороться за место на рынке, предлагая судоремонтные услуги зарубежным судовладельцам. Довольно быстро этот бизнес стал развиваться, что позволило учредить автономные филиалы в Таллине и совместные предприятия с европейскими партнерами в период, когда годовой рост эстонского ВВП достигал 8%. Улучшение условий кредитования и появление многочисленных инвестиционных возможностей подтолкнули группу Бермана к экспансии в новые сферы бизнеса: основанию в 1993 году компанииэкспортера промышленного оборудования BLRT Marketex, а в 1996 году — дочерней компании Elme, поставщика технического газа. «Обеспечив устойчивое положение на рынке, мы увидели ниши, в которых могли успешно развиваться», — говорит Берман. Желание диверсифицировать бизнес-портфель и осуществить стратегическую развитие на международном рынке укрепило позиции BLRT Grupp. Пока в начале 1990-х бывшие государственные предприятия боролись с потерями, вызванными прекращением государственных субсидий, компания Бермана непрерывно росла, осваивала новые сферы бизнеса, стремилась использовать открывшиеся возможности для приобретения активов. Слева направо: Марк Берман, Федор Берман, Игорь Берман 26 Exceptional январь – июнь 2013 27 Очерк: BLRT Grupp В настоящее время в концерне BLRT Grupp работают более 4000 сотрудников, занятых в 10 секторах, четыре из которых — судостроение, ремонт судов, монтаж металлических конструкций и сбыт металлической продукции — считаются инвестиционными приоритетами. Другие направления включают поставку газов для промышленности и медицины, торговлю товарами нефтехимии, транспорт и обслуживание судов в портах. Несмотря на высокую зависимость от европейского и мирового рынка, компании удалось преодолеть последний финансовый кризис, обеспечивая финансовое равновесие за счет компенсации потерь в одних секторах прибылью в других. Приоритезация инвестиций и направление прибыли на новые приобретения обеспечили BLRT Grupp рост даже в период финансового кризиса. В 2010 году концерн купил две литовские компании — судостроительную и машиностроительную — и норвежское судостроительное конструкторское бюро. «В последние пять лет среднегодовой объем инвестиций превышал $60 млн, причем средства вкладывались не только в технологии и оборудование, но и в развитие персонала, что укрепило компанию», — говорит Берман. «До кризиса мы входили в пятерку лидеров, однако инвестиции позволили нам выйти на первое место. Наша главная цель — стать лидерами на всех рынках, где мы представлены». Диверсификация В качестве подтверждения правильности смелых экспансионистских планов BLRT Grupp Берман указывает на то, что металлы, поставка технических газов и оффшорное строительство входят в группу наиболее рентабельных секторов для концерна. Отмечая успех дочерней компании по продаже металлоизделий Elme Metall, учрежденной в 2001 году, Берман объясняет, как ей удалось в 2009 году компенсировать крупные потери, вызванные падением рынка металлов, и в 2012 году стать лидером оптовой торговли металлопродукцией в балтийских странах. По словам брата Федора Игоря Бермана, входящего в правление BLRT Grupp и Elme Metall, помимо Эстонии, Литвы, Латвии и Финляндии, Elme Metall планирует завоевание азиатского рынка. «Наша цель – стать лидерами на всех рынках, где мы представлены» 28 BLRT Grupp учрежден на базе Русско-Балтийского судостроительного завода в Эстонии в 1989 году «Три года назад мы начали поставку металлопроката во Вьетнам и Республику Корею. Одним из наших вьетнамских клиентов является крупнейшая государственная компания», — отметил он. Расположенная ближе к дому аффилированная компания Elme Messer Gaas в 2012 году инвестировала $72 млн в три новых завода, в том числе один в Днепропетровске (Украина), снабжающий промышленными газами крупнейшего в стране производителя труб. По словам Игоря, успех нового предприятия прежде всего объясняется эффективной работой специалистов по маркетингу и сбыту. В 2009 году компания освоила новые виды бизнеса: производство паромов с экологичными двигателями на сжатом природном газе и оборудования для оффшорных электрогенераторов в Северном море, использующих силу ветра. Несмотря на кажущуюся безграничной перспективу экспансии, руководители BLRT Grupp признают, что в будущем компанию ожидают непростые времена. «2011 год стал для концерна одним из тяжелейших: прибыль значительно сократилась по сравнению с предыдущими годами и составила $12,7 млн», — говорит Марк Берман, сын Федора, возглавляющий наблюдательный совет. «Мы экспортируем 85% продукции», — объясняет он и отмечает, что европейский финансовый кризис привел к сокращению товарооборота, составившему приблизительно $451 млн в 2011 году. По мнению руководителей BLRT Grupp, одной из жертв кризиса стало судостроение, переживающее период глубокого спада. «Количество заказов гораздо меньше того, что необходимо, а конкуренция продолжает усиливаться, — говорит Марк. — Судостроение перемещается в страны с дешевой рабочей силой, и эта тенденция ведет к банкротству некоторых европейских судостроительных компаний». Он добавляет, что судостроительное направление BLRT Grupps ставит перед собой цель занять нишу по производству высокотехнологичных паромов и судов специального назначения. Диверсифицированный портфель Сложная сеть компаний и совместных предприятий, образующих BLRT Grupp, создает дополнительные трудности, которые растут по мере углубления диверсификации. Концерн работает в восьми странах с разными налоговыми системами и особенностями законодательства. В некоторых отраслях намечаются позитивные тенденции, другим еще предстоит выйти на докризисный уровень. Для получения максимального полезного эффекта от диверсификации портфеля концерн разработал решение, основанное на двух принципах. Во-первых, BLRT Grupp стремится нанимать на местном рынке менеджеров, досконально знающих его условия, — тактика, подсказанная девизом компании: «Мысли глобально, действуй локально». Во-вторых, концерн фокусирует усилия на повышении эффективности внутренних процессов: централизации ряда функций и рационализации взаимодействия дочерних компаний. Такой подход в сочетании с тщательным анализом рисков и прагматичной финансовой политикой, направленной на реинвестирование прибыли, обеспечил BLRT Grupp устойчивый экономический рост. «Мы никогда не смотрели на мир через розовые очки и всегда принимали инвестиционное решение, если вероятность успеха превышала 70%, — комментирует Федор Берман. — Вместе с этим мы строим отношения с сотрудниками, исходя из принципа социальной ответственности. Во время экономического кризиса мы не пошли на значительное сокращение персонала». Отвечая на вопрос о перспективах BLRT Grupp, Марк, младший из Берманов в корпоративном правлении, заметил: «Мир меняется столь стремительно, что сейчас трудно сказать, как компания будет выглядеть через 10 лет. Но мы ничего не сбрасываем со счетов и продолжаем искать возможности для освоения новых ниш». Мнение Взвешенные решения Стив Крускос, руководитель международной группы «Эрнст энд Янг» по оказанию консультационных услуг по сделкам на рынках капитала Любая сделка слияния или поглощения должна соответствовать стратегической линии компании, являясь лишь методом стратегии, но не собственно стратегией. Окружающий мир стремительно меняется, а значит необходимо уметь адаптировать стратегию к новым тенденциям. Организации следует тщательно анализировать возможности получения добавленной стоимости от инвестиций, что предоставляет ряд преимуществ: создание новых каналов распространения, выход в новые сегменты, сокращение операционных затрат, продвижение бренда, оценка способностей и знаний новых сотрудников. До совершения практических действий необходимо детально изучить риски и возможности, связанные со сделкой. Поиск баланса преимуществ и недостатков — непростое дело, но не забывайте о том полезном эффекте, которого можно достичь благодаря быстрым и решительным действиям. Если конкурент опередит вас в приобретении стратегического актива, то он может получить конкурентное