ТЕМА ЛЕКЦИИ: ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И

ТЕМА ЛЕКЦИИ:
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
ПЛАН ЛЕКЦИИ:
ВОПРОС
№1
–
Цели
и
задачи
стратегического
управления
инновациями.
ВОПРОС №2 – Содержание и формы стратегического управления
инновациями.
ВОПРОС №3 – Методы и средства стратегического управления
инновациями.
ВОПРОС №1 – Цели и задачи стратегического управления
инновациями.
Стратегическое управление инновациями является составной частью
инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации
инновационных проектов, рассчитанные на значительный качественный
скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде
предприятия.
Стратегическое
управление
инновациями
затрагивает
различные
аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует
свою
функцию
через
подсистемы
общего
и
функционального
менеджмента.
Общий менеджмент включает:
-
нормативный
менеджмент
–
разработка
философии,
предпринимательской политики, определение позиции предприятия в
конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;
- стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их
реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование
стратегий,
стратегический
контроль
1
и
контроллинг,
управление
стратегическими решениями в целом;
- оперативный менеджмент – разработка и реализация оперативных и
тактических мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий
по внедрению стратегий в действие.
В
рамках
функционального
менеджмента
разрабатываются
и
реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с
инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП.
Разработка инновационной политики ИП предполагает определение
целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы,
исходя из оценки потенциальных возможностей ИП и обеспеченности его
соответствующими ресурсами.
Цели могут быть: функциональными и новыми.
Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных
вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в
соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке
как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.
Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП и
характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого
результата.
К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля
рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура
капитала, ликвидность).
К
качественным
относятся:
стандарт
качества
продукции;
независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное
поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой;
политическое и общественное влияние.
Различают следующие виды стратегий:
1.
Базовые стратегии – модель поведения ИП в целом и отдельной
СХЕ (стратегической хозяйственной еденице) в той или иной конкретной
рыночной ситуации.
2
2.
Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ
для отдельных функциональных сфер и подразделений ИП.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы
стратегий:
- оборонительные (они отражают реакцию предприятия на действия
конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Их
можно
разделить
на
следующие
типы:
защитные,
имитационные,
выжидательные, непосредственного реагирования.
-
наступательные
стратегии
включают:
активные
НИОКР;
ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения.
Стратегическое управление инновациями включает в себя:
1. Ситуационный
анализ
и
прогноз
влияния
всего
диапазона
производственных и предпринимательских факторов успеха (внутренних и
внешних);
2. Потенциал сферы НИОКР;
3. Систему управления;
4. Ее организационные формы;
5. Этику
и
культуру
предпринимательства
(философия
и
предпринимательская политика).
Комплекс задач по выработке инновационных стратегий:
- разработка стратегических целей;
- оценка возможностей и ресурсов ИП для их реализации;
- анализ тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической
сфере;
- определение инновационных стратегий с выбором альтернатив;
- подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и
бюджетов;
- оценка деятельности ИП на основе определенных критериев с учетом
установленных целей и планов.
3
ВОПРОС №2 – Содержание и формы стратегического управления
инновациями.
Инновационная стратегия определяет направленность и содержание
инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды и
интересам потребителя.
Стратегические мероприятия ИП осуществляются по определенному
сценарию. Он представляет собой логическую последовательность шагов,
предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратегических
целей.
Сценарий стратегического поведения ИП представлен на рисунке 1 и
включает следующие стадии его разработки.
Первая стадия – разработка философии ИП. Философия ИП – это
кредо его существования, руководящие принципы деятельности.
Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления:
- способ управления (предпочтительный стиль – авторитарный,
кооперативный, либералистский);
-
ориентация
на
информационные
принципы
(открытость
или
секретность), провозглашенные мотивационные принципы (индивидуальные
или
коллективные
системы),
принятые
организационные
структуры
(децентрализованные или централизованные);
- порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж);
- принципы контроля (внутренний или внешний).
Вторая стадия – выработка предпринимательской политики ИП.
Обоснование философии и предпринимательской политики позволяет
сформулировать стратегический облик ИП, который определяется как его
миссия. Миссия представляет собой описание ныне существующих или
желаемых характеристик и целевых параметров ИП.
Третья стадия – стратегическое планирование инновационных
процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в
4
котором
рациональный
анализ
сложившейся
ситуации
и
будущих
возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий,
целей, мероприятий, с учетом возможных шансов и рисков.
С
точки
зрения
технологии
стратегическое
планирование
определяется как:
- итеративный процесс, включающий определение стратегических
целей;
- разработка стратегий по достижению поставленных целей;
- распределение необходимых для реализации ресурсов.
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Что планируется – долгосрочная стратегия производства и поведения
на рынке (5-10 лет).
2. Кто планирует – руководство ИП (управляющий директор, члены
правления).
3. Основы планирования – анализ окружения и анализ деятельности
ИП.
4. Цели планирования.
Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки
зрения возможности их использования для принятия стратегических
решений. Анализ проводится по следующим направлениям:
- маркетинг;
- производство;
- НИОКР;
- финансы;
- персонал;
- управление и организация;
- наличие и масштабы непроизводственной деятельности.
