деятельности учреждения социального обслуживания

Государственное учреждение социального обслуживания
«Областной Центр семьи»
Областное государственное учреждение социального обслуживания
«Центр социальной помощи семье и детям в г. Калининграде»
Проект «Социальный менеджмент»
ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
УЧРЕЖДЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ
Псков, 2009
1
ББК 65.272
Б 43
Печатается при финансовой поддержке Министерства здравоохранения и социального
развития Российской Федерации в соответствии с Государственным контрактом № 05-400 от
07 июня 2008 года.
Авторы-составители: Бельгесова Марина Владимировна, заместитель директора
государственного учреждения социального обслуживания «Областной Центр семьи»
(г. Псков), Воронцова Нина Николаевна, директор областного государственного
учреждения социального обслуживания «Центр социальной помощи семье и детям в
г. Калининграде»
Рецензент: Цветкова Надежда Александровна, профессор кафедры психологии
развития и образования Псковского государственного педагогического университета им. С.М.
Кирова, директор регионального Центра непрерывного образования социальных работников и
специалистов социальной работы, член Совета Учебно-методического объединения вузов
России по образованию в области социальной работы
Т
Технология
управления
деятельностью
учреждения
социального
обслуживания: проект «Социальный менеджмент»: Методическое пособие/ Авторысоставители: М.В. Бельгесова, Н.Н. Воронцова
Представленные в данном методическом пособии материалы раскрывают
содержание теоретических и практических аспектов управленческой деятельности
руководителя учреждения социального обслуживания. В пособие включены элементы
социального менеджмента в области планирования, проектирования, мониторинга и оценки
эффективности деятельности учреждения.
Методическое пособие предназначено для руководителей учреждений социального
обслуживания и может представлять интерес для студентов и преподавателей высших
учебных заведений, обучающихся по направлению и специальности «Социальная работа».
ISBN 978-5-903177-45-5
© ГУ СО «Областной Центр семьи»
2
Содержание
Введение
Глава 1. Целеполагание и стратегическое планирование деятельности учреждения
социального обслуживания
1.1.Планирование как функция управления
1.2. Этапы стратегического планирования
1.3. Программно-целевое управление
1.4. Планирование деятельности учреждения социального обслуживания
Литература
Приложения к главе 1
Приложение 1. Концепция развития ГУ СО «Областной Центр семьи»
на 2007-2008 годы
Глава 2. Социальное проектирование и управление проектами
2.1. Понятие «социальное проектирование», «социальный проект», типология социальных
проектов
2.2. Разработка социального проекта:
2.2.1. Социальный проект как текст
2.2.2. Методы командной работы над проектом
2.3. Project-management – управление проектами:
2.3.1. Лидер и проектный менеджер
2.3.2. Технология управления проектами
2.3.3. Проблемно-ориентированный подход в управлении проектами
2.3.4. Инструменты, применяемые при управлении проектами
2.3.5. Подготовка финансового отчета проекта
2.3.6. Технология управления проектами на завершающем этапе
Литература
Приложения к главе 2
Приложение 1. Пример проектной заявки ГУ СО «Областной Центр семьи»
Глава 3. Мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания
3.1. Мониторинг как компонент технологии эффективного управления
3.2. Виды, принципы и функции мониторинга
3.3. Мониторинг как форма оценки деятельности учреждения социального обслуживания
3.4. Условия реализации технологий мониторинга
3.5. Система показателей мониторинга деятельности учреждения социального обслуживания
3.6. Технология мониторинга деятельности учреждения социального
обслуживания
Литература
Приложение к главе 3
Приложение 1. Положение о региональном мониторинге деятельности государственных
учреждений социального обслуживания семьи и детей
Приложение 2. Положение о мониторинге деятельности специализированных учреждений
для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации по развитию семейных
форм воспитания
Приложение 3. Примерное положение о мониторинге деятельности областного центра
социальной помощи семье и детям (государственного учреждения социального обслуживания
семьи и детей)
Глава 4. Оценка эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
4.1. Понятие «эффективность», «качество», «результативность»
4.2. Критерии эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
4.3. Качество социального обслуживания
3
4.4. Методики оценки эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
4.5. Аттестация как технология оценки эффективности сотрудника учреждения социального
обслуживания
Литература
Приложение к главе 4
Приложение 1. Анкета для клиентов служб социальной помощи на дому
Приложение 2. Анализ анкетирования клиентов служб социальной помощи на дому
Приложение 3. Положение об аттестации сотрудников государственного учреждения
социального обслуживания
Приложение 4. Форма заявления сотрудника
Приложение 5. Форма приказа об аттестации
Приложение 6. Форма графика проведения аттестации сотрудников
Приложение 7. Форма представления на сотрудников
Приложение 8. Аттестационный лист сотрудника
Приложение 9. Протокол заседания аттестационной комиссии
4
Введение
Сегодня слово менеджмент известно практически каждому образованному человеку
– это умение достигать поставленные цели, используя труд, интеллект, мотивы поведения
других людей. По-русски слово менеджмент означает «управление» – функция, вид
деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент
является также областью человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к
любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые
должен выполнять всякий руководитель.
Управление – процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Питер Друкер предлагает иное определение: управление – особый вид деятельности,
превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и
производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом
социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.
Все руководители выполняют определенные функции, но это не значит, что большое
число руководителей заняты выполнением одной и той же работы. Управленческая работа
подразделяется посредством горизонтального разделения, и конкретный руководитель
становится во главе отдельного подразделения (отдела). Некоторым руководителям
приходится заниматься координированием работы других руководителей, которые, в свою
очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до
уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала – людей
физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное
разделение в результате образует уровни управления.
Менеджмент в социальной работе – это система гибкого предприимчивого
социального управления, направленная на эффективное регулирование социального
положения всех участников общественной жизни, на обеспечение их развития как субъектов
всех видов общественных отношений, достойного существования. Данное понятие
менеджмента в социальной работе имеет несколько значений.
Организационно-структурное. Здесь предполагается найти ответы на такие
вопросы: «Кто должен выполнять (или выполняет) социальную работу?», «Какие учреждение
должны заниматься (занимаются)?», «Какова эффективность (результативность) их
деятельности?» При этом нужно помнить, что управление социальной работой организуется
на различных уровнях: федеральном, региональном (территориальном), местном.
Соответственно, каждый уровень имеет свои организационные структуры управления –
министерство, территориальные и городские (районные) управления социальной защиты
населения или социального развития, социальные службы.
Функциональное. Различные структуры в системе социальной защиты выполняют
определенные функции – общие и частные. Общими функциями считаются планирование,
организация, мотивация и контроль, т. е. процесс постановки целей, задач и организация
практической деятельности. Конкретные функции – это виды работ применительно к
конкретной должности (обязанности и права согласно должностной инструкции),
подразделению (положение об отделе, секторе) и направлению деятельности.
Профессиональное (трудовое). Управление в социальной работе особый вид
деятельности, которой занимается вполне определенная категория людей, именуемых
кадрами, или персоналом управления.
Гносеологическое. В настоящее время рано утверждать, что менеджмент в
социальной работе представляет собой науку, изучающую структуру, функции,
профессиональную деятельность и процесс управления. Теория управления социальной
работой мало исследована.
Учебно-образовательное. Основные аспекты менеджмента являются частью
учебной дисциплины «Администрирование и управление в социальной работе», изучаемой в
5
системе высшего профессионального образования при подготовке бакалавров, магистров,
специалистов социальной работы.
Управление социальной работой является необходимым условием для
функционирования любой социальной организации. Социальное управление имеет свои
специфические особенности, трудности, возможности, не свойственные управлению
техническими системами. Руководители, специалисты, хорошо владеющие искусством
управления - ценное общественное достояние. В общем виде социальное управление
выступает как сознательное, планомерно организованное систематическое взаимодействие
субъекта и объекта управления.
Субъектами управления в социальной работе являются руководящий состав служб
и учреждений социальной защиты и формируемые органы управления, наделенные
управленческими функциями.
Объектами управления в социальной работе выступают социальные работники,
сотрудники служб, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми
при оказании социальной помощи населению.
Функции управления – это виды деятельности органов управления и должностных
лиц, с помощью которых они воздействуют на управляемый объект.
Субъект, объект управления и существующие между ними разнообразные связи
составляют систему управления социальной работой, являющейся составной частью
социального управления.
Управление социальной работой – процесс постановки целей, задач и организация
практической деятельности людей для их достижения.
Функции руководителя учреждения социального обслуживания определяются
Уставом учреждения в разделе «Управление учреждением». Типичными функциями
руководителя учреждения по организации и обеспечению деятельности учреждения являются
следующие:
организация работы и осуществление непосредственного руководства учреждением и
персональная ответственность за результаты его деятельности;
представление интересов учреждения, действие без доверенности от имени
учреждения;
распоряжение денежными средствами и имуществом учреждения в соответствии с
законодательством Российской Федерации;
разработка, утверждение, изменение внутренней структуры учреждения, введение ее в
действие после согласования с учредителем учреждения;
заключение договоров, в том числе трудовых, выдача доверенности от имени
учреждения;
открытие в банках, органах казначейства расчетных и других счетов.
Должностная инструкция руководителя учреждения определяет его обязанности в
соответствии с теми задачами, которые выполняются учреждением. Задачи каждого типа
учреждения социального обслуживания утверждены соответствующим Государственным
стандартом. Так, например, в соответствии с Государственным стандартом ГОСТ Р 528812007 «Типы учреждений социального обслуживания семьи и детей» задачами Центра
социальной помощи семье и детям – учреждения, предназначенного для оказания помощи
семьям, детям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в
реализации законных прав и интересов, в улучшении их материального и социального
положения, а также психологического статуса, являются:
мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социального
благополучия семьи и детей;
выявление и дифференцированный учет семей и детей, оказавшихся в трудной
жизненной ситуации, нуждающихся в социальной поддержке;
определение и периодическое предоставление необходимых семье и детям конкретных
видов социальных услуг;
6
поддержка семей с детьми и отдельных граждан в решении проблем их
самообеспечения, реализации собственных возможностей по преодолению сложных
жизненных ситуаций;
социальная реабилитация детей с ограниченными возможностями;
участие в работе по профилактике безнадзорности, социального сиротства
несовершеннолетних, защите их прав;
проведение мероприятий по увеличению объема предоставляемых услуг и улучшению
их качества.
Учитывая эти задачи, руководитель центра социальной помощи семье и детям имеет
следующие должностные обязанности1:
организация работы коллектива учреждения по выявлению причин и факторов
социального неблагополучия конкретных семей и детей, их потребности в социальной
помощи, предоставлению им различных видов социальных услуг;
организация работы коллектива по изучению и анализу эффективности социального
обслуживания в городах и районах области, проведению мониторинга социальной и
демографической ситуации, уровня социально-экономического благополучия семьи и детей,
подготовке и издание методических разработок по вопросам социальной работы;
осуществление внедрения в практику работы новых форм и методов социального
обслуживания в зависимости от характера нуждаемости семьи и детей в социальной
поддержке, содействие в защите прав и законных интересов.
обеспечение хозяйственной деятельности и целенаправленного расходования средств
на содержание учреждения; организация мероприятий по привлечению внебюджетных
средств для укрепления материально-технической базы, улучшению условий труда
специалистов учреждения, повышение качества и уровня социального обслуживания семьи и
детей, предоставляемых социальных услуг;
обеспечение технического оснащения учреждения современным оборудованием и
средствами реабилитации;
обеспечение
учреждения
квалифицированными
кадрами,
повышение
их
квалификации;
создание безопасных и благоприятных условий труда работников учреждения,
ответственность за соблюдение трудового законодательства, правил охраны труда и техники
безопасности, противопожарной безопасности и санитарно-гигиенических норм;
проведение работы по укреплению трудовой и производственной дисциплины.
Государственный стандарт ГОСТ Р 52883-2007 «Требования к персоналу учреждений
социального обслуживания» определяет общие требования к должностям и профессиям
персонала учреждения вне зависимости от типа учреждений. Требования к директору
учреждения содержатся в п.6.1. данного стандарта.
В самом общем понимании руководитель учреждения осуществляет выполнение
следующих функций управления: планирование, организация, стимулирование (мотивация),
контроль. Руководитель обязан последовательно выполнять такие функции. Эти функции в
настоящее время принято считать общими и применимыми ко всем организациям:
планирование, организация, мотивация, контроль. Эти четыре функции управления
объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство
(лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.
Планирование - эта функция предполагает решение о том, какими должны быть цели
организации, и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Выполняя
функцию планирования, руководство устанавливает основные направления усилий и
принятия решений, которые, в свою очередь, обеспечат единство целей для всех членов
организации.
Организация - организовать – значит создать некую структуру. Существует много
элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои
1
Должностная инструкция директора государственного учреждения социального обслуживания «Областной
центр семьи» г. Псков
7
планы. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания (например, оказание
услуг престарелым и инвалидам по системе социального обслуживания.) Другим важным
аспектом функции организации, является определение, кто именно будет выполнять каждое
конкретное задание.
Мотивация. Задача этой функции, заключается в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с
планом. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы эффективно мотивировать
своих работников, руководителю следует определить, каковы потребности у его работников и
обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает
своих целей. Руководитель планирует достигнуть цели в определенное время. За этот период
многое может измениться, как в самой организации, так и вне ее, также люди могут
совершить ошибку. Руководство должно оказаться способным найти и исправить отклонение
от первоначального плана, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб. Может
возникнуть ситуация, которая повлечет изменение планов организации. Вот поэтому стрелка,
исходящая от контроля, идет к планированию. Это подтверждает, что процесс управления
представляет собой процесс взаимосвязанных функций управления.
Функции управления, имеют две, общих характеристики: все они требуют принятия
решений и для всех необходима коммуникация.
Смысл разработки и внедрения социальных технологий в системе социального
обслуживания – повышение уровня и качества жизни человека в обществе.
Цель технологизации социальной деятельности – эффективное управление
учреждением социального обслуживания. При этом под эффективностью понимается
достижение конкретных целей с наименьшими затратами и в оптимальные сроки.
Задачи технологии:
1. Ознакомить руководителей учреждений социального обслуживания с
функциями управления; представить теорию и технологию планирования деятельности.
2. Разработать для руководителей учреждений социального обслуживания
технологию социального проектирования.
3. Разработать технологию организации и проведения мониторинга деятельности
учреждения социального обслуживания.
4. Разработать критерии оценки эффективности деятельности учреждения
социального обслуживания, специалистов учреждения, ознакомит с методами оценками
эффективности.
Содержание технологии - технология организации деятельности руководителя
учреждения социального обслуживания содержит следующие главы: планирование
деятельности учреждения социального обслуживания, теория и технология социального
проектирования, мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания, оценка
эффективности деятельности учреждения социального обслуживания.
Критерии эффективности технологии:
1. В практику деятельности учреждений социального обслуживания внедрена
система стратегического планирования деятельности.
2. Увеличена доля привлеченных внебюджетных средств за счет финансирования
разработанных в учреждениях социального обслуживания проектов и программ.
3. Повышен уровень профессиональной компетентности руководителей учреждений
социального обслуживания.
4. Выработаны критерии оценки эффективности деятельности учреждений
социального обслуживания.
Ресурсное обеспечение технологии. Внедрение технологии организации
деятельности руководителя учреждения социального обслуживания обеспечивается
специалистами ГУ СО «Областной Центр семьи», специалистами и руководителями
социальных учреждений регионов России, имеющими практический опыт работы в сфере
социального менеджмента. Кроме того, тесное сотрудничество ГУ СО «Областной Центр
8
семьи», Псковского государственного педагогического университета им. С.М. Кирова и
Регионального Центра непрерывного образования социальных работников и специалистов
социальной работы даёт возможность воспользоваться знаниями и опытом привлечённых
высококвалифицированных специалистов в области психологии, педагогики, коучинга,
менеджмента.
Также ГУ СО «Областной Центр семьи» имеет следующие материально-технические
возможности: конференц-зал, зал для проведения групповых занятий и семинаров,
релаксационное оборудование (сенсорная комната), компьютерное и множительное
оборудование для издательской деятельности (буклеты, пособия, раздаточный материал).
Риски при реализации технологии: Одним из самых важных рисков при внедрении
предложенной технологии может быть формальный подход к вопросам обмена опытом работы
между руководителями учреждений социального обслуживания в процессе взаимодействия.
Отсутствие бюджетного финансирования учреждений социального обслуживания регионов
России (в особенности по статье «командировочные расходы») также могут послужить
препятствием в проведении встреч для обмена опытом работы. Ещё один фактор –
психологическая неготовность руководителей вводить предложенные в технологии формы и
методы работы.
Глава 1. Целеполагание и стратегическое планирование деятельности
учреждения социального обслуживания
1.1. Планирование как функция управления
Функция планирования является функцией предварительного управления наряду с
прогнозированием.
Стратегической целью социальной работы является наиболее полное
удовлетворение потребностей всех слоев населения в социальной защите.
Слово стратегия произошло от греческого «искусство генерала». Стратегия –
детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Социальное планирование – метод социального управления, суть которого состоит
в определении и обосновании целей, задач и темпов развития социальных процессов и в
разработке основных средств их реализации.
