Управление дочерними и зависимыми предприятиями

М.В. Самосудов, к.э.н., вице-президент,
руководитель департамента методологии корпоративного управления
Института корпоративного развития
E-mail: [email protected]
[email protected]
www.inkorp.ru
Управление дочерними и зависимыми
предприятиями
По мере развития российского бизнеса, происходит закономерное укрупнение компаний.
Формируются филиалы, дочерние и зависимые предприятия, осуществляющие свою
деятельность, порой, вдали от материнской компании. Территориальная удаленность,
специфика деятельности, необходимость принятия самостоятельных решений в силу
особенностей хозяйственной деятельности и/или необходимости учета местных условий,
другие факторы, значительно затрудняют управление такими хозяйственными объектами.
Форм интегрирующих систем может быть довольно много. Интегрирующие системы
организуются и в процессе преобразования отраслевых министерств и ведомств. В
результате формируются холдинги, группы компаний, иные формы хозяйственной
интеграции. Имея некоторые различия, определяемые действующей нормативной базой,
такие системы имеют и ряд общих свойств, позволяющих их отнести к так называемым
интегрированным корпоративным системам.
Но образовать интегрированную корпоративную систему недостаточно для успеха
деятельности. Необходимо организовать еще и эффективное управление дочерними и
зависимыми компаниями. Причем, если дочерние компании еще позволяют осуществлять
«силовое управленческое воздействие», то статус зависимой компании этого не
обеспечивает, что, порой, ставит в затруднительное положение специалистов материнских
компаний при организации управления ими.
Хотя, надо отметить, что и законодательная возможность «силового управленческого
воздействия» далеко не всегда обеспечивает эффективность управления. К тому же, эта
возможность далеко не всегда является реальной и действенной – с одной стороны, по
закону, наличие контрольного пакета позволяет многое, но, с другой стороны, особенности
бизнеса могут не позволить «продавить ситуацию» в соответствии с желаниями материнской
компании.
Таким образом, мы сталкиваемся со сложным, многофакторным процессом, который
требует не только специальной квалификационной, но и психологической подготовки
специалистов.
В литературе сегодня просматриваются два основных подхода к рассмотрению проблемы
управления дочерними и зависимыми компаниями.
1. Нормативный – что мы имеем право делать в соответствии с действующим
законодательством для управления дочерним или зависимым предприятием.
Авторы здесь, как правило, отталкиваются от законов о хозяйственных обществах,
рассматривают возможности, предоставляемые Федеральными законами «Об
акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», разбирают
возможности участия в органах обществ и организации их деятельности, нормативные
требования к корпоративным процедурам, связанным с работой органов, раскрытием
информации и т.п.
Такой подход к рассмотрению вопроса дает нам информацию о том, что мы можем
потребовать и добиваться в том или ином случае от дочернего или зависимого
общества.
2. Системный – что и как нужно организовать для эффективного управления дочерним
или зависимым предприятием с точки зрения системы управления, чтобы (в идеале) не
допустить ситуации, когда придется требовать и добиваться того, что предусмотрено
законом.
В этом случае, закон также подробно рассматривается, но, как существующие
ограничения или правила, а также возможности по управлению. В основном же, следует
рассматривать вопрос, что и как нужно сделать, чтобы организовать необходимое
управленческое воздействие на дочернюю или зависимую компанию.
В этой работе мы придерживаемся системного подхода к рассмотрению вопроса
управления дочерними и зависимыми компаниями.
Также, мы уходим от попыток разобраться с тем, кто и как понимает термины «холдинг»,
«дочерняя компания», «зависимая компания», как эти понятия определены в
законодательстве. Эти, безусловно, важные вопросы, достойны отдельного обсуждения, но
практически не влияют на собственно характер управления.
Мы рассматриваем вопрос организации управления самостоятельным хозяйственным
подразделением, имеющие следующие характеристики (в комплексе или отдельно):
•
Возможность или необходимость ведения самостоятельной хозяйственной
деятельности. Такая возможность может быть, как в силу действия
законодательства, так и в силу иных обстоятельств, например, значительной
удаленности от субъекта управления или спецификой деятельности.
•
Самостоятельность в принятии определенных решений. Опять же, такая
самостоятельность может быть в силу действия законодательства и/или в силу
особенностей деятельности (например, сложность бизнеса или необходимость
учета локальных условий).
•
Удаленность от субъекта управления, что в значительной степени затрудняет
текущий контроль деятельности.
•
Наличие, помимо субъекта управления, других значимых участников
корпоративных отношений, активных или потенциально активных, имеющих
возможность влиять на политику компании. Это могут быть, например,
акционеры, государственные органы, поставщики и партнеры, другие.
