УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

Министерство образования и науки Российской Федерации
Сибирский федеральный университет
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
Учебно-методическое пособие
Красноярск
СФУ
2012
1
УДК 339.13.017
ББК 658.6/.9 (045)
Составитель И.В. Филимоненко
Управление продажами. Учебно-методическое пособие [Текст] / сост.
И.В. Филимоненко. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2012. – 130 с.
Целью учебно-методического пособия является изложение основных
принципов, методов и инструментов, необходимых для принятия
эффективных управленческих решений в области продаж на основе
формирования целостной системы знаний об управлении продажами как
прикладной науки и виде управленческой деятельности.
Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление продажами»
предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080111.65 –
«Маркетинг».
УДК 339.13.017
ББК 658.6/.9 (045)
© Сибирский
федеральный
университет, 2012
2
СОДЕРЖАНИЕ
МОДУЛЬ 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ……………………4
Тема 1.2 Сущность продаж и их роль в производственном процессе.
Место продаж в системе маркетинга…………………………………………..4
Тема 1.3 Покупательское поведение индивидуальных потребителей
и организаций……………………………...........................................................14
Тема 1.4 Сущность управления продажами…………….……………….........19
МОДУЛЬ 2 ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ………32
Тема 2.1 Планирование продаж……………………………………………….32
Тема 2.2 Организация продаж.…………………………………………….......53
Тема 2.3 Оценка и контроль продаж.……………………………………........61
МОДУЛЬ 3 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ…………………...75
Тема 3.1 Формирование торгового персонала ……………...........................75
Тема 3.2 Использование торгового персонала…………...……………..........86
Тема 3.3 Развитие торгового персонала …………..........................................93
МОДУЛЬ 4 ТЕХНИКА И ПСИХОЛОГИЯ ПРОДАЖ………………………..106
Тема 4.1 Техника профессиональных продаж………………………………106
Тема 4.2 Психология продаж…...…...……………………………………….118
Библиографический список……………………………………………………..128
3
МОДУЛЬ 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
Тема 1.2 Сущность продаж и их роль в производственном процессе.
Место продаж в системе маркетинга
Продажа - процесс мотивации покупателя. Критерии результативности
продажи:
1) товар должен быть продан;
2) клиент должен быть доволен.
Мотивирование - процесс вовлечения клиента в сферу интересов
мотиватора (продавца) с целью продажи товара или услуги. В этом процессе
участвуют: клиент, мотиватор, товар. Именно они создают так называемый
треугольник
продаж.
Стратегии
работы
продавца
различаются
интерпретацией этого треугольника: каким образом в сознании продавца
расставлены акценты; что он считает главной целью; на кого (что) он
сориентирован в этом треугольнике (на клиента, чтобы он был доволен, или
на товар, чтобы был продан).
Распространены две стратегии работы продавца.
Ориентированная на сбыт - презентационная стратегия мотивирования
(или рекламная). В этом случае основное назначение продавца рекламировать, презентовать товар (услугу). В идеале товар должен сам себя
продать. Здесь продавец находится при товаре.
Клиентоориентированная, коммуникативная, контактная стратегия.
Основное назначение продавца - вступить в контакт с клиентом, выяснить
его потребности. Клиент должен сам догадаться купить товар. В этом случае
продавец находится при клиенте.
Презентационная стратегия мотивирования (ПМ).
Цель - продажа. Средства для этого черпаются из ресурсов товара.
Продавец сориентирован на предмет продажи. Он ощущает себя единым
целым с товаром. Задача - показать товар лицом. Продавец думает, что если
4
рассказать о товаре как можно лучше, то клиент его купит. Согласно ПМ,
мотиватор находится внутри квадрата бизнеса и оттуда рекламирует свое
предложение.
Мотиватор теряет к нему интерес, как только понимает, что клиент не
собирается покупать. Клиента мотивирует впечатление о товаре. Чем сильнее
впечатление, внедрение образа товара, тем эффективнее мотивирование.
Основной механизм воздействия на клиента - рассказы продавца,
рекламная информация, которые призваны убедить клиента в правильности
выбора. Под воздействием убедительных рассказов мотиватора он должен
«впечатлиться» и купить.
Чтобы добиться результата в презентационной модели, продавец
должен:
1) привлечь внимание клиента к товару;
2) «впечатлить» клиента товаром;
3) убедить в правильности выбора.
Для этого продавец должен:
1) владеть информацией о товаре;
2) выгодно сравнивать товар с аналогами конкурентов;
3) впечатывать образ товара в сознание клиента;
4) демонстрировать интерес к товару, рассказывая, как он сам или
знакомые пользовались этим товаром и были очень довольны;
5) дать потрогать, пощупать...
Обучение этой стратегии связано с освоением:
1) ассортимента, характеристик товара;
2) речевых приемов, призванных привлечь внимание к товару;
3) рекламных ходов, способных выгодно представить товар;
4) типичных ответов на возражения клиента.
Преимущество презентационной модели - ее воспроизводимость.
Информацию о товаре можно выучить, рекламные приемы - тоже. Стратегия
хорошо работает с клиентами, которые пришли за конкретным товаром.
5
ПМ имеет слабые стороны:
мотиватор повернут к клиенту спиной, а к товару - лицом;
продавец может увлечься рассказом и «потерять» клиента;
работа в ПМ провоцирует «толкнуть» товар;
продавец очаровывает покупателя товаром, а когда тот приходит в себя,
он понимает, что его «раскрутили» и ощущает разочарование как в товаре,
так и в продавце.
ПМ дает сбои:
при работе с незаинтересованным клиентом, когда покупатель избегает
предложений что-то ему показать и уходит;
при личных продажах (раздражение вызывают сетевики);
при продвижении сложных «дорогих» товаров.
Коммуникативная стратегия мотивирования (КМ).
Цель - продажи. Средства черпаются из ресурсов коммуникации.
Мотиватор не торопится рекламировать свое предложение. Для него важно
установить контакт с клиентом. Цель - клиент должен быть доволен.
Мотиватор думает, что если он выяснит потребности клиента, понравится
ему, сумеет присоединиться, расположить к себе, клиент купит товар. А если
не купит, то уйдет с приятным ощущением.
Мотиватор выведен из квадрата бизнеса. Он заинтересован в том, чтобы
возник взаимный интерес. Продавец проявляет интерес к клиенту. Цель
продажи достигается не напрямую, а как следствие интереса продавца к
потребностям покупателя, умения решать проблемы клиента. Клиент в КМ человек, имеющий потребности, которые могут быть связаны с товаром или
нет. Мотиватор в этой стратегии находится на службе у клиента.
Коммуникация
в
коммуникативной
стратегии
мотивации
-
присоединение к потребностям клиента, ведение клиента в сторону своих
интересов (товара, услуги). Задача - выяснить, понять потребности
покупателя и встроить свое предложение в систему потребностей клиента
6
или помочь сформировать новую потребность, о которой покупатель не
подозревал.
Главное средство мотивации клиента - интерес продавца к персоне
покупателя, забота о потребностях клиента. В результате умения мотиватора
присоединяться к потребностям клиента тот должен проявить интерес к
товару и дать право рассказать о нем.
Чтобы достичь результатов в коммуникативной модели, надо:
1) присоединиться к клиенту (установить контакт);
2) выяснить потребности покупателя;
3) встроить свое предложение в систему потребностей клиента.
Для этого продавец должен:
1) спрятать свое предложение за спину и повернуться лицом к клиенту;
2) демонстрировать искреннюю заинтересованность не в своем товаре, а
в потребностях клиента;
3) рассказать покупателю про него, а не про замечательный товар;
4) говорить с клиентом на языке, понятном ему;
5) отвечать на вопросы клиента;
6) уметь перевести разговор на выгодную для мотиватора тему.
Обучение КМ связано с освоением:
типов клиентов, типов потребителей, способов присоединения и ведения
потребителя;
типичных коммуникативных шаблонов (как вести себя с различными
типами клиентов).
Умение присоединяться к клиенту - базовое в стратегии, при обучении
КМ много внимания уделяется разного рода типологиям клиентов: типу
темперамента, характера, личности и др. Преимущество КМ в ее
нацеленности на конкретного покупателя. Это особенно важно при
индивидуальных продажах. Мотиватор в этой модели сориентирован на
клиента, а они разные. Продавец должен найти подход к каждому.
7
Ограничения КМ - большие затраты времени на подготовку мотиватора
и ограниченные возможности воспроизведения. При этом продавца надо
научить осознавать и корректировать ошибки.
Ловушки КМ:
увлекаясь решением проблем клиента, продавец забывает о цели
бизнеса, о своей выгоде. Продавец чувствует себя обманутым - к нему идут
консультироваться, а покупают у конкурента. Клиент доволен, а товар не
продан. Удовлетворена одна сторона;
работа в КМ связана с необходимостью очаровывать клиента заботой и
вниманием. Клиент чувствует себя обязанным продавцу и купит то, что ему
не нужно, лишь бы не испытывать чувства вины. Когда очарование
проходит, клиент испытывает недовольство, разочарование;
модель
КМ
дает
сбои,
если
клиент
отказывается
вступать
в
коммуникацию.
Типы подобных клиентов можно охарактеризовать следующим образом:
целеустремленный - пришел с твердым намерением сделать покупку, его
интересуют товар и конкретные ответы на его вопросы, попытки вступить с
ним в контакт пресекаются;
самостоятельный или искушенный - блокирует интерес к себе, не желает
помощи в покупке или понимает, что она не бескорыстна;
тревожный (неуверенный) - видя внимание к себе, волнуется, что не
сможет сказать «нет», боится попасть в зависимость.
Во всех указанных случаях клиент блокирует интерес к себе («Я
спрошу, если вы мне понадобитесь»), отказывается от намерения (старается
покинуть отдел, не вступает в контакт).
Обе стратегии (КМ и ПМ) распространены в практике делового общения
(продаж) в режиме «или». Продавца ориентируют на сбыт или на клиента.
Тогда возможны варианты:
продавец попал в ожидания клиента - тому, кто ждет рекламу, дал ее,
нуждающемуся в помощи - помог, движение к цели началось;
8
продавец не попал в ожидания клиента - движение к сделке
блокировано.
Пример 1. Продавец рассказывает о своем прекрасном товаре, а клиент
не впечатляется, потому что он не заказывал презентацию. Сначала надо
было «получить разрешение»: установить контакт, выяснить потребности,
заинтересовать клиента, расспросить.
Пример 2. Приходит клиент, готовый «впечатлиться» товаром, а
продавец
пытается
наладить
отношения
вместо
того,
чтобы
дать
необходимую информацию в ответ на мотивированный вопрос покупателя.
Происходит разговор слепого с глухим. Клиент просит только дать
информацию и не надо пытаться ему понравиться. Ему не нужна
коммуникация, нужна реклама.
В обоих случаях продавец ошибается с выбором стратегии. Это
происходит потому, что он не умеет тестировать ситуацию и владеет
приемами только одного типа.
На практике работа в режиме «и» плохо получается (реклама +
коммуникация). Две стратегии входят в противоречие.
Пример 3. «Скажите, пожалуйста, это печенье вкусное?». Продавец
знает, что оно не только не вкусное, но и не очень свежее. Если его установка
удовлетворить клиента, он говорит правду. Клиент доволен, товар не продан.
Если установка - продать товар, продавец говорит неправду. Товар продан,
клиент потерян.
Бывает, что клиент игнорирует продавца. У продавца - рекламиста или
коммуникатора - образуется тупик. Если продавец продолжает свою
стратегию против желания покупателя, он отказывается от покупки и уходит
- не надо обижаться на него. А может и продавец отступить, считая клиента
потерянным. То есть стратегии надо соединить, но они не соединяются.
Чтобы стратегии запустить, к клиенту надо обратиться, а он не позволяет.
Человек
не
может
одновременно
фокусироваться
на
двух
противоположных установках: в презентационной стратегии - чего хочет
9
товар (как продать), в коммуникативной стратегии - чего хочет клиент (как
удовлетворить его потребности). Продавец должен удерживать весь
треугольник продаж. Сфера интересов мотиватора - не товар и не клиент, а
ситуация купли-продажи. В этой точке пересекаются интересы всех трех
участников сделки.
В подобной ситуации используется ситуационная модель продажи,
когда мотиватор является посредником между интересами бизнеса и
интересами клиента. Модель можно назвать посреднической. Важно сделать
ее выгодной для всех участников процесса продажи. Если мотиватор думает
только о том, как продать, или только о том, как помочь клиенту, он не
держит треугольник продаж.
Первое условие посредничества - нейтральность. Интерес мотиватора чтобы интересы клиента и интересы товара встретились. В зависимости от
ситуации и запросов клиента продавец может демонстрировать:
1) свою искреннюю заинтересованность в решении проблем клиента;
2) искреннюю любовь к товару;
3) искреннюю нейтральность, готовность не трогать клиента, если он
этого не хочет.
Не надо искать добрых, приветливых продавцов, надо привить
продавцам навыки двойной коммуникации. В двойной коммуникации всегда
есть:
1) уровень явного (то, что демонстрируется клиенту);
2) уровень скрытого (цель бизнеса, желание получить выгоду).
Двойную коммуникацию называют «агональная коммуникация», в
психологии - манипуляция, игра. Мотиватор - всегда игрок. Умение играть
(держать двойной план) увеличивает его эффективность. Если продавец не
умеет вести двойную игру, это неэффективно для бизнеса, потому что:
продавец не держит треугольник продаж - он вынужден выбирать, на
кого работать;
10
не умея маскировать скрытые мотивы (желание получить выгоду),
продавец проявляет досаду и разочарование в случае неудачи контакта, тем
самым отталкивая клиента;
запрещая проявление негативных эмоций по отношению к клиенту,
продавец идет к синдрому эмоционального сгорания.
Эмоциональная усталость заставляет продавца защищаться (агрессия,
избегание контакта). Это работа против бизнеса.
Стартовые ситуации в процессе продажи
Стартовых ситуаций в продаже три, и их параметры задает клиент.
Клиент в ситуационной модели (СМ) - это человек, имеющий свои мотивы.
Мотивы покупателей укладываются в три стартовые ситуации.
Мотив клиента связан с товаром (интересуется, просит информации) стартовая ситуация «товар». Клиенту нужна информация, реклама и
продавец, используя ресурсы товара, выясняет возможности и потребности
клиента.
Мотив клиента связан с продуктом: клиент сообщает о своих
потребностях, просит помощи продавца, показывает интерес к продукту стартовая ситуация «контакт». В этом случае необходимо создать
отношения, выяснить потребности клиента, чтобы предложить ему товар.
В обоих случаях повод для мотивации есть.
В стартовой ситуации «сам» клиент не дает повода для мотивации.
Мотив клиента связан с ним самим (действует сам, игнорирует попытку
мотиватора).
Чтобы
рекламировать
товар
или
использовать
коммуникативную стратегию, к клиенту надо обратиться, а он не позволяет.
Поняв это, мотиватор должен признать этот факт и мотивы клиента и
обеспечить ему чувство безопасности. Ситуация, в которой покупателю
позволено быть хозяином, для него комфортна.
Поэтому:
11
покупатель, требующий информации, будет признателен, если с ним
сначала заговорят о товаре, а не начнут присоединяться и выяснять
потребности;
покупатель, желающий сообщить о своих нуждах, оценит, если его
сначала выслушают, а не начнут рекламировать или отправлять к витрине,
прайсу и т.п.;
покупатель, желающий казаться незаметным, не покинет отдел
магазина, если продавец сначала позволит ему самостоятельно осмотреть
витрины.
Главное средство мотивации в ситуационной модели (СМ) для клиента чувство безопасности. Расположив таким образом клиента, продавец
вызывает доверие.
Когда продавец не может использовать в своих целях ни ресурсы товара,
ни ресурсы коммуникации, он может использовать ресурсы ситуации.
Если к клиенту надо обратиться, но нельзя, следует:
обратиться, но не к нему - продавец делает косвенную рекламу, в
присутствии
клиента
мотивируя
другого
покупателя
или
делясь
впечатлениями с другим продавцом;
к клиенту, но не обращаться - продавец вступает в косвенную
коммуникацию, отпуская реплики по поводу товара, на который смотрит
покупатель (как бы не специально);
к клиенту, но обращаются другие - продавец может оформить место
продажи так, чтобы заинтересовать покупателя.
Таким образом, продавец косвенно влияет на клиента так, чтобы он сам
запросил информацию. В первой стартовой ситуации «сам» продавец
активно использует силу провокации, как бы игнорируя клиента, даже
отговаривая его.
Самая надежная мотивация в продаже - самомотивация. Клиент думает,
что сам сделал выбор.
Пример с точки зрения СМ:
12
«Девушка, скажите правду, это печенье вкусное?»
Продавец - посредник. Ему нужно встретить клиента с товаром, что он и
делает, не вставая ни на защиту товара, ни на защиту интересов клиента.
«Его недавно завезли, я не пробовала (исключает из треугольника
продаж себя), на вид хорошие (берет ресурс товара). Нравится? Да вы
попробуйте! Понравится, еще купите (встречает товар с клиентом)».
Если клиент покупает, он делает это сам. Потом клиент может сообщить
доверительно: «Вы знаете, а печенье невкусное оказалось». И обвинять
некого. Но назавтра покупатель может купить еще больше печенья.
Вывод: не причиняй добра клиенту своими искренними советами и
оценками!
Модель ситуационных продаж является синтезом двух базовых
стратегий: рекламной и коммуникативной. Не начинайте свою работу с
ситуации «товар». Часто и с ситуации «контакт» начать сложно. Чаще
продавец сталкивается с ситуацией «сам», когда «лобовые атаки» - залог
провала. Клиент - «хозяин» не позволит продавцу удовлетворять его
потребности, рекламировать товар, если не увидит в этом смысл, свой мотив.
Продавца надо учить долго, он должен освоить много навыков и умений,
главные из которых:
1) всегда держать треугольник продаж;
2) овладеть навыками двойной коммуникации, чтобы обезопасить
бизнес от разрушительного действия спонтанных человеческих реакций;
3) освоить технологическую цепочку продаж: этап - цель - приемы.
В
продажах
много
разнообразных
ситуаций.
Каждый
клиент
неповторим, к каждому нужен свой подход. Важно уметь расположить
покупателя к себе, уметь говорить, владеть технологией продаж, приемами
заключения сделки. Продажи сродни искусству, важна импровизация,
гибкость. Необходимо развивать интуицию, креативный подход к процессу
общения. Лучшая импровизация та, которая подготовлена и отрепетирована.
13
Согласно
теории
К.
Юнга,
покупателей
можно
разделить
на
определенные категории в соответствии с их предпочтениями, проявляемыми
в процессе принятия решения о покупке.
Тема 1.3 Покупательское поведение индивидуальных потребителей
и организаций
Мыслительный тип (Т). Основное предпочтение в жизни такого клиента
- объективность и логика. Держится спокойно, сохраняет сдержанность даже
в сложных ситуациях. Не подвержен влиянию моды, не любит ярких тонов.
Любит порядок (на стенах вещи, имеющие отношение к работе). Ценит
ясность, точность, симпатизирует людям, имеющим свою точку зрения.
Отстаивает свою точку зрения; излишние эмоции его настораживают. Имеет
волевой характер, гордится объективностью, не замечает переживаний
других людей.
В процессе заключения сделки ценит продавцов, располагающих
информацией. В процессе общения с клиентом мыслительного типа,
продавец должен:
выбрать для встречи одежду нейтральных тонов, важна аккуратность;
держаться спокойно и уверенно;
не злоупотреблять эмоциональностью и жестикуляцией;
сохранять комфортную для клиента дистанцию;
подготовить необходимую для переговоров документацию, приводить
цифры и факты.
Чувствующий тип (F). Основное предпочтение для этого типа клиента в
жизни
очень
важно
прислушиваться
к эмоциям и
ощущениям.
Доброжелателен, эмоционален в общении. Одежда может быть яркой,
предпочитает мягкие линии, ценит комфорт. Внимательно слушает и
поощряет к дальнейшим высказываниям, если менеджер заинтересовал его.
Нуждается в эмоциональной подаче информации. Оказывает людям услуги,
14
может
совершить
Предпочитает
покупку
согласие,
из
чувства
старается
расположения
избегать
к
продавцу.
конфликтов.
Излишне
наступательная манера общения может восприниматься как агрессивный
стиль поведения.
Восприимчив к мелким уловкам продавца в виде поздравительных
открыток, подарков, рекламных материалов. В общении с клиентом
чувствующего типа продавец должен:
иметь в одежде «эмоциональные» детали - шарфики, галстуки и др.;
в
начале
процесса
общения
установить
с
ним
контакт,
доброжелательные отношения (поговорить о погоде, последних событиях,
семье);
избрать дружеский тон, использовать метафоры;
не злоупотреблять вниманием и хорошим отношением собеседника;
не увлекаться рассуждениями, не интересными клиенту;
если рассчитываем на длительные отношения, поддерживать их с
помощью знаков личной симпатии - подарков и поздравительных открыток;
«подсовывать» различные бумаги только после того, как клиент об этом
попросит.
Важно,
что
только
мыслительный
и
чувствующий
типы
взаимосвязаны с полом. Примерно две трети всех мужчин относятся к
мыслительному
типу
и почти
такое же
количество
женщин
-
к
чувствующему.
Решающий тип (J). Главное предпочтение для клиентов решающего
типа - результат в любой деятельности. Двигается решительно и
целеустремленно. Вещи в кабинете расположены по определенной системе,
каждая на своем месте. Если деятельность не предвещает быстрого
результата, она становится неинтересной. Знает, чего хочет; считает, что
каждый должен заниматься своим делом. Пунктуален и аккуратен, требует
того же от других. Не любит сюрпризов, разговоров «о погоде». Ценит
ориентацию на результат, решительность, собранность.
15
При общении с партнером решающего типа раздражается, поскольку
собеседник также жестко отстаивает собственную точку зрения. В общении с
клиентом решающего типа продавец должен:
быть энергичным, не поддерживать длительное время разговоров «о
том, о сем»;
основное время общения посвятить описанию результатов сделки;
учитывать, что покупатель считает свое мнение верным, не стоит
возражать и спорить;
использовать конкретные и четкие формулировки;
подождать, когда клиент примет другое, возможно, противоположное,
но «свое» решение.