В настоящее время социальное планирование сосредоточилось на территориальном
уровне, где объектами являются город, область, регион. Социальное планирование имеет
характер социальных прогнозов и ориентировано на решение специфических задач, тесно
связанных с территорией социальных и экономических проблем – занятости населения,
социальной защиты населения, охраны его здоровья, развития сферы социально-культурного
обслуживания, экологии и др.
Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что
следует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать
за полученный результат.
Само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Это подтверждает
то, что все функции управления взаимосвязаны.
Стратегическое планирование обеспечивает руководству средство создания плана на
длительный срок; дает основу для принятия решения; способствует снижению риска для
принятия решения, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий, а также создает
единство общей цели внутри организации.
Принципы планирования:
участие всех работников в работе над планом;
непрерывность;
гибкость (когда можно корректировать и изменять решения в зависимости от
ситуации);
9
согласование планов в форме координации всех звеньев;
экономичность (меньшие средства – больший результат);
создание в организации условий для выполнения планов.
1.2. Этапы стратегического планирования
На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей
организации.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования,
обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются
для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии должна содержать:
Задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей,
основных технологий – т.е. какой деятельностью занимается организация;
Факторы внешней среды по отношению к организации;
Культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации,
каких людей привлекает этот климат.
Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это
относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение
прибыли.
Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей
высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое
поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6
ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а
также, что от них зависят выбранные цели (таблица 1).
Таблица 1
Ценностные ориентации
Ценностные ориентации
1. Теоретические
2. Экономические
3. Политические
Категории ценностей
Истина, знания,
рациональное мышление
Практичность, полезность
Власть, признание
4. Социальные
Хорошие человеческие
отношения, привязанность,
отсутствие конфликта
5. Эстетические
Гармония, форма
Типы предпочитаемых
целей
Долгосрочные исследования
и разработки
Рост, прибыль, результаты
Общий объем капитала,
продаж, количество
работников
Социальная
ответственность,
благоприятная атмосфера в
организации
Дизайн изделия, качество
У миссии существует финальный рубеж – это период времени, по окончании
которого она обязательно должна быть реализована. Миссия – это комплексная цель, для
достижения которой организация работает и которую необходимо выполнить вовремя, по
плану. Миссия состоит из внутренних и внешних ориентиров деятельности организации. Для
организации миссия имеет особое значение:
Во-первых, миссия – это точка опоры для всех плановых решений организации,
для дальнейшего установления целей и задач;
10
Во-вторых, миссия формирует уверенность в том, что организация преследует
непротиворечивые, понятные, сравнимые цели;
В-третьих, миссия ориентирует работников на концентрацию их усилий в
найденном ими направлении, соединяет их действия;
В-четвертых, миссия формирует осмысление и помощь среди внешних
участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе.
Содержание миссии включает в себя следующие главные аспекты:
Философию: необходимо сформулировать базовые точки зрения и ценности
организации, являющиеся основанием для создания системы мотивации;
Внутреннюю концепцию, при которой организация обрисовывает собственные
слабости, уровень конкурентоспособности, причины выживания;
Подробное описание услуг, предлагаемых организацией;
Характеристику потребителей услуг;
Цели организации;
Технологию, т.е. процесс оказания услуг, используемое технологическое
оборудование;
Внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий ее экономическую и
социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом.
Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и
устанавливаются на основе миссии организации. Они выражают определенные направления
деятельности организации. Цели очень важны потому, что:
Являются основой для управления организацией в целом (планирование,
маркетинг, мотивация, контроль);
Определяют возможности увеличения эффективности деятельности;
Могут быть руководством для принятия делового решения;
Служат руководством для получения плановых показателей.
Цели классифицируются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Долгосрочные цели выражаются четкими количественными характеристиками и
чаще взаимодействуют с миссией организации.
Цели должны обладать некоторыми характеристиками:
Конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку многодетным
семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель
негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;
Ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);
Достижимые цели – чтобы служить повышению эффективности организации цели
должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и
решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других
целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может
возникнуть конфликт между подразделениями.
Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:
• реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;
• содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;
• улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;
• гуманизация связей семьи с обществом и государством;
• установление гармоничных внутрисемейных отношений;
• профилактика детской преступности и безнадзорности.
На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления
миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации. Внешняя среда
организации – это среда, состоящая из большого количества факторов, которые оказывают
влияние на ее деятельность (она может быть прямого и косвенного воздействия).
Среда прямого воздействия – это естественное деловое окружение,
непосредственно воздействующее на деятельность организации:
11
Законодательные акты и государственные органы;
Поставщики, реализующие поставки материалов, оборудования, коммунальных
услуг, финансов и т.п.;
Конкуренты – организации, предоставляющие аналогичные услуги. Необходимо
помнить, что удовлетворять потребности потребителей нужно лучше конкурентов.
Потребители услуг.
Среда косвенного воздействия:
Технология;
Состояние экономики в целом. Руководитель должен оценивать воздействие
общих изменений в экономике;
Социокультурные факторы – жизненные ценности, традиции, СМИ;
Политические факторы – необходимо учитывать отношения органов
государственной власти к организации;
Отношения клиентов и населения к организации.
Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2. Какие факторы представляют угрозу для стратегии;
3. Какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем
корректировки плана.
В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические,
политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.
Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы
определить возможности и угрозы для организации.
Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых
сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации,
предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг,
финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:
Маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или
услуги;
демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров
или услуг;
эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например,
для
негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных
услуг и
специалистов.
Текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом
планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание.
Финансовое состояние организаций социальной сферы определяется их
организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных
учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде
всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы
бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление
финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего,
оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными.
Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов.
Производство – целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного;
может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты;
имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование
современным; производство,
т.е. предоставление
социальных услуг, является
целенаправленной деятельностью всех социальных служб;
Состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего
руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка
деятельности;
12
Культура – нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя
культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке
трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.
Самым популярным методом оценки является SWOT анализ. С его помощью
организация определяет и оценивает свои сильные и слабые стороны, а также узнает о
возможностях и угрозах внешней среды.
SWOT – это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов strengths
(сильные стороны), weaknesses («слабые стороны»), opportunities («возможности»), threats
(«угрозы»). SWOT – анализ означает определение сильных и слабых сторон организации,
внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или помочь организации в ее
деятельности и развитии.
Первые прототипы современного SWOT – анализа существовали еще более 24 веков
назад в связи с развитием стратегии. Слово «стратегия» греческого происхождения и означает
искусство быть полководцем. Военная стратегия была результатом анализа сильных и слабых
сторон противника и своей армии, а также оценкой условий, при которых предстояло
добиваться победы.
Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка
внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить
стратегию, которой, и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические
альтернативы:
Ограниченный рост – придерживается большинство организаций. Цели
устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста
применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом
организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и
наименее рискованный способ действия.
Рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по
сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично
развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или
внешним. Внутренний рост – расширение товаров или услуг. Внешний рост – приобретение
фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую.
Сокращение – эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются
ниже достигнутого в прошлом. Может быть 3 варианта:
а) ликвидация – полная распродажа имущества;
б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения;
в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности.
Сочетание – объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают
крупные фирмы.
На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая
альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то
есть результат.
На выбор влияют факторы:
Риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может
разрушить организацию.
Знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием
прошлых стратегий.
Реакция на учредителей – они иногда ограничивают гибкость руководства при
выборе альтернативы.
Фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации
(реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).
Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть
реалистичным. Необходимо остановиться на основных компонентах формального
планирования:
13
Тактика – краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными
планами.
Характеристики тактических планов:
а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;
б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными
действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).
Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение
потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом
возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная
политика). Политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется
руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика
предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение
коммерческих тайн организации. Процедуры – описывает действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то
руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает
стандартизированные
указания.
По
существу,
процедура
представляет
собой
запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по
старости. Правила – составляются тогда, когда руководство ограничивает действия
сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными
способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической
единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на
конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет
место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять
правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю
необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо
выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.
Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией.
Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в
количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.
Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4
взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
а) выработка четких, кратких формулировок целей;
б) разработка реальных планов их достижения;
в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;
г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Первый этап – выработка целей – повторяет схему процесса планирования.
После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации,
руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей
линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация;
уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со
стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.
На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры,
необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами
деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих
полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов,
необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.
14
После истечения установленного периода времени на третьем этапе определяется
степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем,
выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
На четвертом этапе, если цели не достигнуты, руководство точно установило
причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.
Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова – с
установлением целей на предстоящий период.
Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения
результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При
оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?
Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат);
качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и
специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей).
После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить,
способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру.
Структура всегда должна отражать стратегию.
Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные
направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и
программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может
участвовать в планировании программ, социальной политики.
Примером стратегического планирования может служить концепция развития
учреждения, разработанная на среднесрочную перспективу (3-5 лет).
Концепция развития учреждения представляет собой документ, содержащий
следующие разделы:
обоснование концепции или пояснительная записка концепции
цель развития
направления развития
задачи в соответствии с направлениями развития
ожидаемые результаты
критерии эффективности.
Пример концепции развития приведен в приложении 1 к данной главе.
1.3. Программно-целевое управление
В социальной работе применяется программно-целевое управление. При этом
выделяются две важнейшие подсистемы: управление процессом разработки той или иной
программы и управление процессом реализации программы.
Программа – это разрабатываемый и реализуемый комплекс задач и мероприятий
(мер), имеющих определенное содержание и направленных на достижение конечной цели.
Социальные программы – один из видов программ, которые бывают экономическими,
производственными,
научно-техническими,
организационно-управленческими,
комплексными.
По уровню разработки и реализации программы бывают президентскими,
федеральными, региональными, местными, а также - предприятий. С учетом фактора времени
эти программы могут быть долгосрочными (5-7 лет), среднесрочными (3-5 лет),
краткосрочными (1-3 года), текущими или оперативными (до 1 года).
Содержание программно-целевого управления можно представить в следующем
виде:
15
Цель программы (что должно быть достигнуто в итоге);
Составные цели, задачи, перечень мероприятий – что требуется сделать для
достижения
конечной цели);
Ресурсное обеспечение – информационное, материальное, финансовое, трудовое
(какие ресурсы и в каком объеме требуются для реализации программы);
Временная характеристика программы – на какой период времени рассчитана
программа;
Организационная структура, включая руководителя программы и звенья,
ответственные за выполнение задач, мер и взаимодействие между ними (каков механизм
организации управления реализацией программы);
Учетный, отчетный и контрольный механизм или механизм обратной связи (как
отслеживается и оценивается выполнение программы);
Коррективы содержания и механизмов реализации программы – какие
изменения следует внести в содержание и реализацию программы;
Подведение итогов, окончание и закрытие программы (как, и насколько
выполнена программа).
Примерами таких программ могут служить федеральные, региональные, местные
целевые программы, направленные на социальную поддержку отдельных категорий
населения (Федеральная целевая программа «Дети России на 2007-2010 годы»). Программы
утверждаются соответствующими документами федеральных или региональных органов
исполнительной власти, органов местного самоуправления.
1.4. Планирование деятельности учреждения социального обслуживания
Планирование деятельности учреждения социального обслуживания на конкретный
календарный период (месяц, полугодие, год, т.д.) начинается с разработки каждым
специалистом учреждения собственных индивидуальных планов. Индивидуальный план
строится в соответствии с должностными обязанностями, включенными в должностную
инструкциею, и теми приоритетными направлениями деятельности учреждения, которые
определены его уставом и/или миссией.
Индивидуальный план каждого специалиста служит основой для составления планов
подразделений учреждения (они формируются в соответствии с теми направлениями
деятельности, которые определены положением о структурном подразделении), а они, в свою
очередь, формируют план работы учреждения в целом. Процесс планирования деятельности
учреждения социального обслуживания (на примере ГУ СО «Областной Центр семьи»)
приведена на схеме 1.
Схема 1
Планирование деятельности учреждения
16
Миссия
учреждения
Устав
учреждения
Положение о
структурном
подразделении 1
Положение о
структурном
подразделении n
Должностная
инструкция
специалиста 1
Должностная
инструкция
специалиста n
Должностная
инструкция
специалиста 1
Должностная
инструкция
специалиста n
Индивидуальный
план
специалиста 1
Индивидуальный
план
специалиста n
Индивидуальный
план
специалиста 1
Индивидуальный
план
специалиста n
План структурного
подразделения 1
План структурного
подразделения n
План
учреждения
Направление
работы 3
Направление
работы 1
Направление
работы 2
Направление
работы 4
Направление
работы n
Индивидуальный план каждого специалиста учреждения состоит из следующих
разделов:
методическая деятельность;
аналитическая деятельность;
17
исследовательская деятельность;
просветительская деятельность;
реализация программ индивидуальной и групповой работы с семьями и детьми;
консультационная деятельность;
организация и проведение социально-значимых мероприятий;
организация и проведение семинаров, обучающих курсов, конференций;
информационно-рекламная деятельность;
проектная деятельность;
издательская деятельность;
повышение квалификации и профессиональной компетентности.
В раздел «Методическая деятельность» включаются виды работ, связанные с
изучением нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность учреждения;
изучением научно-методической и учебной литературы по социальной работе; периодической
литературы (журналы «Социальна работа», «Социальное обеспечение», «Вестник
психосоциальной и коррекционной работы» и др.); разработкой программ, технологий
социальной работы, методических рекомендаций, информационных бюллетеней, справочных
материалов, буклетов, листовок, памяток и т.п.; разработкой лекционного материала и
подготовкой практических занятий; руководством практикой студентов.
В раздел «Аналитическая деятельность» входят виды работ, связанные с обработкой
и анализом информации (статистической и отчетной), полученной из других учреждений
социального обслуживания, учреждений - социальных партнеров, других учреждений и
организаций; с анализом собственной деятельности.
Раздел «Исследовательская деятельность» содержит виды работ, связанные с
организацией и проведением различных исследований, в том числе научных, проводимых с
помощью студентов, в области социальной работы; психологическое тестирование
(психологическое исследование) и иные виды исследований.
Раздел «Просветительская деятельность» включает все мероприятия, связанные с
просвещением семей и детей, например, такие как правовое просвещение
несовершеннолетних, просветительские занятия о здоровом образе жизни, о вредных
привычках и т.п.
В раздел «Реализация программ индивидуальной и групповой работы с семьями и
детьми» включаются работы по разработанным и утвержденным программам (например, в
Центре семьи каждый специалист имеет собственную (авторскую) программу, в соответствии
с которой и работает).
Раздел «Консультационная деятельность» содержит все виды консультаций,
проводимых специалистами в зависимости от профиля их деятельности (психологическое
консультирование,
консультирование
по
правовым
вопросам,
методическое
консультирование и т.п.
Раздел «Организация и проведение социально-значимых мероприятий» содержит,
как правило, информацию о тех мероприятиях, которые проводятся при участии всех
специалистов учреждения (конкурсы, праздники, тематические социально – культурные
мероприятия для семей и детей).
Раздел «Организация и проведение семинаров, обучающих курсов, конференций»
связан повышением профессиональной компетентности специалистов других учреждений. В
него включаются все виды обучения, кроме самообразования.
Раздел «Информационно-рекламная деятельность» - это распространение
информации о деятельности специалиста и учреждения, реклама услуг (заметки и статьи в
газетах, выступления на радио и по телевидению, видео- и аудио- рекламные ролики и т.п.),
т.е. все что связано с формированием образа и имиджа учреждения.
Раздел «Проектная деятельность» включает разработку и реализацию социальных
проектов, подготовку конкурсных заявок.
Раздел «Издательская деятельность» содержит информацию о работах по выпуску
различной печатной продукции на собственной базе и в типографии.
18
Последний раздел
«Повышение квалификации и профессиональной
компетентности» - это самообразование и дополнительное образование специалиста вне
учреждения.
Индивидуальный план работы специалиста формируется в табличной форме (таблица
2) с указанием сроков выполнения работ.
Таблица 2
План индивидуальной работы
__________________________________________________________________________
(должность, ФИО)
на ___________________________________
(период)
№
п/п
1.
Наименование видов деятельности
и выполняемых работ
Методическая деятельность
Срок исполнения
Примечание
2.
Аналитическая деятельность
3.
Исследовательская деятельность
4.
Просветительская деятельность
5.
Реализация программ индивидуальной и групповой работы с семьями и детьми
6.
Консультационная деятельность
7.
Организация и проведение социально-значимых мероприятий
8.
Организация и проведение семинаров, обучающих курсов, конференций
9.
Проектная деятельность
10.
Издательская деятельность
11.
Повышение квалификации и профессиональной компетентности
Работая по индивидуальному плану, многие специалисты составляют и ежедневный
план мероприятий. Он необходим для фиксации тех видов работ, которые невозможно учесть
при планировании, например, на календарный месяц. Это могут быть ответы на срочные
запросы и письма, непредвиденные встречи, переговоры и т.п. Ежедневное планирование
помогает рационально распределить рабочее время, учесть все виды выполняемых работ и, в
конечном итоге, определить результативность деятельности специалиста.