преимущество. Следует нацеливать комплексную проверку на факторы, способствующие созданию добавленной стоимости, и факторы риска, свойственные оцениваемому бизнесу. Сфера комплексной проверки должна быть шире традиционной проверки достоверности финансовой информации за предыдущие периоды. Следует оценить влияние на стоимость сделки коммерческих, операционных, налоговых, технологических рисков, рисков в области управления персоналом, а также возможности получения дополнительного полезного эффекта. Планирование интеграции нового актива необходимо начать на раннем этапе: в идеале во время комплексной проверки или еще раньше. Выгода для бизнеса, утраченная в результате задержки или срыва интеграции, никогда не будет компенсирована. При заключении сделки в новом регионе следует учитывать ряд сложных вопросов. Поскольку характер сделок становится все более глобальным, многие компании приходят в новые для себя регионы с ограниченным опытом управления региональными рисками. В области интеграции бизнеса и корпоративной культуры необходимо принимать взвешенные решения. Планируете ли вы сохранить корпоративную культуру приобретаемого актива или внедрить собственные корпоративные ценности в новую среду? Для обеспечения соответствия ожиданиям инвестора и объекта инвестиций важен эффективный обмен информацией на этапе подготовки сделки. При отсутствии регулярного обмена информацией с заинтересованными сторонами компания может столкнуться с оттоком покупателей, сокращением денежных потоков, возникновением споров с поставщиками и ухудшением деловой репутации. При планировании следует помнить об этих рисках. Дополнительная информация Подробной информацией по сделкам слияний и поглощений располагает Стивен Крускос (steve.krouskos@ey.com). Она также представлена на сайте «Эрнст энд Янг» ey.com/US/en/Services/Transactions Exceptional январь – июнь 2013 29 Лицом к лицу: АО «Рахат» Сладость успеха Максим: Большинство из тех, с кем я познакомился в Нью-Йорке в рамках проводимой «Эрнст энд Янг» программы «Академия молодого поколения» (Junior Academy Program)— недельного тренинга для молодых преемников семейного бизнеса, — рассказывают, что в их компаниях степень влияния каждого человека определяют «семейные советы». Важно придерживаться определенной системы, но при этом никогда нельзя смешивать семейные и деловые отношения. Если у вас проблемы в семье, не приносите их в компанию. Точно так же нельзя позволять работе влиять на семейную жизнь. Президент казахстанской кондитерской компании АО «Рахат» Анатолий Попелюшко и его сын Максим рассуждают о кондитерской индустрии и планировании преемственности Каковы основные цели вашей компании? Анатолий: Моя основная цель — продолжить производство высококачественной продукции, не забывая при этом об инновациях. Недавно мы учредили в Германии сестринскую компанию Paxat, занимающуюся производством кондитерских изделий для больных диабетом. Я сам диабетик, и у меня появилась идея производить диетические сладости, не содержащие сахара. Это начинание имеет огромный успех. Текст Барнаби Саймонс_ фото Нильс Броер и Крис Клоуз Как вы пришли в «Рахат»? Анатолий: Я окончил Московский технологический институт легкой и пищевой промышленности по специальности «инженер-механик сахарного производства». К моменту прихода в производственный отдел АО «Рахат» у меня уже был большой опыт работы на различных сахарных заводах в качестве инженера и руководителя. В 1992 году я занял пост президента компании. Сегодня наш бизнес процветает: у нас работают свыше 4000 сотрудников и есть производственные мощности в Алматы и Шымкенте (Казахстан). Анатолий Попелюшко, 66 лет связанных с расширением деятельности и выходом за пределы Казахстана, — таких как наше недавнее инвестирование в Германию, освоение рынка кондитерских изделий Афганистана, Монголии и Китая, а также налаживание производства в Гане. «Нельзя позволять работе влиять на семейную жизнь» Максим: Я живу в Эдинбурге, куда приехал, чтобы получить бизнес-образование и степень магистра в области развивающихся рынков. Отец стремился к тому, чтобы я приобрел те знания, которых не хватает ему самому. Тогда, работая совместно, мы могли бы дополнять друг друга. В семье всегда считалось, что я пойду по его стопам и однажды приму от него бразды правления компанией. В 2010 году я стал полноправным членом его команды и сегодня являюсь акционером компании, помогая отцу, в частности, работать с англоязычными странами. Максим: В последнее время у меня часто была возможность сопровождать отца в его поездках и непосредственно наблюдать за тем, как он ведет дела. У меня нет инженерного опыта, но я могу привнести в бизнес свои знания в области корпоративных финансов и инвестиций, а также ведения деятельности на развивающихся рынках. Мой отец отлично разбирается в том, что касается производственных процессов и покупки нового оборудования. Я же хорошо знаю принципы функционирования и развития международного бизнеса. Как ваши навыки и опыт дополняют друг друга? Анатолий: У меня инженерное образование, поэтому я хорошо разбираюсь в оборудовании и базовых принципах функционирования бизнеса. Участие Максима особенно ценно при решении вопросов, С какими наиболее серьезными препятствиями пришлось столкнуться компании «Рахат»? Анатолий: Самая большая трудность — это свободный рынок. Конкуренция среди казахстанских кондитеров усиливается, поэтому лучший способ преуспеть 30 Максим Попелюшко, 27 лет на столь оживленном рынке — это производить высококачественную продукцию. Максим: Нам это удалось благодаря использованию лучшего сырья, доступного на рынке, а также инвестированию в надежное оборудование и технологические процессы. Чтобы создать отличный продукт, который всегда будет привлекать покупателя, нужно уметь сочетать высококачественное сырье и подходящие технологии производства. Когда произойдет смена руководства компании? Максим: Каких-то официальных сроков нет. Я приму бразды правления, когда семья сочтет момент подходящим. Я готов к этому, но, думаю, отец все равно будет принимать активное участие в руководстве компанией, даже когда я встану у руля. Официально он должен был уйти на пенсию несколько лет назад, но поскольку у нас семейный бизнес, мне кажется, ему трудно на это решиться. Анатолий: Все зависит от готовности Максима занять эту должность. Ему неоднократно предоставлялась возможность познакомиться с функционированием бизнеса, и процесс этот продолжается. Сейчас невозможно точно обозначить срок передачи правления, но прогресс налицо. Я разглядел в Максиме лидерские задатки, когда он был еще маленьким мальчиком, и часто брал его с собой на встречи, чтобы он видел, как надо управлять бизнесом. Его способности развиваются, и опыт постоянно растет, но ему еще многому предстоит научиться. «Я приму бразды правления, когда семья сочтет момент подходящим» В чем преимущества семейного бизнеса и насколько сложно управлять компанией, когда имеешь дело с родственниками? Анатолий: Я бы сказал, что в семейном бизнесе легче сохранять основные традиции и принципы качества. Семейные ценности переносятся на компанию: вы воспринимаете всех работников как членов семьи. Это создает атмосферу лояльности. Однако чем больше родственников, тем сложнее принимать решения. Дополнительная информация Подробная информация о проводимой «Эрнст энд Янг» программе «Академия молодого поколения» (Junior Academy Program) представлена на сайте www.ey-junioracademy.com Exceptional январь – июнь 2013 31 Очерк: Тинкер Хэтфилд Главный инноватор Больше всего Тинкер Хэтфилд любит быть возмутителем спокойствия – он достиг в этом высот за 30 лет работы с известным всему миру спортивным брендом Nike T текст Рошан МакАртур_ фото Крис Мюллер инкер Хэтфилд един во многих лицах. Официально он является вице-президентом компании Nike по дизайну и специальным проектам и отвечает за стратегию в области дизайна этого самого известного бренда в мире спорта. Для своих фанатов он — человек, который разрабатывает вместе со знаменитым баскетболистом кроссовки Air