Все эти факторы, в комплексе и по отдельности, значительно усложняют процесс
управления таким хозяйственным объектом, требуют, подчас, иных, по сравнению с
традиционными, подходов к организации управленческой деятельности, предъявляют более
жесткие требования к специалистам, осуществляющим такую деятельность.
Как показали исследования, управление подобными хозяйственными объектами имеет
четко выраженную специфику и различается лишь особенностями условий деятельности,
которые довольно просто учесть в процессе управления.
2
Так что же нужно для того, чтобы эффективно управлять дочерними и/или зависимыми
компаниями1?
Собственно, все то же, что и для управления любым другим объектом. Процессы, законы
управления – едины для любого объекта управления. Именно применение законов
управления к управлению дочерними и зависимыми компаниями и рассмотрено в данном
материале.
Термины и отправные закономерности
Для начала, договоримся о терминологии. В данном материале, мы будем использовать
следующие термины и определения:
Субъект управления – человек и/или система, которые осуществляют управление дочерней
или зависимой компанией. Это может быть, например, руководитель головной компании;
подразделение, осуществляющее управление дочерней или зависимой компанией;
акционер.
Объект управления – дочернее или зависимое предприятие, которым управляет субъект
управления.
Управляющее воздействие – действие субъекта управления, нацеленное на то, чтобы
объект управления выполнил действия для получения результатов, необходимых субъекту
управления.
Процесс управления – процесс реализации управленческого воздействия, в результате
которого объект управления осуществляет те или иные действия под силой управляющего
воздействия субъекта управления.
Дочернее предприятие – предприятие, политику которого материнская компания может
определять в силу наличия законодательных и/или иных возможностей.
Зависимое предприятие – предприятие, на формирование политики которого материнская
компания может оказывать существенное влияние, но не имеет возможности ее
определять.
Материнская (головная) компания – предприятие, владеющее пакетами акций дочерних и
зависимых предприятий и осуществляющее корпоративное управление ими.
Корпоративное управление – деятельность участника корпоративных отношений по
воздействию на управляемую компанию с целью получения нужного распределения
ресурсов управляемой компании.
В литературе и в деловом лексиконе определилась тенденция обозначать дочерние и
зависимые предприятия аббревиатурой ДЗО – дочерние и зависимые общества2. Мы также
будем использовать эту аббревиатуру в данной работе.
1
Не вдаваясь в лингвистические тонкости, в данной работе термины «фирма», «предприятие», «компания»,
«хозяйственное общество» используются как синонимы.
2
Слово «общество» здесь используется потому, что чаще всего, дочерние и зависимые предприятия
формируются в форме хозяйственных обществ – акционерных или с ограниченной ответственностью. Хотя,
организационно-правовая форма не накладывает значительных принципиальных ограничений на процесс
управления.
К тому же, в практике управления, в частности в процессе реорганизации отраслевых министерств и
ведомств, некоторые объекты управления формируются и в других организационно-правовых формах. В
частности, при реорганизации энергетики, некоторые хозяйственные объекты были выделены в форме
некоммерческих партнерств. Это, конечно, как правило, так называемые, непрофильные активы, но ими тоже
нужно управлять.
3
Помимо вышеперечисленных терминов определим несколько закономерностей. Мы не
ставим целью доказать их объективность, это уже сделано не раз в литературе по
управлению, но обозначим их для лучшего понимания проблемы.
Все в системе управления взаимосвязано. Ничего не происходит без причины, любые
изменения, в большей или меньшей мере, отражаются на всех элементах системы.
Отсюда следует весьма значимый вывод – если мы хотим чего-то добиться от объекта
управления, необходимо изменить параметры системы, которые приведут к желаемому
нами результату.
Каждый из участников процесса делает то, что ему, по различным причинам, выгодно. Но,
при этом, никто не стремится сделать кому-то плохо без какой-либо причины – это
должно быть выгодным, чтобы к этому стремиться. Но, также, и альтруистические
побуждения, в чистом виде, не существуют – альтруизм должен расцениваться субъектом
как выгодное действие, чтобы такие явления происходили.
Другое дело, что выгоды – чрезвычайно широкое понятие. Это не только материальные,
но и нематериальные феномены. К тому же, выгода – категория субъективная. Строго
говоря, лишь субъект может оценить выгодность того или иного феномена для себя. Наши
попытки решить за других о выгодности, в соответствии с устоявшимися традициями
управления, лишь вводят нас в заблуждение. Так, например, совершенно бесполезными
оказываются наши рассуждения о том, что кто-то должен что-то делать потому, что ему
выплачивается «достойное» вознаграждение… Вполне может оказаться, что сам человек
это вознаграждение не считает достойным или он по-другому видит свои обязанности.