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М., 1994
2. Менеджмент социальной работы: Учебное пособие /Под ред. Е.И.Комарова и
А. И.Войтенко. – М.: Владос, 1999
3. Питерс Т., Уотермен В поисках эффективного управления, 1986
19
4. Планкетт Л., Хейль Г. Выработка и принятие решений,1984.
5. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебное пособие/
Отв. редактор П.В. Палехова.- М.: ИНФРА-М, 2008
6. Савинов А. Н., Зарембо Т. Ф. Организация работы органов социальной защиты: Учебное
пособие. – М.: Мастерство: Высшая школа, 2001.
7. Социальная работа: теория и практика: Учебное пособие/ Отв. ред. д.и.н. Е.И. Холостова,
д.и.н. А.С. Сорвина. – М.: ИНФРА-М, 2001
8. Социальный менеджмент /В.С. Афанасьев, д.ю.н., проф., М.В. Баглай, д.ю.н., проф., чл.корр. РАН и др./ Под ред. Д.В. Валового. М., 1999
9. Социальный менеджмент. Курс лекций. Под ред. д.ф.н., проф. Иванова В.Н., д.с.н., проф.
Патрушева В.И. М. 1998
10. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В.Валового. М.,1999
11. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред.С. Д. Ильенковой. М., 1998
12. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: Юнити,
1998
13. Шпаргалка по бизнес-планированию. – М.: Издательство «Окей-книга», 2009
14. Шпаргалка по организационной культуре. – М.: Издательство «Окей-книга», 2009
20
ПРИЛОЖЕНИЯ
К ГЛАВЕ 1
Приложение 1
СОГЛАСОВАНО
УТВЕРЖДАЮ
21
Начальник Главного государственного
управления социального развития и
труда Псковской области
____________________Ф.И. Коханов
«______»_________________2007 г.
Директор государственного
учреждения социального обслуживания
«Областной Центр семьи»
_____________________Л.Г. Орлова
«______»_________________2007 г.
КОНЦЕПЦИЯ
развития
государственного учреждения социального
обслуживания «Областной Центр семьи»
на 2007 - 2008 годы
Разработчики - специалисты отдела социальной защиты семьи и
материнства Главного государственного управления социального развития
и труда Псковской области, специалисты государственного учреждения
социального обслуживания «Областной Центр семьи»:
директор - Л.Г.Орлова
зам. директора по научной работе – Н.А. Цветкова
начальники отделов: М.В. Бельгесова, С.Е. Сенская, Л.В. Телишева,
М.Н. Федорова
Псков, 2007
Пояснительная записка
Данная концепция развития на 2007 – 2008 годы государственного учреждения
социального обслуживания «Областной Центр семьи» разработана на основе:
22
1. Послания Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской
Федерации
2. Сводного плана мероприятий по реализации основных положений Послания
президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации 2006
года, утвержденного распоряжением Правительства РФ от 07.06.2006 № 838-р
3. Программы социально – экономического развития РФ на среднесрочную перспективу
(2006-2008 гг.), утвержденной распоряжением Правительства РФ от 19.01.2006 г. № 38 - р
4. Резолюции Всероссийской конференции «Пути решения проблемы сиротства в
России» (ноябрь 2006 года).
Концепция разработана с учетом нормативных документов, регламентирующих
деятельность учреждения:
1. Закона Псковской области «О социальном обслуживании граждан в Псковской
области» № 395-оз от 29.12.04
2. Национального стандарта РФ «Социальное обслуживания населения»
3. Положения об опорно – экспериментальных учреждениях социальной сферы,
утвержденного приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от
20.06.2006 № 495
4. Реестра государственных гарантированных социальных услуг, предоставляемых
гражданам государственными учреждениями социального обслуживания Псковской области,
утвержденного Приказом Главного государственного управления социального развития и
труда Псковской области от 23.10.2006 № 281
5. Устава ГУ СО «Областной Центр семьи»
В концепции учтены следующие факторы:
1) государственное учреждение социального обслуживания «Областной Центр семьи»
является опорно – экспериментальным учреждением социальной сферы (статус присвоен
приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 23.06. 2006 г. № 495),
и, в связи с этим, приоритетными направлениями в деятельности учреждения являются:
профилактика семейного неблагополучия, социального сиротства, повышение
доступности и качества социальных услуг;
разработка, апробирование и внедрение инновационных технологий социальной
работы с семьями, в том числе в рамках реализации федеральных целевых программ и
международных проектов, областных целевых программ;
организация сотрудничества с целью обмена опытом с подобными учреждениями
Российской Федерации, в том числе проведение межрегиональных совещаний, конференций,
семинаров.
2) В Псковской области на сегодняшний день существует много учреждений различной
ведомственной принадлежности, оказывающих однотипные социальные услуги семьям и
детям. Их деятельность осуществляется, как правило, автономно, а не с учетом возможности
привлечения к оказанию этих услуг специалистов разных ведомств по принципу дополнения.
Государственное учреждение социального обслуживания «Областной центр семьи» способно
взять на себя функции межведомственного координатора в сфере оказания социальных услуг
различным категориям семей, т.к. имеет достаточный опыт организации подобного
взаимодействия органов и учреждений системы социальной защиты, образования,
здравоохранения, УВД, культуры, ЖКХ (в 2006 году реализован межведомственный проект
«Участковая социальная служба – инновационная модель межведомственного
взаимодействия»).
3) Специалисты государственного учреждения социального обслуживания «Областной
Центр семьи» имеют опыт практической деятельности в сфере разработки, апробирования и
23
внедрения различных социальных технологий на уровне Псковской области, Российской
Федерации и способны передать накопленный опыт в доступной форме.
Цель развития – создание межведомственной координирующей модели региональной
социальной организации, занимающейся проблемами брака и семьи, профилактикой
социального сиротства, развитием семейных форм воспитания детей, оставшихся без
попечения родителей.
Основные направления развития (схема 1):
1. Совершенствование системы социально - экспериментальной деятельности
по
разработке, апробации и внедрению инновационных технологий социальной работы с
различными категориями семей на территории Псковской области, в т.ч. профилактической
деятельности с молодёжью и семьями, ориентированной на предупреждение семейного
неблагополучия, безнадзорности и беспризорности детей.
2. Организация системы межведомственного взаимодействия с целью развития семейных
форм воспитания детей.
3. Создание и организация деятельности Социальной Лиги специалистов социальной
сферы Псковской области, занятых решением проблем семьи и детей.
Схема 1
Социальная Лига
Совершенствование системы
социально - экспериментальной
деятельности по разработке,
апробации и внедрению
инновационных технологий
социальной работы с различными
категориями семей на территории
Псковской области, в т.ч.
профилактической деятельности с
молодёжью и семьями,
ориентированной на
предупреждение семейного
неблагополучия, безнадзорности и
беспризорности детей.
ГУ СО
«ОЦС»
Участковые
социальные службы
муниципальных
образований
Формы социальной деятельности ГУ СО «ОЦС»:
1. Лекционные курсы
2. Школы для населения и специалистов
3. Тренинги
4. Семинары-практикумы
24
Организация системы
межведомственного
взаимодействия с целью
развития семейных форм
воспитания детей.
5. Научно-экспериментальная деятельность (проблемноориентированный подход)
6. Обучающие семинары-практикумы для специалистов
7. Консультации
По состоянию на 01.12.06 в структуре ОЦС функционирует 4 профильных отдела (26
специалистов): организационно-методический, отдел абилитации и реабилитации, отдел
психосоциальной помощи населению, отдел социальной помощи семье и детям.
В процессе реализации каждого из перечисленных выше направления развития
учреждения назначается координатор работы из числа начальников отделов ОЦС и
формируется команда, состоящая из специалистов разных отделов. Общее руководство
осуществляет директор, научное сопровождение – заместитель директора по научной работе.
Задачи организации социальной деятельности в соответствии с 1-ым направлением
развития:
1.1. Реализация опытно-экспериментального межведомственного проекта в рамках
государственного контракта с Федеральным агентством по здравоохранению и социальному
развитию РФ (с 2007 по 2010 год) по федеральной целевой программе «Дети России»
подпрограмме «Профилактика безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних»,
направленного на профилактику семейного неблагополучия, социального сиротства и
социально – реабилитационную работу с семьями «группы риска» (Государственный заказ
формирует и финансирует Федеральное агентство по здравоохранению и социальному
развитию РФ). Отв. Бельгесова М.В., начальник организационно-методического отдела
(команда специалистов в составе 5 чел.)
1.2. Разработка и реализация проекта «Социальное здоровье псковской семьи»,
включающего следующие направления:
формирование общественного мнения в поддержку семейных ценностей, престижа
материнства и отцовства;
комплексное изучение положения семей Псковской области (в том числе, анализ,
мониторинг и оценка социально-демографических процессов региона);
анализ потребностей семей региона в социальных услугах, оценка количества и
качества услуг, предоставляемых учреждениями социальной сферы, моделирование
оптимальной системы социального обслуживания семьи и детей; Отв. Федорова М.Н.,
начальник отдела социальной помощи семье (команда специалистов составе 5 человек)
разработка межведомственных психосоциальных технологий, направленных на
поддержку молодых семей (в том числе юных матерей); на подготовку молодежи к семейной
жизни; на формирование здорового образа жизни, заботу о физическом здоровье и
психическом благополучии семей области; на усиление родительской эффективности
(компетентности) и социально – педагогических навыков родителей; на поддержку семей,
воспитывающих ребенка с ограниченными возможностями и т.д. (Приложение 1.1);
внедрение модели межведомственной участковой социальной службы помощи семье
и детям на территории области (не менее чем в пяти районах области) координация работы,
мониторинг, оценка эффективности. Отв. Телишева Л.В., начальник отдела абилитации и
реабилитации (команда в составе 5 человек).
Схема 2
Схема внутри- и межведомственного взаимодействия
25
ГУ СО
«Областной
Центр семьи»
ГУ СО «Центр
социального
обслуживания»
районов области
Территориальные
управления
районов Главного
государственного
управления
социального
развития и труда
Псковской области
Специализированные
учреждения для
несовершеннолетних,
нуждающихся в
социальной
реабилитации
районов области
Органы и учреждения
смежных ведомств
Схема 3
Схема взаимодействия с семьей при внедрении
26
модели участковой социальной службы
ГУ СО
«Областной центр
семьи» координатор
Участковая социальная служба
Специалист по
работе с
семьей тер управления,
ЦСО
Учреждения
образования
Специализированное
учреждение для
несовершеннолетних.
нуждающихся в социальной
реабилитации - диспетчер
Медицинские
учреждения
Подразделения по
делам
несовершеннолетних
СЕМЬЯ
Учреждения
культуры
Служба занятости
Спортивные
учреждения
ЖКХ,
администрации
поселений,
волостей
Задачи организации социальной деятельности в соответствии со 2-ым направлением
развития:
2.1. Создание службы семейных форм воспитания детей (для принимающих семей
всех типов):
информационная кампания с целью изменения общественного мнения в пользу
семейных форм устройства детей и привлечения потенциальных патронатных воспитателей;
организация службы первичного приема и учета кандидатов в патронатные
воспитатели, создание межведомственного банка данных о потенциальных, патронатных
воспитателях, приемных родителях, опекунах (попечителях);
создание межведомственного банка данных о детях, переданных на воспитание в
замещающие семьи;
обучение патронатных воспитателей, приемных родителей, опекунов (попечителей) с
целью повышения родительской эффективности (Приложение 1.2).
27
2.2.
Создание супервизорской службы для специалистов учреждений Псковской
области, работающих с различными типами замещающих семей:
анализ деятельности учреждений для детей – сирот и детей, оставшихся без попечения
родителей всех типов по развитию семейных форм воспитания детей, оказание
профессиональной поддержки специалистам служб сопровождения замещающих семей,
обучение специалистов социальной сферы Псковской области технологиям сопровождения
(схема 4) (Приложение 1.3);
Схема 4
ГУ СО
«Областной
Центр семьи»
Детские
дома, школы
- интернаты
Дом ребенка
Специализированные
учреждения для
несовершеннолетних,
нуждающихся в
социальной
реабилитации
разработка и выпуск методических рекомендаций для специалистов по работе с
замещающей семьей.
2.3. Организация системы мониторинга за пребыванием детей в замещающих
семьях:
анализ, оценка и прогнозирование ситуации развития семейных форм устройства
детей на территории региона;
организация работы комплексных выездных бригад, работающих с острыми
проблемами, возникающими в замещающих семьях.
Отв. Сенская С.Е., начальник отдела психосоциальной помощи населению (команда
специалистов в составе 7 человек)
Задачи организации социальной деятельности в соответствии с 3-им направлением
развития:
Цель
деятельности
Социальной
Лиги
–
обеспечение
комплексного
междисциплинарного и межведомственного подхода в социальной работе с семьями.
1). Организация деятельности специалистов, объединившихся по признаку
профессиональной принадлежности в 4 секции для обмена опытом работы, изучения и
распространения инновационных моделей взаимодействия, разработка новых технологий
социальной работы:
Секция 1. - Психосоциальная работа с семьями;
Секция 2. - Социально-педагогическая работа с семьями;
Секция 3. - Социально-медицинская работа с семьями.
Секция 4. – Социально-правовая работа с семьями.
2). Координация деятельности Социальной Лиги:
2.1. Создание единого межведомственного банка данных обо всех учреждениях,
оказывающих социальные услуги семье и детям.
28
2.2. Содействие в создании и организации деятельности на территории региона
межведомственных участковых социальных служб помощи семье и детям.
2.3. Обеспечение сотрудничества с региональным Центром непрерывного образования
социальных работников и специалистов социальной работы с целью повышения
квалификации.
Формы координации деятельности специалистов различных ведомств, причастных к
разрешению проблем семьи и детей:
1. Конференции Социальной Лиги (1 раз в год)
3. Собрания секций и планирование их деятельности (1 раз в квартал)
4. Межсекционный Совет (1 раз в полугодие)
5. Социальное проектирование путём формирования временных творческих коллективов
из специалистов различной ведомственной принадлежности (по мере необходимости).
Отв. Орлова Л.Г., директор, начальники отделов ОЦС.
Ожидаемые результаты:
1. Внедрение в практику работы учреждения модели стратегического программно-целевого
планирования;
2. Реализация
конкурсных социальных проектов и привлечение в учреждение
дополнительных внебюджетных финансовых средств;
3. Формирование команды специалистов, способной гибко реагировать на изменения в
деятельности социальных учреждений с учетом потребностей региона;
4. Повышение уровня профессиональной квалификации и компетенции специалистов
учреждения и социальных учреждений области;
5. Апробирование модели межведомственного общественного объединения специалистов по
профессиональному признаку.
Критерии эффективности:
1. Увеличение суммы внебюджетных средств, привлеченных в учреждение за счет
реализации конкурсных проектов, по сравнению с предыдущим периодом времени;
2. Увеличение доли специалистов, повысивших уровень профессиональной компетентности
и квалификации, по сравнению с предыдущим периодом времени;
3. Увеличение количества проведенных семинаров, семинаров-практикумов для
специалистов региона по сравнению с предыдущим периодом времени;
4. Внедрена в практику работы социальных учреждений региона модель межведомственной
участковой социальной службы;
5. Организован и проведен мониторинг деятельности учреждений по развитию семейных
форм воспитания детей;
6. Увеличение количества услуг, оказанных семьям с детьми, по сравнению с предыдущим
периодом времени;
7. Внедрена модель общественного объединения специалистов по профессиональному
признаку - Псковская областная Социальная Лига;
8. Внедрены элементы супервизии в практику работы учреждения.
Приложение 1.1
Цикл обучающих семинаров – тренингов для специалистов
социальной сферы и населения
29
I. Профилактическая деятельность с молодёжью и семьями, ориентированная на
предупреждение семейного неблагополучия, безнадзорности и беспризорности детей
1). Организация лекционного курса «Основы счастливого супружества»
2). Лекционный курс «Кризисы семейной жизни: признаки, последствия, пути
преодоления»
3). Курс лекций для супругов «Повторный брак»
4). Школа молодых родителей
5). Школа подготовки женщин к родам и материнству
6). Подготовка молодёжи к семейной жизни: тренинг общения и гендерной толерантности
7). Тренинги умений поиска и подбора партнёра по браку
8). Тренинги по коррекции и развитию материнской сферы
9). Тренинги преодоления семейных конфликтов
10). Психосоциальные технологии разрешения и профилактики ситуаций насилия в семье
11). Технология обучения межпоколенному толерантному общению и взаимодействию в
семье
12). Психосоциальная технология: «Толерантное общение и взаимодействие в семье как
условие воспитания толерантной личности»
13). Психосоциальная технология «Развитие и коррекция материнской сферы»
II. Усиление родительской эффективности (компетентности), поддержка семей
группы риска.