Воспринимающий тип (Р). Основное предпочтение для клиента этого
типа - в любой деятельности важен процесс. Любит узнавать что-то новое,
занят деятельностью, пока она вызывает интерес. Внимание часто
переключается с предмета на предмет. Для разговора выбирает то, что ему
интересно в данный момент. Не ставит перед собой определенных задач, а
предоставляет
возможность
обстоятельствам
«идти
своим
чередом».
Некоторых продавцов раздражает, что покупатели воспринимающего типа
долго принимают решение. Находит удовольствие в «процессе», а не в
результате,
предпочитая
общение,
знакомство.
Может
говорить
о
посторонних вещах, не принимая окончательного решения, не говоря ни да,
ни нет. Не любит обязательств, точности, выполнения сроков. В общении с
клиентом воспринимающего типа продавец должен:
быть внимательным и терпеливым;
поддерживать в разговоре темы, не имеющие отношения к заключению
сделки;
описывать
особенности
товара
с
учетом
заинтересованности
предпочтений клиента;
предоставлять как можно больше информации о товаре;
не торопить клиента с принятием окончательного решения;
16
и
завершить сделку в тот момент, когда интерес клиента максимален.
Важно правильно «диагностировать» клиента, обращая внимание не
только на общий стиль поведения, но и на мельчайшие детали его внешнего
вида, окружения и манеры общения.
При диагностике клиента следует обращать особое внимание на
отдельные
слова,
которыми
пользуется
покупатель,
эмоциональное
отношение, стоящее за логическими рассуждениями, и невербальные
показатели общения. Правильное понимание клиента позволяет не только
выбрать наиболее эффективный стиль общения с клиентом в настоящий
момент, но и прогнозировать его поведение в будущем.
Указанный подход позволяет лучше разобраться в собственных
предпочтениях и установках. Чаще всего препятствия, стоящие на пути к
заключению сделки, находятся внутри нас, бессознательно управляя нашим
поведением. К таким препятствиям относятся и наши предпочтения.
Существуют и другие методы для характеристики клиентов и
организации с ними профессионального общения. В частности, предлагается
следующая типология покупателей.
Добродушный
и
общительный
клиент.
Приятны
в
общении,
добродушны, внешне открыты и любят поговорить, высказать свое мнение,
послушать собеседника, чтобы в ответ на его слова высказать очередную
мысль. Мнений у такого клиента множество. Тактика общения с
добродушным покупателем: следует направить разговор к темам, которые
интересуют вас; задавать вопросы, требующие однозначных ответов.
Судья. Такие клиенты склонны к строгой критике и недоверию. Тактика
работы с ними: продавец должен быть уверен в том, что предлагает; следует
сосредоточиться на результате, который необходим, и идти к нему, не меняя
курса. Обращайте внимание клиента на положительные моменты. Затем сами
же критикуйте недостатки, а потом предложите еще более убедительные
преимущества товара или услуги, т.е. поочередно занимайте позиции
адвоката и прокурора.
17
Агрессивный клиент. Часто раздражителен, быстро «заводится», не
выносит споров, склонен к критике, но не воспринимает критику в свой
адрес - сразу «взрывается». Требует, чтобы все было так, как он сказал.
Существует определенная тактика общения с агрессивным клиентом:
минимум эмоций;
внешнее спокойствие;
показать ему, что вы его понимаете;
показать его значимость, интерес к его мнению;
соглашаться с тем, с чем можно согласиться.
Энергичный клиент. Всегда знает, что ему нужно. Не будет
рассматривать все, что ему предложит продавец. Такому типу клиента
следует задавать четкие вопросы, говорить по делу, показывать его выгоду,
конструктивно подходить к решению его проблем. Если продавец чего-то не
знает, лучше сразу сказать об этом и пообещать уточнить информацию, четко
отвечать на вопросы, избегать лишней болтовни, предлагать только
интересующие клиента товары.
Авангардный клиент. Такому покупателю нужно все самое новое,
модное и креативное. Чаще всего, это молодые люди.
Тактика общения с авангардным клиентом: предлагать ему все самое
креативное, эксклюзивное, акцентируя внимание на современных, модных
деталях; подчеркивать, что он будет первым, кто воспользуется именно этим
изделием.
Консервативный клиент. Он является полной противоположностью
авангардным. Девиз такого клиента - не надо ничего менять, это к добру не
приведет. Такой покупатель приобретает только то, к чему давно привык.
Тактика общения с консервативным клиентом схожа с тактикой общения с
энергичным
покупателем
(четко
отвечайте
на
задаваемые
вопросы,
предлагайте только то, что его интересует), но здесь нужно делать акцент на
надежность товара или услуги, одобрить выбор клиента, подчеркнуть
18
высокое качество, рациональность выбора покупателя. Подтвердите, что
именно выбранный товар пользуется наибольшим спросом.
Сомневающийся клиент. У такого клиента, как правило, есть и деньги, и
желание приобрести товар, но с выбором он затрудняется. Долго выбирает.
Никак не может принять окончательное решение. Тактика общения с
сомневающимся клиентом: продавец должен чувствовать себя и вести
уверенно; показывать преимущества товара или услуги; сосредоточить
внимание клиента на том, что он получит, купив этот товар прямо сейчас, и
что может потерять, не воспользовавшись той или иной услугой.
Клиент, который все знает. Такой покупатель уверен, что знает все о
товаре, об услуге, о клиентах и обо всем остальном. Тактика работы с ним
следующая: не надо с ним спорить, это бесполезно; предоставьте ему
максимум свободы при выборе товара.
Пример.
Продавец: «Принимая во внимание ваши знания в этом вопросе, я
просто уверена, что вы сами определитесь в том, что вам необходимо».
Тема 1.4 Сущность управления продажами
CRM
(Customer
Relationship
Management
–
управление
взаимоотношениями с клиентами) – это стратегия организации бизнеса, в
которой отношение с клиентом ставиться в центр деятельности предприятия,
так как именно клиенты составляют его основной актив.
Главная цель CRM-стратегии - определить наиболее «доходных»
клиентов, научиться наиболее эффективно работать с ними, предотвратить
их «уход» к конкуренту, и, таким образом, увеличить доход компании.
Задача CRM - повышение эффективности и доходности деятельности
компании за счет привлечения и удержания прибыльных клиентов.
Решение класса CRM - это комплекс инструментов по работе с
информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик,
19
позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок
работы с ними. Т.е. это автоматизированная система, которая позволяет
компании
поддерживать
взаимоотношения
с
клиентами,
собирать
информацию о клиентах и использовать ее в интересах своего бизнеса.
Чтобы воплотить концепцию CRM в жизнь, можно обойтись и без
информационных технологий, разработав комплексную методологию работы
с клиентами, в соответствии с которой должны работать все сотрудники
предприятия. Но, когда на каждого менеджера приходятся десятки клиентов,
обойтись без программного обеспечения крайне трудно или вовсе
невозможно - именно поэтому возникает потребность в использовании CRMсистем, автоматизирующих методы работы с клиентами.
CRM используются в отделах, которые напрямую общаются с
клиентами: ведут продажи различных услуг и продуктов, отвечают на
клиентские запросы, занимаются маркетингом, анализируют деятельность
компании и ситуацию на рынке.
В настоящее время на российском рынке предлагается более 30
отечественных и более 10 зарубежных разработок. По функциональным
возможностям и области применения их можно условно повести такую
классификацию CRM решений:
− операционный CRM;
− аналитический CRM;
− комбинированные системы.
Операционный CRM. Чаще всего, когда говорят о CRM-программах,
имеют ввиду именно этот тип. Исторически он появился раньше других и
многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются
преподнести его как некий стандарт для всех CRM-приложений.
Основные функции этого типа CRM-программ следующие:
−
формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом;
−
контроль прохождения длительных и сложных сделок;
−
анализ этапов сделок и проектов;
20
−
планирование и контроль коммуникаций с клиентами;
−
сбор и классификация максимальной информации о клиенте.
Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в
бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими
этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов.
Примерами таких компаний являются:
−
банки;
−
проектные организации;
−
страховые и лизинговые компании;
−
поставщики сложного оборудования;
−
трейдерские компании и т.п.
Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но
каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и
каждый проект требует сугубо индивидуального подхода.
Основные условия удовлетворенности, а, следовательно, и сохранения
лояльности для таких клиентов следующие:
−
обеспечение индивидуального подхода;
−
слаженная работа всех подразделений и сотрудников, участвующих в
сделке;
−
пунктуальность всех сотрудников;
−
жесткое соблюдение сроков и условий сделки.
К тому же, при таком типе бизнеса, большинство клиентов можно
отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа
с клиентом - поздравления с праздниками, личные контакты, выявление
интереса к следующему проекту и пр. Все это обеспечивают CRM-системы
этого классического типа.
Стоит заметить, что системы этого типа могут работать вполне
автономно. Интеграция с другим программным обеспечением не очень
критична. Так как сделок не много, информация по ним вполне может быть
занесена вручную. Хотя большинство отечественных систем, все же имеют
21
модули интеграции, например, с 1С, но, чаще всего, это ограничивается
синхронизацией справочников.
Аналитические возможности таких CRM систем, как правило, довольно
ограниченные. При редких крупных сделках в них просто нет большой
потребности. В основном, присутствует аналитика по этапам сделок,
выборки по клиентам и оценка работы сотрудников. Как уже говорилось,
этот вид CRM-систем появился первым, поэтому он наиболее представлен на
рынке.
Классическими представителями таких систем на российском рынке
являются:
1. Отечественные разработки:
− SalesExpert;
− Terrasoft (Украина);
− WinPeak;
− Рарус CRM.
2. Зарубежные разработки:
− GoldMine;
− Microsoft CRM;
− Siebel;
− Sales Logic.
Аналитический CRM. Этот класс программ появился на рынке
сравнительно недавно и многие эксперты - приверженцы "классического"
подхода, склонны считать, что это вовсе и не программы customer relationship
management. Но, как уже говорилось ранее, CRM-система - это не
фиксированный набор определенных кем-то функций, а инструмент,
позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов всеми возможными
способами. С этой позиции, системы, которые будут рассмотрены в этом
разделе, вполне удовлетворяют концепции CRM. Основные функции данного
вида CRM-программ:
22
−
анализ продаж в любых разрезах;
−
ассортиментный и ценовой анализ;
−
классификация клиентов по произвольным признакам;
−
анализ конкурентной и рыночной среды;
−
анализ закупок и склада;
−
оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов;
−
интеграция с учетными системами.
Пользователями
таких
систем
являются
компании,
у
которых
количество сделок в единицу времени достаточно велико, но при этом
каждая сделка довольно короткая. Чаще всего, при этом имеется достаточно
большой ассортимент и значительное число клиентов. К предприятиям этого
типа можно отнести:
−
оптовые и мелкооптовые фирмы;
−
розничные сети;
−
массовое оказание услуг.
При массовых продажах работа идет, в основном, не с отдельными
клиентами (хотя, иногда и это важно), а с сегментами рынка. В зависимости
от масштаба бизнеса это могут быть и "ларьки с торговой площадью до 10
кв.метров", и "сети магазинов с числом торговых точек более 10".
Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний
являются:
−
оптимальный
ассортимент
(с
учетом
сезонности
и
прочих
особенностей)
−
гибкая, но точная ценовая политика;
−
наличие на складе нужного товара в нужный момент.
Другими словами, клиент удовлетворен, если именно в этой фирме он
всегда может купить нужный ему товар на приемлемых для него условиях.
Естественно, количество сделок и документов может исчисляться
десятками в день, а при наличии филиалов или нескольких торговых точек и
сотнями. При этом просто необходима качественная интеграция с учетной
23
системой, чтобы все необходимые данные о продажах поступали в CRMсистему автоматически. Кроме того, для управления удовлетворенностью
клиентов, необходимо иметь данные не только о продажах, но и о закупках и
о состоянии склада. Было бы обидно, при оптимальной ценовой и
ассортиментной политике, потерять клиентов из-за того, что тот или иной
товар периодически отсутствует на складе.
Основным модулем в системах такого типа является мощный
аналитический инструмент, который позволяет работать с большим объемом
разнородных данных.
Комбинированные системы - фактически, это направление, к
которому, в той или иной степени, стремятся все производители CRMсистем. Дело в том, что как бы не был специализирован бизнес, всегда
возникают случаи, выходящие за пределы основных бизнес-процессов.
Количество редких и длительных сделок при развитии компании может
достичь того количества, что потребуется серьезная аналитика. В сегменте
массовых продаж есть период первоначальных переговоров с крупным
клиентом, который можно сравнить с длительной многоэтапной сделкой.
Кроме того, есть компании, которым изначально необходим функционал
и операционный и аналитический. Это, прежде всего, производственные
предприятия, у которых, с одной стороны, присутствуют длительные
контракты с покупателями и поставщиками, а с другой стороны, большой
ассортимент и значительное количество клиентов требуют оптимальных
ассортиментных
и
ценовых
решений.
Существуют
также
рынки
оборудования, которое, с одной стороны, требует согласования условий
поставки и дополнительного монтажа/изготовления (а значит длительная
сделка), с другой стороны, продажи достаточно массовые. Это поставщики
вычислительной и копировальной техники, программного обеспечения,
систем
кондиционирования
и
вентиляции,
рекламные
агентства
и
издательства, мелкие строительные и ремонтные фирмы и т.п.
Дополнительно можно привести в пример многопрофильные холдинги,
24
где могут сочетаться различные направления.
Разработок CRM-систем этого типа пока немного. Поэтому эту нишу
частично заполняют связки из двух интегрированных между собой программ
разных производителей. Например, иностранные производители объединяют
классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и
Data Mining. Среди российских производителей классическим примером
такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур". Правда, у такой
интеграции
есть
несколько
существенных
недостатков.
Во-первых,
стоимость интеграции CRM продукта достаточно велика. Для того, чтобы
обеспечить совместную работу систем разных производителей, нужны ITспециалисты высокой квалификации. Следует учесть, что при этом надо еще
интегрировать весь комплекс с учетной системой компании. Во-вторых,
системы разных разработчиков развиваются не всегда одновременно, что
приводит к дополнительным проблемам, например, если и тот и другой
разработчик выпустили новые версии своих продуктов, вам придется еще
подождать какое-то время, чтобы эти новые версии начали работать вместе.
Но,
тем
не
менее,
на
рынке
присутствуют
и
нормальные
комбинированные решения. Зарубежные варианты, к сожалению, пока мало
распространены и, к тому же, не имеют интеграции с российскими учетными
бухгалтерскими системами. Среди российских разработок, пока можно
привести только "Монитор CRM" и "Marketing Analytic".
Методика внедрения CRM сходна с методикой внедрения ERP систем.
Она должна обеспечить эффективность проекта для заказчика и достижение
намеченных целей, прозрачность хода проекта и контроль за его ходом,
снизить риски проекта. Применяемая методика должна быть такой, чтобы
обеспечить качественную реализацию проекта в запланированные сроки, в
соответствии с проектным заданием и в рамках оговоренного бюджета.
Так как число CRM проектов еще невелико, то нельзя предложить
каноническую методику внедрения CRM системы. Опираясь на западные и
25
отечественные разработки, консультант выбирает такую схему внедрения,
которая устраивает как исполнителя, так и заказчика.
Результатом внедрения должно быть работающее решение для бизнеса
заказчика, а не просто установка CRM и настройка внедряемого
программного продукта.
На российском рынке представлены маркетинговые информационные
системы как российских, так и зарубежных разработчиков. Рассмотрим
некоторые из российских разработок.
Программный
комплекс
информационно-аналитической
Marketing
Analytic
предназначен
поддержки
управления
маркетингом
для
и
коммерческой деятельностью компании на стратегическом, тактическом и
оперативном уровне.
На стратегическом уровне Marketing Analytic помогает решить
следующие ключевые задачи:
− сегментация базовых рынков,
− анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность
сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах,
доходность и прибыльность сегментов),
− оценка будущего положения компании при различных стратегиях
развития.
На тактическом уровне Marketing Analytic оказывает информационноаналитическую поддержку при решении следующих задач:
− планирование комплекса маркетинга: формирование ассортимента,
ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению,
планирование работы сбытовой сети,
− анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса
маркетинга,
− среднесрочное прогнозирование объема продаж
На оперативном уровне Marketing Analytic используется для решения
следующих задач:
26
− автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с
клиентами, подготовка стандартных документов и другие рутинные
операции),
− планирование и контроль текущей работы персонала продаж и
партнеров по сбыту;
− планирование
мероприятий
по
продвижению
и
контроль
их
выполнения;
− оперативное планирование объема продаж и закупок (для торговых
компаний).
Комплекс Marketing Analytic имеет модульную структуру. Модули
комплекса способны интегрироваться с большинством учетных систем.
Комплекс Marketing Analytic в настоящее время является среди
российских разработок наиболее работоспособной и полной МИС.
Типовое
решение
«1С-Рарус:
CRM
Управление
продажами»
предназначено для автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами.
Типовое решение помогает организовать эффективную работу отделов
продаж,
маркетинга,
взаимодействия
с
сервисного
клиентами.
обслуживания
Внедрение
на
программы
всех
этапах
будет
полезно
организациям сферы торговли, услуг и другим, количество клиентов которых
исчисляется сотнями.
Ключевое преимущество «1С-Рарус: CRM Управление продажами» тесная интеграция с финансовыми учетными программами на платформе
«1С:Предприятие». Это позволяет максимально эффективно использовать
всю информацию о клиенте, создать единое информационное пространство
для работы с клиентами, расширить функциональность уже работающих в
организации программ.
Основные возможности «1С-Рарус:CRM Управление продажами»:
− Управление клиентской базой, подробная характеристика о каждом
клиенте;
− Управление контактами с клиентами, учет истории контактов с
27
клиентами, регистрация потребности клиентов, оперативная передача
информации между отделами;
− Управление событиями (действиями), создание регламента работы с
клиентами и шаблонов типовых действий;
− Планирование и контроль действий, система напоминаний и выдачи
заданий;
− Управление продажами, создание технологии продажи различных
групп товаров, управление стадиями и этапами продажи, создание
стандартных шаблонов действий;
− Интеграция с финансовыми и учетными программами позволяет
создать единое информационное пространство по работе с клиентами;
− Многофакторный анализ продаж, ABC-анализ продаж, анализ
клиентской базы и состояния работы с клиентами, результатов деятельности
сотрудников, эффективности рекламы;
− Защита информации, настройка для пользователей прав доступа к
информации;
− Удобный интерфейс просмотра информации по клиентам и действиям
пользователей «Профиль контрагента», «Профиль куратора», «Календарь
куратора»;
− Облегчение
выполнения
рутинных
операций,
интеграция
с
электронной почтой.
Программный продукт «1С-Рарус:CRM Управление продажами» не
является самостоятельной программой и предназначен для использования с
компонентой «Оперативный учет» системы программ «1С: Предприятие».
Система поддержки принятия решений на всех этапах разработки
стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их
реализацией Marketing Expert предназначена для решения двух основных
задач:
− Проведения
аудита
маркетинга:
28
оценка
реального
положения
компании на рынке, сравнение с конкурентами, выявление сильных и слабых
сторон сбытовой структуры, ценовой политики.
− Планирования маркетинга: выработки оптимальной стратегии и
тактики компании на рынке, с использованием известных аналитических
методик (GAP-анализ, Сегментный анализ, SWOT- анализ, Portfolio - анализ
и т.д.).
В
процессе
реализации
данных
задач,
пользователь
получает
возможность решить следующие частные задачи:
− Оценить рентабельность продукции по отдельным товарам и по
товарным группам, а также доходность и прибыльность отдельных сегментов
рынка;
− Рассчитать общий объем рынка по товару и темпы его роста;
− Рассчитать
цены
на
товары,
исходя
из
заданного
уровня
рентабельности предприятия;
− Оптимально распределить продукцию по каналам сбыта.
Центральным элементом программы служит "карта рынка", которую
конструирует
пользователь
препроцессора.
Карта
с
рынка
помощью
специального
схематично
отображает
графического
компанию,
ее
подразделения, территории, на которых она действует, товары, группы
потребителей, конкурентов и т.д. Все объекты определенным образом
увязываются и детально описываются (соответствующая информация может
быть введена при активации объекта). Таким образом Marketing Expert
позволяет
"прорабатывать"
каждый
существенный
элемент
в
жизнедеятельности компании, удерживая перед глазами общую картину.
Помимо количественных методик, Marketing Expert содержит средства
качественного анализа (экспертные листы и средства их редактирования).
Программа позволяет просматривать результаты в табличном или
графическом виде, распечатывать их напрямую или экспортировать данные
для дальнейшего редактирования в Microsoft Word.
29
Программная система «БЭСТ-Маркетинг» представляет собой удобный
и эффективный инструментарий, позволяющий оценить рыночные позиции
предприятия в условиях конкуренции. Система может использоваться на
предприятиях
достоинством
терминологии
производства,
данной
торговли
программы
интерфейса,
которая
и
сферы
является
рассчитана
услуг.
Бесспорным
предельная
на
самого
простота
обычного
пользователя, не имеющего специального образования в области маркетинга.
Ввод информации осуществляется в виде естественных самоочевидных
оценок по принципу "хуже/лучше", "важно/второстепенно". Вводимые
качественные данные преобразуются системой в количественные, что
позволяет проводить соответствующие расчеты. В числе методик, на
которых базируется "БЭСТ-Маркетинг" - SWOT-анализ и модель Розенберга,
метод 4Р, матрица Анзоффа.
Возможности системы "БЭСТ - Маркетинг":
1. Анализ рынка:
− определение перспективных рыночных ниш;
− анализ конкурентоспособности товара;
− анализ рекламы, рекомендации по повышению ее эффективности;
− рекомендации по стимулированию продаж.
2. Анализ конкурентов:
− степень присутствия конкурентов на рынке;
− сравнительный анализ по товару;
− сравнительный анализ рекламных компаний.
3. Финансовое планирование маркетинговой деятельности:
− прогноз продаж;
− бюджет рекламы;
− сводный бюджет;
− подготовка бюджета затрат по продвижению продукции и контроль за
его исполнением.