Эффективно управлять можно только тем, чьи значимые динамические параметры мы
можем измерить. Невозможно эффективно управлять движущимся объектом, если мы не
можем измерить направление и величину перемещения этого объекта. Невозможно
управлять процессом, если мы не можем измерить параметры этого процесса.
Конечно, в отдельных случаях, создается впечатление, что мы управляем каким-либо
объектом, не измеряя его динамических параметров, но это лишь иллюзия. Либо мы всетаки измеряем (прямо или косвенно, даже не отдавая себе отчет в этом), либо наши успехи
в управлении этим объектом – случайность.
Для управления предприятием, необходимо контролировать множество параметров,
изменения которых дают ориентиры для формирования управленческого воздействия.
Управленческое воздействие и/или правила и нормы эффективно действуют лишь в том
случае, если, по тем или иным причинам, объекту управления невыгодно их
неисполнение.
Если какое-то правило можно не исполнить и за это не будет сколько-нибудь значимых
последствий для человека, то говорить об эффективном регулировании не приходится –
рано или поздно это правило будет нарушено, как только это станет выгодным.
Основы управления самостоятельным хозяйственным
объектом
Итак, для управления дочерними и зависимыми компаниями, мы должны, в той или иной
мере, знать и понимать объект управления. Только понимая свойства и особенности объекта
управления, чем мы управляем, можно надеяться на успех этого процесса.
Что значит «знать объект управления»? Это значит знать присущие ему свойства,
закономерности, которые определяют условия управления, реакции объекта на то или иное
управленческое воздействие.
Рассмотрим процесс управления любой системой.
4
В общем случае, для осуществления управления, мы, опираясь на наше понимание
природы объекта управления и, основываясь на понимании желаемого результата,
формируем управленческое воздействие, которое вызывает реакцию объекта управления –
некоторые действия, в результате которых получается какой-то результат. Далее, мы
сравниваем полученный результат с нашими ожиданиями, в соответствии с нашими
представлениями о системе вносим соответствующие коррективы в управленческое
воздействие (см. рис. 1). Цикл повторяется.
Чем больше мы знаем об объекте управления и, соответственно, чем точнее мы можем
прогнозировать поведение системы и рассчитывать свое управленческое воздействие, тем
дешевле (в прямом и переносном смыслах) обходится нам управление.
Поэтому мы и стараемся достаточно подробно изучить свойства фирмы как объекта
управления – чтобы иметь возможность прогнозировать поведение, понять условия,
параметры управления и, в конечном итоге, снизить издержки управления.
Объект
управления
Рис. 1. Контур управления.
Помимо того, что нам необходимо понимать объект управления, мы должны еще иметь
информацию о нем в текущем режиме. На основе этой информации мы принимаем решения
и формируем управленческое воздействие.
Такую информацию нам дают планы и отчеты. Планы формализуют то, что мы хотим
достичь. По сути, планы – это формализованные желания субъектов управления, на уровне
отдельных показателей, пригодных для контроля. Отчеты дают информацию о том, что
получилось в реальности. Сравнение отчетных и планируемых показателей дает на данные
для анализа отклонения от ожидаемых результатов и формирования данных для коррекции
поведения системы.
Таким образом, формируется необходимый для управления объем информации:
1. Желаемые нами результаты управления в форме целей, задач, планов и программ
деятельности предприятия.
2. Наши управленческие воздействия (они нам известны, поскольку мы же их и
осуществляем).
3. Отклонение реального поведения системы от запланированного.
Зная свойства системы, характеристики ДЗО, особенности и закономерности поведения,
мы, на основании этой информации, уже можем формировать свои действия для того, чтобы
добиться нужных нам результатов.
Однако нужно сказать несколько слов о том, с помощью каких инструментов мы можем
добиться результатов, как мы можем формировать наше управленческое воздействие.
Мы живем и работаем не в абсолютно свободном мире. Мы действуем в условиях
конкретной социальной среды, которая, наравне с имманентными свойствами ДЗО,
определяет характер нашего управления. Как верно отметил, в свое время, В.И. Ленин,
«жить в обществе и быть свободным от общества нельзя».
5
Особенности общества реализуются в социальных институтах, определяющих
социальные условия любой деятельности. Социальные институты могут формироваться
социумом, но могут и фирмой. Комплекс социальных институтов, сформированных
обществом, формирует институциональную базу, а комплекс социальных институтов
компании формирует институциональную надстройку и, таким образом, формируется
институциональная среда деятельности человека в условиях конкретной компании3.