1). Организация лекционного курса «Основы возрастной психологии для родителей»
2). Лекционный курс для разводящихся супругов «Развод как кризис семьи и смерть
отношений: причины, процесс, последствия»
3). Социальная работа в случаях жестокого обращения с детьми в семье
4). Социальная работа с женщинами – жертвами семейного насилия
5). Тренинги родительской эффективности
6). Технологии социальной работы с молодыми семьями
7). Технологии консультирования и посредничества в социальной работе с семьями
8). Психосоциальная помощь женщинам с симптомами послеродовой депрессии
9). Социальная работа с семьями группы риска: интегративный подход
Приложение 1.2
Школа патронатного воспитания (для принимающих семей всех типов)
В цикл работы Школы входят 5 занятий-тренингов. Каждая группа состоит из 3-4
семей (от 4 до 8 человек). Каждое занятие рассчитано на 1,5 часа. Основной принцип набора
в группу – добровольность и желание помочь своей семье и ребенку, принятому на
воспитание.
Занятие № 1. Как на самом деле любить детей. Состоятельная и несостоятельная
родительская любовь.
Занятие № 2. Растем и развиваемся вместе. Детские страхи.
Занятие №3. Поощрения и наказания.
Занятие № 4. Техника активного слушания.
Занятие № 5. Факторы риска в воспитании детей в замещающих семьях.
Приложение 1.3
Примерная программа курсов повышения квалификации
«Теория и технология патронатного воспитания»
30
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Тема
История патроната в России
Опыт по патронатному воспитанию в России
Законодательные основы патроната
Технологии патронатного воспитания
Сотрудничество со СМИ по вопросам патронатного воспитания
Буклеты, проспекты, листовки в технологии патронатного воспитания
(технология изготовления, подготовка презентации)
Технология первичного собеседования (приема)
потенциального
патронатного воспитателя (+ деловая игра)
Психологическое тестирование в системе патронатного воспитания
Подготовка патронатного воспитателя
Психологические особенности детей, лишенных
родительского
попечения
Подготовка детей к помещению в патронатную семью
Технологии организации знакомства и формирования привязанности
детей и патронатных воспитателей
Организация службы сопровождения патронатной семьи
Организация клуба патронатных воспитателей
Итого
31
Количество
часов
2
6
4
4
4
4
4
4
8
8
8
8
4
4
72
Глава 2. Социальное проектирование и управление проектами
2.1. Понятия «социальное проектирование», «социальный проект»,
типология социальных проектов
Социальное проектирование, также как и социальное прогнозирование, вместе с
социальным планированием и программированием, относится к одному из разделов
социологии управления. Социальное проектирование является систематическим описанием
социального эксперимента, одной из форм опережающего отражения социальной
действительности, содержащее предложения относительно данной разработки на практике.
Результатом социального проектирования являются научно обоснованные определения
планового развития новых социальных процессов и явлений. Без проведения социального
проектирования невозможно оценить правильность прогноза, разработать научно
обоснованный план социального развития. Проектирование учитывает и возможность
неудачного эксперимента по проверке идей.
Самое общее определение понятия «социальное проектирование» можно выразить
следующей фразой: социальное проектирование – это конструирование индивидом, группой
или организацией действия, направленного на достижение социально значимой цели и
локализованного по месту, времени и ресурсам. Процесс социального проектирования
называют «социальным конструированием». Сущность социального проектирования состоим
в конструировании желаемых состояний будущего. Создатель социального проекта ставит
перед собой реальные цели и имеет в своем распоряжении необходимые для осуществления
проекта ресурсы.
Социальное проектирование в своей основе предполагает определенные социальные
изменения. Эти изменения задумываются, получают обоснование, планируются. Иначе
говоря, социальное проектирование представляет собой разновидность инновационной
деятельности.
Латинское слово projicio переводится как «бросаю вперед», «держу перед собой»,
projectus буквально означает «брошенный вперед».
Впервые слово «проект» употребляется архитекторами в XYI веке. В XIY веке во
Флоренции была приостановлена работа на строительстве собора. Архитектору Филиппо
Бруннелеши было поручено завершить строительство. Прежде чем приступать к работе, он
создал projetto – план собора, в котором приводились различные варианты геометрии
будущего здания. Он впервые рационализировал архитектуру и разделил планирование и
строительство, т.е. проект и его реализацию.
В современном понимании социальный проект – это сконструированное
инициатором проекта социальное нововведение, целью которого является модернизация или
поддержание в изменившейся среде материальной или духовной ценности, которое имеет
пространственно-временные и ресурсные границы, воздействие которого на людей
признается положительным по своему социальному значению.
Различают следующие типы социальных проектов:
по характеру проектируемых изменений;
по направлениям деятельности;
по особенностям финансирования;
по масштабам;
по срокам реализации.
Типы проектов по характеру проектируемых изменений: инновационные и
поддерживающие проекты.
Задача инновационных проектов – внедрение принципиально новых разработок в
практику деятельности; поддерживающие проекты решают задачи экологического характера,
иначе их называют реанимационные или реставрационные проекты.
Типы проектов по направлениям деятельности: образовательные, научнотехнические, культурные (социокультурные) проекты.
32
В образовательных проектах основной целью деятельности является предоставление
образовательных услуг или совершенствование самой системы образования; научнотехнические проекты могут рассматриваться как социальные в том случае, если они своими
последствиями непосредственно затрагивают общественную жизнь. Культурные
(социокультурные) проекты также тесно включены в социальную жизнь, основное внимание в
них обращается на социальную функцию, а не на эстетическую или культурную сторону
проекта.
Типы проектов по особенностям финансирования. Социальные проекты нуждаются
в финансировании. В большинстве они являются проектами со смешанным финансированием
(финансированием из различных источников и на разных условиях). Классификация
социальных проектов по особенностям финансирования основывается на выделении в
качестве типообразующего такого способа финансирования, который является основным.
Различают инвестиционные, спонсорские, кредитные, бюджетные, благотворительные
проекты.
Для инвестиционного проекта характерно удовлетворение основного мотива инвестора
– получение максимальной прибыли. В качестве инвестиций рассматриваются: денежные
средства и их эквиваленты, земля, здания и сооружения, оборудование и машины,
имущественные права. В роли инвестора может выступать государство в лице органов
государственной власти, органы местного самоуправления, частные инвесторы, сам
инициатор проекта.
В спонсорских проектах, как и в инвестиционных, в первую очередь преследуется
выгода спонсора, выделяющего деньги. Спонсор предоставляет средства на поддержку
проекта, если это может стать формой его рекламы или презентации, формирования
паблисити (например, поддержка команд КВН, спортивных команд, финансирование
трансляций спортивны соревнований и т.п.)
В кредитных проектах получение финансовых средств возможно только под условие
предоставления гарантий кредитному учреждению. К кредитным проектам близки проекты с
применением лизинга. Лизинг – долгосрочная аренда средств производства, предполагающая
возможный последующий выкуп арендатором полученного в аренду имущества.
Социальные проекты нередко бездоходны и убыточны в прямом финансовом
выражении, но при этом решают важные социальные задачи. Поэтому значительная их часть
осуществляется в рамках государственной социальной политики и финансируется из
соответствующих бюджетов (федерального, регионального, местного).
Множество благотворительных организаций и частных фондов также поддерживают
проекты в социальной сфере в форме грантов. Грант – фиксированная денежная сумма,
которую владелец средств (грантодатель) передает безвозмездно исполнителю обусловленных
работ или услуг (грантополучателю). При этом грантополучатель отчитывается о
расходовании средств в установленные сроки в соответствии с утвержденной грантодателем
сметой расходов. Гранты выделяются на конкурсных условиях.
Финансирование благотворительных проектов имеет форму меценатства, когда лицо
или организация, обеспечивающая проект средствами, не ставит задач коммерческого
характера и само по возможности участвует в проекте не только выделением финансов
(например, Третьяковская картинная галерея, созданная П.М. Третьяковым (1832-1898) и
безвозмездно переданная Москве).
Типы проектов по масштабам: микропроекты (минипроекты), малые проекты и
мегапроекты.
Микропроект – форма представления индивидуальной инициативы, получающей
признание окружающих. Он делается для себя и для своих. Он может не требовать внешнего
финансирования, специального оборудования, может создаваться из подручных средств.
Малые проекты не предусматривают слишком большого числа потребителей,
достаточно просты в управлении, не требуют крупного финансирования. Специфика малых
проектов состоит в том, что они допускают некоторые упрощения в процедуре
проектирования и реализации (простой график проекта, руководитель – одно лицо, не
обязательно создание команды проекта).
33
Мегапроекты – в их качестве выступают целевые программы, состоящие из
взаимосвязанных компонентов.
Типы проектов по срокам реализации: краткосрочные проекты со сроком
реализации 1-2 года, среднесрочные – осуществляются за 3-5 лет, долгосрочные проекты –
рассчитаны на 10-15 лет.
2.2. Разработка социального проекта
2.2.1. Социальный проект как текст
В процессе осуществления проекта целый ряд его этапов связан с текстовой работой.
Чтобы проследить эти этапы, необходимо рассмотреть структуру жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и
моментом его ликвидации (завершения).
Этапы жизненного цикла проекта:
разработка концепции проекта
оценка жизнеспособности проекта
планирование проекта
составление бюджета
защита проекта
предварительный контроль
этап реализации проекта
коррекция проекта по итогам мониторинга
завершение работ и ликвидация проекта.
Текстовое описание проекта строится примерно по одной схеме:
1. Название проекта
2. Описание проблемы, на решение которой направлен проект, актуальность проекта,
целевая группа проекта
3. Цель проекта
4. Задачи проекта
5. Содержание деятельности - описание работ (услуг, мероприятий), которые должны
быть выполнены в рамках проекта и предъявляемые к ним требования
6. Срок реализации проекта
7. Ожидаемые результаты проекта и порядок использования полученных результатов,
критерии эффективности проекта
8. Ресурсы проекта (кадровое, финансовое и материально-техническое обеспечение)
9. Порядок осуществления руководства и контроля за выполнением проекта, список
лиц, входящих в команду проекта
10. Смета расходов (бюджет проекта)
11. Возможные риски (препятствия реализации проекта)
Концепция проекта – это его основные положения, представленные в определенной
системе. Назначение концепции – определить конечные цели проекта и выявить возможные
пути их достижения. Обычно в концепции проекта получает отражение:
актуальность проекта
цель и задачи проекта
содержание предполагаемой деятельности
правовое, экономическое и организационное обоснование проекта
ожидаемые последствия его осуществления.
Актуальность проекта определяется тем, насколько значима для общества
(сообщества, группы людей, организаций, с ориентацией на потребности которой строится
проект) социальная проблема, решению которой проект способствует.
34
Под социальной проблемой понимается такое обнаруживаемое на любом уровне
социальной жизни противоречие между сущим и должным или желаемым (т.е. тем, что есть, и
тем, что должно быть или хотелось бы, чтобы было), которое вызывает в обществе
напряженность и которое оно намеревается преодолеть.
Схема формулирования социальной проблемы такова:
1. Необходимо в одном предложении дать сжатую формулировку ситуации, которая
требует изменения.
2. Определившись с исходной формулировкой проблемы, следует достаточно точно
установить:
чья это проблема (т.е. кого она касается, что это за люди или организации)
каковы масштабы проблемы
поддается ли проблема решению
что будет, если проблема не найдет решения.
Ответ на эти вопросы важен, т.к. из них вытекает формулировка задач проекта,
которые необходимо решать.
Одной формулировки недостаточно, проблему следует представить в количественных
и качественных (структурных) характеристиках.
В большинстве проектов разработчики сталкиваются с целой совокупностью проблем
и проблемных ситуаций. В таких случаях целесообразно пользоваться методикой построения
«дерева проблем». Социальные проблемы в реальности имеют разное значение: одни лежат в
основе других. Иерархия проблем и отражена в дереве проблем: корни дерева – ключевые
проблемы, ствол – субключевые (производные первого порядка), ветви – производные
второго, третьего и т.д. порядка. Проблемы последующих порядков получают возможность
разрешения по мере успешного разрешения предыдущей.
Цель проекта – есть то, чего мы хотим достичь в ходе реализации проекта.
Формулировка цели требует немалого размышления. Цель формулируется одним
предложением. В крупных проектах цель формулируется как «дерево целей».
Основные требования к формулировке цели таковы:
она должна быть достижима в рамках проекта (достижимая цель)
она должна формулироваться как безусловная
она должна предусматривать итоговый результат (количественно и качественно
измеримая цель)
Проблемно-целевой ромб. Крупный российский специалист в области социального
прогнозирования И.В. Бестужев – Лада (род. 1927 г.) предложил объединить дерево целей и
дерево проблем, а поскольку одно дерево (проблем) растет снизу вверх, а другое (целей)
сверху вниз, в соединении они образуют проблемно-целевой ромб.
Конечная цель
Цели второго порядка
Цели третьего порядка
Цели n-го порядка
Конкретные частные цели и проблемы
Проблемы n-го порядка
Проблемы третьего порядка
Проблемы второго порядка
Ключевая проблема
Задачи проекта. Современный словарь русского литературного языка определяет:
задача – «цель, к которой стремятся, которой хотят достичь». Задачи проекта – конкретные
действия, которые предстоит осуществить. Задачи прямо вытекают из цели проекта.
Конкретность и обозримость результатов реализации – отличительная сторона и главное
требование к формулировке задач.
35
Содержание деятельности. В текстовом отношении формулирование содержания
деятельности это описание функционирования проекта. Содержание деятельности нередко
увязывается с графиком (календарным планом) реализации проекта.
Обоснование проекта. Обоснование проекта характеризует его реализацию в
правовом, экономическом и организационном отношениях.
Наличие правового обоснования проекта зависит от того, создаем или нет в процессе
его реализации новую организацию. Если проект реализуется на базе существующей
организации, то правового обоснования не требуется.
Финансовое (экономическое) обоснование проекта включает базовые расчеты
необходимых средств, источники финансирования.
В организационном обосновании проекта характеризуются участники его реализации и
их функции (в том числе даются сведения о руководителе проекта, о его опыте работы и
квалификации, называются проекты, успешно реализованные при его участии); место и время
осуществления проекта; имеющиеся в наличии материально-технические, интеллектуальные
и другие ресурсы.
В целом обоснование проекта призвано показать, что проект реален для исполнения:
есть необходимые ресурсы, есть люди, которые могут осуществить цель проекта, несть
необходимые правовые и финансовые предпосылки для того, чтобы достичь конечных
результатов.
Ожидаемые последствия. Заключительная часть концепции проекта посвящена тем
социальным изменениям, которые произойдут в процессе его реализации. В этой же части
следует изучить возможные риски. Делать это необходимо в интересах успешности проекта.
Жизнеспособность проекта. Оценивая жизнеспособность проекта, важно выяснить
особенности социальной среды, в которой планируется его реализовать, а также ответить на
ряд следующих вопросов:
Имеется ли система интересующей нас проблемы на уровне государства,
местного самоуправления, организаций, неформальных групп людей?
Кто и за что здесь отвечает?
Какие есть возможности для контакта с этими лицами?
Будут ли они мешать или помогать проекту?
Как их привлечь на свою сторону или нейтрализовать?
Имеются ли конкурирующие проекты?
Планирование проекта. Это означает установить перечень и порядок реализации
мероприятий проекта.
При планировании мероприятий проекта удобно использовать простую табличную
форму:
Таблица 3
Планирование мероприятий проекта
№
п/п
1
2
Наименование
(содержание) мероприятий
Срок
исполнения
Ответственные
за исполнение
Ресурсы
При планировании социального проекта следует ориентироваться на правила ресурсов,
времени, места, последствий.
Правило ресурсов. Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба
для достижения цели, не следует использовать.
Правило времени. Если проект выходит за пределы среднесрочного планирования,
его целесообразно разделить на несколько последовательно осуществляемых проектов.
36
Правило места. Если проект не может быть осуществлен по единому стандарту и
подходам на большой территории, то лучше его разделить на локальные проекты, определяя
свои стандарты и подходы для каждой группы однородных территорий.
Правило последствий. Поскольку всякий проект имеет позитивные и негативные
последствия, надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертыванию до
максимума позитивных последствий его осуществления.
Составление графика работ. Это универсальная задача. График составляется по
каждому проекту. Начинать следует с анализа фиксированных дат, которые нельзя изменить.
Отталкиваясь от фиксированной даты, следует идти назад, чтобы понять, к каким срокам
должны быть получены те или иные результаты. Используя обратную цепочку, можно
разработать реалистичный график работ.
При составлении графика можно использовать следующие подсказки:
определить, в какие конечные сроки труднее всего уложиться, какие даты
фиксированы, а какие в определенной степени можно менять;
не рассчитывать ни одну из задач более чем на 4-6 недель. Если она выходит за
эти сроки, ее следует разбить на подзадачи;
не вносить в график больше деталей, чем фактически можно контролировать;
разрабатывать графики следует в соответствии с определенной логикой.
Распределение ресурсов будет происходить позже.
учитывать продолжительность всех временных сегментов с помощью одних и
тех же учетных единиц (дни, недели);
время на достижение поставленных целей нельзя фиксировать очень жестко,
иначе при возникновении проблем не будет возможности действовать гибко.
Шаги в ходе составления рабочего графика проекта:
1.
Составить список конкретных видов деятельности, используя структурированное
деление проекта на отдельные работы.
2.