Jordans. Один из журналистов, бравших у Хэтфилда интервью, назвал его «сумасшедшим ученым»; сам он считает себя «провокатором». Дизайнер, архитектор, наставник и подающий надежды серфингист, он к тому же мечтает стать музыкантом. Но сейчас ему ближе роль рассказчика. «Истории рождаются в результате моей работы в качестве дизайнера, — объясняет он, — и связанного с ней общения. Их становится все больше». Одна из них — это история женщины, которой в НьюЙорке такси переехало ноги, и она написала Хэтфилду письмо с благодарностью за разработанную им обувь, в которой может ходить, не испытывая боли. Еще одна история — о всемирно известном баскетболисте, подписавшем контракт с Nike потому, что в детстве он не имел возможности купить себе кроссовки Air Jordan III. Рассказывает Хэтфилд и о себе. О мальчике, которого назвали в честь отца, родившегося раньше срока и таким маленьким, что его укладывали спать в деревянный ящик из-под конструктора Tinker Toys, — отсюда и прозвище Тинкер. О спортсмене, который учился в Орегонском университете, но получил травму и вынужден был сосредоточиться на получении диплома архитектора. Об архитекторе, который начал работать у Билла Бауэрмана, своего университетского тренера и сооснователя (вместе с Филом Найтом) компании Nike. О молодом корпоративном архитекторе, который 32 Exceptional январь – июнь 2013 33 Очерк: Тинкер Хэтфилд быстро понял, что все держится на продукции компании, и начал заниматься дизайном обуви. «Я регулярно переписываю свою должностную инструкцию», — признается Хэтфилд, который вот уже 32 года раскрывает в компании Nike как свой дизайнерский талант, моделируя обувь, так и предпринимательские способности, придумывая способы, как ее лучше продать. Сюжеты он черпает из самых разных источников. «Меня всегда вдохновляют мотоциклы, гоночные машины и рок-концерты, — смеется Хэтфилд. — Шум, грохот и все такое. Но зачастую это может быть просто разговор с кем-то на улице. Хороший дизайн созвучен своему времени и месту. Хотя при этом надо быть чуточку футуристом». За прошедшие годы он смог трансформировать яркий талант Майкла Джордана, проявившийся на баскетбольной площадке, в серию обуви и одежды Air Jordan, перенес индустриальный характер архитектуры Центра Жоржа Помпиду в Париже в дизайн кроссовок Air Max I, а стиль плетения корзин — в коллекцию Nike Flyknit. Он также приложил руку к разработке дизайна светящихся самозашнуровывающихся кроссовок, которые Майкл Джей Фокс носил в фильме «Назад в будущее 2», и недавно воссоздал эту футуристическую обувь, лимитированная партия которой была продана на аукционе, а вырученные средства перечислены в основанный Майклом Джеем Фоксом Фонд по исследованию болезни Паркинсона. Известный своей прямолинейностью, Хэтфилд с удовольствием играет роль диссидента в совете директоров. «У меня такой характер. Меня не волнует, что кому-то не нравятся перемены», — резко заявляет он, имея в виду естественную склонность людей к сохранению статус-кво, которая начинает доминировать в любой компании по мере ее роста. «То, что я в числе немногих людей откровенно высказываюсь против устоявшейся точки зрения на серьезных и важных совещаниях, создало мне Слева: Портрет звезды баскетбола Майкла Джордана, вдохновившего Хэтфилда на создание линейки кроссовок Air Jordan Внизу слева: Светящиеся самозашнуровывающиеся кроссовки, которые Майкл Джей Фокс носил в фильме «Назад в будущее 2» Внизу справа: Выставка самых успешных дизайнерских решений в вестибюле компании Nike «Бизнес способен "задушить" проекты, которые требуют больше времени и средств » Этапы большого пути 1987 r. Nike Air Max I 1990 r. Nike Air Max III (Nike Air Max 90) 1988 r. Air Jordan III 1992 r. Air Jordan VII 1991 r. Air Jordan VI 1991 r. Air Mowabb 34 1997 r. Nike Zoom Talaria 1995 r. Air Jordan X 2008 r. Air Jordan XXIII 2003 r. Nike Air Zoom Generation (LeBron 1) 2012 r. Air Jordan XX8 2010 r. Air Jordan 2010 репутацию провокатора. Но меня больше интересует хороший результат, а не мое положение в компании. Я всегда был таким». Несмотря на все эти провокации, он понимает, как надо работать в корпоративном бизнесе, — особенно в таком крупном, как Nike. Ведь эта базирующаяся в Орегоне компания — крупнейший в мире спортивный бренд: ее штат насчитывает более 44 000 сотрудников по всему миру, а выручка по итогам 2012 финансового года составила $24,1 млрд. «Чтобы добиться успеха, надо выходить за привычные рамки, но при этом знать меру, — объясняет он. — А если не чувствовать границ допустимого, то можно сбиться с пути. И тогда есть риск потерять верные ориентиры, оторваться от реальности или остаться за бортом. Мне кажется, что роль провокатора может быть полезной, если вы умеете вовремя остановиться». Хэтфилд с особым энтузиазмом подходит к созданию в компании творческой атмосферы. Несколько лет назад, во время реорганизации Nike, внутри компании были открыты два креативных подразделения, способствующих продвижению новых идей путем финансирования инноваций: Кузница инноваций (Innovation Kitchen) для создания новой обуви и Улей (Hive) для разработки дизайна одежды. «Бизнес способен "задушить" проекты, которые требуют больше времени и средств, — говорит Хэтфилд. — Поэтому мы выделили группу талантливых сотрудников и создали для них условия, при которых они защищены от дамоклова меча ежеквартальных результатов. Эффект был потрясающим». В рамках подразделения Innovation Kitchen Хэтфилд курирует отдел, занимающийся различными специальными проектами — Special Other Operations, или ZOO, где предоставляет своим сотрудникам полную свободу действий, стимулируя таким образом их творческую активность. «Можно спроектировать собственный рабочий стол, принести свою мебель, посадить себе на плечо обезьянку — пожалуйста, все что угодно», — шутит он. ZOO — вотчина так называемых «форсированных инноваций» Nike, более радикальных, чем «постепенные инновации», которые ограничиваются выбором новых материалов и расцветок. «Мы ищем нестандартные пути, чтобы двигаться вперед семимильными шагами», — объясняет Хэтфилд. Exceptional январь – июнь 2013 35 Очерк: Тинкер Хэтфилд Для главного инноватора основное преимущество работы в такой крупной компании, как Nike, связано с масштабами деятельности. Другими словами, эффект от его работы может быть колоссальным. Хэтфилд уверен, что в дальнейшем, помимо производства кроссовок и спортивной одежды, компания будет играть важную роль в повышении качества жизни, особенно для молодежи и социально незащищенных людей по всему миру. «Несмотря на бюрократические препоны, — говорит он, имея в виду Nike, — потенциал роста, масштаба и мощи компании таков, что если это все правильно организовать, получишь действительно впечатляющие результаты. Можно добиться значительного прогресса, стремясь при этом бережнее относиться к нашей планете». Компания уже достигла серьезных успехов в применении «зеленых» технологий, и Хэтфилд подчеркивает, что вся без исключения продукция Nike тщательно анализируется с точки зрения рационального использования ресурсов. В результате были созданы кроссовки Air Jordan XXIII, разработанные с прицелом на минимизацию отходов производства, применение растворимых видов цемента и экологически более безопасного каучука, а также других материалов, позволяющих снизить использование токсичных веществ. Кроссовки будущего, по его мнению, нужно создавать по технологии Nike Flyknit (основанной на переплетении нитей, благодаря чему обувь плотно сидит на ноге, а в процессе производства возникает меньше отходов)— тогда они превзойдут все предыдущие модели. Они будут изготавливаться для конкретного покупателя на компьютерах, установленных непосредственно в магазине, что снизит также расходы на транспортировку. «Подобный подход может в будущем оказать существенное влияние на работу нашей компании, — считает он. — [Наш] бизнес-план предусматривает снижение выбросов парниковых газов, сокращение затрат и расширение клиентской базы». Круг интересов Хэтфилда весьма широк. Недавно, вернувшись к своей первой специальности, он спроектировал игровое поле для стадиона Matthew Knight Arena Орегонского университета. Когда Хэтфилд не работает, он пробует себя в других областях. Например, с увлечением занимается серфингом, хотя и считает себя плохим серфингистом. «Мне надо совершенствоваться, чтобы не утонуть!» — говорит он. Кроме того, он играет на клавишных в нескольких группах, хотя и продолжает брать уроки, а также ездит на мотоциклах и горных велосипедах, укоряя себя в «недостатке здравого смысла». Хэтфилд призывает молодое поколение, к воспитанию которого относится с большим энтузиазмом, тоже расширять круг своих интересов. «Думаю, что мои разработки продиктованы моим образом жизни, — улыбается он. — Момент, когда я сажусь что-то рисовать, является кульминацией накопленного мною опыта». 