30
Благодаря
программной
системе
"БЭСТ-Маркетинг"
предприятие
сможет оценить свои сильные и слабые стороны в рекламной и
маркетинговой политике и получить комплекс рекомендаций по укреплению
позиций на рынке.
Программный комплекс "КАСАТКА" предназначен для руководителей в
области маркетинга, менеджмента, а также людей, задействованных в
процессе принятия бизнес-решений. "КАСАТКА" является совместной
разработкой специалистов России и Америки.
Программа
спроектирована
на
основе
анализа
управленческой
деятельности человека. Таким образом, программа имитирует весь комплекс
бизнес-процессов. Программный комплекс "КАСАТКА" будет особенно
полезен руководителям компаний и маркетологам, т.к. большая часть
продукта посвящена решению проблем маркетинга и координации бизнеспроцессов. "КАСАТКА" структурирует Ваши бизнес-процессы, наводит
порядок в Вашей компании.
"КАСАТКА" включает:
− Система управления предприятием и прибылью;
− Комплекс стратегического планирования, менеджмента и маркетинга;
− Система составления качественных документов;
− Экономические расчеты по маркетингу и менеджменту, экономике;
− Бизнес-план.
Вопросы для самопроверки
Как выявить потребности покупателя?
Как использовать техники активного слушания для выявления скрытых
желаний клиентов?
Каковы эффективные приемы вступления в контакт с клиентами?
Как научиться «настраиваться» на клиента, его нужды и предпочтения?
Как разобраться в ощущениях клиента, чтобы понять, какие внутренние
переживания заставляют его выбирать тот или иной стиль поведения?
31
МОДУЛЬ
2
ФУНКЦИИ
ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОДАЖАМИ
Тема 2.1 Планирование продаж
Система планирования продаж: основные виды и принципы продаж.
Основные этапы разработки стратегии продаж. План продаж. Четыре шага
планирования продаж (рыночная информация, прогноз емкости рынка, план
продаж по годам, план продаж по регионам и ассортименту). Роль
информации в управлении продажами. Источники информации для
маркетинговой
информационной
системы
компании.
Показатели
прогнозирования и планирования. Современные методы прогнозирования
емкости рынка и объема продаж. План продаж компании. Обзор подходов к
планированию продаж. Техника и инструменты различных подходов.
Методы и ошибки планирования продаж
Получение
прибыли
-
основная
цель
любого
коммерческого
предприятия, но добиться ее без продажи товара либо услуги невозможно.
Поэтому сбыт - это ключевая функция фирмы, а плановый объем продаж один из ключевых разделов бизнес-плана, на который в первую очередь
обратит внимание потенциальный инвестор либо кредитор. При подготовке
убедительного бизнес-плана разработчик должен приложить особые усилия к
написанию этого раздела, так как от него может зависеть будущий успех или
провал идеи в целом.
Для четкого понимания того, сколько своего товара или услуг фирма
может продать реально, необходимо уяснить следующие понятия и разницу
между ними:
- потенциал рынка;
- потенциал продаж;
-прогноз продаж;
32
- квота продаж.
Потенциал рынка - это его полный объем или максимальное количество
единиц товара/услуги, которое может быть продано на всем рынке всеми его
участниками.
Например, в городе Пермь около 300 тысяч семей проживает в домах,
имеющих электричество. Так как семьи очень редко имеют более одной
стиральной машины, то можно сказать, что потенциал рынка стиральных
машин Перми равен 300 тысячам.
Потенциал продаж
- это количество единиц товара либо услуги,
которое может быть продано конкретной фирмой. Если фирма является
монополистом (что бывает крайне редко), то потенциал продаж может
теоретически быть равным потенциалу рынка. Однако в реальной жизни
подавляющее большинство фирм сталкивается с жесточайшей конкуренцией,
поэтому в силу различных причин они могут рассчитывать лишь на
определенную часть общего рынка (потенциала рынка). Предположим, что
на рынке стиральных машин в Перми работают 30 поставщиков. Для
простоты не будем учитывать маркетинговые усилия компаний, их сильные и
слабые стороны и разнообразие предлагаемых моделей стиральных машин, а
просто предположим, что все поставщики торгуют одной моделью и
потребители разделятся поровну среди всех 30 компаний. Таким образом,
потенциал продаж каждой из 30 компаний Ñ
равен 10 тысячам стиральных машин (300 тыс. семей/30 поставщиков =
10 тыс. семей, которые могут купить стиральные машины).
Прогноз продаж - это количество единиц товара либо услуги, которое
может продать конкретная фирма с учетом рыночных ограничений. Обычно
фирмы используют сценарный подход к расчету продаж и получают два
прогноза - пессимистичный и оптимистичный. В бизнес-план должен быть
заложен пессимистичный прогноз, так как фирма должна быть уверена, что
сможет выполнить свои обязательства даже при самом плохом раскладе.
Предположим, что определенный поставщик стиральных машин в Перми не
33
имеет возможности доставлять товар на расстояние более десяти километров
от своего склада, что представляет собой его рыночное ограничение.
Предположим также, что эта фирма является единственным поставщиком на
этой территории и что на этом расстоянии находится 5 тысяч потенциальных
потребителей.
Составляя бизнес-план, фирма должна получить оптимистичный
прогноз, равный 5 тысячам стиральных машин. Однако, учитывая ряд других
ограничений, фирма может получить пессимистичный прогноз - 2 тысячи
стиральных машин, - который и должен быть заложен в бизнес_план.
(Методы прогнозирования продаж будут детально рассмотрены далее в этой
главе.) Получив прогноз продаж, фирма должна сравнить его с потенциалом
рынка и потенциалом продаж. Если фирма не является монополистом, то
прогноз продаж должен быть всегда меньше потенциала продаж и
потенциала рынка. Если по какой-либо причине оказалось, что прогноз
продаж больше потенциала продаж и потенциала рынка, то расчеты
выполнены неправильно, а включение такого прогноза продаж в бизнес-план
грозит полным провалом.
Квоты продаж - это количество единиц товара или услуги, которое
должно быть продано определенным продавцом фирмы. Квоты продаж
представляют собой ключевой показатель, используемый для оценки личных
усилий
продавцов
в
определенный
период
времени
при
продаже
определенного товара. Квоты продаж могут “расписываться” более детально.
Предположим, что Виктор Иванов - один из четырех продавцов поставщика,
описанного выше. Для простоты расчетов предположим также, что все
четыре продавца обслуживают одинаковое количество клиентов, которые
купят одинаковое количество стиральных машин. Основываясь на прогнозе
продаж, равном 2 тысячам, квота продаж каждого из четырех продавцов
равна 500 стиральных машин (2 тысячи из прогноза продаж/4 продавца = 500
стиральных машин).
34
На рис. 2.1 показана взаимосвязь между рассмотренными понятиями.
Как правило, сначала производится оценка факторов экономической среды.
Современный рынок характеризуется множеством участников и различных
экономических, законодательных, политических и прочих ограничений.
Именно это и формирует общую экономическую среду, в которой
приходится работать фирме и которую требуется в первую очередь оценить
для составления правильного прогноза продаж и назначения квот продаж
конкретным продавцам. Оценив экономическую среду и собрав всю
необходимую информацию (количество потребителей, их покупательские
предпочтения и т.д.), фирма может оценить потенциал рынка. Зная
потенциал рынка, свои слабые и сильные стороны, а также преимущества
своего товара, фирма может оценить свой потенциал продаж. После этого
фирма должна учесть все рыночные - прочие - ограничения и составить
первоначальный прогноз продаж, который сравнивается с целями фирмы. В
редких случаях первоначальный прогноз продаж совпадает с целями фирмы,
и этот прогноз утверждается. Однако в большинстве случаев прогноз продаж
принимается после неоднократной переработки.
Рис. 2.1 - Потенциал рынка, потенциал продаж и процесс прогнозирования
продаж
35
Нередко возникает необходимость и в пересмотре целей. Однако в
конечном итоге этот процесс должен привести к достижению соответствия
между прогнозом продаж и целями фирмы. На основе принятого прогноза
продаж конкретным продавцам назначаются индивидуальные квоты, а также
составляется бюджет для планирования всей деятельности фирмы и ее
подразделений.
Прогноз продаж - один из наиболее важных информационных
инструментов любой фирмы. Он используется как для планирования
деятельности фирмы в целом, так и каждого ее подразделения. Например,
финансовый отдел использует прогноз продаж для планирования денежных
потоков, принятия инвестиционных решений и составления операционных
бюджетов; производственный отдел - для определения объемов и
составления графиков выпуска продукции, а также для управления товарноматериальными запасами; отдел кадров - для планирования потребности в
работниках, а также в качестве исходной информации при заключении
коллективных договоров; отдел закупок — для планирования совокупной
потребности компании в материалах и составления графиков их поставок;
отдел маркетинга — для планирования программ маркетинга и сбыта, а
также
для
распределения
ресурсов
между
различными
видами
маркетинговой деятельности. Хотя на первый взгляд кажется, что важность
составления точных прогнозов продаж повышается с ростом компании, на
самом деле нет никакой разницы (кроме размеров) между ошибкой,
сделанной при прогнозировании продаж ларька, и ошибкой, сделанной при
прогнозировании продаж сталелитейного комбината. Особо опасны ошибки
в прогнозировании продаж начинающих фирм, так называемых стартапов
(от англ. Start-up). В отличие от уже устоявшихся компаний, у стартапов, как
правило, нет дополнительных ресурсов для покрытия дефицита, возникшего
в результате неправильного планирования.
Прогноз
продаж
имеет
также
фундаментальное
значение
для
планирования и оценки работы каждого продавца. Менеджеры по продажам
36
используют его, помимо всего прочего, для установления квот продажи,
формирования схемы оплата труда и оценки деятельности торгового
персонала, поэтому очень важно, чтобы они были хорошо знакомы с
соответствующими методами.
Для
прогнозирования
продаж
используются
субъективные
и
объективные методы, достоинства и недостатки которых описаны в табл.
2.1. Решение, каким из этих методов следует воспользоваться в том или
ином случае, далеко не всегда бывает очевидным.
Таблица 2.1. Сравнительный анализ методов прогнозирования продаж
37
В первую очередь, решение об использовании метода прогнозирования
зависит от самого товара или услуги. Например, для прогнозирования
продаж абсолютно нового и ни на что не похожего товара (например,
тамагочи) не может быть использован ни один из методов, так как
возможные продажи могут колебаться от нуля до миллиардов рублей.
Субъективные методы прогнозирования продаж
Субъективные
методы
прогнозирования
продаж
не
используют
количественные (эмпирические) и аналитические данные при составлении
прогноза продаж, а основываются на субъективных мнениях различных
людей.
Ожидания пользователей
Метод ожиданий пользователей в прогнозировании продаж также
38
известен как “метод намерений покупателей”, поскольку он основывается на
мнениях потребителей об их готовности приобрести определенный товар.
Метод ожиданий пользователей в прогнозировании продаж может
давать оценки, более близкие к потенциалу рынка или потенциалу продаж,
чем к прогнозам продаж.
Этот метод может быть использован как индикатор привлекательности
определенного рынка либо его сегментов для фирмы, а не как инструмент
прогнозирования продаж. В большинстве случаев намерения покупателей
отделены от реальной покупки огромной пропастью, преодолеть которую
призван план маркетинга фирмы. Особенно важно помнить об этой пропасти
при разработке и выводе на рынок новых товаров либо услуг.
Многие компании тратят огромное количество денег и усилий на
маркетинговые исследования, но выпущенные ими на основе полученных
данных новые товары продать не удается. Проблема заключается в том, что
фирмы спрашивают потребителей о том, что они хотят, а последние
отвечают в терминах товара или услуги, например: “Я бы хотел иметь
телефон с хорошей полифонией и видеокамерой” или “Я бы хотел
приобретать продукты питания через Интернет”. Основываясь на мнениях
потребителей, компании выпускают именно то, что хотят потребители, а
последние, в свою очередь, не покупают произведенные товары. Значит ли
это, что нельзя прогнозировать продажи на основе метода ожиданий
пользователей? Да, именно так. Опыт показывает, что фирмы не должны
доверять мнениям потребителей о товарах или услугах. Единственное, что
можно получить от потребителя, — это его пожелания, а не рекомендации
относительно того, как фирма может решить его проблемы. Все, что
необходимо знать фирме, — это конечный результат, который хочет
получить от товара или услуги потребитель, например, тратить меньше
времени на покупки либо использовать мобильный телефон не только как
средство связи, и т.п. Предположим, что потребитель хочет меньше тратить
времени на покупку продуктов. Только фирма (не потребитель), обладая
39
всей информацией о рынке и спросе, может решить, что делать: построить
магазин в новом густонаселенном районе либо организовать продажу
продуктов через Интернет с доставкой на дом.
Следующий пример показывает, как использование метода ожиданий
пользователей может привести не просто к грубой ошибке, но иногда и к
полному провалу проекта. Этот урок вынесла компания Kawasaki, когда
выводила на рынок свой водный мотоцикл. Фирма, лидировавшая на рынке
моторных лодок, тщательно исследовала потребительские предпочтения и
пришла к неоспоримому заключению о том, что для победы над
конкурентами в сегменте водных мотоциклов требуется произвести модель,
в которой пользователь получит максимальное пространство для ног и
комфорт (в то время все водные мотоциклы были стоячими). Kawasaki
сфокусировалась на том, что хотели потребители, и разработала модель,
которая действительно создавала максимальный комфорт пользователю и
была лучшей среди своего класса.
Но пока Kawasaki разрабатывала и выводила на рынок эту модель, ее
конкуренты предложили модель водного мотоцикла, в котором можно было
сидеть. Разумеется, Kawasaki потерпела фиаско.
То же самое касается опросов потребителей о повышении качества
телевизионного изображения до появления транзисторов. Потребители в
один голос требовали усовершенствовать электронно-лучевые трубки, так
как не знали о новых тенденциях в отрасли.
Прибегая к этому методу, необходимо помнить о субъективизме
потребителей и ограниченном объеме информации, которым они обладают.
Другими словами,
- потребители не являются экспертами в разработке товаров;
- потребители могут оценивать только то, с чем они знакомы;
- изучая спрос на принципиально новые товары, нужно спрашивать
потребителей только о конечном результате, который они хотят получить
(использовать телефон не только как средство связи; тратить меньше
40
времени на покупки), и ни в коем случае не слушать рекомендации
потребителей о том, как решить их проблемы (дайте больше места в
автомобиле, постройте прачечную возле дома и т.п.).
Мнение торгового персонала
Метод прогнозирования продаж, базирующийся на выявлении мнения
торгового персонала, назван так потому, что он опирается на мнение
торгового персонала компании, высказывающего предположение о том,
какой объем продукции он рассчитывает продать в течение прогнозируемого
периода. Затем эти оценки корректируются на разных уровнях.
При прогнозировании сбыта, которое базируется на выявлении мнения
всего состава торгового персонала компании, организации, как правило,
используют информацию о том, насколько точны были его предыдущие
оценки.
Это
необходимо
для
внесения
поправок
в
исходные
(“прикидочные”) данные прогноза, предоставленные торговым персоналом.
По разным причинам сотрудники склонны либо недооценивать, либо
переоценивать свои возможности в плане продажи продукции в течение
прогнозируемого периода. Если, например, квоты продажи являются
производными от прогнозов, то торговый персонал склонен недооценивать
возможные объемы продаж в надежде получить меньшую квоту. Ведь когда
реальные объемы сбыта оказываются выше прогнозируемых показателей, у
руководства
создается
впечатление
о
высокоэффективной
работе
соответствующего сотрудника. И наоборот, если какие-либо товары
компании оказываются “дефицитными” (например, из-за нехватки исходных
материалов
либо
быстрорастущего
рынка)
или
доступными
лишь
ограниченному кругу потребителей (например, в случае проведения
краткосрочной кампании по стимулированию сбыта), сотрудники сбыта
переоценивают свои возможности в надежде на то, что им выделят большие
объемы “дефицитных” товаров.
Коллективное мнение ключевых руководителей
Метод
прогнозирования
продаж,
41
базирующийся
на
выявлении
коллективного мнения ключевых руководителей или коллективного мнения
экспертов,
представляет
собой
проводимый
внутри
фирмыпродавца
формальный или неформальный опрос ключевых руководителей с целью
получения их оценки продаж. Отдельные оценки экспертов объединяются в
прогноз
продаж
компании
иногда
путем
простого
усреднения
индивидуальных оценок. В других случаях явно расходящиеся между собой
точки зрения экспертов “утрясаются” в ходе группового обсуждения и
поиска консенсуса. Первоначальные позиции экспертов могут означать не
более чем интуитивную догадку того или иного руководителя о будущем
развитии событий. Бывает, что мнение руководителя базируется на богатом
фактическом материале, а иногда даже на первоначальном прогнозе,
выполненном какими-нибудь иными способами.
Метод Дельфи
При выяснении мнения экспертов одним из методов, позволяющих
контролировать групповую динамику с целью получения более точного
прогноза, является метод Дельфи. Он основан на интерактивном подходе с
повторными измерениями и контролируемой анонимной обратной связью
(вместо непосредственного общения экспертов и обсуждения ими своих
оценок будущего сбыта в ходе формирования прогноза). Каждый участник
такого “опроса” готовит собственный прогноз на основе имеющихся у него
фактов, данных и общего знания среды, в которой работает фирма. Затем
полученные таким образом прогнозы собирают, и человек, ответственный за
подготовку прогноза, составляет анонимное резюме, которое вручается
каждому из экспертов, принимавших участие в начальной фазе составления
прогноза.
Как
правило,
в
нем
приводятся
данные
по
каждому
индивидуальному прогнозу, средний показатель и некая обобщенная мера
разброса оценок. Зачастую экспертов, чьи первоначальные оценки резко
расходятся с усредненным показателем, просят аргументировать их
нетипичную точку зрения. Их объяснения затем также включают в резюме.
Участники “опроса” изучают резюме и предлагают свой, новый, вариант
42
прогноза. Указанный процесс повторяется. Обычно происходит несколько
таких итераций, прежде чем его участники придут к единому мнению. Этот
метод исходит из того, что при повторных “замерах”, во-первых, разброс
ответов будет уменьшаться, и оценки разных экспертов будут постепенно
сходиться к единому мнению; во-вторых, совокупный ответ группы
(“медиана”)
будет
постепенно
приближаться
к
“правильному”
или
“истинному” ответу.
Объективные методы прогнозирования продаж
Объективные методы прогнозирования продаж базируются в основном
на количественных (эмпирических) и аналитических данных.
Рыночное тестирование
Обычно рыночное тестирование предусматривает продажу товара в
нескольких репрезентативных географических регионах, чтобы выяснить
реакцию на него потребителей, и последующее проецирование полученных
данных на рынок в целом. Нередко такой метод используется для нового
товара или улучшенного варианта старого.
Многие фирмы рассматривают рыночное тестирование как важнейшее
свидетельство отношения потребителей к новому товару и конечный
показатель потенциала рынка. Исследования показывают, что в конечном
счете добиваются успеха примерно три из четырех товаров, которые прошли
проверку рынком, в то время как четыре из пяти товаров, которые не
прошли проверку рынком, в итоге терпят неудачу. Несмотря на это,
рыночным тестам присущи некоторые недостатки:
- Их проведение связано с большими расходами; они больше подходят
для тестирования потребительских, а не промышленных товаров.
- Проведение рыночного теста может занять много времени.
- Когда какой-нибудь товар проходит проверку рынком, ему уделяется
значительно больше внимания, чем он сможет впоследствии получить в
общенациональном масштабе, что создает искаженное представление о его
потенциале.
43
- Поскольку рыночный тест абсолютно очевиден для конкурентов, у
них появляется время для того, чтобы сформулировать собственный
“рыночный ответ” еще до того, как соответствующий товар появится на
рынке в полном объеме.
Как бы то ни было, рыночное тестирование — весьма эффективный
метод прогнозирования продаж. Впрочем, как видно из перечня недостатков
этого метода, его следует использовать лишь после того, как руководство
фирмы взвесит все плюсы и минусы, связанные с его применением.
Анализ временных рядов
Прогнозирование продаж с использованием анализа временных рядов
базируется на анализе “исторических” данных (т.е. данных за прошедшие
периоды времени) для получения прогноза на будущее. В простейшем
случае прогноз может сводиться, например, к тому, что объем сбыта в
следующем году будет равен объему сбыта в текущем году. Такой прогноз
может оказаться вполне точным для зрелой отрасли, в которой отмечается
незначительный рост рынка. Однако при несоблюдении этих условий нужно
пользоваться более сложными методами анализа временных рядов.
Ниже будут рассмотрены три таких метода: скользящее среднее,
экспоненциальное сглаживание и декомпозиция.
Скользящее среднее
С
концептуальной
точки
зрения
метод
скользящего
среднего
достаточно прост. Рассмотрим прогноз, который сводится к тому, что объем
сбыта в следующем году будет равен объему продаж в текущем году.
Подобный прогноз чреват крупными ошибками при наличии значительных
колебаний в объемах продаж из года в год.
Чтобы учесть подобную случайность, можно воспользоваться средним
значением последних по времени показателей объемов продаж. Например,
можно произвести усреднение объемов продаж за два последних года, за три
последних года, за пять последних лет или за любое количество других
периодов. Прогноз в таком случае будет представлять собой простое среднее
44
значение объемов сбыта. Количество наблюдений, включенных в такое
среднее значение, как правило, определяется методом проб и ошибок.
Пробуются разные количества периодов, и количество периодов, которое
обеспечивает наиболее точные прогнозы проверяемых данных, используется
для разработки модели прогноза. Определив однажды эту модель, в
дальнейшем мы оставляем ее неизменной. Термин “скользящее среднее”
используется потому, что новое среднее вычисляется и служит в качестве
прогноза каждый раз, когда в нашем распоряжении оказывается новое
наблюдение.
В табл. 2.2 приведен пример прогноза на основе скользящего среднего.