Определить, что должно быть «на выходе» каждого вида деятельности.
Использовать эти результаты как основу для составления графика работ по проекту с
установлением реалистичных ключевых этапов и конкретных сроков.
3.
Выявить места с узкими рамками, чтобы избежать отрицательного влияния на
выполнение графика.
4.
Определить способ устранения таких узких мест или выделить дополнительное
время, чтобы их обойти.
5.
Определить систему контроля и коммуникаций, которые будут использоваться
при уточнении или пересмотре графика работ.
6.
Информировать всех членов команды, заинтересованных лиц о динамике
выполнения работ и любых изменениях графика.
Существуют различные методы составления графика работ по проекту: метод
продвижения по критическому пути (critical path method – CPM), построение диаграммы
PERT (progress evaluation and review technique), построение диаграммы Ганта.
Метод продвижения по критическому пути. Это инструмент составления графика
видов деятельности включенных в проект. Отдельные виды деятельности выкладываются
последовательно, от начала реализации проекта до его завершения. Некоторые из них можно
выполнить одновременно, некоторые – только в строгой последовательности, после
завершения каких-то других видов.
Под критичными понимаются те виды деятельности, которые определяют общее время
выполнения проекта, т.е. те, которые нужно завершить вовремя, чтобы проект был готов к
установленному сроку. Определение критичных видов деятельности позволяет более
эффективно распределить ресурсы.
Например, рассмотрим проект, в котором шесть видов деятельности со следующими
требованиями и временными ожиданиями.
37
Вид деятельности
A
B
C
D
E
F
Требования
A и B закончены
B
A закончен
С закончен
Время для выполнения
5 дней
3 дня
4 дня
7 дней
6 дней
4 дня
Критичный путь можно представить в виде диаграммы, где кружками обозначены
виды деятельности (диаграмма 1).
Диаграмма 1
Диаграмма критического пути
Из диаграммы видно, что в самом лучшем случае проект можно выполнить за 11 дней.
Также очевидно, что критичными являются виды деятельности А и Е, поскольку от них
зависит, будет ли проект выполнен в срок.
Существуют несколько компьютерных программ, при помощи которых можно
разработать более сложные разновидности критического пути.
Последовательность разработки критического пути:
1. Перечислить все виды деятельности и кратко описать каждый из них.
2. Определить ожидаемую продолжительность каждого вида.
3.
Перечислить все виды деятельности, которые нужно завершить до начала
выполнения других видов.
4. Составить диаграмму критического пути.
5. Рассчитать самое раннее по времени начало каждого вида деятельности.
6. Рассчитать самое позднее окончание каждого вида деятельности.
7. Определить критический путь.
8. Оценить ожидаемую продолжительность проекта.
Построение диаграммы PERT. Диаграмма PERT показывает динамику выполнения
каждой задачи во всем проекте и применяется как инструмент мониторинга (диаграмма 2).
Квадратики с цифрами обозначают ключевые вехи.
Стрелки показывают продолжительность последовательных и параллельно
выполняемых задач.
Пунктирные линии показывают простои, возникающие при параллельном выполнении
задач.
Схемы последовательности процесса в диаграмме PERT показывают следующее:
когда каждая проектная задача, решаемая на определенном этапе должна начаться;
38
сколько времени отводится в графике на каждую задачу и когда она должна быть
завершена;
все задачи, выполняемые в данное время;
все зависимости между результатами, задачами и событиями.
Плюсы диаграммы: демонстрирует на более детальном уровне все части и
взаимосвязанности проекта.
Минусы: сложны для овладения и использования.
Диаграмма 2
Диаграмма PERT для одного из проектов
Использование
диаграммы
Ганта.
Диаграмма
Ганта
показывает
продолжительность задач или видов деятельности и их
хронологическую
последовательность. Она не показывает зависимостей между задачами, т.е. какую
задачу нужно выполнить прежде, чем начать другую.
Диаграмма Ганта выявляет следующее:
состояние проекта;
ожидаемую продолжительность проекта;
ожидаемую продолжительность решения задач;
последовательность задач.
Диаграмма 3
Диаграмма Ганта
Последовательность разработки диаграммы Ганта:
39
13.07-19.07
06.07-12.07
20.06-05.07
22.06-28.06
15.06-21.06
08.06-14.06
Вид деятельности или задача
A
B
C
E
F
G
H
J
01.06-07.06
Временные показатели (календарные недели)
1.
С левой стороны страницы необходимо в столбик написать этапы проекта от
первого до последнего.
2.
Сверху или снизу разместить временную шкалу, начиная от даты начала
выполнения проекта и заканчивая установленным сроком его завершения.
3.
Заполнить пустой прямоугольник на первом этапе с учетом предполагаемой
даты завершения этой задачи.
4.
Заполнить прямоугольники для всех остальных этапов, при этом учитывать,
чтобы этапы не начинались раньше завершения тех, от которых они зависят.
5.
Для независимых этапов заполнить прямоугольники оценками времени,
выделяемого в соответствии с предпочтениями людей, которые выполняют и контролируют
работы.
6.
Скорректировать оценки времени выполнения этапов так, чтобы весь проект
был закончен к установленному сроку или немного раньше.
7.
Использовать графические элементы, чтобы указать какие группы
заинтересованных лиц отвечают за выполнение конкретного вида деятельности.
8.
Согласовать диаграмму со всеми заинтересованными лицами и членами
команды.
9.
Внести коррективы, если это необходимо.
Плюсы диаграммы: просты для создания, легки в использовании, хорошо
показывают, что должно быть сделано в конкретный промежуток времени.
Минусы: трудно оценить, каким будет влияние изменения в одной части проекта на
остальные его части, трудно регулярно корректировать.
Лучший метод составления графика проекта – тот, которым удобно пользоваться. Не
следует выбирать метод только потому, что им все пользуются или потому, что он самый
современный.
Составление бюджета. Эта часть проекта является наиболее трудоемкой. Основное
внимание при его составлении следует сосредоточить на вопросах:
Сколько нужно денег?
На какие цели пойдут деньги (по статьям расходов: приобретение
оборудования, аренда помещений, оплата труда и т.п.)?
Будет ли собственное финансирование? На какие цели?
Будут ли привлекаться спонсоры?
Фактически бюджет проекта переводит планы в фактически измеряемые параметры,
которые показывают затраты необходимых ресурсов и ожидаемые результаты, которые будут
получены.
Определение статей бюджета. Чтобы определить затраты проекта следует развить их
на следующие категории:
персонал;
поездки (командировочные расходы);
профессиональная подготовка (переподготовка, повышение квалификации);
оборудование;
помещения;
исследования;
капитальные расходы;
накладные расходы
Примерные статьи расходов социального проекта могут быть следующие:
Оплата труда персонала проекта
Начисления на оплату труда (единый социальный налог, составляющий в
настоящее время 26,2%)
Приобретение оборудования
Прочие расходы (оплата по договорам)
Почтовые расходы
40
Командировочные расходы
Представительские расходы
Увеличение стоимости материальных запасов (расходные материалы для
компьютерной и множительной техники)
Аренда помещений, транспорта, оборудования.
В большинстве социальных проектов приветствуется наличие собственного вклада в
проект (10-30%), а также привлечение различных дополнительных источников
финансирования.
Окончательная форма проекта как текста представляет собой соединение всех частей
проекта в единое целое. Форма представления проекта (его интерфейс) должна быть
доступной и интересной тому, кто, возможно, примет его к финансированию. При
оформлении текста важно помнить русскую пословицу: «Краткость – сестра таланта». Общее
описание проекта, включая его бюджет не должно превышать 10 страниц. В практике
проектирования выработан прием, позволяющий упростить задачу работы над проектом.
Описание проекта строится по концентрическим кругам.
Детальная информация
о проекте
Концепция проекта
Презентация проекта
Самый малый круг – презентация проекта. В ней в самой сжатой форме содержится
информация об организации, которая будет осуществлять проект, и концепция проекта
(актуальность, цель, задачи и т.д.)
Второй круг – изложение концепции проекта, а также наиболее общая оценка
жизнеспособности проекта и базовые расчеты.
Третий круг – детальная информация о проекте, все расчеты по проекту.
К описанию проекта, как правило, прилагаются устав организации, рекомендательные
письма, отчеты по проведенным допроектным исследованиям и другие документы, требуемые
по условиям конкурса (или грантодателя), на который данный проект направляется.
Организованный по такой модели текст проекта позволяет сделать его
многофункциональным, легко адаптировать к различным задачам презентации.
Пример сформированной проектной заявки приведен в приложении 1 к данной главе.
2.2.2. Методы командной работы над проектом
Любой социальный проект будет успешным лишь тогда, когда сформирована команда
проекта – коллектив единомышленников, имеющих некоторые общие ценности, взгляды.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как
приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует
второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный
смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте; другие — о
совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи
думают, что любая группа, которая работает вместе, — команда.
В общем, на бытовом уровне команда определяется как несколько человек,
действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
41
В отличие от малой группы, команда всегда состоит из профессионалов, всегда
направлена на решение деловой задачи, всегда «во-первых» действует, а уже потом «вовторых» - общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в
деловую, чем эмоциональную межличностную сферу.
Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и
совместно работающих над решением определенных задач.
Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух
партнерства», могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на
личную жизнь членов команды. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в
общую работу. Все члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся
рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками
процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми. Несмотря на
жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать
максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий.
Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны
занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей
степени.
При формировании команды необходимо предпринять следующие действия:
1) Определить назначение команды. Назначение определяет причины существования
команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная
миссия, как правило, поддерживает общеорганизационное видение, которое выражает
организационные ценности и направления работы. Назначение отвечает на вопрос, почему
команда существует.
2) Сформулировать ее цели. Цели— это конкретные конечные результаты или состояния,
которые должны быть достигнуты командой для реализации ее назначения.
На
выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет. Цели
соотносятся с тем, что команда собирается делать.
3) Поставить задачи. Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При
определении и распределении задач используются инструменты измерения, например такие,
как проценты или временные рамки. Необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет
делать. Составить план-график. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о
ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается
достигать цели. Необходимо распределить людей по задачам. Если команда уже
сформирована, то, вероятнее всего, уже известно, кто и чем будет заниматься. Совсем другое
дело, если команда состоит из новых людей, прежде не работавших вместе. В этом случае с
ними следует познакомиться. Один из методов взаимодействия с новыми членами команды:
составить список всех людей, которые вошли в состав команды;
перечислить все навыки и умения, необходимые для выполнения проекта;
переговорить с каждым членом команды, чтобы выяснить его способности;
сопоставить людей и задачи, которые надо будет решать.
Этот метод запускает процесс налаживания коммуникаций в команде для достижения ее
единства.
4) Определить роль команды в общей деятельности организации. Распределение ролей
является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе
определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в
соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход,
который команда должна принять на себя как группа.
5) Выработать групповые нормы. В данном случае понимаются основополагающие правила
или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу, и как члены команды
будут вести себя по отношению друг к другу. Любой команде необходимы нормы, которые
помогут организовать командные процессы и определить формы совместной работы.
Ученые выделяют 24 характеристики эффективной команды. Их по праву можно
назвать принципами, обеспечивающими эффективную работу команды:
42
1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в
группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие
отношения среди всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу,
включая лидера.
4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и
доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы
помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются
разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены
группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы
будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее
главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д.
происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи,
информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при
оказании помощи, так и при ее получении.
10.
Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на
формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и
практикой.
Поэтому
в высокоэффективных группах руководитель твердо
придерживается
принятых
принципов руководства и стремится создать атмосферу
поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и
ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь
«невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают
личностный
рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания, с тем чтобы
человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14.
При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для
успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь — характеристика
высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует творчество.
16. Группа знает ценность «конструктивного» подчинения, знает, когда его
использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы обмениваться информацией, имеющей
отношение к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей
группы.
19.
Члены группы также высоко мотивированы на получение информации.
Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния
членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять
большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию
группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении
решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности
отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
43
24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность
настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях.
Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой
компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению
назначения соответствующие методы отбора.
6)
Спланировать проведение первого совещания. В нем должны активно участвовать
все члены команды. Необходимо подробно обсудить цели, задачи и план проекта,
проанализировать график работ, роли и сферы ответственности членов команды, возможные
риски, предложения об улучшении работ.
В практике социального проектирования существуют различные модели командной
работы над проектом.
Ряд методов позволяет активизировать инновационный потенциал группы и при этом
способствовать формированию команды проекта. Мы кратко охарактеризуем особенности
таких методов, как мозговая атака, метод синектики, деловая игра, метод фокальных
объектов, ТРИЗ, метод контрольных вопросов, метод создания сценариев.
Мозговая атака. Метод мозговой атаки представляет собой способ коллективной
мыслительной работы, имеющей целью нахождение нетривиальных решений обсуждаемой
проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников. При
этом «открывается возможность перехода в чужую логику — логику соседа, таким образом,
творческие потенциалы участников атаки как бы суммируются». Мозговая атака — один из
наиболее эффективных способов активизации творческих сил инициаторов социального
проекта.
Разработка метода принадлежит Алексу Осборну, который и дал ему название
«мозговая атака». Замысел Осборна один из популяризаторов метода, М. Смолл, излагает
следующим образом: «Вы должны рассматривать тот или иной предмет со всех возможных
точек зрения и фиксировать все идеи, которые просто приходят в голову, какими бы
«притянутыми за уши» они ни казались. Вы должны будоражить свой мозг до тех пор, пока не
выудите из него все существующие в нем мысли. Осборн предлагал по этому принципу
проводить специальные совещания». Именно «совещания», коллективные обсуждения по
особым правилам «мозговой атаки» (а метод используется и для индивидуальной работы)
стали основной формой ее применения.
Обязательные требования к мозговой атаке, вытекающие из сути метода, — равенство
статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на взаимную критику - в
любой форме. Участники заранее знают, что никакой ответственности за выполнение своих
конструктивных предложений они не несут (здесь не действует часто применяемый принцип
«инициатива наказуема»).
Технология мозговой атаки может быть представлена следующим образом.
Участники мозговой атаки (лучше всего числом в пределах 10 человек) располагаются
в помещении по определенному плану, обычно лицом друг к другу и на таком расстоянии,
чтобы возможен был контакт, но и сохранялась определенная автономия участников
(дистанция — около 1—1,5 м). Затем ведущий в течение примерно 15 минут вводит
участников в курс дела: ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить
как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой
промежуток времени. Атака длится от нескольких минут до часа и состоит в том, что
участники поочередно высказывают приходящие им в голову идеи и предложения
относительно решения поставленной проблемы. Поощряется всякое высказывание (в том
числе неполное, невнятное), стимулируется выдвижение необычных и нереальных идей.
Время выступления каждого участника, как правило, не более 1-2 минут, выступать
можно много раз (желательно не подряд). В заключение ведущий информирует о том, как
будут применены высказанные идеи, и приглашает сообщить новые идеи по проблеме, если
они возникнут (письменно в течение суток).
Считается, что «в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в
рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников.
Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле,
44
нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с
имеющимся опытом может сковывать воображение».
По ходу мозговой атаки записываются все высказывания (обычно лицом, не
участвующем в обсуждении, или на диктофон, магнитофон, видеомагнитофон). Текстовая
запись не содержит указания на авторство: результат считается общим достижением.
Но без обработки полученных результатов мозговая атака была бы бесплодной. Второй
этап и составляет работа с полученным материалом. Здесь вступают в силу позиции эксперта
и лица, принимающего управленческое решение. Идеи и предложения, полученные на первом
этапе, подвергаются критике, классификации, отбору вариантов по требованиям
реалистичности.
Разновидностью мозговой атаки является методика Гордона. Ее особенность —
участникам не сообщается причина, побудившая к проведению мозговой атаки,
высказываемые идеи только фиксируются без какого-либо обсуждения, с тем, чтобы затем
была произведена обработка при помощи разных методов.
В правилах мозговой атаки выдержан и метод отнесенной оценки, который, в
сущности, представляет собой обмен мнениями, структурированный в соответствии с
характером обсуждаемой проблемы.
Когда инициаторов проекта немного и у них нет возможности широко привлекать
посторонних участников для проведения мозговой атаки, они могут выступать и в функции
«атакующих», и в функции «записывающих», и в функции «критикующих». Но каждую из
задач необходимо отделить от других, играя каждый раз соответствующую роль.
Метод синектики. Близкий по технологии к мозговой атаке метод синектики
(синектика, по-гречески, — совмещение разнородных элементов) нередко называют
профессиональным мозговым штурмом. В отличие от мозговой атаки, имеющей дело с
непрофессиональным продуцированием идей, синектика предполагает работу постоянных
групп, профессионально применяющих различные приемы активизации своего творческого
потенциала.
В группы синектики входят представители различных специальностей, научных
дисциплин, возрастных групп и т.п. Требования к участникам группы предъявляются, прежде
всего, в отношении их умений: преодолевать инертность мышления, выделять сущность
задачи и формировать взгляд на нее со стороны; организовать работу своего мышления в виде
свободного раздумья и фантазии; задержать дальнейшее развитие найденных идей и верить в
существование лучших идей; благожелательно воспринимать и развивать чужие идеи;
целенаправленно и уверенно работать над задачей, не сомневаясь в своих способностях и способностях товарищей; увидеть в обычном необычное и наоборот; выявлять особенное и
использовать его в качестве исходного этапа творческого поиска.