36 Мнение Инновации — залог успешного бизнеса Кристин Валенте, сектор потребительских товаров, «Эрнст энд Янг» Раньше словом «инновации» принято было называть выдающиеся изобретения одаренных и творческих личностей. Сейчас в мире бизнеса им обозначают результат совместных усилий, предпринимаемых в компаниях для достижения поставленных целей и создания конкурентного преимущества. Инновационный подход в бизнесе предполагает взаимодействие с клиентами и обмен идеями как внутри компании, так и за ее пределами. В организациях, где принят такой подход, поощряется практика открытых обсуждений, которые служат почвой для новых идей. Затем они анализируются и получают дальнейшее развитие, если отвечают задачам бизнеса. Основой любой инновационной компании является руководящая команда, действующая в инновационном ключе. Лидеры организации должны быть открыты для новых идей и готовы идти на риск. Они задают тон и тем самым вдохновляют других сотрудников на то, чтобы следовать их примеру. Однако формирование благоприятной для инноваций среды — это лишь первый шаг. Для создания условий, в которых проявятся креативность и энтузиазм, необходимы семь ключевых факторов: опытные сотрудники; технологии; инфраструктура; организация и корпоративное управление; управление рисками; оценка и ключевые показатели эффективности; финансирование. При наличии всех этих факторов компании переводят вопрос инноваций в плоскость продуктов и услуг. Это, безусловно, важно и принесет прибыль в краткосрочной перспективе, но более долгосрочные преимущества обеспечит инновационный подход в сфере оптимизации стратегии бизнеса. Причина проста: конкурентам гораздо сложнее перенять концепцию бизнеса компании, чем скопировать ее продукты или услуги. Продумывая бизнес-план компании, руководство должно сосредоточиться на достижении пяти целей: рост прибыли; привлечение и удержание клиентов; долговременная устойчивость; производительность; маневренность бизнеса. Работать по всем этим направлениям, не отдавая предпочтения какому-то одному, сложно, однако в противном случае компания не сможет предвидеть изменения и обеспечивать рост. Применение нестандартных подходов также дает хороший результат. Большинство организаций стремятся опередить конкурентов, однако сотрудничество с ними, призванное изменить предпочтения клиентов или задать вектор развития общей технологической платформы, может быть весьма эффективным. Для этого обеим сторонам необходимо управлять нематериальными активами, принимать совместные решения относительно принадлежащей им интеллектуальной собственности и сотрудничать при разработке дополнительных услуг и продуктов. Возможность получить большую прибыль, сократив накладные расходы, в краткосрочной перспективе выглядит для компаний заманчиво. Однако лишь те компании, которые создают инфраструктуру и атмосферу, способствующие инновациям, смогут достичь успеха и роста прибыли в долгосрочной перспективе. Дополнительная информация Подробной информацией о способах продвижения инноваций в бизнесе располагает Кристин Валенте(kristin.valente@ey.com) «Высказывания» Взгляды и мнения наших собеседников, представленные в этом выпуске «Наше положение всегда было стабильным, потому что мы не пытались прыгнуть выше своей головы». Офицер ордена Британской империи Икбал Ахмед, Seamark (стр. 44) «Люди, может быть, и готовы аплодировать радикальным лозунгам, но пойдут они за тем, кто выступит с разумными предложениями». Шафик Хак Чудхари, Association for Social Advancement (стр. 14) «В самом начале мы не планировали дальнейшую экспансию. Нам пришлось расти, чтобы выжить». Федор Берман, BLRT Grupp (стр. 26) «Я продавал молоко нашей коровы, фрукты и древесный уголь. Мне нравилось работать, я приобрел опыт в области продаж и оказания услуг уже в раннем возрасте. Но главным было понимание того, что от работы зависит мое будущее образование». Джеймс Мванги, Equity Bank Limited (стр. 48) «Мы поставили перед собой политическую задачу: повысить к 2020 году долю промышленного производства от общего объема ВВП еврозоны до 20%. Сегодня этот показатель составляет менее 16%». Антонио Таяни, Европейская комиссия по промышленности и предпринимательству (стр. 4) «Не так-то много компаний, в которых брат и сестра занимают равнозначные высшие должности. Когда мы принимаем решения совместно, это не всегда вопрос принятия правильного решения. Иногда это вопрос выбора из двух зол наименьшего. Очень важно иметь рядом человека, с которым все можно обсудить и которому ты полностью доверяешь». Кармен Рью, Riu Hotels (стр. 40) «Многие компании наняли бы агентство, чтобы осуществлять взаимодействие с социальными сетями, но для надежности мы делаем это сами». Катарина Крамер, Warsteiner (стр. 20) «[Наш] бизнес-план предусматривает снижение выбросов парниковых газов, сокращение затрат и расширение клиентской базы». Тинкер Хэтфилд, Nike (стр. 32) Exceptional январь – июнь 2013 37 Исследования: Финансирование экономического роста Финансирование как залог дальнейшего роста Несмотря на экономический спад, привлечение финансирования в бизнес-проекты на всех этапах их развития возможно Текст Молли Беннет и Барнаби Саймонс Т рудности с привлечением финансирования (ПФ) продолжают представлять угрозу для развития предпринимательских компаний. Таков главный вывод исследования «Финансирование будущего развития: доступность финансирования для предпринимателей в группе стран Большой двадцатки», проведенного «Эрнст энд Янг». Исследование выявило зависимость ПФ от географического региона. Почти две трети респондентов отметили, что сегодня сложно получить доступ к финансированию и что степень сложности варьируется в разных странах. В Саудовской Аравии три четверти респондентов считают, что местным предпринимателям легко получить доступ к источникам финансирования. Среди опрошенных в КНР доля таких ответов составила две трети. Однако это скорее исключение из общего правила. В странах Большой двадцатки лишь немногие компании считают ситуацию с финансированием обнадеживающей. Основные нарекания вызывают бюрократия и нехватка кредитных ресурсов на рынках, сильно зависящих от банковского финансирования. Географические различия в доступности финансирования вполне понятны: этот показатель выше в странах, которые в меньшей степени пострадали во время экономического спада или сумели быстро восстановиться. Поэтому важным выводом исследования стало то, что ПФ во многом зависит от уровня развития компании. В странах с нестабильной экономикой кредиторы менее склонны инвестировать 38 в рискованные проекты, поддерживая более устоявшиеся компании. Вместе с тем находчивые предприниматели открывают новые способы ПФ. Рассмотрим возможности ПФ на разных этапах развития бизнеса — от предпосевного до этапа расширения. Предпосевной/посевной этап На этом этапе доступ к финансированию особенно труден. Большинство формальных инвесторов, в число которых входят венчурные инвестиционные фонды, избегают инвестиций в акционерный капитал на посевном этапе, так как это сопряжено с рисками, а доход ожидается лишь через несколько лет. Для помощи таким компаниям правительствам рекомендуется создать соответствующую систему регулирования, допускающую развитие инновационных механизмов, оказывать