Социальные институты, это информация о последствиях тех или иных действий для
человека, их осуществляющего. По сути, комплекс социальных институтов несет в себе
информацию о поведении и о том, каковы будут последствия этого поведения для
конкретного человека. Социальные институты существуют в форме различных правил,
принципов, норм. К социальным институтам, также, относятся мода, стереотипы, религия,
различные верования, правила и принципы различных организаций и общественных
объединений, слухи и другие социальные феномены, которые, в той или иной форме, несут
для человека информацию о формах поведения и последствиях такого поведения.
Но здесь нужно отметить несколько ключевых аспектов:
•
Во-первых, речь идет о комплексе институтов. С одной стороны, потому, что одни
социальные институты опираются на другие, с другой стороны, потому, что
существуют противоречивые институты, определяющие различные последствия для
различных ситуаций.
•
Во-вторых, институты имеют информационную природу и являются результатом
информационного
воздействия
на
социум.
Соответственно,
формируя
определенный информационный и/или материальный потоки, можно добиться
формирования социальных институтов.
•
В-третьих, социальные институты различаются по времени и силе их воздействия,
по значимости и вероятности наступления последствий. Институты могут быть
мягкими и жесткими, коротко- и долгоживущими.
Таким образом, осуществляется регулирование поведения индивида в социальной среде,
в том числе, человека, управляющего ДЗО.
Наиболее жесткий социальный институт – закон. Но помимо закона и других
нормативных требований (формируемых, например, органами государственного
регулирования), значимое воздействие оказывают стереотипы, распространенные в
обществе, мода, увлечения и даже слухи4.
Все эти институты формируют институциональную среду взаимодействия субъектов в
корпоративной системе, которая во многом определяет характер этого взаимодействия.
В частности, закон определяет некоторые ограничения при управлении ДЗО. Например,
то, что нельзя отдать приказ по холдингу – он просто не будет иметь той силы, на которую
3
Некоторые вопросы влияния институциональной среды на процесс корпоративного взаимодействия
рассмотрены в книге: Самосудов М.В. Корпоративное взаимодействие и управление. – г. Химки: Институт
международных экономических отношений, 2005.
4
Так, например, известно, что слухи могут почти разрушить деятельность банков. Объясняется это тем, что
деятельность банка может быть почти парализована, если единовременно определенное количество вкладчиков
снимут свои деньги. По разным оценкам, достаточно того, чтобы 20% вкладчиков сняли свои средства. Это
может повлечь неспособность банка выплатить средства, что вызовет панику и увеличение количества
клиентов, желающих снять деньги. Это, было хорошо продемонстрировано в ходе кризиса банковской системы
в 1998 г.
6
мы рассчитываем. Но это не означает, что такие приказы вообще никогда и нигде не будут
выполняться. Практика показывает, что часто такой инструмент воздействия оказывается
вполне работоспособным. Но его действенность в такой системе определяется не столько
обязанностью руководителей ДЗО исполнять такие приказы, сколько существующими
стереотипами поведения этих руководителей, либо, наличием иных механизмов,
определяющих подчиненность.
ДЗО – самостоятельное, по закону, предприятие. Поэтому то, что приказы по холдингу
выполняются не должно вводить в заблуждение руководителей головной компании – в
какой-то момент времени это может прекратиться в силу действующего законодательства.
Соответственно, непонимание истинных механизмов, которые обеспечивают
управляемость системы, таит в себе опасности, или, говоря более формально, риски процесса
управления.
Действующие институты также определяют наши возможности по получению
информации о деятельности ДЗО.
Но следует помнить, что не только внешние, но и внутренние институты оказывают
воздействие на поведение людей. Более того, именно внутренние институты, действующие в
ДЗО, являются инструментом, который позволяет управлять системой, а, при
необходимости, и скорректировать воздействие внешних институтов.
Так, например, если в целом в обществе нет четко выраженной установки на соблюдение
требований законодательства, не стоит надеяться на то, что требования «свыше», будь они
трижды законными, будут неукоснительно исполняться. Необходимо обратить внимание на
существующие в компании стереотипы, правила, установки. Но вот если в компании
существует внутренняя культура, направленная на строгое и точное выполнение правил,
установленных законодательством и/или головной компанией, тогда их выполнение
конкретным индивидом более вероятно. Объясняется это тем, что воздействие будет идти не
от кого-то издалека, а от окружающих индивида людей. В силу этого, вероятность
обнаружения невыполнения и наступления последствий такого невыполнения будет больше,
что определяет соответствующее отношение людей.