Оптимальная численность группы — 5—7 человек, которых готовят к работе в течение
8—12 месяцев (общенаучная, профессиональная и психологическая подготовка).
Цель группы — нахождение творческих решений возникшей проблемы. На сессии
синекторов идет поиск таких решений на основе следующих принципов:
творческий процесс познаваем;
творческий процесс одного лица подобен творчеству коллектива;
поиск рационального решения и творческие способности можно активизировать.
До сессии синекторов проблема формулируется в общем виде, но никто, кроме
руководителя сессии, не знает конкретных условий решаемой задачи. На сессии обсуждение
начинается с выделения некоторых признаков проблемы, а не с ее общей постановки.
Описывающий технологию синектики В. Н. Соколов приводит следующий пример:
если должна решаться проблема обеспечения большого города стоянками автомашин,
дискуссия может быть начата с обсуждения вопросов хранения запасного оборудования.
Через обсуждение более конкретных вопросов руководитель сессии постепенно
направляет внимание синекторов на проблему в целом. При поддержке специалистов
проводится «экскурсия» по различным научным областям, что позволяет выявить возможные
аналогии (в том числе и символические, фантастические).
45
Важно, что в поиске ее решения участвуют специалисты по самому содержанию
проблемной задачи: они призваны выявить конструктивные гипотезы путем анализа.
Формулирование проблемы, перенос гипотез на проблему и выявление их эвристич-ности
составляют результат работы сессии синекторов.
Деловая игра. Деловая игра — это имитация принятия управленческих решений в
различных ситуациях путем игры (проигрывания, разыгрывания) по заданным или
вырабатываемым самими участниками игры правилам.. Использование деловых игр для
выработки и принятия управленческих решений позволяет применять эту методику при
составлении социального проекта.
Возникли разные направления в технологическом обеспечении деловых игр. Многие из
них восходят к работам Георгия Петровича Щедровицкого (1929-1994), выделившего
методологию как отдельную сферу интеллектуальной деятельности и на этой базе давшего
толчок для формирования целой школы организационно-деятелъностных игр (ОДИ).
В ОДИ имеется независимая от играющих группа методологов, которые
разрабатывают правила и сценарий игры, основываясь как на «задании на игру» (т. е. на
конкретных задачах данного проекта), так и на общих принципах организационно-деятельностных игр. Методологи и ведут игру, управляя действиями участников.
В игре участвуют несколько групп. Обычно по основному предмету игры
формируются две (или больше) конкурирующие группы. Кроме них создаются группы,
выражающие позицию внешних заинтересованных сторон (например, группы
«министерство», «потребители услуг», «экологическая служба» и т. д.). Отдельно работает
группа экспертов, которая не вмешивается в ход игры и дает разъяснения, консультации,
дополнительную информацию по тематике работы.
Конкурирующие группы проектантов готовят к обсуждению свои варианты проекта (в
многодневной игре — части проекта по плану игры) и представляют на общее обсуждение.
Каждая из групп (в нашем примере «министерство» и прочие, а также конкуренты) задают
вопросы докладчикам, ведут критику проекта, предлагают свои решения. По итогам
дискуссии методологи проводят разбор результатов и каждая группа оформляет свою позицию в письменном виде. К концу игры имеется несколько проектов и материалов к проектам.
Их бывает так много, что требуется создание специальной группы по обработке предложений,
сведению их в общий итоговый документ.
Деловая игра позволяет достичь нетривиальных результатов при прояснении замысла,
в отработке сложных вопросов проектирования и взаимодействия со средой, а также при
написании текста проектной разработки и в сплочении команды проекта.
Метод фокальных объектов. Метод фокальных объектов — это способ
конструирования нового объекта путем применения к нему свойств других объектов. Он был
предложен в 1926 г. немецким профессором Кунце («метод каталога»), в 50-е годы
усовершенствован американским ученым Чарльзом Вайтингом.
Метод имеет целью преодолеть инерцию мышления при решении творческих задач и
активизировать способности к инновационным решениям путем переноса признаков случайно
выбранных объектов на совершенствующийся объект, который должен находиться в фокусе
переноса28.
Достижение этой цели обеспечивается таким порядком действий:
Называется (фиксируется, например, на доске или дисплее компьютера) объект,
который предстоит усовершенствовать (в целом изменить с какой-либо целью).
Произвольно (без намеренной связи с изучаемым) называются (фиксируются) другие
объекты (в основном обозначаемые существительными).
У объектов (пункт 2) выделяются признаки, характеристики (в основном обозначаемые
прилагательными).
Эти признаки применяются к исходному объекту (пункт 1), и на базе новых сочетаний
ведется поиск неординарного решения.
Присоединение к фокальному объекту признаков случайных объектов становится
источником гипотез, с которыми дальше идет работа как с новыми проектными идеями: им
дается экспертная оценка, они отбираются и рассматриваются с точки зрения возможностей и
46
путей реализации. Здесь важно то, что ассоциативный ряд подкрепляется неожиданными
гипотезами.
К примеру, мы намереваемся создать новый тип детской площадки во дворе. Применяя
метод фокальных объектов, мы фиксируем несколько произвольно выбранных объектов для
последующей работы. Предположим, среди таких объектов названы «диван», «змея»,
«телефон» и т. д. У этих объектов выделены их свойства — «раскладывающийся» у дивана,
«гибкая» у змеи, «звонящий» у телефона. Применив эти определения к детской площадке,
получаем прообразы нестандартных идей: наша детская площадка — раскладывающаяся,
гибкая, звонящая. Остается только развить эти определения в технические решения.
Достоинством метода можно считать максимальную активизацию ассоциативных
механизмов творческой деятельности. Он обеспечивает также перегруппировку и смещение
ценностных структур, в результате чего возникает новая ценностная конструкция.
Недостатки метода состоят в том, что интересные и необычные решения не имеют
характера системной деятельности и не эффективны при точном целеполагании.
ТРИЗ. Для развития инновационных способностей проектантов может быть с успехом
применена теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), разработанная Г. С.
Альтшуллером в 1946 г. и доведенная им в начале 60-х годов до технологии.
Для социального проектирования прикладной характер имеют следующие
концептуальные положения ТРИЗа:
Наилучшее решение задачи возникает тогда, когда выявлено и преодолено техническое
противоречие (ТП).
Идеальный конечный результат (ИКР) состоит в том, что система сама должна
обеспечить выполнение полезного действия, устранив при этом вредное действие.
Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ) включает:
анализ задачи (переход от ситуации к модели задачи, выявление ТП);
анализ модели задачи (учет имеющихся ресурсов и их системный анализ);
определение ИКР и физического противоречия (ФП);
мобилизацию и применение вещественно-полевых ресурсов (ВПР);
применение
информфонда
(приемы,
принципы
разрешения
противоречий, указатели эффектов);
изменение и/или замену задачи;
анализ способа устранения ФП;
применение полученного ответа;
анализ хода решения.
В рамках ТРИЗ разработан оператор РВС (Размер-Время-Стоимость), который
применяется с целью расшатать инерцию мышления при оперировании с жесткими
ограничителями размеров, временных и стоимостных характеристик объекта. Это интересная
техника для социального проектирования, где в качестве жесткого ограничителя применяется
как раз триада названных характеристик.
Работа с оператором РВС осуществляется в следующем порядке:
1) Оцениваются имеющиеся характеристики размеров, времени, стоимости объекта.
2) Последовательно меняются эти характеристики, вплоть до использования явно абсурдных
вариантов («время длительности конфликтной ситуации увеличивается до бесконечности» —
«время
длительности
конфликтной
ситуации
уменьшается
до
нуля»
и т.д.).
3)
Новые
характеристики
соединяются
с
практическими
пара
метрами (в том числе — целевой установкой) решаемой задачи.
4) Применение оператора РВС помогает формировать реалистические оценки как имеющейся
проблемы, так и путей ее решения.
Другой методический прием — проработка задачи максимального использования
вещественно-полевых ресурсов. К ВПР относятся вещественные, полевые, информационные,
пространственные, временные, людские и все другие имеющиеся у нас в наличии ресурсы.
Порядок действий таков:
1) Оценить внутрисистемные ВПР.
47
2) Оценить внешнесистемные ВПР.
3) Оценить надсистемные ВПР.
Метод позволяет систематизировать экспертные оценки с точки зрения системных
характеристик объекта.
Недостаток метода состоит в трудности разделения системных характеристик объекта
по уровням (внутрисистемный, внешнесистемный, надсистемный) в случае оперирования с
социальными объектами.
Метод контрольных вопросов. Метод контрольных вопросов представляет собой
работу со списком специально подобранных вопросов, которые помогают точно определить
суть выполняемой задачи.
Вопросы расположены в определенной последовательности. Ответы на них тот или
иной участник разработки проекта формулирует в связи со своей задачей в виде монолога или
диалога с другими участниками.
Есть несколько списков контрольных вопросов, составленных для изобретателей. Один
из них — список А. Осборна — приведем как наиболее подходящий в качестве модели для
составления подобных списков в период разработки социального проекта:
1. Какое новое применение техническому объекту вы можете предложить? Возможны
ли новые способы применения? Как модифицировать известные способы применения?
2. Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения,
сокращения? Что напоминает вам данный технический объект? Вызывает ли аналогия новую
идею? Имеются ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно
использовать? Что можно скопировать? Какой технический объект нужно опережать?
3. Какие модификации технического объекта возможны? Возможна ли модификация
путем вращения, изгиба, скручивания, поворота? Какие изменения, назначения (функции)
цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны? Другие возможные изменения?
4. Что можно увеличить в техническом объекте? Что можно присоединить? Возможно
ли увеличение времени службы, воздействия? Увеличить частоту, размеры, прочность?
Повысить качество? Присоединить новый ингредиент? Дублировать? Возможна ли
мультипликация рабочих элементов или всего объекта? Возможно ли преувеличение,
гиперболизация элементов или всего объекта?
5. Что можно в техническом объекте уменьшить? Что можно заменить? Можно ли чтонибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать, применить способ миниатюризации,
укоротить, сузить, отделить, раздробить?
6. Что можно в техническом объекте заменить? Что, сколько смешать и с чем? Другой
ингредиент? Другой материал? Другой процесс? Другой источник энергии? Другое
расположение? Другой цвет, звук, освещение?
7. Что можно преобразовать в техническом объекте? Какие компоненты можно
взаимно заменить? Изменить модель? Изменить разбивку, разметку, планировку? Изменить
последовательность операций? Транспонировать причину и эффект? Изменить скорость или
темп? Изменить режим?
8. Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот? Транспонировать
положительное и отрицательное? Нельзя ли обменять местами противоположно размещенные
элементы? Повернуть их задом наперед? Перевернуть низом вверх? Поменять ролями?
Перевернуть зажимы?
9. Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны? Можно ли
создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур? Комбинировать секции, узлы, блоки,
агрегаты? Комбинировать цели? Комбинировать привлекательные признаки? Комбинировать
идеи?
Эти вопросы могут быть легко изменены так, что подойдут для задач конкретного
проекта.
Метод создания сценариев. Создание сценария — это представление социального
проекта в виде описания последовательного развития событий, которые им
предусматриваются или из него могут следоватъ, с увязкой по ресурсам.
48
Сценарии праздников хорошо известны большинству проектантов. В них указывается
место и время проведения праздника л последовательный его ход. Из сценария мы знаем,
когда звучат фанфары, дающие сигнал к открытию праздника, когда поет хор и вслед за чем
начинается праздничный фейерверк. Точно так же ложно представить многие социальные
проекты, где ясно выделяется событийная сторона.
Достоинство метода в том, что сценарий позволяет осознать те стороны проекта,
которые другим путем не были бы замечены. Одновременно это и детальный план проекта,
где проведена трудная работа по синхронизации событий и имеющихся ресурсов.
Могут разрабатываться несколько сценариев, дающих варианты развития проекта в
зависимости от изменения какого-либо фактора (например, от объемов финансирования).
Нередко метод создания сценариев связывается именно с выдвижением, по крайней
мере, двух альтернатив развития событий. Впрочем, все предусмотреть практически
невозможно, и даже наилучшим образом разработанные или имеющие альтернативу сценарии
могут из-за значительных сбоев и форс-мажорных (непреодолимых) обстоятельств
разрушаться.
Возможности применения сценарного метода для социально-проектной деятельности
существенно ограничены. Недостаток метода состоит в том, что проекты, не основывающиеся
на повторяющемся событийном ряде, плохо поддаются проработке с его помощью.
Сценарные технологии могут применяться и в иных целях, например, при
проектировании разного рода переговоров, когда важно заранее предусмотреть наши
действия. В некоторых технологиях подготовки «переговорщиков» используется такой прием:
Ручающийся разучивает деловой диалог по видеозаписи соответствующего эпизода из какоголибо художественного фильма, где представлена успешная модель переговоров. При этом
заучиваются и формулировки, и манера поведения. Прием примитивный, но обучающий
ролевому поведению. В более сложных сценарных работах оцениваются контакты,
позволяющие принять решение о целесообразности взаимодействия.
2.3. Project management - управление проектами
2.3.1. Лидер и проектный менеджер
С точки зрения управления организацией, лидер - это тот, кто формулирует цель, он вдохновитель ее достижения. Иными словами, не коллектив формирует лидера, хотя,
несомненно, поведение группы оказывает определенное влияние на действия лидера, а лидер
формирует и ведет за собой группу последователей. Если же не все в среде сотрудников
разделяют цели лидера, то, в конце концов, это приводит к расколу в организации и
отделению части группы (коллектива).
Взаимодействие между лидером и другими членами группы должно возникать ради
решения общих проблем или достижения общих целей. Причем присоединение к групповой
деятельности осуществляется членами группы добровольно.
Требования к лидеру проекта.
Нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам и отличал бы их от
других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные
личностные качества.
В современных условиях лидерство становится полномочием, которое невозможно
делегировать. Невозможно потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что
лидерство, прежде всего, ответственность. Ответственность же на себя либо берут, либо нет.
Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека,
иначе все превращается в пустую формальность.
Ответственность — это то, без чего, в принципе, не бывает истинного лидерства.
Можно выделить 14 ключевых черт лидеров:
мыслит глобальными категориями;
предвидит возможности;
49
создает общее видение будущего;
способствует развитию способностей людей и делегирует им полномочия;
ценит в людях различия;
развивает чувство партнерства;
приветствует перемены;
демонстрирует знание технологий;
поощряет конструктивный вызов;
обеспечивает разрешение проблем получателей услуг;
достигает успехов в соревновании с конкурентами;
демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции;
проявляет готовность к коллективному руководству;
действует в соответствии с провозглашенными ценностями.
Ступени лидерства. Действительно, приходит ли это с опытом, с возрастом, с
образованием или истинный лидер рождается таковым?
Некоторые ученые полагают, что человек получает определенные задатки лидера от
рождения, но это не означает, что он лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь
соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма.
Первая ступень на пути к лидерству - это культура и образование. Они
включают в себя общую культуру (важно знать культуру своей страны и среды, а также
немного разбираться в искусстве, музыке и т.д.), профессиональную культуру (быть
профессионалом в своем деле) и опыт дипломатических отношений (умение привлекать
людей; создавать людей, способных реализовать цели, потому что готовых людей лидеру не
найти).
Вторая ступень - это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна
внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Этот
второй аспект всегда должен находиться в согласии с первым. Нельзя обижать людей,
разрушая гуманистические, идеологические и другие ценности, следует подняться над ними.
Второго уровня формирования лидера нельзя достичь в университете или академии, к нему
приводят только опыт и учителя жизни.
Третья ступень, формирующая истинного лидера, - это знание своего
потенциала, «знание жизни». Психологи утверждают, что человек использует лишь 10-20%
своего умственного потенциала. Получается, что истинное лидерство - это работа, работа над
собой. А врожденные задатки лидера - это тот внутренний потенциал, который надо
подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по
футболу прирожденный лидер не пойдет. Лидер — это тот, кто первый берет на себя
ответственность и несет ее до конца. Большинство выдающихся лидеров... не были ни
высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую, они довольно
посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенять
слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и
постоянная готовность учиться. У них нет "готового ответа на все", но они умеют внушить
окружающим уверенность, что «вместе мы можем научиться всему, что нам нужно для
достижения желаемого».
Главным отличием лидера от проектного менеджера является то, что в процессе
деятельности лидер решает проблемы, опираясь на свое умение воздействовать на людей,
вести их за собой, в то время как менеджер в первую очередь решает вопросы организации,
создания условий для мотивации сотрудников, разрабатывает нормы и правила и добивается
управленческого эффекта, опираясь, прежде всего, на эти организационные шаги.