поддержку развитию стартапов и предоставить инвесторам налоговые льготы. На быстрорастущих рынках (в том числе в странах БРИК) инновационным методом является краудфандинг, в рамках которого небольшие суммы финансирования привлекаются от многочисленных инвесторов через социальные сети и Интернет. Краудфандинг в большей степени относится к долговому финансированию, чем к долевому участию в акционерном капитале, так как в ряде стран действуют ограничения на привлечение долевого участия в капитале с использованием связанных с ним механизмов. Этот новый подход в перспективе позволит занять нишу, свободную от формальных инвесторов. Стартап На данном этапе предприниматель начинает процесс подтверждения коммерческой жизнеспособности своего проекта. Его цель — привлечь начальные капиталовложения, определить каналы распределения и продаж, популяризировать бизнес. Потребность в финансировании при этом часто возрастает, так как предпринимателям приходится нанимать сотрудников, инвестировать в инфраструктуру и воплощать бизнес-планы. В последние годы изменились условия инвестирования в проекты на раннем этапе. Венчурные фонды сократили финансирование стартапов, перенаправив основные инвестиции в проекты, находящиеся на более поздних этапах, которые ассоциируются с меньшим риском и более определенными перспективами получения прибыли. В условиях увеличения пробелов в финансировании стартапов более активную роль начинают играть бизнес-ангелы. Бизнес-ангелы (физические лица, инвестирующие средства взамен на долю в акционерном капитале), давно работающие в развитых странах, начинают проявлять активность и на быстрорастущих рынках. В КНР, России и Турции почти две трети респондентов считают, что среда для работы бизнес-ангелов улучшилась. Начальный рост На этапе начального роста компания, получая доход, которого, скорее всего, не будет хватать для финансирования, оказывается в высококонкурентной финансовой среде. Правительства могут сыграть важную роль в вопросах ПФ посредством учреждения механизма гарантирования кредитов. Такой механизм предполагает гарантирование возврата кредитов, выданных МСП: в случае дефолта заемщика банки получают частичную или полную компенсацию. Объем инвестиций венчурных компаний в индустриально развитых странах значительно сократился, однако ситуация на быстрорастущих рынках выглядит иначе. Так, например, в КНР наблюдается стремительное развитие рынка венчурного капитала. В 2011 году в результате 323 кампаний было привлечено $5,9 млрд по сравнению с $1,1 млрд в 2005 году. Расширение На развитых рынках прямые инвестиционные компании по-прежнему испытывают трудности с ПФ для совершения крупных сделок, в связи с чем они переносят свое внимание на средние и небольшие сделки, а также на увеличение дохода за счет повышения производственной эффективности. Поддержка фондов прямых инвестиций помогает предпринимательским компаниям повышать дисциплину корпоративного управления и совершенствовать институциональную структуру бизнеса. Другим подходом является публичное размещение. Но далеко не каждая организация способна мгновенно превратиться из частного предприятия в полноправного участника фондового рынка. Специализированные торговые площадки фондовых бирж могут сыграть важную роль в восполнении этого пробела, помогая компаниям, которые слишком малы для выхода на основные торги, получить доступ к необходимому им капиталу посредством публичных рынков. Не только деньги Несмотря на жизненно важную роль, которую играет финансирование в вопросах развития предпринимательского бизнеса, деньги — не единственный стимул роста. Ускорение возможно за счет комплексной поддержки всего процесса посредством консультаций в сфере корпоративного управления, а также по правовым и маркетинговым вопросам. Итак, несмотря на ограниченность доступа к традиционным источникам финансирования, дела обстоят вовсе не так плохо. Существуют возможности как для ПФ, так и для развития бизнеса: нужно только знать, где искать. Факты и цифры Инвестиции в МСП в странах Большой двадцатки $36 млрд $20 млрд Совокупные инвестиции в МСП в странах Большой двадцатки $88 млрд $714 млрд Бизнес-ангелы Венчурные инвестиционные фонды Первичное публичное размещение акций (IPO) Инвестиции в другие предприятия в странах Большой двадцатки Банковские кредиты $10 793 млрд Альтернативные источники финансирования В настоящее время в мире существуют 452 191 из них располагается в США платформы краудфандинга Венчурные инвестиции в европейские компании 2010 год 2011 год =$6,7 млрд =$6,1 млрд 1253сделки 1012сделок Это наименьший показатель количества совершенных сделок в Европе с 2000 года Рынок венчурных инвестиций КНР 2005 год $1,1 получено в результате млрд 172 кампаний 2011 год $5,9 получено в результате млрд 323 кампаний Дополнительная информация Подробную информацию по вопросам финансирования экономического роста можно найти, посетив сайт ey.com/fundingthefuture или связавшись с Марией Пинелли, вице-президентом международной организации «Эрнст энд Янг» по рынкам стратегического роста (+44 20 7980 0960; maria.pinelli@uk.ey.com) Exceptional январь – июнь 2013 39 Очерк: Riu Hotels Пятизвездочный рост Ставка на качество и последовательная стратегия развития – залог процветания отелей сети Riu В текст Майлс Джонсон_ фото Ллуи Артюс Отель Riu Cancún, Мексика 40 компании часто устанавливаются личные взаимоотношения между представителями руководства, но довольно редко в совете директоров за одним столом оказываются люди, знающие друг друга с детства. Кармен Рью, президент компании Riu Hotels с главным офисом на Майорке, руководит международной сетью отелей Riu совместно со своим братом Луисом. Это уже третье поколение семьи Рью, превратившей свой бизнес в одну из 30 крупнейших гостиничных сетей в мире. Кармен и Луис управляют всемирной сетью из 107 отелей из головного офиса компании в своем родном городе Пальма-де-Майорка. Ежегодно в Испании, странах Южной Америки и на островах Карибского моря Riu Hotels принимает 3,2 млн постояльцев. В то время как экономический спад негативно сказывается на гостиничном бизнесе и, в частности, на испанском рынке, попавшем в эпицентр лихорадящего еврозону кризиса, брат и сестра избрали стратегию органического роста компании Riu Hotels. В основе устойчивого успеха компании лежит тот факт, что главным приоритетом для нее является качество, а не погоня за большим числом «пакетных» туристов. Каждое решение принимается с оглядкой на клиентов и их запросы, чтобы они, однажды воспользовавшись услугами отелей Riu, возвращались сюда снова. Выбранная владельцами стратегия подразумевает постоянную модернизацию в соответствии с современными веяниями в сфере гостиничного туризма, а также развитие таких ниш, как отели только для взрослых и семейные гостиницы. «Мы считаем, что главное — создать для каждого клиента идеальные условия, а не просто увеличить количество гостиничных номеров», — отмечает Кармен. Некоторые конкуренты Riu Hotels, в прошлом активно расширявшиеся за счет заемного капитала, легкодоступного в период бума, сегодня столкнулись Exceptional Exceptional январь January–June – июнь 2013 41 Очерк: Riu Hotels с трудностями. По утверждению Кармен, руководство сети было более дальновидным в стратегических решениях именно благодаря своему семейному составу. В отличие от многих компаний в сфере гостиничного бизнеса, чьи акции обращаются на биржах, Riu Hotels отказалась от совета директоров в его привычном виде. Вместо этого под руководством Кармен и Луис Рью работают пять управляющих директоров, с которыми они встречаются раз в месяц, чтобы обсудить новые идеи и получить представление о том, насколько эффективно функционируют различные подразделения. «Такая структура больше похожа на организационные структуры компаний в Германии, — говорит Кармен, имея в виду практику, при которой текущей деятельностью компании руководят несколько управляющих директоров, а не совет директоров в полном составе, принимающий все стратегические решения. — Не так-то много компаний, в которых брат и