Лидер от Бога, или чему не учат руководителей?
реклама
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 4 (223), 2012 Лидер от Бога, или чему не учат руководителей? Ольга СИДОР, директор Anno Domini Consulting Company, бизнес-тренер, преподаватель МВА Современных лидеров учат принимать только взвешенные и продуманные решения. Часто это становится для них ловушкой. Такие лидеры не могут вырваться из оков посредственности и брать на себя ответственность за нелогичные решения. Тем не менее в условиях быстро изменяющегося рынка и неопределенности это становится скорее признаком некомпетентности, чем профессионализма. К счастью, такие авторитетные лидеры, как Стив Джобс, Ли Якокка, Билл Гейтс и многие другие не боялись признаться, что часто прислушиваются к своей интуиции. иром и цивилизацией правят человеческие чувства, а не холодный рассудок, что бы там ни говорили. Наполеон Хилл Парадоксы нашей логики Люди часто выдают желаемое за действительное, они нелогичны, склонны игнорировать «ненужную» информацию… Можно ли в таком случае надеяться, что лидерство на основе только рациональности и логичности будет эффективным? Действительно, долгое время предполагалось, что люди ведут себя как рациональные личности. А лидер – это человек, никогда и ни при каких обстоятельствах не позволяющий себе нарушать стройность логических выводов, опирающийся только на факты, а не на домыслы. Образ именно такого лидера прочно закрепился в наших головах еще и благодаря талантливейшим актерам, удачно сыгравшим «акул бизнеса». Кто не слышал сотни раз и, возможно, не произносил сам фразы типа «эмоциям здесь не место», «это только бизнес, поверь, тут нет ничего личного»? К тому, что в основе наших решений не всегда лежит рациональный подход, ученые пришли совсем недавно, всего несколько десятилетий назад. Однако многие до сих пор не хотят в это верить. Они стараются во всем и всегда руководствоваться исключительно здравым смыслом и при этом наивно полагают, что другие делают то же самое. Совершая какие-то поступки, принимая решения, мы очень часто дей- М 28 ствуем нелогично и даже не замечаем этого. В то же время, когда мы оцениваем других, то пытаемся найти в них рационализм, понять закономерность их действий и последовательность их решений. Дэниэл Канеман – Лауреат Нобелевской премии 2002 г., – исследуя поведение людей в условиях высокой степени неопределенности, экспериментальным путем доказал, что, даже имея в своем активе огромную информационную базу, человек для принятия решений склонен полагаться на личный опыт, настроение и привычки! Теперь нам уже не нужно мучиться и терзаться сомнениями, действительно ли мы (!), а не кто-то необразованный или непрофессиональный, принимаем нерациональные решения. Теперь нам нужно смириться с этим фактом. До тех пор, пока лидеры отрицают иррациональность своих действий, и в первую очередь перед самими собой, огромнейшая область человеческих отношений остается вне зоны их управления и контроля. А, значит, ставит под сомнение реальность их лидерства. Нужно дополнить технологию разума технологией безрассудства. Джеймс Марч Тайное оружие лидера Интуиция – это величайшая способность человека, обеспечившая ему выживаемость на протяжении сотен тысяч лет. Именно она предупреждала доисторического человека, что за поворотом притаился тигр, и сегодня она часто становится «героиней» счастливых случаев, когда, например, кто-то, приняв решение изменить свой обычный маршрут, узнает, что на привычном пути произошла какая-то катастрофа и именно тогда, когда он обычно там бывает. «При чем здесь лидерство?» – спросите вы. Уж так устроен человек, что может с относительной легкостью обосновать свое решение. Именно поэтому эксперты так любят, проведя анализ провала, сделать вывод: «это было ясно с самого начала». О том, что на момент принятия решения ничего очевидного не было, никто помнить не хочет. По данным американского журнала Financial World, с 1992 по 1994 гг. Джордж Сорос возглавлял десятку самых высокооплачиваемых и удачливых финансистов Уолл-стрит. Аналитики наперебой заговорили о его умении «делать правильные выводы». Сегодня финансовый гуру превратился в символ уходящей эпохи. Только за четыре года на неудачных инвестициях Сорос потерял около $ 5 млрд и ему пришлось признаться, что денег он больше не зарабатывает. Тем не менее нет ни каких оснований подозревать, что он утратил способность «делать правильные выводы». Этот здравомыслящий человек очень мудро руководит своим благотворительным фондом и консультирует по вопросам финансов. В одном из интервью Дональд Трамп так ответил на вопрос о его ключевых факторах принятия решений: «Я внимательно изучаю полную картину. Все советовали мне превратить свое здание № 40 на Уолл-стрит в жилой дом, но я не считал, что это хорошая мысль и доверился интуиции. Сегодня – это процветающий офисный комплекс с арендаторами мирового уровня. Моя интуиция меня не подвела, а потраченный миллион давно окупился». Основная задача в том, чтобы понимать разницу между интуитивными и спонтанными решениями. Человек, принимающий спонтанные решения, из лидера превращается в сумасброда и не может создать из сотрудников команду. Интуиция – слишком тонкая материя, мы не умеем отлеживать ее путь («логическую цепочку»), не можем контролировать ее на уровне сознания. Это часто пугает. Нет даже единого мнения, что такое интуиция. Но факт растущей популярности тренингов по принятию интуитивных решений для менеджеров высшего и среднего звена в экономически развитых странах вселяет оптимизм. Когнитивные науки за последнее время открыли удивительный мир бессознательного. Намного больше, чем когда-то говорил Фрейд. И в гораздо большей степени, чем это считалось еще 10 лет назад, мышление происходит не на «сцене», а «за кулисами». Оно действует на двух