Таким образом, внутренние институты, источником которых часто служат внутренние
документы компании, оказываются весьма действенным механизмом управления ДЗО.
Поэтому для специалиста по управлению ДЗО необходимо изучение методов и подходов к
подготовке документов. Поэтому и в курсе подготовки специалистов по управлению ДЗО
уделяется такое внимание вопросам подготовки внутренних документов компании.
Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что действующее законодательство
определяет следующее:
•
Возможность того или иного управленческого воздействия.
•
Возможность получения информации о деятельности ДЗО.
•
Возможность использования государственной системы для воздействия.
•
Характер отношения с людьми.
Но закон не гарантирует эффективного управления – он лишь более или менее
гарантирует получение определенных законом прав (участие в органах общества, получение
минимального объема информации, некоторые другие права). Поэтому, для успеха в
управлении ДЗО, необходимо предпринимать дополнительные меры, позволяющие
повысить эффективность этого процесса.
7
Деятельность материнской компании по управлению ДЗО только тогда будет проходить
эффективно, когда она будет выгодна для ДЗО. В противном случае, она будет встречать
сопротивление. Другое дело, что эта выгода может быть результатом действия различных
факторов, в том числе, ограничений, делающих выгодным взаимодействие с материнской
компанией.
Так, например, некоторые компании централизуют выполнение некоторых функций,
которые могут быть централизованы. Это могут быть некоторые или все маркетинговые
функции, снабжение, отдельные вопросы управления персоналом, например, обучение и
повышение
квалификации
персонала,
отдельные
вопросы
взаимодействия
с
государственными органами. Универсальных рецептов здесь нет и быть, собственно, не
может – многое зависит от конкретных условий компании. Но такая деятельность
становится, с одной стороны, выгодной дочерним и зависимым компаниям и,
соответственно, снижает сопротивление управленческим воздействиям материнской
компании. С другой стороны, и это очень важно, такой подход дает материнской компании
дополнительные рычаги управления.
Как бы то ни было, в процессе управления мы работаем с людьми. Именно люди, в
конечном итоге, являются объектом нашего внимания, в том числе, в качестве активного
элемента, который определяет поведение ДЗО.
Поэтому для эффективного управления ДЗО, необходимо изучать особенности
отношений в корпоративной системе, в том числе, в условиях управления этой системой.
Ответы на многие вопросы взаимодействия людей в системе управления дает такая
дисциплина, как психология корпоративных отношений. Корпоративная среда –
потенциально конфликтная среда, здесь сталкиваются различные интересы. В отдельных
случаях, можно наблюдать, как в корпорации встречаются представители акционеров,
активно конкурирующих друг с другом. Даже более того – открыто враждующих! Это во
многом определяет характер отношений, происходящие процессы, реакцию людей на те или
иные действия различных субъектов отношений.
Процесс управления дочерними и зависимыми компаниями
На рис. 2 показан цикл управления, справедливый для любой социальной системы. Эта
иллюстрация, в той или иной форме, традиционно используется в литературе по
менеджменту для разъяснения функций менеджера. Она также подходит и для разъяснения
некоторых особенностей управления дочерними и зависимыми компаниями
Для получения необходимого нам результата, мы должны осуществить такие функции,
как планирование – определить, что и как нужно сделать, сформировать необходимые
установки, цели, задачи. На этом этапе, также, целесообразно просчитывать риски
деятельности и определять мероприятия, необходимые для предотвращения рисков и/или
минимизации последствий реализации рисков.
Затем, необходимо организовать выполнение какой-либо деятельности – обеспечить
надлежащими материальными, человеческими, организационными и другими ресурсами
(материальные средства, информация, инструменты, организационные процедуры, люди и
др.). Сюда же относится комплекс мероприятий, направленных на формирование
соответствующей мотивации людей, участвующих в деятельности.
По мере выполнения работы, осуществляется оперативное руководство деятельностью с
целью коррекции результата. Периодически осуществляется контроль полученных
8
результатов и сравнение их с запланированными значениями. Это позволяет получить
данные для коррекции планов. Таким образом, цикл замыкается.
Следует отметить цикличность этого процесса. Социальные системы относятся к
сложным системам, свойства которых мы до конца не знаем – слишком много факторов
влияет на результаты деятельности, слишком много параметров контроля. Поэтому в
процессе управления приходится вносить соответствующие коррективы в планы и
программы, а также осуществлять оперативное «подруливание».
Планирование
Организация
Контроль
Оперативное
рук-во
Рис. 2. Цикл управления.