сестра занимают равнозначные высшие должности. Когда мы принимаем решения совместно, это не всегда вопрос принятия правильного решения. Иногда это вопрос выбора из двух зол наименьшего. Очень важно иметь рядом человека, с которым можно все обсудить и которому ты полностью доверяешь». Глядя в будущее Штат сети Riu Hotels, насчитывающий 25 000 человек, не подвергся сильным сокращениям в период финансового кризиса. Напротив, компания непрерывно инвестировала в свои отели. По мнению Кармен, тот факт, что бизнес остается семейным, позволяет обеспечить более высокую степень управляемости, гибкости и маневренности и дает возможность быстрее принимать решения в отличие от более бюрократичных публичных компаний. «Не размещая акции на бирже, мы выигрываем в том, что можем оперативно принимать решения и не платить дивиденды», — говорит она. «При ведении семейного бизнеса на вас лежит ответственность не только за его непрерывное развитие, «Мы решили открывать не более семи отелей в год» 42 Уроки семейного бизнеса Петер Энглиш, руководитель делового центра по оказанию услуг семейным предприятиям, «Эрнст энд Янг» Кармен Рью в головном офисе сети Riu Hotels’ на Майорке но и за передачу его следующему поколению», — добавляет Кармен. Это означает необходимость прогнозирования последствий принимаемых решений как на ближайший отчетный период, так и на десятилетия вперед. За последние 20 лет деятельность компании вышла далеко за пределы родных Балеарских островов, но ее владельцы не торопятся открывать новые отели, а следят за поддержанием высокого уровня уже существующих и выделяют достаточно ресурсов на их обновление. «Мы хотим развиваться за счет внутренних ресурсов. Наша цель — высочайшее качество. Поэтому мы решили открывать не более семи отелей в год», — говорит Кармен. И хотя экономический кризис привел к спаду спроса на гостиничные услуги, так как люди стали меньше путешествовать и резко сократились деловые поездки, Riu Hotels: когда отдых – дело всей жизни Еще до открытия в 1985 году первого в сети отеля за пределами Майорки семья Рью Мнение осознавала необходимость международного развития. Представитель второго поколения Луис Рью Бертран, руководивший компанией до самой своей смерти в 1998 году, воспользовался в 1960-х годах наплывом в Испанию туристов из Северной Европы и заключил сделку с немецким оператором Dr. Tigges, вошедшим в дальнейшем в группу TUI). Компания стала расширять сеть в Испании и вышла на международный рынок со своим первым отелем в Доминиканской Республике. Дети Луиса продолжили эту стратегию: отели Riu появились в Мексике, на Багамских островах, Ямайке, Арубе, в Коста-Рике, Кабо-Верде, Марокко и других странах. Кроме того, к 2010 году было решено использовать уже известный бренд Riu для создания первого городского отеля Riu Plaza. Успех этого проекта способствует дальнейшему развитию: в 2013 году Riu Plaza откроется в центре Берлина, а в 2015 году — на Таймс-Сквер в Нью-Йорке. компания открыла на стремительно развивающихся рынках Южной Америки новые отели, модернизировала действующие и снесла не подлежащие ремонту. «Мы сбавили обороты в первые годы кризиса, но в настоящее время открываем несколько гостиниц на островах Карибского моря и одну — в Берлине. Кроме того, ведется строительство в Панаме и Коста-Рике». Поток туристов в отели сети Riu на Карибских островах не ослабевает. Также растет спрос у граждан США на гостиничные услуги в странах Центральной Америки. Одним из новых направлений, которые Riu Hotels развивают в последнее время, являются отели только для взрослых. По словам Кармен, это пример того, как она и ее брат прислушиваются к клиентам и туроператорам и учитывают меняющиеся предпочтения. Но в чем заключается самый ценный опыт, который Кармен и Луис Рью приобрели в результате работы в семейной компании на протяжении 30 лет? «При использовании долгосрочной бизнес-модели необходимо постоянно учиться», — отмечает Кармен, рассказывая о стратегии постепенного роста Riu Hotels, ориентированной на низкий уровень риска. По ее словам, лишь одно решение кардинально изменило ход событий для Riu — открытие в 1985 году отеля не на Майорке, а на Канарских островах, чтобы получать доходы круглый год благодаря более жаркому климату. Это стало первым шагом компании на ее пути к освоению новых регионов. И дальнейшее расширение будет происходить с учетом опыта, который семья Рью приобрела, впервые рискнув ступить за пределы внутреннего рынка. «Нужно доверять людям, которые работают далеко от основного офиса, и учиться делегировать задачи. Это чрезвычайно важно для развития бизнеса, — отмечает Кармен Рью. — Также нужно стараться понять культуру другой страны, причем это очень тонкая материя, здесь не обойдешься хорошими юристами». Что особенно важно — Riu Hotels намерена и дальше придерживаться стратегии постепенного расширения сети. По мнению Кармен, это позволит ей и ее брату всегда принимать оптимальные решения с позиции растущего бизнеса и деятельности, являющейся частью семейной истории на протяжении трех поколений. «Нас волнует не только ближайшее собрание акционеров — мы думаем на два десятилетия вперед», — говорит Кармен Рью. Судя по результатам минувших 20 лет, это вполне оправданная стратегия. Семейные предприятия (СП) отличает их ориентированность на получение полезного эффекта в долгосрочной перспективе, а не сиюминутной прибыли. СП могут осуществлять долгосрочные инвестиции с периодом окупаемости от 20 до 30 лет, в то время как другие компании ждут получения прибыли уже после двух-пяти лет. По итогам нашего исследования (Built to last, family businesses lead the way to sustainable growth), СП отлично справляются с последствиями экономического спада. Обороты 60% респондентов за год до июня 2012 года возросли на 5% и более, а каждой шестой компании — не менее чем на 15%. Эти данные интересны еще и тем, что почти три четверти компаний, принявших участие в исследовании, работают на рынках США и Европы, где экономическая ситуация наиболее сложная. Неблагоприятная ситуация на рынке кредитования в меньшей степени затрагивает СП, так как многие из них зачастую имеют существенные сальдо нераспределенной прибыли для финансирования проектов по внедрению новых технологий и расширению деятельности. Это становится важным преимуществом, если компании удается быстро реагировать, инвестируя в удовлетворение текущих запросов клиентов. Возможность реинвестировать нераспределенную прибыль (один из атрибутов гибкого управления, характерного для СП)— также делает их в меньшей степени зависимыми от рынков капитала. В результате руководство может сосредоточиться на развитии бизнеса и текущем управлении, а не думать лишь о том, как удовлетворить ожидания инвесторов. Кроме того, руководители СП более внимательны по отношению к подчиненным, что способствует лояльности сотрудников и созданию позитивной рабочей атмосферы, а также позволяет руководителям быть в курсе всего, что происходит в компании. СП характеризует и эффективная кадровая политика. Многие корпорации вынуждены сокращать персонал в условиях экономического кризиса, в то время как СП, в отличие от своих конкурентов, сохраняют ценные кадры. Это особенно важно для компаний в сфере услуг, руководителям которых удалось сформировать преданный коллектив, способный обеспечивать требуемый высокий уровень обслуживания. В СП решения принимаются быстро в силу отсутствия необходимости согласовывать их с акционерами или наблюдательным советом. Однако на ключевых позициях СП также нужны опытные руководители извне, владеющие передовыми методами работы крупных корпораций. Привлечение квалифицированных специалистов на такие должности должно стать одной из приоритетных задач для СП. Дополнительная информация Отчет «Эрнст энд Янг» Built to last: Family businesses lead the way to sustainable growth представлен на сайте ey.com/familybusiness Exceptional январь – июнь 2013 43 Очерк: Seamark мы развернули производство в Азии: построили мощности в Бангладеш и нашли компаньонов для переработки морепродуктов