При этом используются данные о продажах за последние 16 лет. В этой
таблице представлены также результирующие прогнозы для ряда лет
(используются двух- и четырехгодичные скользящие средние). На рис. 2.3 те
же результаты представлены в графическом виде. Например, прогноз объема
сбыта 4305 шт. за 1992 г. при использовании метода двухгодичного
скользящего среднего представляет собой среднее значение объемов
продажи — 4200 шт. в 1990 г. и 4410 шт. в 1991 г. Аналогично, прогноз,
составляющий 5520 шт. в 2005 г., представляет собой среднее значение
количества штук, проданных в 2003 и 2004 гг. В то же время прогноз,
составляющий
5772
шт.
в
2005
г.
при
использовании
метода
четырехгодичного скользящего среднего, представляет собой среднее
значение количества штук, проданных на протяжении четырехлетнего
периода - с 2001 по 2004 гг. Совершенно очевидно, что, для того чтобы
начать прогнозирование на основе четырехгодичного скользящего среднего,
потребуется больший объем данных, чем при использовании двухгодичного
скользящего среднего. Это может оказаться важным соображением при
начале прогнозирования сбыта для нового товара.
45
Таблица 2.2. Пример прогноза на основе скользящего среднего
Рис.2.3. График фактических и прогнозируемых продаж, полученных на
основе метода скользящего среднего
Экспоненциальное сглаживание
При прогнозировании следующего значения метод скользящего
среднего придает равные веса каждому из последних n значений, где n количество используемых лет. Таким образом, когда n = 4 (т.е. используется
четырехгодичное скользящее среднее), при прогнозировании объема сбыта
на следующий год одинаковые веса назначаются объемам сбыта за каждый
год из последних четырех лет.
Экспоненциальное
сглаживание
-
это
разновидность
метода
скользящего среднего. Однако вместо того чтобы при составлении прогноза
назначать одинаковые весовые коэффициенты всем наблюдениям, метод
46
экспоненциального
сглаживания
назначает
наибольшие
весовые
коэффициенты самым последним наблюдениям, потому что они несут в себе
больше всего информации о том, что вероятнее всего произойдет в будущем.
Ключевым решением, оказывающим влияние на эффективность
использования метода экспоненциального сглаживания, является выбор так
называемой константы сглаживания, которая в алгоритме вычисления
экспоненциального сглаживания обозначается как α и находится в диапазоне
от 0 до 1. Высокие значения α придают больший вес последним
наблюдениям и меньший вес - более давним. Если объемы продаж с
течением
времени
изменяются
незначительно,
то
целесообразно
использовать низкие значения α. Однако, когда объемы сбыта подвержены
быстрым изменениям и флуктуациям, следует использовать высокие
значения α, в результате чего прогнозируемый ряд будет быстро реагировать
на эти изменения. Обычно наиболее подходящее значение α определяется
эмпирическим путем: проверяются разные значения α и принимается то из
них, которое обеспечивает наименьшую погрешность прогноза в случае
применения этого значения к ряду наблюдений за предыдущие периоды
времени.
Декомпозиция
Метод прогнозирования продаж, называемый декомпозицией, обычно
используется для анализа данных за месяц или квартал в том случае, когда
отмечаются сезонные колебания продаж и менеджер хочет получить
прогнозы продаж не только на весь конкретный год, но и на каждый его
период. При этом важно определить, какая доля изменения объемов продаж
обусловлена
фундаментальными
причинами,
а
какая
объясняется
сезонностью спроса.
Например, руководство компании хотело бы выяснить, какая доля
прироста
объемов
продаж
выпускаемого
ею
товара
объясняется
наблюдающейся в последнее время тенденцией, а какая - пиком сезонного
спроса, который приходится на определенный период. Сущность метода
47
декомпозиции заключается в том, что с его помощью мы пытаемся выделить
четыре отдельные части временного ряда: тренд, циклический, сезонный и
случайный факторы.
Тренд отражает долгосрочные изменения, которые наблюдаются во
временном ряде, когда циклический, сезонный и нерегулярные компоненты
исключены. Обычно предполагается, что тренд можно представить в виде
прямой линии.
Циклический фактор присутствует не всегда, поскольку он отражает
подъемы и спады (“волны”) во временном ряде, когда сезонный и
нерегулярный компоненты исключены. Циклические подъемы и спады, как
правило, отличаются на протяжении достаточно длительного периода
времени - примерно от двух до пяти лет. Для некоторых товаров (например,
для консервированного зеленого горошка) отмечаются незначительные
циклические колебания, в то время как продажи других (например,
строительство жилья) претерпевают весьма существенные изменения.
Сезонность отражает ежегодные колебания во временном ряде,
вызванные естественной сменой сезонов. Сезонный фактор, как правило,
повторяется каждый год, хотя точная картина продаж с каждым годом
может меняться.
Случайный фактор - это то воздействие, которое может наблюдаться
после исключения влияния тренда, циклического и сезонного факторов.
В табл. 2.3 показан расчет простого сезонного индекса на основании
данных за пять лет, свидетельствующих о вполне очевидном тренде, а также
о наличии во временном ряде четко выраженного сезонного компонента.
Четвертый квартал каждого года - это всегда самый лучший; первый квартал
- самый неблагоприятный. В то же время объем продаж каждый год
оказывается выше, чем в предыдущем году.
Можно без труда рассчитать сезонный индекс за каждый год, разделив
квартальный объем продаж на среднегодовой квартальный объем продаж.
Однако гораздо чаще для расчета сезонного индекса берут данные за
48
несколько
лет,
что
позволяет
“сгладить”
случайные
колебания,
происходящие в каждом квартале.
При использовании метода декомпозиции, как правило, сначала
определяется сезонность и исключается ее влияние, чтобы выявить тренд.
Затем оценивается влияние циклического фактора. После этого с учетом
трех указанных компонентов составляется прогноз продаж.
Таблица 2.3. Расчет простого сезонного индекса на основании данных
за пять лет
Статистический анализ спроса
Метод временных рядов использует взаимосвязь между объемами
продаж и временем, выявление которой формирует основу для составления
прогноза на будущее.
Статистический
анализ
спроса
связан
с
попыткой
определить
взаимосвязь между объемами продаж и влияющими на них важными
факторами и составить на этой основе прогноз на будущее. Как правило,
чтобы оценить эту взаимосвязь, используется регрессионный анализ. При
этом упор делается не на то, чтобы выделить все факторы, влияющие на
объемы сбыта, а на то, чтобы выявить те из них, которые оказывают
наибольшее влияние на объемы сбыта, чтобы впоследствии оценить силу
этого влияния. Переменными факторами в статистическом анализе спроса
нередко
являются
“исторические”
индексы,
такие
как
ведущие
экономические индикаторы и подобные им показатели. Например, компания
49
по производству пиломатериалов может учитывать при составлении
прогнозов сбыта своей продукции такие факторы, как цикличность
строительства жилья, колебания процентных ставок и сезонное повышение
спроса в летний период.
Договора о намерениях
Хотя договора о намерениях не относятся к прогнозам продаж, они
являются очень весомым аргументом для инвесторов и кредиторов.
Разумные фирмы всегда используют в бизнес-планах имеющиеся договора о
намерениях или действующие договора на поставку товаров/услуг как
подтверждение предполагаемых продаж.
Выбор метода прогнозирования продаж
Возникает
дилемма,
каким
методом
прогнозирования
следует
воспользоваться и насколько точным окажется прогноз при использовании
того или иного метода.
Эта дилемма оказывается особенно непростой, когда используется
несколько методов и полученные с их помощью прогнозы не совпадают
(такая ситуация, скорее правило, чем исключение).
Авторы ряда исследований пытались оценить точность прогнозов,
сделанных с помощью тех или иных методов. В ходе проведения одного из
наиболее обширных исследований использовался 1001 временной ряд из
множества источников, причем для каждого такого ряда прогноз составлялся
с помощью каждого из 24 методов экстраполяции. Общий вывод сводился к
тому, что точность прогнозирования весьма незначительно зависела от
используемого метода. Аналогично, сравнение точности прогнозирования
объективных и субъективных методов не позволило прийти к четкому
заключению о том, каким из них следует отдать предпочтение. Некоторые из
сравнений свидетельствовали в пользу количественных методов, в то время
как другие показывали, что субъективные методы позволяют получить более
точные прогнозы.
В
целом
сравнение
разных
методов
50
прогнозирования
продаж
свидетельствует о том, что ни один из них не является заведомо лучше
остальных. Скорее, на предпочтительность использования того или иного
метода оказывает влияние ряд факторов, в том числе устойчивость
конкретных
данных,
временной
горизонт,
степень
использования
компьютеров и степень устранения сезонности. Наилучшим подходом, повидимому,
является
использование
нескольких
разных
методов
прогнозирования, в том числе сочетание объективных и субъективных
методов, сопоставление полученных результатов и окончательное принятие
решения о том, какому из полученных прогнозов следует отдать
предпочтение.
Все чаще при составлении прогнозов сбыта фирмы обращаются к
такому методу, как сценарный анализ. Его использование предполагает
постановку ряда вопросов типа “а что, если…” перед теми, кто составляет
прогноз. Все эти варианты “а что, если…” отражают те или иные перемены,
которые могут происходить в состоянии факторов среды фирмы. При этом
весьма
маловероятные
изменения
рассматриваются
наряду
с
более
вероятными событиями. Ключевая идея использования такого подхода
заключается не столько в том, чтобы разработать один “правильный”
сценарий, сколько в том, чтобы получить совокупность сценариев, в
которых отражались бы важнейшие силы, приводящие в действие всю
систему, их взаимосвязи, а также критические неопределенности.
Прогноз спроса по территориям
Фирмы должны разрабатывать не только методы оценки спроса в
целом, но и прогнозы для отдельных территорий. Оценки территориального
спроса исходят из того, что потенциал продаж того или иного товара не
может быть одинаковым для всех территорий. Оценки территориального
спроса обеспечивают высокую эффективность планирования, руководства и
контроля за деятельностью торгового персонала компании. Эти оценки
оказывают влияние на следующие действия:
- планирование сбытовых территорий;
51
- разработка методик выявления потенциальных клиентов.
- установление квот продажи;
- уровни и схемы оплаты труда торгового персонала компании;
- оценка эффективности деятельности торгового персонала.
Оценка территориального спроса на промышленных и потребительских
рынках
осуществляется
по-разному.
Территориальный
спрос
на
промышленном рынке нередко оценивается путем привязки объемов продаж
к некоему общему рыночному фактору. Им могут быть общее количество
служащих;
численность
производственных
работников;
стоимость,
добавляемая за счет обработки; стоимость потребляемых материалов;
расходы на новое предприятие и оборудование. Допустим, компании
известен объем продаж в расчете на одного служащего для каждого из
нескольких идентифицируемых рынков. Определив затем количество
служащих на каждом из этих рынков в конкретном географическом регионе,
можно оценить совокупный спрос на соответствующую продукцию в
данном географическом регионе.
В то же время продавцы потребительских товаров чаще всего исходят
из обобщенных условий, присущих каждой из территорий. Иногда это
может быть единственная переменная или фактор рынка, такой как
количество семей, численность населения или, возможно, уровень дохода в
соответствующей географической области. В других случаях фирма
пытается соотнести спрос с несколькими переменными, сочетающимися
между собой тем или иным способом. Например, статистический анализ
спроса на стиральные машины, выполненный с помощью регрессионного
анализа,
показал,
что
этот
спрос
является
функцией
следующих
переменных-дескрипторов:
1) количество стиральных машин, имеющихся у потребителей;
2) количество жилых домов, к которым подведено электричество;
3) величина реального личного дохода после уплаты налогов;
4) чистые кредитные выплаты;
52
5) ценовой индекс для предметов домашнего обихода.
Поскольку эти статистические данные публикуются с разбивкой по
географическим регионам, фирма может использовать соответствующую
регрессию для оценки уровня спроса по разным географическим регионам.
Тема 2.2 Организация продаж
Торговое предприятие должно поставить перед службой сбыта или
отделом продаж оптового или розничного предприятия конкретные задачи.
Комплекс этих задач должен базироваться на концепции, в основе которой
специалист по сбыту должен быть подготовлен к квалифицированному
решению проблем потребителей на основе их анализа и предложения
покупателю оптимального решения.
В последние годы эта концепция приобретает новые черты, когда
персонал по сбыту пытается не только продать конкретный товар или
предложить решение конкретной проблемы, но и занимается «продажей
отношений».
В
основе
этой
продажи
разъяснение
потенциальным
потребителям, что стабильность отношений с торговым предприятием
позволяет ее партнерам увеличить взаимную прибыль и создать партнерские
отношения.
Функциональными задачами отделов продаж оптового или розничного
предприятия являются:
поиск новых перспективных направлений сбыта,
остановка целей по распределению усилий, времени по обслуживанию
постоянных и потенциальных потребителей,
коммуникации,
в
основе
которых
квалифицированное
распространение информации о товарах и услугах торгового предприятия,
продажи, т. е. искусство подхода к потребителю, умение представить
товар, и с учетом запросов потребителя совершение сделки,
оказание различных услуг покупателям в виде консультаций по
53
возникающим проблемам, технической помощи, организации решения
финансовых вопросов и обеспечение при необходимости организации
доставки товаров,
сбор информации от потребителей, специалистов по сбыту о
конкурентах для нужд торгового предприятия,
умение анализировать данные по результатам продаж, измерять
потенциал рынка, разрабатывать стратегии и планы маркетинга.
В условиях обострения борьбы за потребителя резко возрастают
требования к аналитическим способностям специалистов по продажам.
Для выполнения перечисленных функциональных задач необходима
соответствующая организационная структура отдела сбыта торгового
предприятия. Оптовые торговые предприятия с учетом масштабов своей
деятельности, специализации могут организовать структуру отдела сбыта
различными способами:
- по функциям,
- по типу ассортимента товаров,
-·по географическому типу,
- по типу покупателей,
- по типу отрасли.
В отделе региональных продаж менеджеры по сбыту отвечают за
продажи в конкретном регионе, представляя весь ассортимент торгового
предприятия. В отделе городских продаж агенты также закреплены за
определенными районами города и отвечают за продажи на определенной
территории.
При товарной организации отдела сбыта менеджеры отвечают за
продажи конкретных товарных групп.
Отделы
продаж
в
крупных
и
средних
розничных
торговых
предприятиях функционируют в виде товарных секций. В небольших
торговых точках это подразделение не создается.
Способ организации отдела сбыта, методы, используемые для
54
контактов
с
покупателями,
влияют
на
численность
требующихся
менеджеров, занимающихся сбытом.
Определение численности специалистов отдела сбыта в оптовом
предприятии.
На практике могут быть использованы различные методы определения
численности специалистов по сбыту для оптового предприятия. Самым
распространенным методом является расчет числа специалистов отдела
сбыта
на
основе
общей
продолжительности
процесса
продажи.
Последовательность этапов этого метода следующая:
1. разделение клиентов на группы по определенным критериям
(величина, тип, потенциал и т.д.);
2. определение частоты визитов специалистов по сбыту к каждой
группе клиентов оптового предприятия;
3. подсчет общей рабочей нагрузки путем умножения числа клиентов
на плановую частоту визитов;
4. определение среднего числа визитов для каждого специалиста
отдела сбыта за определенный период времени (месяц, год и т. д.);
5. подсчет численности специалистов отдела сбыта путем деления
общей рабочей нагрузки на среднее число визитов.
Например, оптовое предприятие в одном из районов города имеет 190
клиентов
в
розничной
торговле,
которых
можно
по
масштабам
деятельности, типам разделить на четыре группы:
1 группа - универсамы, супермаркеты, гипермаркеты с торговой
площадью более 400 кв. метров общей численностью 20 единиц;
2 группа - продовольственные магазины с торговой площадью от 250400 кв. метров общей численностью 50;
3 группа – продовольственные магазины с торговой площадью до 250
кв. метров общей численностью 60;
4 группа – рестораны, кафе, бары, ночные клубы и т. д., общей
численностью 60.
55
Для каждой группы планируется количество посещений в месяц. Так,
по 1 группе – 4 посещения в месяц (1 раз в неделю);
по 2 группе – 2 раза в месяц;
по 3 и 4 группе – 1 раз в месяц.
Также планируется количество посещений за день, которые торговый
персонал может сделать. Так, при наличие автомобиля число посещений в
день может быть - 12 – 15 раз, при использовании общественного
транспорта - 6 – 8.
При 5 – дневной рабочей неделе в месяц можно использовать 24 дня
для продаж. Тогда для торгового персонала, передвигающегося на
автомобиле, количество посещений в месяц составит 12 х 24 = 288, на
общественном транспорте – 6 х 24 = 144.
Требуемое количество посещений розничных торговых предприятий
района составит:
По 1 группе 20 х 4 = 80,
по 2 группе 50 х 2 = 100,
по 3 группе 60 х 1 = 60,
по 4 группе 60 х 1 = 60.
Итого: 300 посещений.
Сопоставляя требуемое количество посещений с возможным в месяц,
получаем необходимое число агентов для работы в этом районе
деятельности. Таким образом, для организации сбыта в этом районе города
требуется 2 специалиста, использующих общественный транспорт, или 1 при наличии автомобиля.
При втором методе численность отдела сбыта определяется исходя из
суммы,
которую
торговое
предприятие
планирует
потратить
на
финансирование работы отдела. При этом методе не принимается во
внимание рыночный потенциал или потребности покупателей.
Другие методы, такие как метод экспертной оценки, на основе оценки
потенциала сбыта на практике используются редко.
56
Планирование и организация сбытовой деятельности в оптовом
предприятия.
Планирование сбытовой деятельности должно начинаться с прогноза
сбыта. Прогноз сбыта показывает, какой объем конкретного товара торговое
предприятие собирается реализовать определенной группе потребителей в
течение конкретного периода времени.
Чтобы оценить сбыт, предприятие должно первоначально изучить
прогнозы
по
отрасли,
поскольку
они
непосредственно
влияют
на
реализацию. Прогноз сбыта также должен основываться на ожидаемом
состоянии внешней среды и функционирования конкретного торгового
предприятия
Прогноз сбыта должен учитывать демографические факторы (такие,
как доход на душу населения и количество семей), экономические условия
(такие, как ВНП и уровень инфляции), состояние конкуренции (уровень
цены и рекламы), сбыт в прошлом году и другие переменные. При
построении прогноза сбыта требуется точность. Прогноз должен разбивать
продажи
по
отдельным
группам
и
услугам,
конкретным
группам
потребителей, временным периодам.
Методы прогнозирования сбыта могут быть простыми и очень
сложными. Среди простых методов – анализ тренда, анализ доли на рынке,
коллективные оценки специалистов или экспертов, опросы торгового
персонала и опросы потребителей. Среди более сложных подходов – метод
последовательных соотношений, метод наращивания рынка и методы
статистического анализа. Сочетая два или более метода, фирма может
разработать более адекватный прогноз сбыта и минимизировать слабые
стороны, присущие любому одному методу.
Анализ доли на рынке аналогичен простому анализу тренда, но прогноз
основывается
на
предположении,
что
доля
в
продажах
торгового
предприятия не изменится. Недостатком этого метода является возможность
развития
компании
разными
темпами.
57
Положительным
является
возможность
динамичной
фирме
или
фирме
с
ухудшающимися
показателями приспособить свой прогноз, маркетинговые усилия и в
большей мере учитывает отраслевые данные.
Коллективные оценки руководства или специалистов используются в
тех
случаях,
когда
информированные
руководство
специалисты
фирмы
встречаются,
или
другие
обсуждают
хорошо
будущее
и
устанавливают оценки сбыта на основе опыта и интуиции. Этот метод
основывается на неформальном анализе. Он эффективен в сочетании с
другими
методами,
так
как
позволяет
экспертам
направлять,
интерпретировать и реагировать на конкретные данные. В силу того, что
руководство устанавливает цены, приоритеты и решает судьбу организации,
его применение необходимо.
В торговом предприятии наибольшие контакты с потребителями и
окружающей средой имеет торговый персонал. Опросы торгового персонала
позволяют
компании
получать
хорошо
структурированные
данные;
определять появляющиеся тенденции, сильные и слабые стороны в
предложениях фирмы, стратегии конкурентов, потребности покупателей,
разбивать прогнозы сбыта по товарным категориям, группам потребителей и
районам. В то же время торговый персонал может иметь ограниченное
видение, может давать смещенные оценки и неправильно интерпретировать
желания потребителей.
Отдельные
специалисты
по
сбыту
считают,
что
наилучшим
индикатором будущих продаж является отношение потребителей. Проводя
опросы потребителей, торговое предприятие может получить информацию о
намерениях
совершить
покупки,
представление
о
будущем
уровне
потребления, смене торговых марок, времени и причинах совершения
покупок. Однако бывает, что потребители не отвечают на вопросы и их
поведение отличается от того, которое они указывают.
При использовании метода последовательных соотношений фирма
начинает прогноз с общей информации о рынке и рассчитывает набор более
58
конкретных данных о нем. Эти объединенные показатели составляют
прогноз
сбыта.
Метод
столь
же
точен,
сколь
точны
данные,
характеризующие каждый рыночных фактор.
Методу
последовательных
соотношений
противостоит
метод
наращивания рынка, при котором фирма собирает данные с небольших
отдельных сегментов рынка и агрегирует их.
Например, этот метод позволяет компании, действующей в четырех
городских районах, разрабатывать прогноз, вначале оценивая продажи в
каждом районе, затем объединяя их.
Пробный маркетинг обеспечивает фирму анализом наращивания
рынков, когда совокупный будущий сбыт оценивают на базе краткосрочных,
географически ограниченных продаж нового товара. При этом компания
обычно представляет товар на одном или нескольких рынках на протяжении
краткого периода времени. Во время испытания осуществляется полная
маркетинговая кампания. Потом фирма прогнозирует будущий сбыт на
основе продаж на пробном рынке.
Для прогнозирования сбыта может использоваться целый ряд методов
статистического
анализа.
Имитация
позволяет
вводить
различные
статистические данные в компьютерную модель и разрабатывать прогнозы
при различных условиях и планах маркетинга. При сложном анализе тренда
(анализ временных рядов) фирма изучает прошлые колебания в сбыте
(сезонные
и
долгосрочные),
циклические
(например,
экономические
условия) другие факторы при разработке краткосрочных или долгосрочных
тенденций сбыта. При использовании методов регрессии и корреляции
анализируются математические зависимости между будущим сбытом и
рыночными факторами, например общим доходом семьи. Эти методы
зависят от надежности данных и способности сотрудников и руководства
правильно их использовать.