Проектный менеджер - это:
организатор, обладающий способностью понимать, планировать, координировать
усилия и ресурсы для достижения поставленных целей;
стратег, способный определить краткосрочные и долгосрочные цели, постоянно
сверять их с изначальными целями организации и проекта;
50
мотиватор, обладающий способностью и навыками мотивировать людей
(сотрудников, волонтеров, молодежь), привлекать их к участию в проекте;
финансист, обладающий знаниями и кредитом доверия для распоряжения
финансами и компетентного бухгалтерского учета;
активист в плане способности выдвигать инициативы и идеи в социально значимых
сферах с ярко выраженными ценностными ориентирами;
фантазер, способный предвосхитить социальные инновации и изменения в
результате реализации проекта;
общественник, особо чувствительный в вопросах, касающихся жизнедеятельности
сообщества и организации, к которой он принадлежит;
социальный работник, способный заботиться о людях, но не работать вместо них, а
пробуждать в них стремление самим определять свое будущее через участие в проекте;
учитель, способный дать людям что-то новое и одновременно учиться у них,
используя этот опыт в своей среде, организации, проекте;
ученик, обладающий способностью к проведению мониторинга и к оценке различных
процессов при постоянной сверке его с изначальными целями, к изменению планов и
задач - в зависимости от обстоятельств.
2.3.2. Технология управления проектами
Управление проектами начинается с момента появления идеи проекта и заканчивается
после составления итогового отчета проекта. Самой главной частью работы является этап
реализации проекта, поскольку здесь происходят реальные действия и можно видеть
динамику продвижения к цели. Однако, этот этап и самый ответственный и напряженный,
работа может стать монотонной и порой даже угнетающей. Необходимо уделять должное
внимание всем мелочам, поскольку именно от них во многом зависит, как пойдет весь
процесс в дальнейшем.
Несколько советов от Гарвардской школы бизнеса помогут правильно распределить
усилия при управлении проектами.
1.
Всегда оставайтесь на критическом пути. Под критическим путем понимается
самое короткое расстояние между началом и завершением проекта.
2.
Будьте готовы делегировать свои задачи. Эффективно работающие
проектные менеджеры вначале тратят достаточно много времени на планирование, чтобы
правильно распределить ресурсы и работы, но благодаря этому они добиваются целей
наиболее продуктивным образом. Частично это закладывается уже на начальном этапе, когда
вы только собираете свою команду и распределяете участки ответственности между ними.
Как проектный менеджер вы несете ответственность за весь проект, и поэтому не делегируйте
те задачи, выполнить которые можете только вы.
Решите, что можно (и чего нельзя) делегировать. Прежде всего, определите, какие
задачи вы хотите делегировать и какие навыки и способности потребуются членам вашей
команды, чтобы успешно выполнить каждое задание. После этого распределите задание
между теми, кто лучше всего подходит для их выполнения.
Если делегировали членам вашей команды, то доверяйте им. После того, как вы
решили вопрос с распределением заданий, предоставьте каждому исполнителю информацию
и ресурсы, необходимее для выполнения работы, и не вмешивайтесь, позволяя членам
команды самостоятельно ее выполнить.
Выбирайте задачи, которые следует делегировать:
Оцените собственную рабочую нагрузку и определите, какие функции или задачи
требуют именно ваших навыков и умений или ваших полномочий.
Определите рутинные виды деятельности или функции, которые легко могут
выполнить члены вашей команды или которые можно передать на выполнение в
другие структурные подразделения вашего учреждения.
51
Определите задачи или функции, которые могут выполнить члены вашей команды
после дополнительной профессиональной подготовки или при участии
супервизора.
Определите задачи или функции, которые могут потребовать опыта и навыков,
отсутствующих у людей вашего учреждения.
Как эффективно делегировать задачи:
Выясните возможности вашей команды.
Доверяйте членам команды, исходя из того, что они могут выполнить порученную
работу.
Фокусируйтесь на результатах: позвольте членам команды самим определить, как
они будут решать поставленные перед ними задачи.
Рассматривайте делегирование как способ развития навыков и умений у членов
вашей команды.
Всегда делегируйте на самый низкий из возможных уровней, чтобы наилучшим
образом использовать трудовые ресурсы.
Четко объясняйте сущность задания и предоставляйте ресурсы для его успешного
выполнения.
Избегайте «обратного» делегирования: не занимайтесь решением проблем, за
которые отвечают члены вашей команды. Занимайтесь разработкой альтарнатив
вместе с ними.
3.
Отслеживайте ход проекта. Независимо от того, имеется ли в вашей
организации система формализованного контроля за ходом проекта или вы сами регулярно
проверяете его динамику, постарайтесь сохранить перспективный подход и видеть всю
картину, чтобы не увязнуть в мелочах и небольших проблемах.
Выберите систему мониторинга, подходящую для вас и для вашего проекта. Ни
одна система мониторинга не работает в равной мере со всеми проектами. В зависимости от
размера и сложности проекта можно пользоваться системой мониторинга собственной
разработки, которая уже использовалась в предыдущих проектах и хорошо себя
зарекомендовала.
4.
Сфокусируйтесь на том, что важно. Если обращать внимание на мелкие
детали проекта, то легко можно свернуть с критического пути и потерять напрасно много
времени. Для того, чтобы этого не произошло, следует регулярно задавать себе вопросы:
Что важно для успеха проекта?
Что необходимо для этого сделать? или Что мы пытаемся сделать для этого?
Какие части проекта особенно внимательно нужно отслеживать и контролировать?
5.
Добивайтесь своевременного предоставления информации. Для того, чтобы
правильно реагировать на текущую ситуацию, информацию необходимо получать достаточно
быстро, например, в режиме реального времени или с небольшой задержкой (не более 1
недели).
6.
Используйте корректирующие действия. Оперативно реагируйте на
изменения данных или информации. Нужно внимательно относиться к первым сигналам,
свидетельствующим о зарождении каких-либо проблем. При этом не нужно торопиться с
выводами, а позволить членам команды с небольшими проблемами разбираться
самостоятельно.
7.
Отслеживайте бюджет проекта. Главное правило – реальные затраты должны
соответствовать утвержденной смете. При отслеживании положения дел и сравнении
фактических затрат со сметными обращайте внимание на те причины (часто они типичные),
из-за которых проект выходит за рамки бюджета. Это могут быть следующие причины:
неожиданная инфляция в течение длительно выполняемых проектов;
неожиданные резкие колебания обменного курса валют;
52
невозможность добиться фиксированных цен от поставщиков товаров или услуг;
незапланированные расходы на оплату труда персонала (например, оплата
сверхурочной работы);
незапланированные затраты на обучение или дополнительную профессиональную
подготовку персонала;
оплата работы консультантов, приглашенных для решения непредвиденных проблем.
Большинство таких ситуаций до начала проектов спрогнозировать сложно. Вот почему
необходимо внимательно относиться к цифрам реальных затрат.
8.
Обязательно контролируйте качество. Большую роль в успехе любого
проекта играет гарантия качества. Для руководителя проекта или его менеджера хуже всего,
если клиент, начальник или другое заинтересованное лицо недоволен конечным результатом.
Несколько рекомендаций, позволяющих добиться результатов высокого качества:
Не откладывайте проверку качества до последнего дня. Расходы на устранение
проблем всегда значительно выше, чем на их предупреждение или устранение до того, как
они выйдут из-под контроля.
Определите показатели качества на этапе планирования. Уточните такие факторы как
масштабы проекта, требования заинтересованных лиц, требования законодательства,
которыми необходимо руководствоваться.
Проверяйте результаты работ, используя для этого самые подходящие инструменты.
Принимайте завершенные работы (или не принимайте их) на основе заранее
установленных количественных и качественных показателей.
9.
Информируйте заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта. На этапе
планирования следует определить круг заинтересованных лиц, сроки и порядок
предоставления информации о ходе выполнения проекта и его динамике.
Создайте рациональную систему общения с заинтересованными лицами. Эти люди
обычно хотят, чтобы их информировали обо всех изменениях, о текущем состоянии проекта и
предоставляли отчеты. Выявляйте, что именно они хотят знать, и регулярно их
информируйте. ПО мере выполнения проекта консультируйтесь с заинтересованными лицами
и выясняйте, достаточна ли предоставляемая им информация и устраивает ли ее формат.
Реализация проекта будет более успешной, если у заинтересованных лиц не возникнет
недовольства по отношению к предоставляемой информации.
10.
Ведите себя честно. Не скрывайте и не приуменьшайте возникающие
проблемы. Нерешенная проблема нередко перерастает в кризис (ситуация может резко
ухудшиться), если сразу же не проинформировать заинтересованных лиц о возникшей
трудности. Они могут выделить дополнительные ресурсы и предложить помощь по решению
возникшей проблемы.
2.3.3. Проблемно-ориентированный подход в управлении проектами
Одна из интересных особенностей управления проектами – встреча с неожиданным,
причем большинство сюрпризов можно решить быстро и эффективно. Однако часто
приходится сталкиваться с проблемами, которые могут угрожать всему проекту и помешать
его успешному завершению.
1. Не допускайте переползания миссии. Очень часто вышестоящее руководство
пытается изменить масштабы проекта. Если они настаивают на таких изменениях, вы обязаны
четко проинформировать их о том, как эти изменения повлияют на затраты, время или
качество проекта.
При выполнении некоторых проектов возникает феномен «переползания миссии», Он
заключается в следующем: после того, как конкретные ключевые точки и бюджетные
показатели согласованы, некоторые руководители пытаются выжать из проекта больше того,
чем первоначально ожидалось и было запланировано. Сопротивляйтесь этому. Не пытайтесь
решать проблемы, которые лежат за пределами вашего проекта. Руководствуйтесь здравым
смыслом, спокойно перечисляйте последствия возможных изменений и демонстрируйте, к
чему на самом деле приведут пожелания руководителя.
53
2. Решайте проблемы нехватки времени. Часто при управлении проектами
встречаются ситуации, когда проект начинает отставать от графика. Задержки могут быть
неизбежными, но существуют определенные действия, благодаря которым можно устранить
или сократить отставание. Первый шаг – выявить проблему. Если вы внимательно
отслеживаете динамику проекта, то можете очень быстро установить момент, когда график
работ следует скорректировать, чтобы избежать временного отставания.
Как контролировать задержки проекта:
Повторное обсуждение. Поговорите с заинтересованными лицами и предложите им
выделить дополнительные средства или перенести окончательный срок выполнения
проекта.
Используйте скрытые резервы для восстановления ситуации. Изучите еще раз
сметные показатели и графики и посмотрите, можно ли где-то выкроить время.
Сократите масштабы проекта. Откажитесь от всех несущественных элементов
проекта, которые можно исключить, что позволит снизить затраты и сэкономить время.
Используйте больше ресурсов. Можно ли привлечь больше людей или
оборудования? Сравните требующиеся для этого затраты и важность завершения
проекта к установленному сроку.
Рассмотрите вариант замены. Можно ли заменить дорогостоящий компонент
проекта, если он еще не поступил или не выполнен, более дешевым?
Изучите возможность использования альтернативных источников. Можно ли
использовать поставки из другого источника, если из того, который запланирован,
поставки задерживаются?
Воспользуйтесь неполными поставками. Можете ли вы принять меньшую,
неполную поставку, чтобы продолжить работы, а оставшуюся часть получить позже?
Предложите схемы стимулирования. Могут ли бонусы или другие варианты
стимулирования обеспечить своевременное выполнение работ?
Требуйте соблюдения условий, оговоренных в контрактах. Чтобы получить
нужные результаты, требуйте от людей то, о чем вы договорились. Используйте
поддержку высшего руководства.
3.
Управляйте проблемами, связанными с людьми. На этапе планирования
обычно игнорируют потенциальные человеческие проблемы. И потом, когда они становятся
очевидными, их стараются по-прежнему не замечать. К сожалению, часто проблемы людей –
самые сложные, поэтому их решению нужно уделять должное внимание. Не игнорируйте эти
проблемы и не пытайтесь их обойти, а лучше решайте их настолько быстро, насколько это
возможно. Избежать или своевременно решать возникающие человеческие проблемы
поможет частое общение с каждым членом команды и с командой в целом.
Обращайте внимание даже на небольшие сигналы, свидетельствующие о назревающих
проблемах. Например, если в поведении кого-либо из членов команды появились
особенности, которых раньше не было:
повышенное напряжение или раздражение;
снижение энтузиазма в работе;
нетерпеливость или суетливость;
неспособность принимать решения.
54
Приведенная ниже таблица поможет решать некоторые из проблем, связанных с
людьми.
Таблица 4
Проблемы, связанные со структурой команды
Проблема
Возможные
Потенциальное
Рекомендуемые
причины
воздействие
действия
1
2
3
4
Нехватка или
Некоторые знания
Проект не будет
Организовать
отсутствие
и навыки не были
продвигаться с
подготовку членов
необходимых
учтены на этапе
необходимой
команды, чтобы они
навыков и знаний.
планирования.
скоростью, а
получили
В ходе выполнения возможно, и вообще дополнительные
проекта возникла
остановится.
навыки и знания.
Пригласить внешних
потребность в
некоторых новых
консультантов или
навыках и знаниях.
субподрядчиков,
обладающих
необходимыми
навыками и
знаниями.
Кто-то выбыл из
Существует
Серьезность
Рассмотрите вариант
команды.
множество причин, последствий зависит дублирования
критичных навыков
из-за которых член от квалификации
команды может
и знаний.
человека, который
Проведите
выйти из проекта.
вышел из команды.
межфункциональную
Легко
подготовку членов
перераспределить
команды, чтобы они
или быстро
могли заменить друг
пригласить в
друга.
команду другого
человека с таким же Воспользуйтесь этой
возможностью для
опытом, чтобы
приглашения в
смягчить
команду более
последствия. Если
нельзя найти
опытного человека.
выхода, то можно
вызвать серьезную и
даже критическую
ситуацию.
Межличностные проблемы
Проблема
Возможные
Потенциальное
Рекомендуемые
причины
воздействие
действия
1
2
3
4
Члены команды
Члены команды
Снижается общая
Подчеркнуть, что
слишком дружны.
тратят много
производительность социальное общение
времени на
труда. Рабочее время допустимо в
нерабочие
уходит не на проект, нерабочее время.
разговоры.
что тормозит его
Разбить команду на
продвижение.
подгруппы, чтобы
Усердно
изменить
работающие члены
сложившиеся
команды возмущены группировки.
тем, что другие
55
Члены команды, не
умеющие
действовать гибко.
Конфликты внутри
команды.
Член команды
считает, что его
способ выполнения
работы является
единственно
правильным. Член
команды чувствует
себя неуверенно и
поэтому не пробует
новых подходов.
Самые разные
причины: разница в
стилях работы,
индивидуальных
особенностях,
прошлом опыте и
т.д.
работают менее
эффективно.
Член команды не
успевает за
остальными
работниками.
Член команды
мешает работе
других.
Конфликты влияют
на рабочий график,
качество работы,
общую
производительность
и единство команды.
В начале проекта
четко определите
цели и ожидания. Не
игнорируйте
опасения членов
команды. Измените
их рабочие привычки
и характер их
работы.
Фокусируйтесь на
целях проекта, а не
чувствах отдельных
лиц. Сочувствуйте,
но при этом будьте
справедливы. Не
путайте базовые
причины с внешними
проявлениями.
Работайте над
решениями, а не над
выявлением
виновных.
Проблемы, связанные с производительностью
Проблема
Возможные
Потенциальное
Рекомендуемые
причины
воздействие
действия
1
2
3
4
Время тратится не Плохое управление Откладывается
Четко укажите
на те задачи,
временем.
работа над важными команде на самые
которые надо
Человек занимается задачами.
важные задачи.
решать.
одной задачей,
Задерживается
Поручите задачу для
игнорируя другие,
проект.
совместного решения
независимо от их
членам команды.
относительной
важности.
Менеджер проекта
неправильно
установил
приоритеты задач.
Низкое качество
Член команды не
Работу придется
Сразу уточнить
работ.
понимает
переделать с
ожидания в
требований,
дополнительными
отношении качества
предъявленных к
затратами денег и
и соответствующие
работе. Работа
времени. Проект
стандарты
измеряется
окончится неудачей. измерений.
разными людьми
Разработать план
действий по
по разным
повышению качества
стандартам. Член
работы. Провести
команды не имеет
дополнительную
необходимых
подготовку и оказать
навыков для
поддержку члену
решения задачи.
команды.
56
Истощение
(синдром
эмоционального
выгорания).
Член команды
уделяет слишком
много сил проекту.
На члена команды
возложено
слишком много
задач, как на
работе, так и
помимо нее.
Член команды
работает слишком
долго над одним
типом задач.
Снизилась
производительность
труда. Член команды
прекращает работу.
Настоять, чтобы член
команды сделал
перерыв (пошел в
отпуск), чтобы
восстановить потерю
энергии. Помочь
члену команды
скорректировать
работу, изменив
график его заданий
или объем работ.
2.3.4. Инструменты, применяемые при управлении проектами
Деятельность специалистов при подготовке проекта и анализ его реализации на
различных этапах можно структурировать, используя для этого различные табличные формы,
применяемые в управлении проектами. Примером могут служить формы, представленные
ниже и рекомендуемые для любых типов проектов Гарвардской школой бизнеса.