под брендом Seamark в соответствии с нашими техническими требованиями и под нашим контролем в рамках партнерского договора. Мы также поняли, что Евросоюз в целом неохотно работает с азиатскими поставщиками, и для решения этой задачи нашли посредников в Бельгии и Италии. Их клиентская база и связи в этих странах помогли нам наладить торговлю. для эффективной работы сотрудников. Их необходимо контролировать, иначе они расслабятся. Что подвигло вас на создание элитного ресторана-бара Vermilion & Cinnabar? Мы решили завоевать популярность среди широкой публики. Открытие ресторанабара категории «люкс» было масштабным проектом, на осуществление которого на устойчивое развитие, которое должно происходить разумными темпами. Мы хотим обучить наших детей принципам эффективного ведения бизнеса, чтобы в будущем они могли работать на благо компании. Для этого необходим другой подход к росту, больше ориентированный на перспективу. Мы продолжаем искать новые рынки. Например, в Бруклине, одном из районов Нью-Йорка, у нас теперь есть мощности площадью 10 000 квадратных футов, выполняющие функцию холодильного склада для продуктов питания и логистического центра. Это обеспечивает функционирование нашей сети в США и Канаде. Коммерческий рост в период экономической неопределенности возможен, просто для достижения успеха нужен другой подход. «Мое присутствие важно для эффективной работы сотрудников» Идентификация креветки Три брата из Бангладеш стали покорителями морей, открыв в Великобритании свой бизнес текст Барнаби Саймонс_ фото Ник Бэллон О фицер ордена Британской империи Икбал Ахмед возглавляет компанию Seamark, которая занимается импортом, переработкой и реализацией замороженных морепродуктов и птицы. Родом из Бангладеш, он в 1970-х годах переехал со своими братьями и будущими партнерами по бизнесу Камалем и Билалем в Великобританию. Икбал рассказал, как его фирма стала международной компанией с годовым оборотом в $198 млн. Как происходило становление Seamark? Нам пришлось пройти долгий путь от маленького семейного бизнеса 44 по реализации морепродуктов до международной компании с самостоятельным подразделением, занимающимся продажей замороженных фруктов и овощей, сушеных продуктов, а также снеков под маркой IBCO (Iqbal Bros & Co.). Открылись мы во времена массовой эмиграции бангладешских семей в Великобританию, благодаря чему наш товар быстро нашел своих покупателей среди ресторанов бангладешской кухни и представителей диаспоры. Мы построили завод и начали импортировать необработанные морепродукты из Восточной Азии, Индии и Бангладеш. Наша первая партия была поставлена в Марсель. Позднее мы стали экспортировать продукцию в Италию и другие европейские страны. Создание Евросоюза, которое сопровождалось введением единой валюты, открыло новые возможности. Появление евро значительно расширило границы «домашнего рынка» и позволило многим поставщикам, в том числе и нам, сократить свои расходы. Это способствовало развитию нашего бизнеса. Какие трудности на пути Seamark были самыми серьезными? У нас были конкуренты. Когда другие страны, например Индонезия и Китай, поняли, что мы покупаем у них сырье, которое затем перерабатываем и продаем здесь, они стали делать то же самое. Как известно, покупателей больше привлекают продукты, изготовленные в их родной стране. Чтобы удовлетворить этот спрос, Как в настоящее время функционирует Seamark в качестве семейного бизнеса? Для меня как для главы компании Камаль, который отвечает за экспорт, и Билаль, занимающий должность директора по продажам, — прежде всего братья и только потом деловые партнеры. Каждый несет ответственность за свое направление. Это отлично работает, но нужна дисциплина. И важно иметь команду хороших управленцев, которые в идеале не должны быть членами твоей семьи, так как при принятии совместных решений могут возникнуть разногласия. Как вы делегируете полномочия своим многочисленным подразделениям по всему миру и обеспечиваете следование единой стратегии? Без созданной нами в Великобритании инфраструктуры у Seamark не появились бы подразделения по всему миру. Однако Бангладеш также играет ключевую роль в том, что мы делаем. Рыба с рисом — национальное блюдо Бангладеш, а креветки — одна из основных статей экспорта. Мы приобрели в стране ряд предприятий, у нас есть рыболовные траулеры, питомники и заводы, позволяющие удовлетворять потребности наших заказчиков по всему миру. Я часто езжу в Бангладеш, чтобы лично отслеживать качество изготавливаемой продукции, взаимодействие с заказчиками и ход нашего стратегического развития. Глава компании должен держать руку на пульсе. Мое присутствие важно мы потратили большие средства, но он действительно помог позиционированию бренда Seamark и популяризации наших продуктов. Продукция Seamark широко представлена в меню ресторана. Киноактеры, известные футболисты и знаменитые бизнесмены стали нашими постоянными клиентами. В ресторане можно также организовать прием для иностранных заказчиков, которые приезжают к нам для проведения деловых переговоров. Люди приходят туда, убеждаются в качестве нашей продукции, а затем делятся с другими положительными впечатлениями. Отразился ли мировой финансовый кризис на вашем бизнесе и каковы ваши дальнейшие планы? Морепродукты относятся к категории дорогих продуктов, которые не все могут себе позволить. Во время кризиса многие отказываются от креветок. В период всеобщего экономического подъема мы развивались стремительно, но по мере ухудшения экономической ситуации наш рост становился более спокойным. Наше положение всегда было стабильным, потому что мы не пытались прыгнуть выше своей головы. Мы нацелены Что помогает вам как предпринимателю двигаться вперед? Успех в сфере предпринимательства напрямую зависит от степени твоей преданности делу. Не нужно стремиться стать миллиардером Ричардом Брэнсоном, потому что ты все равно никогда не станешь именно им. Не стоит даже пытаться. Нужно воплощать свои собственные мечты. На мировом рынке разворачивается жестокая борьба за лидерство: как только конкуренты перенимают твои идеи, необходимо изобретать что-то новое, чтобы всегда быть впереди. Это нелегко, но если проявить упорство, усилия будут вознаграждены. Exceptional январь – июнь 2013 45 Рубрика: Ведение бизнеса в… Турции Ведение бизнеса в Масштабные строительные проекты, рост экономики и укрепление экспортного потенциала принесли Турции славу «европейского Китая» текст_ Роб Моррис Население 73,6 млн Стамбул Бурса Анкара Измир ВВП Объем экспорта $100 млрд Адана (данные за первые восемь месяцев 2012 г.) Е вропа переживает сегодня непростые времена, и поэтому руководителям финансовых ведомств крупнейших европейских государств вполне можно простить завистливые взгляды, которые они бросают в сторону своего турецкого коллеги. На фоне продолжающегося в западноевропейских странах кризиса прирост ВВП Турции в 2011 году 46 составил 8,5%, лишь на 0,5% уступив показателю предыдущего года. Ожидается, что в 2012 году рост несколько замедлится, что будет обусловлено попытками властей обуздать инфляцию и сократить дефицит внешней торговли. Согласно текущим прогнозам, ВВП Турции, население которой составляет 73,6 млн человек, в 2012 году вырастет на 3,2%. 