В процессе управления ДЗО участвуют, во-первых, специалисты подразделения,
осуществляющего управление ДЗО в материнской компании, во-вторых, представители
компании в органах ДЗО – в совете директоров, ревизионной комиссии, на собрании
акционеров, в-третьих, лица, участвующие в процессе формирования решения по ДЗО, а
также другие акционеры, сотрудники предприятия, в чьи функции входит взаимодействие с
материнской компанией.
Процесс управления дочерними и зависимыми предприятиями выглядит, в общем случае,
следующим образом:
•
Сбор и обработка информации о деятельности ДЗО.
•
Принятие решения о том, принятие каких решений необходимо обеспечить в ДЗО.
•
Продвижение решений в ДЗО посредством корпоративных процедур или иных
механизмов.
•
Контроль исполнения решений по прямым или косвенным параметрам.
Традиционно, информация о деятельности ДЗО предоставляется в виде бухгалтерской
отчетности. Но следует отметить, что бухгалтерская отчетность в настоящее время уже не
удовлетворяет требованиям задач управления. В особенности, если деятельность компании
имеет ярко выраженную специфику или высокую динамику.
В свое время в деловой литературе возникла такая метафора: управление бизнесом,
ориентируясь по данным бухгалтерской отчетности, напоминает поездку в
автомобиле, ориентируясь по зеркалам заднего вида.
9
Дело в том, что финансовые показатели, при всей их значимости для бизнеса обладают
весьма слабыми прогнозными свойствами. К тому же, они не отражают или слабо отражают
процессные факторы деятельности компании. Все это, вкупе с тем, что бухгалтерский учет
фиксирует лишь то, что уже произошло, делает традиционные финансовые показатели
малопригодными для решения задач управления ДЗО.
Более подходят для этого технологии планирования и контроля деятельности типа
широко обсуждаемой сегодня карты сбалансированных показателей (Balanced Score Card).
Соответственно, для продвижения решений в органах ДЗО, необходимо организовать
работу по подбору и продвижению в органы дочерних и зависимых компаний своих
представителей, а также работу с представителями. Такая деятельность предполагает знание
законодательства в отношении регламентации корпоративных процедур, умение
организовать взаимодействие в процессе реализации корпоративных процедур, а также
взаимодействие с подразделениями материнской компании в процессе подготовки к
осуществлению корпоративных процедур и выработки соответствующих решений.
Здесь хотелось бы отметить следующие аспекты.
Во-первых, сегодня еще слабо распространена практика заключения договора с
представителем в органах общества. Очень часто можно наблюдать, что представитель
холдинга в совете директоров дочерней компании работает без договора с материнской
компанией. Как правило, это сотрудники материнской компании и считается, что такие
представители будут отстаивать интересы материнской компании как акционера в органах
ДЗО.
Но здесь существует, по крайней мере, два фактора, к которым следует особенно
присмотреться.
Первый фактор – нормативный. То, что акционер выдвинул и голосовал за человека на
общем собрании, не гарантирует, что этот представитель будет отстаивать его интересы.
Более того, по закону «Об АО», он должен преследовать интересы общества, а не отдельных
акционеров. При этом, в соответствии с действующим законодательством, в совете
директоров он – физическое лицо, а не представитель акционера. И отвечает он за действия и
бездействие, нанесшие вред компании как физическое лицо. И защиты он, собственно,
никакой не имеет. Поэтому, вероятность того, что представитель в органах проголосует не
так, как нужно материнской компании под давлением других акционеров – не нулевая.
Ничто нам не запрещает заключить договор с человеком и поручить ему представлять
наши интересы в органах компании. В том числе, в соответствии с нашими пожеланиями и
предписаниями. Правда, в этом случае, ответственность представителя за действия,
выполненные по поручению акционера, может быть переложена на этого акционера, но,
представляется, что это меньший риск, чем надежда на то, что наш сотрудник будет
голосовать так, как мы ему скажем. Будет конечно, но до поры, до времени…
Другой фактор – квалификационный. Для эффективного представления интересов
акционеров в органах компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками,
которые позволяют отследить проблемы и сложности в компании, эффективно отстаивать
интересы акционера в процессе обсуждения и голосования в совете директоров, ревизионной
комиссии, в комитетах. Это требует квалификационной и психологической подготовки,
определенных личностных качеств. Не каждый хороший менеджер способен эффективно
работать в совете директоров, как, впрочем, не каждый хороший член совета директоров
10
может быть хорошим менеджером. Это близкие, но, все же, несколько разные виды
деятельности, требующие во многом схожей, но, все же, разной подготовки.
Поэтому целесообразно для выполнения этой функции, по крайней мере, в сложных
советах директоров, привлекать специалистов, обладающих надлежащей квалификационной
подготовкой.