После
прогноза
сбыта
на
год
рассчитывается
коэффициент
сезонности по месяцам в целом по торговому предприятию и по товарным
59
группам. Коэффициент сезонности определяется по следующей формуле:
К = То / Т1,
где
К – коэффициент сезонности,
То – среднее значение товарооборота за определенный месяц за
последние годы по предприятию, по соответствующей товарной группе.
Т1 – среднее значение товарооборота в месяц за последние годы по
предприятию, по соответствующей товарной группе.
С учетом коэффициента сезонности составляется план сбыта на год с
разбивкой по месяцам и доводится до руководства отдела сбыта (товарной
секции, торговой точки) и обеспечивается контроль за его исполнением.
Пример.
По оптовому предприятию годовой прогноз сбыта составил 6 млн.
рублей. Коэффициент сезонности – в январе – 0,8, в феврале – 0,9. в марте –
1,1 и т.д.
План продаж по месяцам определяется умножением прогнозируемого
среднего объема продаж за месяц на коэффициент сезонности.
План продаж на январь текущего года равен (6 млн. руб. / 12) х 0,8 =
0,4 млн. руб. Расчет по остальным месяцам года аналогичен.
Планирование продаж в розничных торговых предприятиях в
современных
условиях
определяется
комплексом
мероприятий,
направленных на формирование спроса и стимулирование повторных
покупок товаров.
В связи с этим возрастает роль мерчандайзинга как технологии
повышения оборота торговой точки.
Термин мерчандайзинг происходит от английского «merchandising» искусство торговать. Существует множество определений этого понятия.
Так, американская ассоциация маркетологов определяет мерчандайзинг как
«планирование продвижения правильного товара в правильном количестве в
правильном месте по правильной цене». Филипп Котлер дал определение
мерчендайзинга как «усилий по достижению максимального воздействия на
60
покупателя в точке продажи без помощи торгового персонала». В системе
интегрированных
маркетинговых
коммуникаций
мерчандайзинг
рассматривается как форма маркетинговых коммуникаций, исследующая
реакции потребителя и на основании этих исследований предлагающая
систему мер невербального воздействия на выбор покупателя в месте
продаж. Однако не одно из определений до конца не раскрывает сущность
такого многогранного явления как мерчандайзинг.
Мерчандайзинг по отношению к розничной торговле охватывает
четыре сферы деятельности:
1. дизайн магазина, планирование движения покупательских потоков,
2. размещение и выкладка товаров в соответствие с основными
маркетинговыми требованиями,
3. контроль товарных запасов,
4. повышение эффективности работы торгового персонала.
Тема 2.3 Оценка и контроль продаж
Ни одна торговая компания не может существовать без отдела продаж,
так как он является практически единственным источником для поступления
денежных средств. Более того, в современных конкурентных условиях
важность работы этого подразделения ещё более повысилась, так как
именно «продажники» занимают «первую линю на фронте борьбы с
конкурентами» и, проиграв сражение на передовой, очень сложно в
дальнейшем
будет
наверстать
упущенное
даже
с
использованием
логистических технологий. Поэтому на службу продаж в настоящее время
возлагается не только функция по оформлению документов, но и более
важная миссия – достижение лояльности клиентов, а для этого необходимо
существенно увеличить объём собираемой информации о клиентах,
предоставить качественно новые возможности для её обработки и анализа,
значительно повысить скорость обслуживания клиентов, именно на это
61
ориентирована автоматизация продаж с использованием программ CARRY.
Использование в работе технологий планирования продаж – это
признак зрелости торговой компании. Действительно, планировать продажи
можно только в компаниях, имеющих более или менее стабильную группу
клиентов, хотя многие компании не производят планирования ещё и
вследствие незрелости бизнес-процессов или неспособности учётной
системы. С использованием системы CARRY вы сможете без особых
затруднений внедрить или развить планирование продаж и повысить общее
качество работы компании за счёт того, что перед подразделениями и
сотрудниками компании будут ставиться конкретные цели, степень
достижения которых может быть проверена в любой момент.
С использованием CARRY вы можете создавать детальные планы
продаж в самых различных разрезах (по торговым точкам, по менеджерам,
по покупателям), также в дальнейшем все детальные планы могут быть
сведены в единый сводный план продаж. Конечно, после составления плана
вы сможете в любой момент провести план-фактный анализ, построив
специальный отчёт, который в наглядном виде отразит степень выполнения
плана в выбранном вами разрезе (по товарам, по менеджерам, по
покупателям).
Учёт резервов и отложенных отгрузок товаров
В практике многих торговых компаний, особенно в сфере оптовой
торговли, часто возникают ситуации, когда между заказом товара и его
фактической отгрузкой проходит длительное время, а ещё более сложная
ситуация, когда отгрузка товаров при этом происходит не за раз, а
постепенно, например, по мере подачи транспорта. В этом смысле
менеджеры отдела продаж должны решить две проблемы: во-первых,
зарезервировать товар для покупателя, и, во-вторых, контролировать объём
отложенных отгрузок. И первая, и вторая задача с легкостью решаются в
рамках программ CARRY.
Так, для резервирования товаров в исходящем счёте вам необходимо
62
нажать всего лишь одну кнопку, а непроведённая расходная накладная
автоматически
резервирует
зарезервированных
товаров
товары,
соответственно,
(закрытии
расходной
при
отгрузке
накладной)
резерв
автоматически снимается. Кроме этого любой менеджер может в любой
момент построить отчёт о резерве, в котором будет отражена полная
информация о документах зарезервировавших товар. CARRY позволяет
также реализовать строгий контроль за отгрузкой зарезервированных
товаров. Так, если на складе нет свободных для отгрузки товаров, то система
выдаст соответствующее предупреждение и не даст закрыть расходную
накладную.
Если же у вас часто возникают отложенные или многократные
отгрузки по одному счёту или спецификации, то с использованием отчёта
«Отгрузка наименований» вы всегда сможете получить оперативную
информацию о том, сколько позиций отгружено, а сколько осталось ещё
отгрузить. Система CARRY также поможет вам и при создании расходной
накладной по такому счёту, в накладную будут автоматически вставлены
только неотгруженные наименования по счёту, причём в количестве
оставшемся для отгрузки.
Учёт оказанных услуг
Не секрет, что многие торговые компании в настоящее время не
только
занимаются
торговлей,
но
и
оказывают
своим
клиентам
сопутствующие услуги, поэтому в программах CARRY разработана
соответствующая технология. Причём учёт услуг может быть реализован в
двух формах: упрощённо и полноценно.
В первом случае реализация услуг оформляется расходной накладной.
При этом затраты на оказание услуги в документе не учитываются, а
просчитываются в конце отчётного периода. Указанную технологию
рекомендуется использовать, если нет необходимости или возможность
учитывать и рассчитывать затраты на оказание услуги в каждом документе.
Полноценная
технология
учёта
63
оказанных
услуг
основана
на
формировании
специализированных
документов
–
нарядов,
которые
содержат всю необходимую информацию для оценки расходов на оказание
услуги. В системе CARRY предусмотрено формирование наряд-заказов,
индивидуальных и бригадных нарядов, а также нарядов на обслуживание.
Преимуществом
использования,
например,
документа
"Наряд-заказ",
является сбор всей необходимой информации в одном документе: структура
и
объём
выполненной
(собственных
и
работы,
заказчика),
перечень
структура
списанных
трудозатрат,
материалов
перечень
заприходованных остатков (брака). Использование указанной технологии
позволяет без лишних затрат автоматизировать не только торговую
компанию, но и входящие в её состав обособленные сервисные центры.
Учёт контактов и технологии CRM
CRM (client relationship management – управление отношениями с
клиентами)
–
это
современнейшая
управленческая
концепция,
ориентирующая компанию на достижение лояльности клиентов. Указанная
задача является достаточно сложной, поэтому функционал для её решения
вынесен в специализированное решение CARRY CRM. Более подробная
информация о возможностях данного решения приведена здесь.
Анализ продаж
В системе CARRY разработан мощный отчёт «Справка об отгрузках»,
позволяющий произвести полноценный анализ процесса отгрузки товаров в
любом разрезе детализации, в том числе построить отчёты со сложными
группировками или в виде шахматки. Также указанный отчёт имеет
удобный интерфейс для фильтрации данных, который позволяет оставить в
отчёте только необходимые сведения для анализа. Важно, что для
построения указанного отчёта в любом из указанных видов вам потребуется
несколько секунд для настройки. При этом указанные настройки могут быть
сохранены, поэтому в дальнейшем Вам необходимо будет только выбрать
необходимый вид отчёта.
Однако при всем удобстве отчёта справка об отгрузках все же не
64
позволяет оценить главное – тенденции изменения объёмов продаж. Для
этой цели в системе CARRY предназначен специализированный отчёт
«Анализ динамики продаж». С использованием данного отчёта вы в
наглядном графическом виде сможете быстро выявить всплески или спады
продаж, как по отдельным товарам, клиентам или менеджерам, так и по их
группам.
В сложных конкурентных условиях торговая компания должна
осуществлять индивидуальный подход к каждому клиенту. Однако это
сложно сделать, если у вашей организации тысячи клиентов, поэтому
маркетологи разработали специальную методику классификации клиентов на
основе ABC (по величине оборота) и XYZ (по стабильности покупок)
анализа. Данные виды анализа реализованы в системе CARRY на основе
специальных отчётов. Важным преимуществом нашей системы является то,
что
вы
сможете
не
только
определить
класс
покупателя,
но
проанализировать, как он изменялся во времени.
АВС - анализ в управлении товарными запасами.
Метод АВС основан на широко распространенным в практике способе
анализа, известным, как «правило 80 / 20», которое впервые обосновал
В.Парето (1897г.).
Смысл его в следующем. Представьте себе, что вы уронили 100 монет
на лужайку. Первые 80 монет вы нашли довольно быстро, но на поиски
каждой следующей у вас уходит все больше и больше времени, так как
радиус поиска расширяется, трава на лужайке разной высоты и плотности и
т.п. Расход времени на одну монету возрастает и, наконец, наступает такой
момент, когда удельный расход времени на поиск одной монеты превысит
стоимость монеты. Об этом надо помнить и вовремя остановиться.
Распределение Парето на графике.
65
Применительно
к
складской
логистике
правило
"80
-
20"
интерпретируется следующим образом:
80%
стоимости
товара
определяется
20%
входящих
в
него
компонентов;
80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего
времени;
80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе
запасов...
Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа
выбирается
классификационный
признак.
Далее
осуществляется
ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так,
например, при классификации входящих материальных потоков по объему
произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых
видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их
годового или квартального потребления. Если учет ведется в штуках, то,
соответственно, расположить в порядке убывания количества. Для этого
необходимо воспользоваться опцией «сортировка» в электронных таблицах,
не забывая об особенностях работы в различных версиях.
К группе А относятся наименования в списке, начиная с первого, сумма
накопленных стоимостей которых составляет 70-80% от суммарной
стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт
показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры.
66
В группу В попадают примерно треть наименований ресурсов, сумма
стоимостей которых составляет 15-20%.
К группе С относятся все оставшиеся позиции номенклатуры,
суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%. При этом следует не
забывать о «якорных позициях», отсутствие которых может привести к
потере продаж в группе А или В. На практике, такие позиции искусственно
переносят в соответствующие группы массовой доли «связанных» позиций.
(Если большинство связанных позиций в А, то переносят в А)
В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более
тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них
прогнозируется с помощью более сложных методик, более часто и
внимательнее контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то
время как потребность в активных товарах определяется более точным
методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах
может определяться менее точным и более дешевым способом учета
прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо
влияет
на
общие
показатели
управления
запасами.
Учитывая
это,
специалисты, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто
могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре
малоактивных товаров.
Таким образом, использование принципа Парето в управлении
товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по
критерию активности. Группа А, как "наиболее активная", подвергается
самому
тщательному
контролю,
группе
В
оказывается
меньше
управленческого внимания, а группа С обслуживается "наименее активно".
Но не следует думать, что процентное соотношение 80/20 установленное
когда-то верно и сейчас. В каждой отрасли это отношение очень разное:
корпоративный софт – 95/5, авиа-космостороение – 90/10, обычное
вооружение 60/40, мелкохозяйственные товары 58,5/41,5… Это все диктуется
особенностью развития отрасли и не есть величина постоянная. В условия
67
высоко динамичного рынка она может меняться ежегодно! Для точного
определения необходимо провести предварительный анализ пороговых
скачков (например – построив кривую Лоренца, метод кластерного анализа).
Блок-схема ABC-анализа:
XYZ - анализ в управлении товарными запасами.
XYZ-анализ позволяет классифицировать запасы, рассмотренные при
проведении АВС-анализа, в зависимости от характера их потребления и
точности прогнозирования изменений в их потребности, что особенно важно
для торговых компаний.
Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в
порядке возрастания коэффициента вариации.
К категории X относят ресурсы, которые характеризуются стабильной
величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют
нормы расхода каждого вида сырья), незначительными колебаниями в их
расходе и высокой точностью прогноза.
Категория Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется
известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними
возможностями их прогнозирования.
Ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно,
точность их прогнозирования невысокая.
68
Формула для расчета коэффициента вариации:
где, xi - значение параметра по оцениваемому
объекту за i-й период,
х - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа,
n - число периодов.
В случае, когда объектом анализа является объем отгрузок по месяцам/
неделям/ дням, значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное
отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного
отклонения (оно же «сигма»), тем дальше от среднеарифметического
значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение - это
абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение
равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100'000, это будет
иметь совершенно разный смысл. Поэтому, при сравнении вариационных
рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты
вариации 20,0% и 0,2% означают, что во втором случае значения
анализируемого
параметра
значительно
меньше
отличается
от
среднеарифметического значения.
Рекомендуемое распределение коэффициента вариации по группам:
КВ = 0-10% - группа Х
КВ = 10-25% - группа Y
КВ > 25% - группа Z
Мероприятия по закупке для групп:
X - закупка происходит синхронно процессу потребления
Y - необходимо создание запасов
Z - требует индивидуальных заказов по закупке
Инвариант группировки:
Другим принципом группировки может выступать скорость оборота
товарных позиций. Это особо важно, если возникает ситуации разных
складов – «коротко дистанционных» и «длинно дистанционных», тогда:
X – это высоко оборачиваемые товарные позиции,
69
Y – имеющие «среднюю» скорость оборота,
Z – долго оборачиваемые товарные позиции.
В этом случае параметром отнесения к той или иной группе будет
временной фактор доставки (Машино/часы доставки). Эти параметры можно
рассчитать через транспортную задачу.
Блок-схема XYZ-анализа:
Совмещение АВС и XYZ - результатов.
Наложение
результатов
анализа
XYZ
на
данные
ABC-метода
образовывает 9 групп ресурсов, для каждой из них необходимо разработать
свои техники управления, при этом каждая из групп имеет две
характеристики:
стоимость
запасов
и
точность
прогнозирования
Категория
X
Y
Z
A
AX
AY
AZ
B
BX
BY
BZ
C
CX
CY
CZ
Уменьшение потребности
в контроле
потребности в них.
Уменьшение точности прогнозирования
Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является
выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на
этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.
70
Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания, для них
необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода,
тщательный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений
от запланированных показателей. Причем для категории AX следует
рассчитывать оптимальный размер закупок и использовать технологию "just
in time". А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения
по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для
ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы
планирования.
Пример реализации в MS Excel (наведи мышь и дважды щелкни по
левой клавише):
N
Артикул
январь
февраль
12
87
169
121
129
168
145
135
67
102
123
58
56
78
86
Всего
Price 12
Price 87
Price 169
Price 121
Price 129
Price 168
Price 145
Price 135
Price 67
Price 102
Price 123
Price 58
Price 56
Price 78
Price 86
37860206.06
3261838.60
1843603.56
1365044.60
1304590.00
1368636.40
1250506.87
1053931.32
977070.60
945410.92
984796.00
944604.95
866785.29
821998.10
830358.20
729068.66
41785658.47
3935138.20
1864588.50
1434971.40
1764005.00
1321715.20
1368457.20
1171036.01
1066524.10
961148.68
872978.40
1048792.11
1042062.57
942604.80
911174.76
884821.50
март
48229758.54
5554405.90
1684156.02
1676024.60
1387460.00
1359580.40
1256954.40
1215896.86
1302351.40
1036132.97
1047182.10
906087.32
937396.89
1041031.60
856087.00
889985.60
Итого
Доля
127875623.07
12751382.70
5392348.08
4476040.60
4456055.00
4049932.00
3875918.47
3440864.19
3345946.10
2942692.57
2904956.50
2899484.38
2846244.75
2805634.50
2597619.96
2503875.76
100.0%
10.0%
4.2%
3.5%
3.5%
3.2%
3.0%
2.7%
2.6%
2.3%
2.3%
2.3%
2.2%
2.2%
2.0%
2.0%
Коммулятат
ивное
накопление
Группа
10.0%
14.2%
17.7%
21.2%
24.3%
27.4%
30.1%
32.7%
35.0%
37.3%
39.5%
41.7%
43.9%
46.0%
47.9%
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
А
Три критерия оптимизации в управлении запасами.
На практике, руководство зачастую бывает перегружено различными
отчетами с показателями операционной и финансовой оценки. В результате
отчеты представляют смесь различных взглядов на проблемы управления
запасами вместо представления общих для фирмы оценок. Кроме того задачи
отделов могут конфликтовать, например финансовая и логистическая службы
в отличие от коммерческой заинтересованы в малых размерах запаса, а
«продажники» наоборот и т.п.
Наиболее часто на практике используются следующие показатели:
- коэффициент оборачиваемости;
71
- уровень обслуживания покупателей;
- рентабельность продаж;
- выполнения плана реализации;
- оценка работы поставщиков (своевременность доставки, качество
доставки);
- величина излишних запасов;
- процент рекламаций.
Перечисленные показатели позволяют оценить те или иные стороны
управления запасами компании. В то же время, эти показатели, являясь лишь
проекцией системы управления запасами, односторонне отражают ее
состояние и, поэтому, должны рассматриваться во взаимосвязи. Например,
нужно учитывать, что сокращение запасов может привести к росту дефицита
и потерю клиентов, для которых срочность доставки превыше всего.
Требования
к показателям
эффективности
при
управлении
запасами
При разработке системы показателей руководствуются следующими
критериями:
1. Необходимость и достаточность показателей для комплексной
оценки.
2. Возможность воздействовать на показатели.
3. Соответствие показателей стратегическим целям компании, влияние
их на прибыль и рентабельности инвестиций.
4. Простота расчета и контроля показателей.
5. Надежность расчета показателей.
Обобщающей показателем оценки управления запасами часто служит
показатель рентабельности запасов, который рассчитывается по формуле:
Р=(РН-ИЗ)/Ост,
где
Р-
рентабельность запаса,
РН - сумма реальных наценок с учетом скидок (масса торговой маржи
72
по товару за период),
ИЗ - издержки заказа,
Ост - средние остатки запасов.
Этот показатель является неким вариантом показателя рентабельности
вложений, который используется при обобщающей оценке эффективности
бизнеса и инвестиций в него. Специфика логистики заключается в том, что
рассматривается специальный вид рентабельности, и не рассматриваются
издержки, которые не зависят от принимаемых логистами решений о
закупках. (В первую очередь речь идет о накладных расходах компании,
основных средствах, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.).
Значение показателя рентабельности запасов зависит от трех базовых видов
издержек, рассматриваемых при управлении запасами: издержки заказа,
издержки хранения и издержки дефицита. На рисунке изображены три оси,
на которых изображаются эти три вида издержек. Площадь треугольника
отражает оптимальность системы. Чем она меньше, тем ниже эти затраты и
рентабельность запаса больше.
Издержками заказа называют затраты, прямо зависящие о количества
раз пополнения запасов (транспортные расходы от поставщика, таможенная
очистка, расходы по оформлению, проверке качества и т.п.);
Издержками дефицита является недополученная прибыль в результате
отсутствия товара на складе;
Издержками хранения является упущенная выгода или недополученная
прибыль при отсутствии возможности использовать капитал в других целях.
73
Вложения в запасы выгодны, если приносят большую отдачу, чем
альтернативное использование капитала, и мы должны понимать, что,
вкладывая деньги в запасы, мы отказываемся от использования финансового
ресурса для других целей (строительства нового склада, расширения
ассортимента,
закупки
нового
оборудования,
транспортных
средств,
вложения денег в банк или покупки ценных бумаг).
При формировании запасов надо учитывать, что торговая компания
всегда терпит убыток, так как:
Одновременная оптимизация издержек трудно достижима и компания
продолжает испытывать дефицит при наличии излишних запасов. Так
снижение дефицита при той же частоте и величине поставок трудно
достижимы без роста запасов, попытки сократить запасы при том же уровне
спроса обеспечивается ростом частоты поставок и транспортных расходов,
попытки снизить транспортные расходы при том же уровне спроса
обеспечивается ростом величины запасов.
На практике менеджер по управлению складом строит систему
линейных уравнений, описывающие ограничения по поставке, хранению или
отгрузке, и линейный
функционал, где эти параметры определены для
каждой товарной позиции, после чего он получает возможность определить
структуру запаса, решая этот функционал на минимум стандартным
симплекс-методом, который реализован в SPSS, MS Excel последних сборок
или иным способом.
74
МОДУЛЬ 3 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ
Тема 3.1 Формирование торгового персонала
Отбор персонала – это система мероприятий, обеспечивающая
формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава
кадров, включая как количественные, так и качественные параметры1.
Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум
важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный
результат, во-вторых, они должны быть надежны. Под подбором и
расстановкой
работников
персонала,
организации
понимается
по
рациональное
структурным
распределение
подразделениям,
участкам,
рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой
разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями,
психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими
требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом
преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых
коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для
профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров
основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости2.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых
качеств
претендентов требованиям замещаемых
должностей. Принцип
перспективности основывается на учете следующих условий: установление
возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение
продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же
участке работы; возможность изменения профессии или специальности,
1
Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205 с.
2
Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М.: 2000, 160 с.