уровнях – сознательном-произвольном и бессознательном-непроизвольном. Современные исследователи называют это «двойной обработкой информации». Мы знаем гораздо больше, чем мы знаем, что мы знаем. Нужно только позволить себе это принять. Часто мы обнаруживаем эффективное решение проблемы, испробовав все неэффективные; и, пожалуй, тот, кто никогда не ошибается, не способен делать открытия. Сэмюэл Смайлз Страх, риск, долг Принятие интуитивных решений – это всегда риск. Выдающиеся лидеры своего времени всегда отличались тем, что с готовностью шли на него. Но для тех, кто рискует, неудачи неизбежны. На современных тренингах и в популярных книгах по лидерству советуют учиться у благополучных, т. к. верят, что это поможет пропитаться аурой их успеха. Действительно, модели успеха очень важны, но мы крайне недооцениваем значение неудач как стимула к новым достижениям и победам. «Оглядываясь назад, могу сказать, что увольнение из Apple стало лучшим событием в моей жизни. Я избавился от груза успешного человека и вновь обрел легкость и сомнения новичка. Это освободило меня и ознаменовало начало моего самого творческого периода», – из речи Стива Джобса перед выпускниками Стэнфорда в 2005 г. Если менеджер, опираясь на заключения аналитиков и экспертов, принимает решение, которое спустя время будет оцениваться как верное, то он – просто хороший менеджер; если как неправильное, то все только разведут руками и скажут, что он сделал все, что мог, другой на его месте сделал бы то же самое. Ответственность за принятие решения как бы делится с другими игроками рынка. Но если этот же менеджер, игнорируя советы, принимает решения, полагаясь на свою интуицию, то в случае выигрыша он – герой, а в случае проигрыша – «бедный пес». Как вы думаете, какие решения учат принимать современных лидеров? Очень хочется думать, что лидером может стать каждый, но обилие несостоявшихся лидеров не позволяет этого сделать. «Что, если я потеряю работу? Что, если я не смогу платить за учебу детей? Что, если я не смогу найти другую работу, ведь сейчас – кризис в экономике? У меня семья – я не могу рисковать». Бремя лидерства слишком тяжело, чтобы носить его по праву и долгое время. Поэтому для многих «лидеров» основная задача заключается в «разруливании» ситуации, а не в том, чтобы действительно вести за собой других к вершинам, которые большинству кажутся недостижимыми. …Древние мореплаватели полагали, что у океана есть край, за которым живут огромные ужасные чудовища. Очень немногие готовы были сразиться с морскими чудищами и отваживались отправиться в плавание, чтобы заглянуть за этот край. Сколько лидеров готовы заглянуть за горизонт сегодня? Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 4 (223), 2012 Не на все, что можно сосчитать, можно полагаться, и не все, на что можно полагаться, поддается счету. Альберт Эйнштейн Компромисс интуиции Каким будет управление будущего? Невозможно ответить на этот вопрос однозначно. Сегодня сложно 29 Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 4 (223), 2012 30 себе представить, что современный менеджмент откажется от продуманных и логически обоснованных решений. К счастью, в этом нет необходимости. Успешным считается умелое сочетание рационального и иррационального подходов, логики и интуиции. Когда же следует полагаться на логику, а когда – на интуицию? Без сомнения, поиск новых идей – это сфера интуиции. Если нужно выбрать долгосрочную цель, то разумнее также обратиться к ней. Но если речь о доведении идеи до ума, о технологии получения прибыли, программе реализации стратегии, уместно полагаться на логику. И лидерам следует иногда делать то, для чего у них нет никаких оснований. Да, не всегда. Да, не как правило. Но иногда всетаки нужно делать что-то прежде, чем успеваешь подумать! Прорывные идеи витают в воздухе, но погибают, поскольку кажутся абсурдными. А когда приходит их время, то организация тратит огромные деньги на исследование рынка и прочие логические методы инноваций, разрабатывает новые продукты, системы мотиваций, организационные структуры и … часто проигрывает. Практика показывает, что прорывные идеи не рождаются одновременно в головах многих людей, тем более в толпе. Задача лидера – либо вовремя генерировать идеи самому, либо создать «оазис» для генераторов таких идей и вовремя оценивать потенциал этих идей. Вот лишь два примера того, какую злую шутку может сыграть с нами многократно проверенная логика: Пример 1. Создав свою новую модель, Честер Карлсон попытался продать ее известным техническим компаниям. Но всюду получал отказ. Даже такой признанный авторитет, как General Electric, проведя маркетинговые исследования, пришла к выводу, что потребителям это не будет интересно. Но автор всетаки пристроил свое детище. Правда, в очень небольшую и малоизвестную компанию… Xerox. А изобретение называлось – копировальный аппарат. Пример 2. Сегодня уже мало кто помнит, что одни из первых мобильных телефонов были созданы в компании Motorola. Однако, тщательно проанализировав перспективы нового рынка, компания нашла его неперспективным и… продала все свои разработки. В обоих случаях речь идет о неверно принятых стратегических решениях и упущенных возможностях для своих компаний. Парадокс в том, что эти решения логически обоснованы и подтверждены расчетами не дилетантов, но профессионалов своего дела! Нильс Бор сказал: «Существуют банальные истины и истины великие. Противоположность банальной истине – ложь. Противоположность великой истине – тоже истина». Это справедливо и в отношении интуиции. Человеческая интуиция таит в себе удивительные силы и большие опасности. Является ли мышление человека чем-то большим, чем логическое упорядочение слов? Является ли наше понимание чем-то большим, чем осознанное понимание? Ответы на эти вопросы только предстоит найти.