Здесь, также, надлежащее оформление отношений с профессиональным специалистом,
представляющим интересы акционера в органах общества, может помочь организовать
эффективное управление ДЗО.
Во-вторых, необходимо организовать надлежащее информационное обеспечение
представителей в органах дочерних и зависимых компаний. Для эффективной деятельности,
такой представитель должен получать своевременную информацию о деятельности
материнской и дочерней компании, стратегии, политике.
В-третьих, если мы хотим организовать действительно эффективное управление
посредством корпоративных процедур, наши представители в органах ДЗО должны быть
обеспечены методической поддержкой. Деятельность по представлению интересов в органах
ДЗО – сложная и многофакторная, поэтому необходимо организовать формирование и
выдачу рекомендаций по деятельности, информацию, необходимую для определения
приоритетов, обучать приемам и подходам, которые могут потребоваться при продвижении
решений в органах дочерних и зависимых компаний.
Реализация процесса управления дочерними и зависимыми
компаниями
Для осуществления управления дочерними и зависимыми компаниями в головной
компании целесообразно сформировать специализированное подразделение, выполняющее
эту функцию. Целесообразность реализации этой функции в отдельном подразделении
определяется следующими факторами:
•
Специфичность
компаниями.
•
Необходимость специальных знаний и навыков для реализации этой функции.
•
Обособленность
деятельности.
•
Значимость деятельности по управлению дочерними и зависимыми компаниями,
как с точки зрения объема управляемых активов, так и с точки зрения решения
задач интегрированной системы в целом.
деятельности
и
по
управлению
специфичность
дочерними
информационного
и
зависимыми
обеспечения
этой
Помимо подразделения, ответственного за управление ДЗО, необходимо продумать
вопрос формирования органов дочерних и зависимых компаний. Сегодня, как правило,
органы ДЗО формируются из специалистов материнской компании. Но такой подход не
всегда эффективен. Как правило, по причине недостаточной квалификационной подготовки
специалистов. К тому же, специалисты материнской компании не всегда имеют достаточное
количество времени для осуществления этих функций надлежащим образом.
Мы не рассматриваем подробно вопросы формирования органов компании – эти вопросы
неоднократно поднимались на страницах деловой прессы, а также рассмотрены в книгах и
монографиях. Отметим лишь то, что формировать органы дочерних и зависимых компаний
целесообразно из специалистов, подобранных по квалификационным признакам.
11
Но, даже при подборе профессионалов, необходимо организовать с ними работу,
обеспечивающую их информирование с целью осмысленного продвижения и отстаивания
позиции материнской компании в ДЗО. В некоторых компаниях формируются специальные
отделы, обеспечивающие работу с представителями в органах дочерних компаний. В других
компаниях, эта функция выполняется иными подразделениями в «фоновом» режиме. Все
зависит от возможностей, объема работ, особенностей данной компании.
Учитывая вышесказанное, рассмотрим несколько подробнее функции и задачи
подразделения, осуществляющего управление дочерними и зависимыми компаниями.
Список этих функций мы приведем ниже, а сейчас выделим главные, с нашей точки зрения,
задачи.
Во-первых, одна из задач, - обеспечить прозрачность деятельности ДЗО для руководства
материнской компании, сделать так, чтобы руководство компании имело всю необходимую
информацию для объективного отражения реального положения дочерних компаний. Это
означает, что руководство компании должно иметь не только информацию об успехах, но,
более значимо, информацию о проблемах и рисках деятельности ДЗО. Это позволит
руководству компании принимать адекватные ситуации решения.
Наличие полной информации о деятельности ДЗО у руководства материнской компании
– один из основных показателей эффективной деятельности подразделения.
Во-вторых, обеспечить продвижение принятых решений в органах дочерних и зависимых
компаний. ДЗО – самостоятельные компании, в органах которых могут присутствовать
представители иных акционеров. Поэтому необходимо организовать специальную
деятельность, направленную на продвижение решений в органах дочерних компаний. Это
включает работу с представителями, контроль деятельности представителей, методическое
сопровождение представителей в процессе осуществления своих функций.
В-третьих, подразделение, по сути, должно представлять интересы дочерних и зависимых
компаний в головной компании, а интересы головной компании – в ДЗО. Это сложная
функция, предполагающая некоторую двойственность позиции. Это требует от сотрудников
особой подготовки, как квалификационной, так и психологической.
Таким образом, подразделение в системе управления должно осуществлять следующие
функции и задачи:
•
Сбор и анализ информации о деятельности дочерних и зависимых компаний.