75
организация
систематического
повышения
квалификации;
состояние
здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию
персонала
должны
способствовать
внутриорганизационные
трудовые
перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места
работников в системе разделения труда, а также смены места приложения
труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с
длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные
последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение
рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой
служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка
кадров
предусматривает
планирование
служебной
карьеры,
которое
осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального
вклада,
возраста работников, производственного стажа, квалификации и
линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных
условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение
рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров,
включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в
зависимости от результатов оценки работников и соответствия
условий
оплаты труда их жизненным интересам.
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и
окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На
методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика
руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и
понимание
значения
поддержания
хорошего
морального
климата
в
организации3. Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который
3
Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические
проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. – Дубна, Феникс, 2002. – 384 с.
76
сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в
достижение стратегической цели организации.
Основной
задачей
при
найме
на
работу
персонала
является
удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном
отношении. Найму работника предшествует четкое представление о
функциях,
которые
он
будет
исполнять,
задачах
и
должностных
обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее
сформулированных
требований,
выбирают
подходящих
людей
на
конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям
предается большое значение. Чтобы определить критерии отбора персонала,
следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они
всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные
характеристики. При подборе сравниваются деловые и другие качества
работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели:
формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках
структурных подразделений и создание условий для профессионального роста
каждого работника.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы
по отбору и подбору кадров, являются: постановка четких целей
организации;
разработка
эффективной
организационной
структуры
управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие
кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями
организации
и
планирование –
организационной
это фундамент
структурой
управления.
Кадровое
политики в отношении персонала,
обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс
различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов4.
4
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: 2000, 159 с.
77
При
подборе
кандидатов
на
вакантную
должность
менеджера
целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице, так
как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр
требований
и
необходимо
комплексное
изучение
личностных,
профессиональных и других качеств. Данная методика рекомендуется для
найма кандидатов на руководящие должности (Таблица 3.1)5.
Таблица 3.1 - Методы оценки и отбора персонала
Наименование
оцениваемых
качеств
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая,
экономическая и
правовая)
3. Профессиональн.
знания и навыки
4.Организаторские способности
и навыки
5.Коммуникативн
ые способности и
навыки
6. Личностные
способности
(психологический
портрет)
7. Здоровье и
работоспособность
8. Внешний вид и
манеры
. Мотивация
(готовность и
заинтересованность
выполнять предлагаемую работу в
данной организации)
Методы оценки и отбора
ПсихолоКвалифиАнализ
Оценочные
Собесегическое
кационное Проверка
анкетных
деловые
довани
тестиротестироотзывов
данных
игры
е
вание
вание
++
++
+
+
++
+
+
+
++
+
+
+
++
+
+
+
+
++
++
+
+
++
+
+
++
+
+
++
++
++
+
++
5
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-
М, 2000, 784 с.
78
Условные обозначения:
++ (наиболее эффективный метод);
+ (часто применяемый метод).
Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому
требования к должности должны быть реалистичными и допускать
определенную степень гибкости.
Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение
правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу;
справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения;
испытание; заключение трудового соглашения.
К
трем
широко
применяемым
методам
сбора
информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания,
собеседования и центры оценки.
Испытания.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний,
которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет
выполнять конкретную работу6. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку
психологических
характеристик,
таких
как
уровень
интеллекта,
заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе,
эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать
оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо
справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными
работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.
Центры оценки.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой
задач методами моделирования. Один из методов, так называемое
6
Maslow Abraham H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., – N-York, Harper and Brothers. 1954. - 411 p.
79
упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего.
Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с
подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов
оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,
навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров
относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли,
психологический тест.
Собеседование.
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом
отбора
кадров7.
Даже
работников
неуправленческого
состава
редко
принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд
проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция
принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета
сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в
тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось
собеседование непосредственно перед этим. Повышение эффективности и
надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки
деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих
методах их выявления и источниках информации.
Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры
оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения
претендентов8.
Первичный отбор начинается с анализа списка и документов
кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором
характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая
7
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для
студентов заочного образования. – М.: ИНФРА-М, 2000.
8
Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М.: 2000, 160 с.
80
организация
вправе
устанавливать
свои
требования
к
документам
претендентов.
Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:
анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка9.
Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и
достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в
его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить
настоящий
и
будущий
потенциал
работника.
Чаще
всего
для
документирования анкетных данных используются: личный листок по учету
кадров; справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных
характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован
более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то
справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.
Тестирование
фессиональных
используется
знаний,
так
и
как
для
определения
для
выявления
уровня
моральных
про-
качеств
претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что
оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом
особенностей организации и будущей должности.
Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в
составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не
дающих
полного
представления
о
кандидате.
В
последнее
время
тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по
персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях делается
акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на
руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест
аналитических способностей, тест логического мышления.
Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во
Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует
меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает
9
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М., 1998.
81
отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому
метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее
значение.
После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее
соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о
решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.
На
следующем
этапе
отдел
человеческих
ресурсов
проводит
индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это
очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое
внимание. Например, при отборе в некоторые крупные организации
кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию и должны
пройти несколько этапов устных интервью.
Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер
по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и
полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех,
чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме
того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности,
ритуалы,
стиль
поведения
сотрудников.
Эти
мировоззренческие
характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства,
персонала10.
Наиболее
распространенным
видом
собеседования
является
собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды,
когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами,
чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или
несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает
объективности оценке и качество интервью.
Завершение собеседования происходит только после получения
интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать
10
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2003.
82
стандартные
невербальные
сигналы
окончания
беседы,
например,
предложить задать последний вопрос.
Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего
отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть
произведена
атмосфера
сразу
после
собеседования
собеседования,
будут
утеряны.
иначе
острота
Результаты
восприятия,
собеседования
документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.
Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате.
Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих
кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило,
такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.
Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение
справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от
нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или
указавших несуществующую организацию11.
Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью
уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько
совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный
руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем
подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.
После этого собеседования принимается решение о том, какой
кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого
кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является
последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он
показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и
обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу,
обоснованность потраченных на отбор сил и средств.
11
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: 2001. 83
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную
должность специалиста или руководителя12:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск
ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для
данной должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия
в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным
требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов
в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно
осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и
данных различных проверок и испытаний.
В
проведении
отбора
участвуют
линейные
руководители
и
функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы
профессиональными
психологами.
Используются
самые
современные
методы отбора. Отбор кандидатов на должность производится из числа
претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом
используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и
личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
общественно-гражданская зрелость; умение работать с людьми; уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами; умение работать с
документами и информацией; организаторские способности; отношение к
труду;
умение
своевременно
принимать
и
реализовывать
решения;
способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты
характера.
12
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для
экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
84
Отбирая
важнейшие
качества
для
определения
требований
к
кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые
необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести
достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими
каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени
обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами,
занимает эту должность. Чтобы определить критерии отбора, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются
исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими
обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их
по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели
предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики
должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности
должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.
Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования,
его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации
работника. Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких
этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается
часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие
предложения.
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций
управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора,
подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми
85
качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной
системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность
работы организации.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой
степенью
вероятности
кандидатов,
давая
предсказывать
возможность
профессиональную
отбирать
наиболее
успешность
перспективных
работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на
предприятии.
Тема 3.2 Использование торгового персонала
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва
кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих
организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов
на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и
характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения
оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в
работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных
программ,
производственный
травматизм,
конфликтные
ситуации
в
коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных
затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в
качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных
работников13.
Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за
соответствием
кадрового
состава
организации
стоящим
перед
ней
производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации,
13
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат.
центр «Академия», 2000.
86
ее
структуре,
основных
направлениях
деятельности
и
приемлемой
организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор
необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники
комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют
факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на
рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение
организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы
работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например,
принцип
должностного
продвижения
работников,
уже
занятых
в
производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации –
насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны
более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными
целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для
менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу,
может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения
кандидата (Приложение 1).
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по
управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел
кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных
менеджеров (ЛМ)14. Важно, что при проектировании процедур приема и
осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном
контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует
Приложение 2.
Источники привлечения кандидатов
14
Кибанов А. Я.,
Дуракова И. Б.
Управление персоналом организации отбор и оценка при найме,
аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.
87
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде
зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру
сотрудников в свою организацию.
При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так
называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень
готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через
год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в
определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом
всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и
знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала
используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной
численности
персонала
(персонал
частично
высвобождается
и
перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего
набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении
персонала, например, уход человека, находившегося на определенной
ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с
низших уровней15.
15
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.
88
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно
находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних
источников
комплектования
управленческих
кадров,
как
перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений
руководителей:
•
повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением)
круга
должностных
обязанностей,
увеличением
(уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
•
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
•
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста
зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,
повышению
управленческой
квалификации
и
в
конечном
счете
сопровождаются должностным ростом работников организации.
К
внешним
источникам
подбора
персонала
относится
все
то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с
которыми руководители организации и работники службы персонала раньше
встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка
ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные
центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут
помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой,
рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило,
89
через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые
потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были
вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой
специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по
персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время
и
избежать
трудностей
при
поиске
нового
персонала.
Агентству
представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада,
содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как
правило,
хорошо
работающее
агентство
представляет
нескольких
кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На
представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает
в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или
некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство
обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие
серьезные
фирмы
предпочитают
самостоятельно
искать
и
отбирать
кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе,
к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно
в
объявлении
отметить
некоторые
особенности
интересующего
вас
персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт
работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые
достоинства
и
недостатки
различных
источников
комплектования организации кадрами иллюстрирует Приложение 3.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников,
целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной
альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
сверхурочная
работа,
повышение
интенсивности
90
труда;
структурная
реорганизация или использование новых схем производства; временный
наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых
видов деятельности.
Затраты на привлечение персонала16.
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах
организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для
подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем
двухнедельная
организацию
зарплата
человек
этого
является
сотрудника,
а
если
специалистом,
то
интересующий
затраты
будут
приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.
Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно
экономит время штатных работников организации, поскольку внешние
кадровые
консультанты
предварительному
отбору
осуществляют
кандидатов,
большую
часть
и
прошедшие
только
работы
по
через
“отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться
непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.
С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно
информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех
руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к
различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,
предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации
могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала
является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации
(их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не
требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности
выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
16
Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – Спб.: 2000.
91
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в
экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и
подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно
остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом
принятых работников (Приложение 4).
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы
персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и
качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле17:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
где Кн – качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы
набранными работниками;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Особо следует отметить возможность использования организацией,
находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала.
В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют
объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения
объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма
создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких
сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым
вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной
17
Паринова А.И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению
персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 6.
92
занятости таких сотрудников.
Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в
штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду
конкретному
предприятию
в
сезон
увеличения
работы.
Сложность
организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна
работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не
совпадают, а распределены по времени.
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели –
обеспечения организации людьми на определенный период, может быть
прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью
возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Тема 3.3 Развитие торгового персонала
Четыре показателя результативной работы торгового предприятия18
Оценки результативности работы торговых предприятий чаще всего
проводятся при использовании показателей: оборот (чаще) и прибыль (реже).
Ориентироваться только на них довольно опасно:
Так предположение «чем больше оборот, тем успешнее компания (или
проект)» вполне может быть ошибочным.
Всякий, кто занимается реальным торговым бизнесом знает, что, если
работать заемными средствами (при нехватке оборотных) и наращивать
оборот того или иного проекта, можно прийти к состоянию избыточного
склада и нерациональному связыванию денежных средств в товаре. В
истории бизнеса последних лет (в том числе, российского, украинского и
прибалтийского) немало фактов банкротств именно «лидеров рынка по
обороту».
Оценка торговых проектов только по прибыльности, в свою очередь, не
18
А. Кавтрева, С. Сычев (Система «ТРИЗ-ШАНС», www.triz-ri.ru)
93
отражает
эффективности
управления
ассортиментом.
В
качестве
иллюстрации можно вспомнить рынок бытовой техники начала 90-х годов,
когда завозился, в основном, относительно «однородный» товар с высокой
наценкой. Затем конкуренция возросла, число продаж резко сократилось,
несмотря на увеличение рекламных бюджетов. Наценка упала и многие
магазины (особенно занимающие малые торговые площади) стали просто
нерентабельными. В лучшем положении оказались магазины, торгующие
большим ассортиментом.
Продуктивно анализировать результативность торговой деятельности
за любой отчетный период по четырем показателям:
Результативность по прибыли
Результативность по оборачиваемости денежных средств, вложенных
в товар
Результативность по числу продаж
Результативность
по
«связыванию денежных средств в товаре»
(т.н. «заморозке»)
При этом, каждый показатель в отдельности достаточным для анализа
не является, но все 4 в совокупности позволяют видеть полную картину
результативности работы магазина.
Эти показатели результативности достаточно просты, что позволяет:
оценивать результативность по одной модели на разных уровнях
торговой деятельности (на уровнях секций, товарных групп, товаров,
артикулов и т.п.);
сделать
систему
оценки
торгового
предприятия
прозрачной
и
понятной;
разработать согласованную систему заработных плат для разных
работников одного предприятия.
1 показатель. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ по прибыли
Данный показатель представляет собой отношение фактической
94
прибыли, полученной за анализируемый период к заданной (эталонной):
Результативность по прибыли =
(Прибыль фактическая / Прибыль эталонная) х 100%
(1)
Например, если «квартальный эталон» прибыли = 25 000 $, а
фактическая прибыль составила 15 000 $, то Результативность = 15 000/25
000 х 100% = 60%.
В тех случаях, когда оценивается не компания в целом, а
подразделение, важно из оборота вычитать те расходы, на которые реально
влияет соответствующее подразделение. Ибо, понятно, что, например,
руководитель магазина, может влиять на эксплуатационные расходы
магазина; в свою очередь руководитель отдела поставки может сокращать
расходы на транспорт, командировки сотрудников и др.
2 показатель. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ по оборачиваемости
(«скорости», «числу оборотов» денежных средств, вложенных в товар в
единицу времени).
Традиционно под оборачиваемостью («turnover», скоростью = число
оборотов в ед. времени) тех или иных активов (например, товарных запасов)
понимается отношение выручки от реализации к средней величине этих
активов за измеряемый период. Традиционная формула:
Оборачиваемость =
Реализация / Средний складской остаток
(2)
Данная формула неверна для множества ситуаций (более того, порой
бессмысленна)
потому
не
может
быть
использована.
Предлагается
использовать иную формулу оборачиваемости (т.н. формулу Кавтревой Гуровой), в которой оборачиваемость определяется, как отношение
реализации к максимальной величине измеряемых активов за измеряемый
период.
95
Тогда оборачиваемость товара определим, как отношение реализации в
закупочных ценах к максимальному остатку (в анализируемый период
времени):
Оборачиваемость =
(3)
Реализация в закупочных ценах / максимальный складской остаток
ПРИМЕР 1:
Фирма продает товар «X». Предположим, что в месяце 30 дней, товар
завезен в первый день, а во второй день сразу весь продан. Оставшиеся 28
дней склад стоял пустой и продаж не было. Не вдаваясь в анализ такой
странной закупочной политики, посчитаем оборачиваемость по каждой из
формул.
Согласно формуле (2), мы получим в этот месяц... аж 30 оборотов. И
соответствующего менеджера наградим.
Оборачиваемость = Реализация / Средний складской остаток =
1000/33,3 = 30
Согласно формуле (3) и здравому смыслу, мы получим только 1
оборот. И менеджера, может быть, уволим.
Оборачиваемость = Реализация / Максимальный складской остаток =
1000/1000 = 1
ПРИМЕР 2:
Фирма продает товар «Y». Этот товар равномерно продается каждый
день на 1000 долларов, и столь же равномерно завозится. То есть, ежедневная
реализация и складской запас равны. В месяце 30 дней.
Согласно формуле (2), мы получим в этот месяц... снова 30 оборотов.
Но соответствующего менеджера (помня прошлый опыт) награждать не
будем. Да и, в самом деле, согласно логике (2) менеджеры в первом и во
втором примерах работают с одинаковой результативностью:
Оборачиваемость = Реализация / Средний складской остаток = 30
000/1000 = 30
96
Согласно формуле (3) мы тоже получим 30 оборотов. И это снова
верно.
Оборачиваемость = Реализация / Максим, складской остаток = 30
000/1000 = 30
ВЫВОД: формула (2) выполняется только при «полностью одинаковых
цифрах реализации и складского остатка» и потому не имеет смысла.
(За
исключением,
пожалуй,
торговли
электронными
файлами
через
Интернет, где максимальный остаток всегда равен среднему, а заодно и
реализации,
но
там,
в
рассматриваемом
контексте,
и
понятие
«оборачиваемость» смысла не имеет).
Результативность по оборачиваемости определим, как отношение
фактической оборачиваемости, полученной за анализируемый период к
заданной (эталонной):
Оборачиваемость
фактическая
Результативность по
× 100%
(4)
оборачиваемости =
Оборачиваемость
эталонная
Например, примем, что эталоном для магазина является число = 5
оборотов в год. Тогда квартальный эталон = 5/4 = 1, 25 в квартал.
Предположим, директор магазина обеспечил в рассматриваемый
квартал 1 оборот. Тогда результативность по оборачиваемости = 1/1, 25 = 0,8
или 80%.
3 показатель. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ по числу продаж
Под числом продаж, в зависимости от типа торгового предприятия,
могут пониматься разные позиции. Например:
для крупного розничного супермаркета это может быть «число чеков»;
для маленького магазина с торговлей из-за прилавка «число товаров,
«ушедших со склада»;
для оптового подразделения - число сделок (например, по накладным),
для непрерывных услуг - число Клиентов.
97
В любом случае, этот показатель отражает именно количество, а не
объем продаж. Результативность по числу продаж определим аналогично:
Фактическое
число
продаж
×100% (5)
Эталонное число продаж
количество чеков, пробитых в супермаркете,
Результативность по числу
продаж =
Например,
эталонное
установлено в 30 000, а реально за рассматриваемый период было пробито
20 000. Тогда результативность по числу продаж: 20 000/ 30 000 = 0, 67 или
67 %.
4 показатель. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ по "разморозке"
В настоящей модели, использован принцип:
«Торговое предприятие работает тем лучше, чем меньшим объемом
связанных
средств
оно
достигает
высокой
результативности
по
предыдущим трем показателям».
В идеале, лучше увеличивать прибыль, повышать число продаж и
оборачиваемость, сокращая объем связанных средств.
С точки зрения «чистой теории» это утверждение может показаться
спорным. В самом деле, если, реализуя товар «X», мы увеличиваем прибыль,
а также число продаж и оборачиваемость, то не следует ли наоборот
увеличить объем средств, направляемых на закупку товара «X»?
Данное сомнение верно при следующих четырех допущениях:
Мы точно знаем, что не существует количественной альтернативы
товару «X». То есть, мы действительно уверены в том, что абсолютные
значения прибыли, оборачиваемости и числа продаж данного товара –
максимально возможные на рынке. И стремиться больше не к чему.
Мы точно знаем, что описанная тенденция с товаром «X» в
дальнейшем изменяться не будет. То есть, закономерность носит линейный
характер. (Например, оборачиваемость от увеличения объема точно не
упадет, а прибыль
не
сократится).
И
мы
можем
смело
эту
закономерность экстраполировать в будущее.
Мы точно знаем, что никакие изменения в ассортименте (в том числе,
98
других товарных групп), сезонности продаж, конкурентной ситуации на
рынке и т.д. никак не повлияют на тенденцию с товаром «X». Наши
менеджеры тоже в этом уверены и у нас нет никаких аргументов против
постоянно
растущих
запросов
на
увеличение объема
средств,
размещаемых в товаре «X».
На самом деле, каждый предприниматель согласится с тем, что все эти
допущения достаточно наивны. А некоторые из них противоречат друг другу
(ср., например, 1 и 2). И вряд ли кто-то сможет им следовать, не подвергая
свой бизнес большому риску. В большей степени реальности соответствует
предположение о том, что товар «X» вымышленный и поиски такого товара
вряд ли могут оказаться продуктивными.
Поэтому авторы считают полезным (в качестве своеобразного
«противовеса») экстенсивному наращиванию объемов даже «в лучшие
времена» ввести еще один показатель результативности: результативность по
«разморозке».
Т.к. обычно по факту средств замораживается больше, чем реально
необходимо (деньги, так или иначе, связываются в неликвидных товарах), в
формуле результативности по «разморозке» эталон стоит в числителе:
Эталонный объем связанных
средств
Результативность по
× 100%
(6)
«разморозке» =
Фактический объем связанных
средств
Например, квартальный эталон связанных средств установлен в размере 60
000 $, а фактический составил - 65 000 $. Тогда РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ по
"разморозке" = 60 000/65 000 = 0, 92 или 92 %.
Общая диагностика
Общую диагностику результативности можно провести на разных
уровнях деятельности: на уровне магазина в целом (и/или сети), на уровне
торговой секции, на уровне товарной группы, на уровне отдельного товара,
на уровне артикула и т.д.
99
Примечание 1. Разница между оценкой результативности работы
оптового предприятия и розничного магазина только в эталонах.
Например, эталон по числу продаж крупного оптового подразделения
может быть меньше, чем розничного, но эталон по оборачиваемости больше.
Выбрав соответствующий уровень анализа, следует определить каждый
из 4-х показателей, а затем произвести их качественную оценку, введя
граничные условия.
Например, если результативность по прибыли больше или равна 70 %,
будем считать ее «хорошей». А если меньше, то «плохой». Аналогично для
результативности по оборачиваемости установим границу в 70 % от эталона;
для результативности по числу продаж: - 75 %; для результативности по
разморозке - 80 %.
Все, что ниже этих значений - показатель «плохой» работы по
соответствующей позиции.