3,2% (прогноз роста на 2012 г.) По мнению некоторых экономистов, к 2050 году Турция может занять десятую строку в рейтинге крупнейших мировых держав по количеству населения и объему ВВП, поднявшись с сегодняшнего восемнадцатого места. Несмотря на оптимистичные прогнозы аналитиков, инвесторам, рассматривающим возможность вложения средств в экономику страны, необходима уверенность в ее долговременном росте. Турция расположена на пересечении важнейших торговых путей между Востоком и Западом. Согласно подготовленному «Эрнст энд Янг» обзору развития быстрорастущих рынков Rapid-Growth Markets Forecast, в прошлом году на долю ЕС приходилась почти половина экспорта Турции, а остальная часть направлялась в страны Ближнего Востока, Северной Африки и Азии. Страна имеет четвертый по величине рынок дешевой квалифицированной рабочей силы среди других европейских государств, что обеспечивает ей конкурентное преимущество в целом ряде отраслей, включая текстильное производство. Благодаря хорошо развитой легкой промышленности и ее текстильной отрасли Турция является важным центром по производству модной одежды известных европейских марок, экспорт которой играет заметную роль во внешнеторговом балансе страны. География спроса на турецкие товары растет. В частности, ожидается, что объем торгового оборота с Нигерией к концу 2013 года увеличится с $1,3 мрлд до $2 млрд, причем существенная доля в структуре торговли с этой африканской страной будет приходиться на товары легкой промышленности. Установление прочных внешнеторговых связей является одним из важнейших условий успешного наращивания экспорта. В октябре 2012 года, говоря о дальнейшем экономическом росте, глава Центрального банка Турции Эрдем Башчи в интервью газете Financial Times заявил о том, что правительство намерено сосредоточиться не на внутреннем спросе, а на экспорте, особенно в ближневосточные страны, такие как Ирак. Он также добавил, что внешняя торговля уже играет решающую роль в экономике страны. За первые восемь месяцев 2012 года Турция заработала на экспорте $100 млрд, что на 13% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Потенциальные инвесторы, несомненно, будут пристально следить за развитием торговых связей между своими странами и Турцией, а также за ходом выполнения политических планов правительства страны, связанных, в частности, с членством в ЕС. На фоне высокого спроса на турецкие товары и услуги со стороны европейских государств потенциальное вступление в ЕС и последующее снижение оставшихся торговых барьеров могут подстегнуть дальнейший рост экспорта и оживить инвестиционную активность на внутреннем рынке. При этом стоит отметить, что преимущества от членства в ЕС во многом зависят от экономического «здоровья» самой еврозоны, существенно подорванного кризисом. Источники роста Росту экономики страны во многом способствует бурное развитие туризма. Число посетивших Турцию в 2011 году составило 31,5 млн человек, что, 31,5 млн человек посетили Турцию в 2011 году из состава крупнейшей национальной энергосбытовой компании были выведены энергетические активы с целью дальнейшего привлечения инвестиций. Еще одним перспективным направлением является альтернативная энергетика: к 2023 году государство намерено увеличить долю возобновляемых источников энергии в топливном балансе страны до 20%. Выставленные на продажу скоростные и платные автомагистрали уже вызвали интерес зарубежных компаний. Однако, проводя приватизацию, государство не забывает и о финансировании инфраструктурных проектов. В Турции реализуется ряд масштабных строительных инициатив: только в Стамбуле их насчитывается около десяти, включая строительство торговоразвлекательного центра Zorlu стоимостью $2,5 млрд, на территории которого расположатся пятизвездочный отель и 200 бутиков. Ожидается, что по мере дальнейшего экономического роста число строительных проектов в стране будет только увеличиваться, что создаст дополнительные возможности для инвесторов. Бурное строительство в столице страны свидетельствует о том, что экономика Турции находится на подъеме наперекор глобальному финансовому кризису. Именно этот аргумент является решающим для инвестирования в экономику «европейского Китая». «Турция расположена на пересечении важнейших торговых путей между Востоком и Западом» по данным национального центра развития туризма, пополнило бюджет страны на $23 млрд. При этом туристический сектор Турции еще далеко не исчерпал все имеющиеся резервы, а грядущая либерализация авиаперевозок приведет к росту потока туристов. Наряду с традиционными морскими курортами с их огромным неосвоенным потенциалом появляются новые ниши: горнолыжный и оздоровительный отдых, а также гольф-туризм. Инвестиционная привлекательность энергетического и коммунального секторов обуславливается программой приватизации, которую в течение последних нескольких лет проводит правительство Турции в стремлении привлечь внешнее финансирование и свести к минимуму свое участие в большинстве секторов экономики. Так, по инициативе государства Дополнительная информация Электронную версию сентябрьского обзора Rapid-Growth Markets Forecast, подготовленного «Эрнст энд Янг», можно найти на сайте ey.com/issues/driving-growth Exceptional январь – июнь 2013 47 Рубрика: Не прибылью единой мобильной связи: сегодня около 75% африканцев имеют мобильные телефоны. Пользователь, установивший банковское программное обеспечение на свой мобильный телефон, неожиданно обнаруживает, что банковские услуги легко доступны и удобны в пользовании. Самая большая трудность — наращивание потенциала клиентской базы. Наши клиенты — это в основном люди, перешедшие из сектора натурального хозяйства в сферу формализованных и более коммерчески ориентированных услуг. Поначалу они ничего не знают о финансовых услугах и даже не владеют основами финансовой грамотности. Мы взялись за эту проблему и ввели трехлетнюю программу повышения уровня финансовой грамотности, рассчитанной на миллион клиентов. Д-р Джеймс Мванги, превративший Equity Bank в крупнейший банк Восточной и Центральной Африки, стал победителем международного конкурса «Предприниматель года 2012», проводимого «Эрнст энд Янг» Банк с душой Я текст Барнаби Саймонс родился и вырос в сельской местности. Мой отец погиб в войне за независимость Кении, и матери пришлось одной заниматься моим воспитанием. Чтобы помочь ей, я продавал молоко нашей коровы, фрукты и древесный уголь. Мне нравилось работать, я приобрел опыт в области продаж и оказания услуг уже в раннем возрасте. Но главным было понимание того, что от работы зависит мое будущее образование. 15 лет назад, когда Equity Bank из строительного общества преобразовался в банк, лишь 5% населения Кении имело банковские счета. Сейчас данный показатель составляет 40%. При этом Equity обслуживает свыше половины всех банковских счетов в Кении. Высокий уровень бедности в регионе значительно затрудняет доступ к финансовым услугам. В отличие от традиционных корпоративных банков, нам удалось решить эту проблему, создав и успешно реализовав собственную бизнес-модель. Важную роль в этом сыграли технологический прогресс и рост в секторе 48 Exceptional январь – июнь 2013 Equity Bank осуществляет операции в пяти странах, доказывая эффективность своей бизнес-модели. Следующий шаг — расширение географии присутствия в Африке до 10 стран. Это главная наша цель на ближайшие пять лет. Росту банка во многом способствует поддержка общественности, и мы стараемся не оставаться у нее в долгу. Основанный четыре года назад Equity Bank Foundation направляет 1% средств от оборота банка на решение различных общественных проблем. Мы запустили одну из самых эффективных программ в области корпоративной социальной ответственности, проводимых в стране, и поддерживаем инициативы по решению вопросов финансового сектора, сельского хозяйства, здравоохранения, образования, инноваций и защиты окружающей среды. Быть победителем международного конкурса «Предприниматель года 2012», проводимого «Эрнст энд Янг» — большая честь. Это свидетельствует о доверии населения к Equity Bank, который за последние 20 лет демонстрирует совокупные темпы роста, превышающие 100%. Банк занимает ведущие позиции по показателям качества кредитного портфеля и третье место по рыночной капитализации (среди компаний, акции которых котируются на Найробийской фондовой бирже). Это говорит о состоятельности новой бизнес-модели банка, предоставляющего широкий спектр финансовых услуг. Сегодня Африка развивает свои рынки и способна конкурировать с другими странами. Политические и экономические реформы вселяют большие надежды, а тот факт, что 16 разрушительным войнам положен конец, доказывает стремление к установлению мира на континенте. Надеюсь, что устойчивые темпы роста последних 10 лет будут способствовать привлечению частного капитала. Я верю в будущее Африки.