•
Хранение и систематизация документации по деятельности дочерних и зависимых
компаний.
•
Контроль деятельности ДЗО, осуществления ими корпоративных процедур.
•
Обеспечение представления интересов головной компании в органах ДЗО, а также в
судебных и иных органах, перед третьими лицами по вопросам управления ДЗО.
•
Анализ деятельности ДЗО, выявление системных проблем, нарушений, угроз и
рисков.
•
Формирование необходимых документов для продвижения в органах ДЗО,
обеспечивающих реализацию интересов материнской компании.
•
Работа с представителями в органах ДЗО: подбор представителей, обучение,
организация их деятельности, методическое сопровождение деятельности
представителей в органах дочерних и зависимых компаний.
12
•
Подготовка и представление вышестоящим органам документов, формирующих
политику материнской компании по отношению к ДЗО.
•
Взаимодействие с подразделениями материнской
формирования решений в отношении ДЗО.
•
Информирование специалистов и руководителей материнской компании о
деятельности ДЗО.
компании
в
процессе
Численность такого подразделения определяется количеством ДЗО, особенностями их
деятельности, а также особенностями организации представления интересов материнской
компании в органах ДЗО.
В отдельных случаях, возможно использование корпоративного университета для
организации управленческого воздействия на специалистов дочерних и зависимых
компаний. В этом случае, либо в состав подразделения, либо отдельно, но в подчинении
руководителю
подразделения
может
входить
специализированная
структура,
обеспечивающая организацию и проведение учебных программ для специалистов ДЗО. Но
такой инструмент, конечно, довольно дорог, поэтому далеко не всегда используется.
Альтернативным вариантом может быть полная или частичная координация со стороны
подразделения учебной деятельности, направленной на специалистов дочерних и зависимых
компаний.
С одной стороны, это создает определенную выгодность (при соблюдении качества,
конечно) для управляемых компаний, а, с другой стороны, обеспечивает координацию
информационного воздействия, в котором заложен огромный управленческий потенциал.
Резюме
Итак, процесс управления дочерними и зависимыми компаниями – один из наиболее
сложных и ответственных процессов в деятельности компании. Но, при всей его сложности и
многоаспектности, этот процесс, тем не менее, подчиняется довольно строгим
закономерностям, знание
которых позволяет формировать эффективные системы
управления ДЗО в различных, в том числе, и наиболее сложных условиях.
Для того чтобы эффективно управлять дочерней компании, целесообразно формировать
специализированное подразделение, которое должно обеспечить выполнение следующих
функций:
•
Комплексное процессно-ориентированное планирование деятельности ДЗО,
измерение результатов выполнения планов. Прозрачность деятельности ДЗО для
руководства материнской компании.
•
Принятие решений, формирующих управленческие воздействия для ДЗО.
•
Продвижение решений в системе управления ДЗО. Минимизация конфликтов при
формировании политики ДЗО. Для этого, в свою очередь, необходимо организовать
работу с представителями материнской компании в органах ДЗО.
•
Взаимодействие специалистов материнской компании с наиболее значимыми
участниками корпоративных отношений ДЗО.
Для того чтобы мы понимали, что происходит в ДЗО и в достаточной степени
контролировали деятельность дочерних и зависимых компаний, необходимо следующее:
13
•
Убедиться, что процесс планирования деятельности ДЗО организован на должном
уровне (уровень детализации, наличие и действенность процедур, прогноз рисков,
планирование превентивных мер и т.п.).
•
Наличие органов принятия решений и квалифицированных специалистов в таких
органах.
•
Обеспечить наличие контрольных показателей, соответствующих бизнесу. Как
правило, в современных условиях, финансовые показатели не дают основы для
управления. Необходимы процессные показатели, характеризующие не только
результаты, но и параметры бизнес-процессов.
•
Сформировать процесс управления внутри ДЗО: сформировать нужные органы
управления, принять документы, регламентирующие их работу, сформировать
надлежащие организационные механизмы, обеспечивающие выполнение процедур
принятия и реализации управленческих решений по наиболее значимым вопросам.
Процессные показатели и, соответственно, контроль процессов позволяет не только
лучше организовать выполнение бизнес-процессов, но и выявлять реальные причины
отклонений результатов деятельности от запланированных. Это, в свою очередь, позволит
формировать более эффективные управленческие воздействия.
Деятельность материнской компании по управлению ДЗО только тогда будет проходить
эффективно, когда она будет выгодна для дочерних и зависимых компаний. В противном
случае, она будет встречать сопротивление. Эта выгода может быть результатом действия
различных факторов, в том числе, ограничений, делающих выгодным взаимодействие с
материнской компанией.
14