Примечание 2. Разумеется, данный пример - модельный. И в каждом
конкретном случае вполне можно установить другие границы. Однако, в
любой ситуации следует помнить, что работа с результативностью 50% или
60%, как и осетрина второй свежести, не может считаться хорошей.
Изучив фактические показатели, после установления граничных
условий, мы получим одно из 15-ти сочетаний.
Модель
Результативность Результативность Результативность
по разморозке
по прибыли
по
оборачиваемости
1.
2.
3.
4.
5.
6.
100
Результативность
по числу продаж
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Примечание 3. Сочетание четырех «белых» квадратов - «все хорошо,
как быть» здесь не рассматривается.
Для каждого сочетания необходимы:
а) описание ситуации (собственно, «диагноз»);
б) перечень возможных причин, которые привели к этому состоянию
(для самопроверки и будущей профилактики);
в) рекомендации по улучшению ситуации («терапия»).
ПРИМЕРЫ ДИАГНОСТИКИ ТОВАРОВ:
Модель
Результативность Результативность
по разморозке
по прибыли
Результативность
по
оборачиваемости
Результативность
по числу продаж
16.
Причины:
1. Товар залежался (избыточный завоз)
2. Капиталоемкий товар (дорогой, тянет склад)
3. Дебиторская задолженность
Модель
Результативность
по разморозке
Результативность
по прибыли
10.
Причины:
1. Высокая себестоимость товара
2. Недостаточный завоз
3. Дебиторская задолженность
101
Результативность
по
оборачиваемости
Результативность
по числу продаж
Расчет зарплаты руководителя магазина или оптового подразделения19
В первый квартал руководителю розничного магазина (или оптового
подразделения) выплачивается заработная плата в размере базовой ставки - X
$.
Примечание.
Базовая
ставка
устанавливается
исходя
из
тех
соображений, чтобы при средней результативности уже вместе с премией
получалась среднерыночная зарплата.
По итогам квартала (или иного измеряемого периода) определяется
результативность:
каждый из 4-х показателей; при этом, ни один из показателей не
должен быть ниже норматива (например, 70%). Если, норматив по какому-то
показателю не выполнен, то премия обнуляется. Сотруднику будет
выплачена только базовая ставка.
произведение 4-х показателей = общая результативность:
Общая
результатив
-ность
Результатив
= -ность по
прибыли
Результатив
-ность по
×
числу
продаж
Результатив
× -ность по
обороту
Результатив
× -ность по
«разморозке»
Допустим, общая результативность по в измеряемый период составила
0,65 (или 65 %). Тогда в следующий период зарплата составит:
Базовая часть × (1 + общая результативность) или X * (1 + 0, 65)
Если во втором квартале, результативность падает с 65 % до 60 %, то
зарплата составит:
X * (1 + 0,6)
Рекомендуется проводить оценку по ниже перечисленным показателям
не реже одного раза в квартал (лучше - ежемесячно).
Расчет зарплаты в отделе поставки
Модель зарплаты руководителя отдела поставки аналогична.
19
А. Кавтрева (Система «ТРИЗ-ШАНС», www.triz-ri.ru)
102
Отличия только в понятии «прибыль». Руководитель отдела поставки
может сокращать расходы на транспорт, командировки сотрудников и др., но
не может влиять, например, на эксплуатационные расходы магазина.
Соответствующие
расходы
и
вычитаются
из
оборота
при
оценке
результативности по прибыли.
Модель зарплаты менеджера отдела поставки аналогична модели
зарплаты руководителя отдела закупки, однако, показатели результативности
учитываются по тем группам товаров, которые ведет данный менеджер.
Кроме того, у менеджера ниже размер базовой части заработной платы.
Как рассчитывается зарплата товароведа
Модель зарплаты товароведа аналогична модели зарплаты директора
магазина. Отличия только:
в размере базовой части (у товароведа она меньше);
в понятии «прибыль»; в случае с товароведом под прибылью
понимается маржинальная прибыль (наценка), поскольку товаровед, в
отличие от директора магазина не влияет на величину эксплуатационных
расходов, заработные платы, транспорт и т.д.
Расчет зарплаты администратора торгового процесса
1.
В
первый
квартал
администратору
торгового
процесса
выплачивается заработная плата в размере базовой ставки - X $.
2.
По
итогам
квартала
(или
иного
измеряемого
периода)
определяется результативность:
2.1.
По двум показателям: результативность по оборачиваемости и
результативность по числу продаж, поскольку на цены, себестоимость и
заказ товаров администратор не влияет; аналогично, при этом, ни один из
показателей не должен быть ниже норматива (например, 70 %). Если,
норматив по какому-то показателю не выполнен, то премия обнуляется.
Сотруднику будет выплачена только базовая ставка.
2.2.
Произведение 2-х показателей = общая результативность.
103
3.
Допустим, общая результативность по п.п. 2.2. в измеряемый
период составила 0,65 (или 65 %).
4.
Тогда в следующий период зарплата составит:
4.1.
Базовая часть × (1 + общая результативность) или X × (1 + 0, 65)
4.2.
Если во втором квартале, результативность падает с 65 % до 60
%, то зарплата составит: X × (1 + 0,6).
5.
Рекомендуется проводить оценку по ниже перечисленным
показателям не реже одного раза в квартал (лучше - ежемесячно).
Расчет зарплаты сотрудника магазина
Пример 1. Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы,
торгующей строительными материалами, заметно отличается. В магазине
ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев Клиентов
почти ненавидят. В обоих случаях система заработной платы одинаковая:
это процент от валовой выручки (денег, вырученных за товары), НО
проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи
(показать, уговорить, оформить), валовая выручка в магазине ковровых
покрытий больше…
Пример 2. Магазин торгует бытовой техникой, электрикой,
хозтоварами. Когда стимулировали продавцов от валовой выручки за
товары, они особенно активно устремлялись к Клиентам, приходящим за
крупными
покупками
(стиральными
машинами,
электроплитами,
микроволновыми печами), продажа мелких товаров особого интереса не
вызывала. Когда же стали стимулировать продавцов от числа продаж, то
продажи крупных товаров были заброшены, т.к. продать их наиболее
сложно (нужно много пояснять, убеждать и доказывать), чего не
требуется при продаже мелочей.
Пример3. Продавцы магазина одежды премировались процентом от
валовой выручки. Процент устанавливался летом. Когда наступила осень и
зима, то более дешевый летний ассортимент одежды сменился на более
104
дорогой зимний (понятно, что шуба, в среднем, дороже платья), а процент
от валовой выручки остался прежним. Продавцы, по мнению директора
магазина, стали получать незаслуженно больше. И директор недобро стал
думать о персонале…
Перечисленные выше истории из реальной практики консалтинга
объединяет один факт: во всех случаях не решена задача, связанная с
заработной платой, причем не решена она одинаковым способом.
Зарплата - это, образно говоря, "ген фирмы", после изучения которого
можно многое сказать о здоровье корпоративного организма в целом.
Единая технология разработки различных систем заработных плат
помогает руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли,
размера и вида деятельности предприятия, производить модели заработных
плат, позволяющие:
1. Стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и
эффективностью;
2. Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и
способных;
3. Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями
фирмы. при малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый
отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно
отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
105
МОДУЛЬ 4 ТЕХНИКА И ПСИХОЛОГИЯ ПРОДАЖ
Тема 4.1 Техника профессиональных продаж
Каждый
особенностями
клиент
и
обладает
индивидуальными
своеобразным
пониманием
психологическими
жизненных
проблем.
Покупатели воспринимают товар через призму личных характеристик.
Бывает, что они не обращают внимания на товар, не видят заключенной в
нем выгоды. Изучая и используя различные методы, техники и приемы,
помогающие сориентировать клиентов на выбор товара, можно превратить
их в постоянных покупателей, сформировав их лояльность.
Психологические приемы управления продажами помогают в работе с
покупателями, поскольку только 20% клиентов наверняка знают, что им
необходимо купить. Остальные 80% покупателей становятся объектом
пристального внимания менеджера по продажам, поскольку именно они
могут стать постоянными, а значит, лояльными по отношению к фирме
покупателями. От того, насколько эффективно продавец будет общаться с
клиентом, зависит, перейдет ли он из разряда потенциальных в реальные.
Работа высокопрофессиональных продавцов позволяет фирме увеличить
объем продаж, получать максимальную прибыль.
Иногда считают, что умение продавать - врожденное качество человека.
Действительно,
прирожденные
продавцы
еще
в
детстве
освоили
эффективные приемы общения, не осознавая этого. Однако освоить набор
техник и приемов, позволяющих справиться с любой ситуацией, может
практически каждый, было бы желание.
Общий психологический механизм формирования аттракции
Приемы формирования аттракции - это передача партнеру сигналов,
которые им не осознаются, но имеют для него эмоционально положительное
106
значение. Проникнув с помощью этих приемов в сферу бессознательного, эти
сигналы будут определять положительное отношение человека к их
источнику. С помощью этих приемов нельзя никого и ни в чем убедить и
ничего никому доказать, а можно лишь расположить к себе человека.
Если в процессе общения посылать покупателю сигналы, имеющие для
него достаточно эмоциональное позитивное значение, у него возникнут
приятные ощущения от контакта с продавцом. Общаясь с этим покупателем в
подобном ключе неоднократно, продавец располагает его к себе, формируя
аттракцию. Теперь продавец с большей вероятностью добьется принятия
клиентом своей позиции, внутреннего согласия со своим мнением.
Прием «имя собственное». Психологи считают, что для человека нет
более «сладких» слов, чем произнесенное вслух собственное имя. Если вы
потрудитесь запомнить имя отчество собеседника и будете периодически
произносить их во время разговора, это расположит к вам даже оппонента.
Человек не осознает, приятно или нет, когда разговаривая с ним
произносят его имя. Но он «ощущает холодок», когда имя не произносят. И
все потому, что данный прием воздействует не на сознание человека, а на
сферу бессознательного. Звук своего имени вызывает у человека не всегда
осознаваемое им чувство приятного.
Если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он притягивает к
себе, располагает, т.е. формирует аттракцию (притяжение, симпатию).
Поэтому, начиная общение с клиентом, обратитесь к нему по имени. В
течение первых пяти минут общения его имя для покупателя будет наиболее
значимо.
Прием «зеркало отношений». Самый простой и лучший способ выразить
свою доброжелательность окружающим - это улыбнуться им.
Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются окружающим.
Если при общении с нами у человека доброе и приятное выражение лица,
мягкая приветливая улыбка, то, скорее всего, это сигнал: «Я ваш друг».
Одной из ведущих потребностей человека является потребность в
107
безопасности, защищенности. Друг - это тот человек, который повышает
защищенность, т.е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей. Чувство
удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции, а тот, кто
их вызвал - невольно формирует аттракцию.
Прием «золотые слова». Комплимент
- это слова, содержащие
небольшое преувеличение положительных качеств человека. И это «золотые
слова». В основе механизма действия комплиментов лежит психологический
феномен внушения. Комплимент должен быть кратким, содержать одну -две
мысли, не должен содержать поучений.
Правила применения «золотых слов».
«Один смысл». Комплимент должен отражать только положительные
качества человека. В комплименте следует избегать двойного смысла, когда,
например, данное качество у человека можно считать и позитивным, и
негативным. Например, в такой фразе, как «Я удивляюсь Вашей способности
так тонко и остроумно уходить от ответа», явно нарушено правило «один
смысл».
«Без гипербол». Отражаемое в комплименте положительное качество
должно иметь небольшое преувеличение. Однако излишнее преувеличение
достоинств человека вызывает у него недоверие к продавцу, воспринимается
как лесть.
«Высокое мнение». Важным фактором в результативности этого приема
является собственное мнение человека об уровне развития отраженных в
комплименте качеств. Если покупатель знает, что уровень указанного в
комплименте
качества
у
него
выше,
последствия
будут
носить
отрицательный характер, т.к. нарушено правило «высокое мнение».
«Без
претензий».
Покупатель
совершенно
не
стремится
к
совершенствованию данного своего качества. Более того, считает, что было
бы плохо, если бы оно было выражено у него сильнее, чем есть. Делая
покупателю комплимент по поводу не имеющего для него значения качества,
продавец нарушает правило «без претензий».
108
«Без дидактики». Это правило заключается в том, что комплимент
должен констатировать, т.е. утверждать наличие данной характеристики, а не
содержать рекомендации по ее улучшению. Такие комплименты, как
«Твердость убеждений украшает мужчину», «Умейте отстаивать свои
позиции» явно нарушают правило «без дидактики».
«Без приправ». Правило касается не самого содержания комплимента, а
тех добавок, которые нередко следуют за ним. Например: «Выглядите Вы
прекрасно, но сдали, конечно, в последнее время», «Руки у Вас золотые, но
язык - враг Ваш». Следовательно, делая комплимент, удержитесь от «ложки
дегтя», т.е. подобных добавок.
Несколько примеров комплиментов:
«Всегда
бы
иметь
такого
приятного
покупателя
(собеседника,
партнера)».
«Общаясь с Вами, можно многому научиться».
«У Вас поразительная наблюдательность».
Среди множества комплиментов есть форма, способная вызвать
положительные эмоции даже у тех, кто находится на крайне отрицательных к
вам позициях. Эта форма называется «комплимент на фоне антикомплимента
самому себе», которая вызывает удовлетворение сразу двух потребностей
вашего собеседника:
1) потребности в усовершенствовании какой-то своей черты характера,
способности, привычки, умения;
2) потребность в удовлетворении своей установки на критику партнера
по деловому разговору.
Пример. «Вы так хорошо разбираетесь в компьютерах, что мне к этому
просто нечего добавить».
«Вы так хорошо общаетесь с клиентами, а у меня это не всегда
получается».
109
Таким образом, даже в ситуации, когда покупатель или сотрудник
относятся с недоверием к вам, с помощью приема «золотые слова» можно
расположить их к себе.
Общаясь
с
клиентами,
необходимо
как
можно
чаще
делать
комплименты, соблюдая при этом несколько простых правил:
комплимент должен отражать только положительные качества партнера
без двойного смысла;
отраженное в комплименте положительное качество должно иметь лишь
небольшое преувеличение;
нельзя делать комплимент относительно тех качеств, от которых человек
хочет избавиться;
комплимент не должен поучать;
к комплименту нельзя делать добавок, которые превращают его в
«ложку дегтя».
Техника разговора - наказания.
Прием «Терпеливый слушатель». Продавец обязан быть внимательным
к покупателям, выслушивать их, проявлять терпение и заинтересованность.
Это приводит к удовлетворению одной из важнейших потребностей человека
- потребности в самовыражении. Ее удовлетворение ведет к образованию
положительных эмоций. А поскольку источником положительных эмоций
является продавец, то они возвращаются к нему в виде небольшого усиления
симпатии клиента, т.е. в виде возникающей или усиливающейся аттракции.
Прием «личная жизнь». Каждый человек, помимо работы, имеет свою
личную жизнь
- личные интересы, увлечения, стремления, потребности
своей семьи. Если с собеседником вести разговор в русле его личных
интересов, то это, как правило, вызовет в нем повышенную вербальную
активность, сопровождаемую положительными эмоциями, а вы, проводящий
такой разговор, будете считаться у собеседника человеком чутким и
внимательным. При общении с клиентами проявление заинтересованности
продавца во внеслужебных увлечениях, личных заботах и интересах
110
покупателей позволяет расположить клиента и использовать полученные
знания в процессе презентации товара. Только при этом не следует нарушать
этические нормы общения, предварительно для себя определяя наличие у
покупателя желания говорить на эти темы.
Если покупатель осознал, понял, догадался, что продавец применил
специальные приемы, чтобы расположить его к себе, поначалу продавец не
всегда будет достигать желаемой цели. Это связано с тем, что улыбка
продавца пока еще натянута, его комплимент неловок, интерес к личной
жизни клиента неискренен. Но со временем все встанет на свои места.
Запрещенные приемы во время беседы с клиентом.
Ни в коем случае не следует:
перебивать покупателя;
негативно оценивать его личность;
подчеркивать разницу между собой и партнером;
избегать пространственной близости и не смотреть на партнера;
пытаться обсуждать вопрос рационально, не обращая внимания на то,
что партнер возбужден;
не понимать или не желать понять психологическое состояние
покупателя.
Каждая сделка имеет свои особенности, но можно выделить несколько
универсальных этапов общения продавца с покупателем (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Этапы общения с клиентом
Стадия
Задачи персонала
Вопросы,
на Основные
которые
персонал психологические
должен
получить приемы
ответ
Приветствие
Расположить
Каково
клиента к себе
клиента.
настроение Наблюдение.
Невербальные
К какому типу его средства
можно отнести
111
общения.
и
каналы
Анализ
первого
впечатления,
проявление
заинтересованности,
внимания.
Доброжелательность,
желание
помочь.
Использование приема
«отзеркаливание».
Создать
раппорт,
подстроиться
(присоединиться)
Сбор информации Диагностировать
Что привело его в Наблюдение.
стартовую ситуацию нашу фирму.
о клиенте
общения.
Какие
об В
информацию
его
слушание.
товары, Специальные вопросы
полную услуги ему нужны.
Собрать
интересах
Активное
чем
состоит
клиента, выгода для клиента.
вкусах
и Чего он хочет.
предпочтениях,
Что
для
него
взглядах и образе предпочтительнее
жизни и т.д.
Аргументирование
Действие персонала На каких свойствах Наблюдение.
(презентация)
в
предложения
ситуационной
акцент.
моделью продаж.
Какие
соответствии
На
с товара
сделать Невербальные
средства
и
приемы общения.
чем убеждения помогут Приемы
презентации
акцентировать свое осветить
наших
внимание:
убеждения
на преимущества
контакте, товаре или предложения.
воздействовать
на Какие
каналы
предложений,
помогающие
приемы принять
клиента,
ему
решение.
клиента косвенными убеждения подходят Управление процессом
методами
к
данному
типу общения с клиентом
клиента
Реагирование
на Определить
тип Какие
112
приемы Запрещено
конфликтные
критики:
- предотвращения или использование
ситуации
обобщенная;
- устранения
неэффективных
несправедливая;
- конфликтной
приемов реагирования
справедливая
ситуации подходят к на
критику:
-
данному
типу оскорбления;
-
критики
и ответная
-
критика;
конкретному
обман;
-
выражение
клиенту
недовольства
через
невербальные каналы
общения. Необходимо
использовать
приемы
реагирования
на
критику
Работа
с
Рассмотреть
сомнениями
и аргументы
все Как усилить интерес Наблюдение.
«за»
и клиента,
несмотря Специальные вопросы.
возражениями
«против».
клиентов
Развеять сомнения и
сомнениями
возражения клиента.
возражениями клиента
Убедить
на его сомнения
Приемы
работы
с
и
в
выгодности нашего
предложения.
Предложить
аргументированные
варианты
Завершение беседы Подвести клиента к С помощью каких Приемы
окончательному
приемов
решению
подвести клиента к
завершения
легче беседы
завершению беседы
и принятию решения
От того, как продавец сможет установить контакт с потенциальным
покупателем, зависит то, как будет протекать процесс продажи. Чем больше
усилий будет затрачено на установление позитивного контакта с клиентом,
тем меньше усилий придется приложить на последующих этапах сделки.
113
В первые 30 секунд общения формируется и первое впечатление,
которое очень быстро возникает и ведет к формированию образа партнера.
Начало беседы - очень важный этап. Задачи этого этапа следующие:
1) установить контакт с собеседником;
2) создать рабочую атмосферу;
3) привлечь внимание к предстоящему деловому разговору.
Начальный этап беседы имеет, прежде всего, психологическое значение.
Первые фразы часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е.
на его решение: выслушивать вас дальше или нет. Собеседники обычно
бывают более внимательны в начале разговора.
Можно
рекомендовать
некоторые
приемы,
способствующие
налаживанию отношений в первые минуты встречи.
Комплиментарный подход. Большинство людей заинтересовано в
получении положительных отзывов о себе и своей фирме. Поэтому они
положительно относятся к комплиментам, только надо научиться делать их в
тонкой и искренней манере. Скрытый комплимент более эффективен, чем
прямой, который может быть сочтен лестью.
Пример.
«Всегда интересно иметь дело с такой компанией, как Ваша,
находящейся на самом острие технического прогресса».
Подход со ссылкой. В целях установления контакта можно упомянуть
несколько довольных вашей работой клиентов, знакомых покупателю и
пользующихся его уважением.
Подход с представлением образца. Легче совершить продажу, когда
покупатель уже попробовал товар и остался доволен. Поэтому надо уметь
предложить опробовать продукцию, пригласить на презентацию или
семинар.
Подход с указанием преимуществ. Он основан на умении дать четкое
описание
полученных
покупателем
упоминания.
114
преимуществ,
начинается
с
их
Драматический подход. Он связан с использованием неожиданного
способа для привлечения внимания клиента, если остальные подходы
оказались безуспешными.
Подход с демонстрацией образца товара. Надо позволить покупателю с
самого начала встречи увидеть, что ему предлагают, продемонстрировать,
дать попробовать, чтобы повлиять на его восприятие. Потом будет легче
перейти к презентации.
Подход с вопросами. Надо научиться вовлекать потенциального
покупателя в общение на раннем этапе встречи. Вопросы способствуют
вовлечению, потому что ответы ожидаются от покупателя.
Однако плохо звучат и воспринимаются вопросы: «Чем я Вам могу
помочь?», «Могу ли я Вам помочь?».
Покупатели часто отказываются от предложения помощи только
потому, что не хотят быть чем-то обязанными. Кроме того, люди не любят,
когда на них давят. Особенно неприятна клиенту манера некоторых
менеджеров следить за ними во время перемещения по торговому залу.
Лучше использовать формулировки, подобные этим: «Какие качества
или преимущества имеют для вас особое значение, когда вы покупаете этот
товар?».
Предварительный подход. Поскольку в момент встречи есть только один
шанс позитивно начать презентацию, менеджеру, использующему данный
вариант подхода, следует непременно вызвать интерес и плавно перейти к
нужной теме. После первой неудачной попытки вступления в контакт не
надо сразу же делать вторую попытку. Применяя этот подход, необходимо
назвать свое имя и свою компанию.
Пример.
«Я - Александров из компании «Эстет». Мне назначена встреча на 14
часов».