Финансовое
устойчивостью,
состояние
под
ИП
характеризуется
его
которой понимается способность
финансовой
ИП за счет
собственных средств покрывать средства, вложенные в активы, не допускать
5
неоправданной
дебиторской
и
кредиторской
задолженности
и
расплачиваться в срок по своим обязательствам.
Финансовая устойчивость оценивается с помощью:
1. Финансовых коэффициентов:
a. Автономии;
b. Финансовой зависимости;
c. Маневренности;
d. Структуры долгосрочных вложений;
e. Долгосрочного привлечения заемных средств;
f. Соотношения собственных и привлеченных средств.
2. Показателей оценки имущественного положения ИП:
a. Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении
ИП;
b. Доля активной части основных фондов;
c. Износа;
d. Обновления;
e. Выбытия основных средств.
При
оценке
ликвидности
и
платежеспособности
используются
показатели величины собственных оборотных средств и маневренности
функционального капитала, коэффициенты?:
- покрытия;
- быстрой ликвидности;
- абсолютной ликвидности (платежеспособности).
К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия
жизнедеятельности ИП, относят:
- прибыль;
- рентабельность продукции;
- рентабельность основного капитала;
- рентабельность собственного капитала;
- рентабельность основной деятельности;
6
- период окупаемости собственного капитала.
Порядок разработки стратегии ИП:
1. Стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии.
Слежение за ситуацией.
2. Стратегический анализ – определение СХЕ, стратегических зон,
анализ окружения.
3. Формулирование стратегии – выбор стратегического направления.
Разработка программ.
4. Оценка программ – оценка, встраивание в политику ИП.
5. Реализация стратегии – функциональный, проектный, продуктовый
менеджмент.
6. Стратегический контроль – контроль реализации, контроллинг.
Центральный вопрос технологии разработки стратегии – принятие
стратегических решений на основе выбора альтернативы. К компонентам
этого подхода относят: параметры решения, альтернативы решения,
целевая установка.
Параметры решения – общие характеристики состояния системы,
требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные
параметры решения.
Экзогенные (обусловленные извне) – это показатели, характеризующие
относительно не изменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды
окружения.
Эндогенные (обусловленные изнутри) – относительно неизменяющиеся
параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП.
Альтернативы решения – это возможности продолжения политики
предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в
данной ситуации сделать выбор.
Целевая установка
ВОПРОС №3 – Методы и средства стратегического управления
7
инновациями.
Для
целей
инновациями
стратегического
разрабатываются
управления
так
крупномасштабными
называемые
сценарии
будущего,
содержащие согласованные и логически взаимосвязанные преположения и
описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом
влияния глобальных факторов внешней среды.
Для анализа потенциала ИП используются:
- портфельные матрицы;
- сканирование;
- форекастинг;
- бенчмаркинг;
- эссессмент;
- модель взаимосвязи стратегических факторов успеха.
Портфельные матрицы –
это матрицы,
которые служат для
формирования диверсификационного портфеля продукции предприятия,
объектами матриц являются стратегические бизнес-единицы (СБЕ) этого
предприятия, размещение которых осуществляется по двум параметрам
(один из которых «внешний», другой – «внутренний»).
К наиболее популярным портфельным матрицам относятся матрицы
БКГ «Бостон консалтинг групп» и матрица GE, которая является развитием
первой. Обе матрицы относятся к типу матриц, в которых параметры
характеризуют условия - состояние всего рынка товара и положение
предприятия на этом рынке.
Объектами портфельных матриц являются
продукты, предлагаемые
(выпускаемые) предприятием (другие названия: СБЕ - стратегические
бизнес-единицы, СКП – стратегические коммерческие подразделения, СХП –
стратегические хозяйственные подразделения и т.д.).
Эссессмент – комплексной стандартизированной оценке личностноделовых качеств специалиста, необходимых для эффективной работы в
8
конкретной должности. Ассессмент представляет собой сочетание ряда
оценочных процедур: интервью, психологические тесты, практические
задания, деловые игры, кейсы и т. д., позволяющих получить объективную
информацию
о
личностных
особенностях,
мотивации,
ценностях,
профессиональных навыках, особенностях группового взаимодействия и
лидерских качеств кандидатов на вакансию.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения,
понимания
и
адаптации
имеющихся
примеров
эффективного
функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в
равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
5. Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха
Планирование
полей
бизнеса
составляет
ядро
стратегического
планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой
программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей
бизнеса и предприятия в целом (см. рис. 4).
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
·
выполняет
самостоятельные
рыночные
задачи
при
помощи
собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
· имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта
стратегическая единица конкурирует на рынке;
· обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при
реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство,
сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной
деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования,
учета и контроля.
9
Таким образом, стратегические поля бизнеса являются «носителями
факторов «успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и
слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот,
денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и
немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как
«предприятие в миниатюре» (миниформа). Стратегические поля бизнеса
представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые
программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности
соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения
единства оперативного и стратегического управления.
10