115
Для продавца-консультанта очень важно правильно диагностировать
стартовую ситуацию общения с клиентом, поскольку ошибка часто приводит
к прекращению взаимодействия.
Могут быть предложены следующие варианты завязывания контакта с
покупателями.
Подойти с открытым вопросом: «Вас что-то заинтересовало?», «Что Вам
понравилось?» или с альтернативным вопросом: «Вас интересует свитер или
кофта?».
Помощь предлагать можно в привязке к конкретному товару или
рекламной акции. Не просто спрашивать «Что Вам понравилось?», а
фокусировать вопрос-предложение: «Вы знаете, этот свитер есть еще и в
синем цвете», «На изделия из шерсти у нас сегодня действует скидка 20%».
Если изделие находится в витрине, эффективным может быть
предложение показать его поближе.
Пассивно-провоцирующий вариант: подойти и произнести фразу «Если
Вы хотите что-либо примерить или понадобится помощь, обращайтесь ко
мне» и продолжить свой путь. При этом срабатывает эффект уходящей
возможности
- покупатель чувствует, что он что-то теряет и стремится
вернуть продавца.
С постоянным покупателем следует сразу же вступать в контакт,
приветствуя его и сопровождая по торговому залу. Обслуживать постоянных
клиентов должен продавец-консультант, с которым у него установлен
доверительный контакт. Полезно обращаться по имени, делать комплименты
(«Как Вам идет этот костюм», «Вы прекрасно выглядите, отпуск пошел Вам
на пользу»).
Если клиент сразу же направляется к какой-либо модели или к продавцу,
следует вступить с ним в контакт.
При
установлении
контакта
с
рекомендуется:
116
потенциальным
покупателем
не
использовать вопросы, начинающиеся с частицы «не»: «Не могу ли я
Вам помочь?», «Не хотите ли примерить?»;
использовать закрытые вопросы: «Я могу Вам помочь?», «Вы хотите
посмотреть?»;
отвечать на вопросы клиента: «Нет», «Не знаю» и т.д.;
задавать абстрактные вопросы: «Что-то подсказать?», «Чем-то помочь?».
Целью
любой
презентации
товара
является
повышение
заинтересованности потенциального покупателя. Только лучше узнав
характеристики товара и увидев те возможности, которые он открывает,
клиент может принять решение о покупке.
Продавец должен выявить ведущие потребности потенциального
покупателя, которые связаны с его базовыми потребностями:
безопасность
- если вы определили, что для клиента важнее всего
ощущение безопасности, во время презентации делайте упор на гарантиях,
надежности, долговечности изделия;
выгода - если клиент стремится к экономии, хочет купить по более
низкой цене, следует акцентировать его внимание на этих аспектах покупки;
новизна
- желание покупателя приобрести самые новые варианты
продукции может быть удовлетворено предложением ему эксклюзивных
образцов;
комфорт - если клиент с рациональным мышлением ценит удобство и
комфорт, надо подчеркнуть эти качества в предлагаемом изделии;
престиж - если можно сыграть на желании покупателя чувствовать свою
исключительность, презентуя товар, следует подчеркнуть его уникальность;
привязанность - если клиент придерживается консервативных взглядов,
предпочитает традиционные модели, надо подобрать изделия такого стиля,
той же марки.
117
Тема 4.2 Психология продаж
Настоящая информация - это не то, что сказал продавец, а то, что понял
клиент.
Для
того
чтобы
процесс
коммуникации
с
клиентом
был
эффективным, рекомендуется использовать технику активного слушания.
Умение слушать является одним из главных показателей культуры,
одним из важнейших принципов ведения деловых бесед и коммерческих
переговоров. Если вы покажете, что вы заинтересованный слушатель, это
будет самым приятным комплиментом.
Любой собеседник будет
доволен
присутствием
терпеливого и
сочувствующего ему слушателя, который молча слушает, пока партнер
выскажет все свои проблемы.
Существует
активное
и
пассивное
выслушивание.
Пассивное
выслушивание характеризуется невмешательством в разговор. Поэтому оно
особенно эффективно как предупредительная антиконфликтная мера,
особенно в тех случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои
чувства и стремится высказать свою точку зрения, поскольку до этого он не
имел такой возможности.
К активному выслушиванию относят:
«выяснение» или «уточнение» слов говорящего собеседника («Вы
хотите сказать, что...»);
перефразирование («Вы думаете, что...»);
резюмирование («Итак...», «Насколько я понял...»).
Выяснение - это обращение к покупателю за уточнениями. Выяснение
помогает сделать сообщение более понятным и способствует более точному
его восприятию продавцом. Чтобы получить дополнительные факты или
уточнить смысл отдельных высказываний, продавец может сказать:
«Пожалуйста, уточните это». Такие вопросы заставляют улучшить и
уточнить первоначальное сообщение, чтобы продавец-консультант точнее
понял, о чем идет речь.
118
Для выяснения могут быть полезными следующие ключевые фразы:
«Не объясните ли Вы это?».
«Я не понимаю, что Вы имеете в виду».
«Я не понял».
«Что Вы имеете в виду?».
Разъяснительные фразы часто имеют форму открытых вопросов,
заставляющих
клиента
расширить
или
сузить
свое
первоначальное
сообщение. Для этих целей могут быть использованы также и закрытые
вопросы, которые требуют простых ответов «да» или «нет».
Пример.
«Это трудно?», «Это все, что Вы хотели сказать?».
Закрытые вопросы следует держать в резерве, поскольку они легко
могут нарушить ход мыслей покупателя. Поэтому предпочтение отдается
открытым вопросам.
Перефразирование - формулирование той же мысли другими словами. В
беседе перефразирование состоит в переадресовании покупателю его
сообщения словами продавца.
Цель
перефразирования
-
собственная
формулировка
позиции
покупателя как средство проверки его точности. Перефразирование, как ни
странно, полезно именно тогда, когда мнение клиента понятно.
Перефразирование можно начать словами:
«Как я понял Вас...»
«Насколько я понимаю, Вы говорите...»
«По Вашему мнению...»
«Вы думаете...»
«Вы можете поправить меня, если я ошибаюсь, но...»
«Другими словами, Вы считаете...»
Перефразирование дает понять покупателю, что его слушают и
понимают, а если понимают неправильно, есть возможность внести
соответствующие коррективы.
119
Резюмирование - подытоживание основных идей и чувств покупателя.
Прием
применим
перефразирование
в
продолжительных
используется
беседах,
довольно
то
есть
редко.
там,
где
Резюмирующие
высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое
единство. Они дают продавцу уверенность в точном восприятии позиции
клиента и одновременно помогают покупателю понять, насколько хорошо
ему удалось передать свою мысль.
Резюмирование следует формулировать также своими словами, но
типичными вступительными фразами могут быть следующие:
«То, что Вы сказали, может означать...»
«Вашим основным желанием, как я понял, является...»
«Если теперь подытожить сказанное Вами, то...»
Резюмирование особенно уместно в ситуациях, возникающих при
обсуждении
разногласий,
урегулировании
конфликтов,
рассмотрении
сомнений и возражений. Оно полезно в конце телефонных переговоров,
особенно если разговор касается разных вопросов или предусматривает
какие-либо действия со стороны менеджера.
Человек, который говорит только о себе, не проявляя интереса к
партнерам,
как
правило,
не
добивается
серьезных
успехов.
Самая
распространенная ошибка, когда стараются склонить партнера к своей точке
зрения
- стремление слишком много говорить самим. Поэтому давайте
возможность
выговориться
собеседнику.
Если
вы
не
согласны
с
собеседником, не перебивайте его. Выслушайте терпеливо, проявите
искреннее сочувствие. Позвольте ему самому завести разговор, например, о
товаре, который вы хотите продать. Надо добиться, чтобы он сам захотел его
купить. Очень часто случается, что в награду за внимательное выслушивание
вы получите «открытое сердце» партнера, что существенно облегчает работу
и способствует взаимопониманию.
Для любого человека наиболее правильным, важным и ценным являются
собственные
высказывания.
Профессионально
120
работающий
продавец
помогает
клиенту
самому
разобраться
в
собственных
смутных
предположениях. Он дает покупателю возможность высказаться, обсудить
плюсы и минусы решения о покупке, расставляет нужные акценты и задает
нужные вопросы. Отвечая на вопросы продавца, клиент сам приходит к
выводу, что товар, которым он просто интересовался несколько минут назад,
ему совершенно необходим. Для того чтобы клиент сам убедил себя в
необходимости покупки, продавец должен уметь слушать.
К приемам активного слушания относятся кивание головой и
использование междометий. Утвердительный кивок головой говорит о том,
что вас слушают. Междометия позволяют сообщить партнеру по общению о
собственной заинтересованности, не прерывая его повествования. Для
сдержанного клиента, сохраняющего в течение переговоров официальную
дистанцию, будет достаточно внимательного взгляда и небольшого кивка
головой.
Таким образом, обеспечить психологически правильное выслушивание
собеседника и партнера можно при выполнении следующих условий:
слушая, чаще улыбайтесь, кивайте головой, смотрите собеседнику в
глаза и все время поддакивайте;
успех продаж чаще определяется тем, насколько разговорчив клиент и
насколько успешен в слушании продавец. Поэтому лучше, если первые 100
слов скажет клиент, а продавец будет его заинтересованно слушать;
на этапе вхождения в контакт и выявления потребностей клиента задача
продавца состоит в том, чтобы разговорить покупателя; чем меньше говорит
продавец, тем лучше;
как можно чаще задавайте вопросы и постоянно уточняйте: «Вы хотите
сказать, что...», «Правильно я Вас понял, что...»;
не делайте оценок услышанного, пусть собеседник выскажется до конца;
старайтесь сопереживать партнеру, вставая на его место - только так
можно лучше понять говорящего и точнее выяснить его мысли;
121
будьте терпеливы, не перебивайте собеседника, не смотрите на часы, не
делайте нетерпеливых жестов, т.е. не делайте того, что свидетельствует о
вашем неуважении или безразличии к собеседнику;
слушайте с должным вниманием то, что хочет сообщить собеседник, это не только знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость в
сфере бизнеса;
не стесняйтесь переспрашивать, если вы чего-то недопоняли
- это
нисколько не унизит вас, а наоборот, подчеркнет вашу заинтересованность,
расположит к вам собеседника, который снисходительно и с удовольствием
объяснит то, в чем сильнее вас; цифры, термины, географические названия и
особенно фамилии попросите продиктовать по буквам, транскрипции
бывают самые разные.
Подводя итоги сказанного, можно сформулировать ключевые моменты
вступления в контакт продавца с покупателем.
Вступать
в
невербальный
контакт
с
покупателем
следует,
по
возможности, сразу после того, как он переступил порог магазина, офиса
(встретиться глазами, приветливо кивнуть, поздороваться и т.д.).
Покупателю надо дать возможность осмотреться (это позволяет за ним
наблюдать и, в первом приближении, выбрать стартовую стратегию
общения). Для вступления в вербальный контакт с потенциальным
покупателем следует находить золотую середину между слишком активным
и пассивным подходом. Существуют признаки, свидетельствующие о
готовности покупателя к вступлению в контакт:
1) более 3 минут находится в торговом зале;
2) прикасается к выставленному в зале товару, разглядывает его;
3) корпус покупателя и носок ноги разворачиваются в сторону продавца,
он начинает искать его глазами и т.д.
Выбор удачного момента для вступления в контакт во многом
определяется умением продавца интерпретировать невербальные сигналы,
исходящие от покупателя.
122
Находясь в торговом зале, продавец должен избегать закрытых поз и
жестов, сохранять безупречную осанку. При вступлении в вербальный
контакт следует слегка наклонить голову в сторону, что послужит для
покупателя признаком заинтересованности продавца. При разговоре с
покупателем полезно использовать выразительные движения и жесты.
Когда клиент поворачивается к продавцу, надо принять зеркальную позу
и развернуть носок ноги по направлению к покупателю.
Начальник не отпускает на учебу? Получи диплом в МИЭМП
дистанционно, не отлучаясь с работы
Типы вопросов, используемых в процессе сделки
Закрытые вопросы
- на такой вопрос можно ответить только
односложно «Да», «Нет», «Не знаю».
Пример.
«Вы уже видели эту модель?», «Доставку будем оформлять?».
С помощью закрытых вопросов продавец не может узнать об истинных
потребностях и побудительных мотивах покупателя.
Закрытые вопросы целесообразно задавать, если:
хотите получить лишь краткий однозначный ответ;
собеседник дает понять, что у него мало времени на развернутые ответы,
что хочет максимально быстро осуществить покупку;
продавец хочет
быстро проверить, правильно ли
понял слова
собеседника.
Закрытые вопросы мало пригодны для выяснения потребностей
покупателя.
Открытые вопросы - позволяют завязать разговор, так как собеседник
не может ответить на них односложно, сказав «Да» или «Нет». Открытые
вопросы побуждают его сообщить новые сведения, дать определенную
информацию для продолжения разговора.
Пример.
123
«Что Вы слышали об этой модели?», «Каким Вы хотели бы видеть
отдых в санатории?».
Открытые вопросы, как правило, начинаются с вопросительных слов:
что, кто, где, когда, зачем, сколько, кому, как, чем.
Открытые вопросы особенно целесообразно применять:
для начала разговора;
для перехода к последующим этапам продаж;
если хотите заставить клиента подумать;
если хотите выяснить интересы и позицию собеседника;
если хотите выяснить причину возражения или сомнения покупателя.
Наводящие вопросы - побуждают клиента подтвердить сказанное вами.
В этом вопросе уже формируется определенное мнение.
Пример.
«Вы, конечно, не хотите, чтобы...?», «Вы же наверняка в этом
заинтересованы...?».
С помощью наводящих вопросов продавец не получает новой
информации, а только склоняет покупателя к своей точке зрения.
Наводящие вопросы целесообразно задавать:
для подведения итогов разговора, когда клиент наверняка даст
утвердительный ответ;
если хотите заставить говорливого покупателя вернуться к обсуждению
сделки;
если имеете дело с особенно нерешительным клиентом.
Альтернативные вопросы - дают возможность клиенту сделать выбор из
двух (или более) предложений. Эти вопросы помогают принять решение.
Пример.
«Вам необходим деловой костюм или для торжественных случаев?»,
«Вы хотите сначала выбрать стиральную машину или ознакомиться с
условиями сервиса?».
Альтернативные вопросы используются:
124
для получения дополнительной информации о клиенте;
для того, чтобы побудить покупателя к окончательному принятию
решения о покупке;
для
того,
чтобы
развеять
опасения
неуверенного
клиента,
ориентированного на надежность, избегающего риска, и сомнения в
необходимости покупки.
Встречные вопросы - их стоит задавать, когда хотите взять инициативу
в беседе в свои руки.
Пример.
«Что Вам особенно понравилось в этой модели?», «Что Вас особенно
заинтересовало в этой ткани?».
Встречные вопросы используют для того, чтобы:
вновь взять на себя руководство беседой;
получить более подробную информацию;
заставить клиента дать уточнение;
выиграть время для размышления;
выяснить вероятные возражения и предупредить новые;
дать покупателю время на раздумье;
направить беседу в нужное русло.
Обходные вопросы - помогают лавировать и, обходя опасные места,
достичь цели.
Пример.
«Я правильно понял, Вас интересует именно этот цвет?», «Вас
заинтересовала эта модель?».
С помощью обходных вопросов можно:
избежать отказа и отговорок со стороны покупателя;
добиться условного согласия;
обратить внимание клиента на новый ассортимент и аксессуары;
исподволь подвести покупателя к решению о покупке.
125
Таким образом, для выяснения предпочтений покупателя следует
использовать открытые, уточняющие вопросы.
Пример.
«Какой стиль Вы предпочитаете?»
«Какую цветовую гамму Вы предпочитаете?»
«Какой цвет Вам больше нравится?»
«Какие у Вас пожелания по поводу аксессуаров?»
«Что Вас привлекло в этом варианте?»
«Как Вы отличаете качественную модель от некачественной?»
Роль невербальных каналов в процессе управления продажами
Большое
количество
информации
мы
получаем
благодаря
«сообщениям», которые посылают нам клиенты с помощью мимики, жестов,
взгляда, позы, телесных движений, дистанции, устанавливаемой в процессе
общения. Общение без слов называется невербальным в отличие от
вербального, то есть словесного. Более 65% информации передается в жизни
человека с помощью невербальных средств общения. А усваивает человек
10% того, что слышит, 50% того, что увидит, 70% того, что проговаривает
сам и 90% того, что делает своими руками.
Для специалиста, работающего в сфере торговли и оказания услуг,
несомненно, важным является знание процессов, происходящих в сознании
человека в каждый момент общения с ним. Собрать о партнере максимально
полную информацию и выбрать эффективную тактику общения с ним
позволяет наблюдение за проявлениями невербальных сигналов. Необходимо
освоение не только разговорных приемов общения, но и невербальных
методов воздействия на клиента.
Большинство наших телесных движений остается за рамками сознания
партнера и поступает в область бессознательного. Мы можем пользоваться
этим преимуществом, применяя необходимые движения для усиления
126
словесных сообщений. Однако если наши движения покажутся клиенту
фальшивыми, их использование усилит его недоверие.
Жесты являются проводниками наших внутренних переживаний. Они
выглядят естественными только в том случае, когда соответствуют
ощущаемым в данный момент чувствам. Чтобы оказывать профессиональное
воздействие на партнера, необходимо не только правильно определить, что
означает каждый жест, но и хорошо изучить и расширить запас собственных
жестов и движений.
Вопросы для самопроверки
Каковы стадии установления контакта с покупателем?
Какие задачи стоят перед продавцом на стадии установления контакта?
Какую
информацию
необходимо
получить
для
создания
конструктивных отношений с покупателем?
Каковы основные психологические приемы, используемые продавцом
для получения необходимых знаний о клиенте?
Потребности и желания покупателей.
Стиль общения, вызывающий доверие клиента.
Как лучше приветствовать покупателя?
Как обратить на себя внимание покупателя?
Есть ли фраза лучше, чем известные: «Чем я могу Вам помочь?», «Могу
ли я Вам помочь?»
127
Библиографический список
Основная литература:
1. Вертоградов В. Управление продажами. 2-е изд.— СПб.: Питер, 2005.
- 240 с.
2. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами.
Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2002.- 622 с.
3. Васин Ю.В. Эффективная программа лояльности. Как привлечь и
удержать клиентов / Ю.В.Васин, Л.Г.Лаврентьев, А.В.Самсонов.- М.:
«Альпина Бизнес Букс», 2004.-152 с.
4. Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений/пер. с англ. –
СПб.6Питер,2001. – 384 с.
5. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с
потребителями. / П.Гембл., М.Стоун, Н.Вудкок, -пер.с анг.
–М.:ФАИР –
ПРЕСС, 2002.-512с.
6. Джонстон Марк У., Маршалл Грег У.Управление отделом продаж.
Планирование. Организация. Контроль.7-е издание: Пер. с англ. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2007.640 с.
7. Ходаков А.И. Психология успешных продаж.- СПб.: Питер, 2001.-38
с.
8. Ингрэм Т.М., ЛаФорг Р.В., Авила Р.А., Швепкер-мл. Ш.X., Вильяме
М.Р. Профессиональные продажи. - СПб.: Нева, 2003.
9. Скотт Дж.Г. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом.Киев: Внешторгиздат, 1992.
10. Пузиков В.Г. Технология тренинга продаж. – СПб.: Речь,2008.-256 с.
11. Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. - СПб.:
Питер, 2008.-304 с.
12. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом. - Днепропетровск:
Баланс-Клуб, 2002.
128
13. Офицеров П.Ю. Техники и приемы эффективных продаж.-СПб.:
Речь, 2008. -98 с.
14. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. –М.: Изд-во Эксмо,
2002.-232 с.
Дополнительная литература:
15. Гитомер Дж. 32,5 стратегии привлечения денег и личного успеха.
Пер с английского – СПб.: Питер, 2009. – 208 с.
16. Александер Р. Секреты успешных продаж/ Рой Александер, Чарлз Б.
Рот; пер. с анг.-М.:АСТ МОСКВА.-410 с.Х.Адлер. НЛП: современные
психотехнологии. – СПб.:Питер, 2000.- 160с.
17. Ог Мандино Величайший в мире торговец – СПб, 1997 г.
18. Геффрой Э.К. 200 рецептов успеха в коммерции: Пер. с нем.-М.:
«Интерэксперт»,1997.-248с.
19. Ф.
Беттджер.
Обаять
клиента.
Идеи,
стиль
и
техника
профессионального коммерсанта. Новосибирск. Экор, 1995г.
20. Гитомер Дж. Маленькая красная книга ответов для продавцов. 99.5
способов убедить, продать и получит деньги/Пер. с англ.- СПб.: Питер,2008.224с.
21. Деревицкий А. Шпаргалка агента, Киев: Изд-во «Довира», 1995г.
22. Коваленко А.В. Управление продажами.
Практикум - Томск: Изд. ТПУ, 2009 г.– 100 с.
Учебное
пособие.
23. Овсянникова Т.С. Управление продажами. Учебная программа
дисциплины – Москва: Изд. Москов. ин-та эконом., менедж. и права, - 2005 г.
– 18 с.
24. Литвинюк А.А. Управление продажей товаров и услуг. Учебнометодический комплекс – Москва: Изд. Российского гос. торгово-экономич.
ун-та, - 2007 г. – 53 с.
25. Деревицкий А. Школа продаж / Деревицкий А. - СПб.: Питер, 2005. 272 с - (Продажи на 100%).
129
Журналы:
26. «Управление продажами».
27. «Секрет фирмы».
28. «Практический маркетинг».
29. «Маркетинг в России и за рубежом».
30. «Менеджмент в России и за рубежом».
31. «Эксперт».
32. Журнал «Компания».
33. Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования».
34. Журнал «Маркетинг».
35. Журнал «Маркетолог».
36. Газета «RBC-Daily».
37. Газета «Ведомости» (вкладка «Компании и рынки»).
38. Газета «Коммерсант-Daily».
Интернет - ресурсы:
http://marketing.spb.ru
http://www.aup.ru
http://management.ru
http://e-college.ru/xbooks/xbook154/book/index/index.html
130