Таблица 5
Часть 1. Определение вашего проекта
Выявление ключевых вопросов и параметров вашего проекта
«Фактический» проект
Основная потребность или цель в том, что мы пытаемся сделать?
Что заставило людей воспринимать данную ситуацию как проблему?
Какие критерии будут использованы, чтобы судить об успешности проекта?
Заинтересованные лица
Кто заинтересован в решении (результатах)?
Чем отличаются точки зрения о цели проекта различных заинтересованных лиц?
На какие функции (людей) могут повлиять результаты проекта или выполняемые
в его ходе работы?
Какие выделяются ресурсы для проекта: люди, помещения, время, инструменты и
деньги?
Навыки и знания, требующиеся для проекта
Требуемые знания и навыки
Потенциальные члены команды
1.
1.
2.
2.
3.
3.
57
4.
5.
6.
4.
5.
6.
Часть 2. Структурированное деление проекта на отдельные работы2
Описание общего проекта
Основная задача
Подзадача уровня
1
Подзадача уровня
2
Общая продолжительность (часы/дни/недели)
Основная задача
Подзадача уровня Подзадача уровня
1
2
Продолжительность
решения подзадачи
уровня 2
Продолжительность
решения подзадачи
уровня 2
Общая продолжительность (часы/дни/недели)
2
Выполните структурированное деление проекта на отдельные работы, чтобы не упустить из виду важную часть
сложного вида деятельности и не занизить оценки времени и денег, требующихся для завершения работы.
Используйте столько страниц, сколько вам потребуется.
58
Часть 3. Отчет о выполнении проекта3
Проект
Отчет подготовлен (кем)
За период с….
По….
Текущее состояние проекта
Ключевые точки на данный период
Достигнуты
Приближающиеся
Основные вопросы или проблемы
Решены
Основные решения
Приняты
Необходимо решить
Необходимо
принять
Кто будет
принимать
Когда
Положение дел с точки зрения бюджетных показателей
Последствия
Изменения целей, временных сроков, масштабов проекта, распределения ресурсов
Следующие шаги
Перечислить конкретно шаги, необходимые для успешного осуществления проекта
Указать фамилии и даты по каждому шагу (если возможно)
Шаг
Человек, который
Дата
за него отвечает
Комментарии
2.3.5. Подготовка финансового отчета проекта
В большинстве случаев, в пакете документов для подготовки заявки на участие в том
или ином конкурсе всегда имеются рекомендации, формы, регламентирующие составление
финансового отчета по реализации проекта и использовании выделенных денежных средств.
Как правило, финансовый отчет готовит бухгалтер проекта совместно с руководителем
проекта, т.к. они, прежде всего, несут ответственность за целевое использование денежных
средств.
Если четкого регламента нет, то целесообразно вести отдельный учет по каждому
проекту, фиксируя все необходимые расходы и выплаты (приветствуется безналичный расчет
с поставщиками товаров и услуг).
3
Используйте эту форму для оценки динамики проекта, сообщения информации другим лицам и анализа
следующих шагов.
59
В этом случае финансовый отчет можно представить в табличной форме по каждой
статье расходов в отдельности. Например: в бюджете проекта предполагались расходы на
оплату труда с соответствующими налогами, прочие расходы и налог на добавленную
стоимость. Финансовый отчет может выглядеть следующим образом:
Таблица 6
1. ОПЛАТА ТРУДА
№
По какому
Фамилия, имя, отчество
Дата выплаты Сумма
п/п
документу4
ИТОГО
НДФЛ 13 %
ВСЕГО ИЗРАСХОДОВАНО
УТВЕРЖДЕНО ПО БЮДЖЕТУ
ОСТАТОК
ПЕРЕРАСХОД
2. НАЧИСЛЕНИЯ НА ОПЛАТУ ТРУДА
№
п/п
Назначение
платежа
Кому
по какому
документу
Сумма
ВСЕГО
УТВЕРЖДЕНО ПО ЮДЖЕТУ
ОСТАТОК
ПЕРЕРАСХОД
3. ПРОЧИЕ РАСХОДЫ
№
п/п
Кому
Назначение платежа
По какому
документу
Сумма
Назначение платежа
По какому
документу
Сумма
ВСЕГО
УТВЕРЖДЕНО ПО БЮДЖЕТУ
ОСТАТОК
ПЕРЕРАСХОД
4. НДС - 18%
№
п/п
Кому
ВСЕГО
УТВЕРЖДЕНО ПО БЮДЖЕТУ
ОСТАТОК
ПЕРЕРАСХОД
4
В данной графе необходимо указывать номер и дату трудового договора либо дату и номер платежного
поручения
60
Кроме таблиц, необходимо сделать соответствующие текстовые пояснения, а также
приложить к отчету заверенные печатью и подписью ответственного лица копии платежных
поручений, трудовых соглашений и иных документов, которые имеют отношение к
финансовым расходам по проекту.
2.3.6. Технология управления проектом на завершающем этапе
Последний этап жизни проекта – заключительные операции, во время которых члены
команды завершают свои задания. Прежде чем команда проекта займется новым проектом
или будет распущена, необходимо найти время для совместного подведения итогов и их
документирования, чтобы в последствии в полной мере воспользоваться усвоенными уроками
и поделиться полученным опытом.
1. После окончания работы следует провести оценку. Предназначение такой
оценки – собрать команду проекта на последнее заседание, чтобы сообщить: что было сделано
хорошо, и где команда совершила ошибки. Составьте список «лучших приемов», которые
помогут в реализации будущих проектов работать с меньшим количеством сбоев, и обсудите,
как улучшить процесс и избежать возникновения проблем во время выполнения следующего
проекта.
2. Поощряйте готовность учиться. Используйте оценку как возможность обучения,
а не как время для критики и обвинений. Если кто-то из членов команды боится наказания за
ошибки, он будет их прятать, вместо того, чтобы отыскивать более подходящие способы,
помогающие с ними справляться в будущем.
3. Приглашайте внешних консультантов-экспертов. Оценку проекта лучше
производить с участием внешнего специалиста, который может объективно рассмотреть всю
информацию. Как правило, отдельные члены команды работают так тесно друг с другом, что
в определенной степени теряют объективный взгляд при рассмотрении процесса.
Независимый специалист в этом случае может разделить эмоциональную и практическую
составляющие.
4. Используйте удобный формат для составления окончательного отчета.
Итоговый отчет представляет собой документ, в котором представлена вся информация по
проекту. Она будет полезна не только для данного конкретного проекта и его исполнителей,
но и для менеджеров будущих проектов. Как правило, итоговый отчет содержит следующие
составляющие:
Текущее положение дел с проектом. Каковы первоначальные цели и чего удалось
добиться.
Будущий статус. Что произойдет дальше с проектом, который будет завершен?
Будет ли он включен в постоянную деятельность, станет ли частью другого проекта или он
был отдельным заданием и не будет продолжен после полного выполнения этого задания?
Статус продолжающихся задач. Каково нынешнее положение дел с теми
продолжающимися задачами, которые имеют высокий уровень технического риска, либо
должны выполняться внешними субподрядчиками, над действиями который менеджер по
проекту имеет ограниченный контроль?
Оценка риска. Если у проекта есть какие-то риски, то будут ли они потенциально
опасными, то есть привести к финансовым потерями или неудачному завершению проекта?
Информация полезная для других проектов. Какова польза усвоенных уроков
для других проектов?
Ограничения аудита. Существуют ли какие-то факторы, которые снижают
достоверность результатов аудита? Есть ли допущения, которые можно изменить, или
информация, которая отсутствует или не вызывает доверия? Если ли кто-то в команде, кто не
предоставляет полную информацию?
5. Получите удовлетворение от хорошо выполненной работы. Выделите минутку
и оглянитесь на весь пройденный путь. Конечно, не следует забывать о пережитых
трудностях, однако отметьте завершение, поздравьте себя и свою команду и вздохните с
облегчением.
Таблица 7
61
Часть 4. Анализ на этапе завершения проекта и усвоенные уроки5
Название проекта
Дата
Подготовил
При участии
По каждой крупной части проекта (основной задаче) определите, что было сделано
правильно, что нет, а также укажите способы, при помощи которых команда в
следующий раз может улучшить процесс
Этап
Что сделано
Что не сработало
Способы
проекта/задача
улучшения
Целевой анализ: насколько хорошо выполнен проект/действовала команда…
в достижении цели и решении задач проекта?
В соблюдении графика работ (в выполнении проекта к установленному сроку)?
В ходе мониторинга в процессе выполнения проекта: не вышел ли он за бюджетные
показатели?
В общении с заинтересованными лицами?
Оценка ресурсов: были ли ресурсы распределены правильно, эффективно и в
достаточном количестве? (Например, время, люди, деньги)
Усвоенные уроки: какие из них можно использовать при выполнении будущих
проектов?
Литература
1. Бестужев-Лада И.В., Наместникова Г.А. Социальное прогнозирование: Курс лекций
– М., 2002
2. Браунинг Бев Гранты и тендеры для «чайников», 2-е издание: пер. с англ. – М.:
ООО «И.Д. Вильямс», 2007
3. Крючков Ю.А. Теория и методы социального проектирования. – М., 1992
4. Луков В.А. Социальное проектирование: Учебное пособие. – 4 – е изд. испр. – М. –
Изд-во Московской гуманитарно – социальной академии: Флинта, 2003
5. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учебное пособие. –
Ростов – на – Дону: Феникс, 2001
6. Управление проектами. Под общ. ред. В.Д. Шапиро.- СПб, 1996
7. Управление проектами /(Перевод с английского В.Н. Егорова). – М.: РИПОЛ
классик, 2008 (Гарвардская школа бизнеса. Законы управления бизнесом и людьми)
5
Используйте эту форму для того, чтобы вместе с командой оценить результаты работы над проектом. В
обобщенном виде суммируйте «усвоенные уроки», чтобы воспользоваться ими в будущем.
62
ПРИЛОЖЕНИЯ
К ГЛАВЕ 2
63
Приложение 1
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ЗАЯВКИ
проекта, представляемого для конкурсного отбора проектов
поддержки детей и (или) семей с детьми, находящихся
в трудной жизненной ситуации
Номер заявки: _____________
Дата приема заявки: ___________
Время приема заявки: __________
(Номер присваивается по журналу регистрации заявок)
Наименование проекта
Университет для мамы
Приоритетное направление,
по которому заявлен проект
Профилактика семейного неблагополучия
и социального сиротства детей,
восстановление благоприятной для
воспитания ребенка семейной среды,
семейное устройство детей-сирот и детей,
оставшихся без попечения родителей
Наименование Заявителя
Государственное учреждение социального
обслуживания «Областной Центр семьи»
июль 2009 – декабрь 2010 года
Сроки реализации проекта
(дата начала и окончания)
Территория реализации проекта
Псковская область
Объем финансирования проекта
(всего, в текущих ценах года разработки
проекта)
1856,2 тысяч рублей
Объем средств, запрашиваемый на
реализацию проекта в виде гранта Фонда
поддержки детей, находящихся в трудной
жизненной ситуации
1004,22 тысячи рублей
Подпись и расшифровка подписи
представителя Заявителя:
________________ ( _____________ )
Дата: «___» ____________ 200__ г.
64
ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТА ПРОЕКТА
«Университет для мамы»
(указать полное наименование проекта)
Приоритетное направление,
по которому заявлен проект
Цель проекта
Задачи проекта
Адресная направленность проекта
Продолжительность,
сроки реализации проекта
Краткое описание проекта
Профилактика семейного неблагополучия и
социального сиротства детей, восстановление
благоприятной для воспитания ребенка семейной
среды, семейное устройство детей-сирот и детей,
оставшихся без попечения родителей
Разработка, апробирование и внедрение
технологий работы с женщинами, направленных
на коррекцию и развитие материнской сферы
1.
Организация
социально-психологического
исследования с целью определения особенностей
и выявления потребностей целевых групп проекта.
2. Разработка 3-х технологий психосоциальной
работы с женщинами соответственно 3-м целевым
группам проекта.
3. Апробирование разработанных технологий на
базе ГУСО «Областной Центр семьи» (г. Псков), а
также на базе созданных и работающих в регионе
служб сопровождения семьи (не менее чем в 5
районах Псковской области).
4. Внедрение технологий в практику деятельности
учреждений социального обслуживания семьи и
детей Псковской области
5. Оценка эффективности технологий по
разработанным критериям.
6. Обобщение опыта реализации проекта в виде
научно-методического пособия «Женщина-клиент
социальной службы: технологии коррекции и
развития материнской сферы».
7. Распространение опыта работы в 10 регионах
Российской Федерации
1.1. Беременные несовершеннолетние женщины;
1.2.Беременные женщины-одиночки, находящиеся
в трудной жизненной ситуации;
1.3. Несовершеннолетние девочки подросткового
возраста из семей «группы риска».
июль 2009 – декабрь 2010 года:
1 этап – подготовительный: июль-сентябрь 2009
года
2 этап – этап практической реализации проекта:
октябрь 2009 – сентябрь 2010 года
3 этап – аналитический: октябрь-декабрь 2010
года
Основная идея проекта – привлечь внимание
специалистов
системы
социального
обслуживания к одному из главных источников
семейного
неблагополучия,
социального
сиротства детей и маргинализации женщин – к
проблеме разработки эффективных технологий
психосоциальной работы с наиболее уязвимыми
65
категориями женщин по коррекции и развитию
их материнской сферы.
Реализация проекта позволит обобщить и
обогатить
опыт
работы
специалистов
социальных служб по оказанию помощи
клиентам женского пола, испытывающим
трудности в освоении роли матери.
Для этого следует выполнить следующий ряд
мероприятий:
1.
Разработать
программу
социальнопсихологической диагностики и провести
исследование с целью определения особенностей
и потребностей 3-х целевых групп проекта.
2.
Провести анализ существующего опыта
работы с женщинами, для которых материнство
является трудной жизненной ситуацией по
причинам: а) трудности усвоения роли; б)
неприятия роли; в) чрезмерной идентификации с
ролью матери.
3. Опираясь на существующий отечественный и
зарубежный опыт, разработать технологии
работы с целевыми группами проекта:
2.1. Психосоциальная технология коррекции и
развития материнской сферы беременных
несовершеннолетних женщин;
2.2. Психосоциальная технология коррекции и
развития материнской сферы беременных
женщин-одиночек, находящихся в трудной
жизненной ситуации;
2.3. Психосоциальная технология коррекции и
развития
материнской
сферы
несовершеннолетних девочек-подростков из
семей «группы риска».
4.
Выполнить
презентацию
проекта
и
разработанных технологий для руководителей
учреждений социального обслуживания семьи и
детей Псковской области (ожидаемые результаты
– встреча с руководителями 26 учреждений).
5. Заключить договора с учреждениями
социального обслуживания семьи и детей,
давшими согласие на участие в совместной
реализации проекта (ожидаемые результаты – не
менее 5 договоров о сотрудничестве).
6.
Организовать
процесс
апробирования
технологий в районах Псковской области,
обеспечить супервизию специалистов служб
сопровождения (ожидаемые результаты –
аналитическая
справка
и
мониторинг
апробирования,
акты
внедрения,
отзывы
специалистов, отзывы клиентов).
7. Обучить 2-х специалистов в институте
практической психологии «Иматон» (г. СанктПетербург) (ожидаемые результаты – повышение
уровня
профессиональной
компетентности
66
специалистов, выданный сертификат).
8. Провести
семинары – практикумы для
специалистов служб сопровождения семьи на
тему «Сопровождение беременных женщин и
матерей, находящихся в трудной жизненной
ситуации» (ожидаемые результаты – два
двухдневных семинара (32 часа), количество
участников по 20 человек в каждом, выданные
сертификаты участия, список участников).
9. Написать и подготовить к изданию научнометодическое
пособие
«Женщина-клиент
социальной службы: технологии коррекции и
развития материнской сферы» общий объём –
300 стр.
10. Обеспечить рецензирование пособия у 2-х
ведущих
специалистов
России,
докторов
психологических наук, профессоров; предложить
пособие на оценку экспертной группы
специалистов
Учебно-методического
объединения вузов России по образованию в
области социальной работы для получения грифа
в
с
целью
использования
издания
профессиональной
подготовке
студентовпсихологов и социальных работников (УМОРГСУ); издать научно-методическое пособие
тиражом 300 экз.
11. Разработать и
издать буклеты для 3-х
целевых групп проекта, а также серию
тематических буклетов «Университет для мамы»
общим тиражом 3000 экз.
12. Создать 3 команды специалистов для работы
с 3-я целевыми группами проекта (координатор
проекта,
психолог-тренер-консультант,
специалист социальной работы, юрист).
13. Провести конференцию для специалистов
разных ведомств, причастных к решению
проблем целевых групп проекта, на тему:
«Организация
межведомственного
взаимодействия специалистов по профилактике
затруднённого
материнства:
принципы
и
технологии»
(ожидаемые
результаты
–
программа
конференции,
резолюция
конференции, тезисы выступлений, список
участников конференции не менее 100 человек,
список
участников,
получивших
научнометодическое пособие).
14. Разослать научно-методическое пособие в 10
регионов Российской Федерации (список
рассылки не менее 10 регионов, копии почтовых
уведомлений);
15. Организовать и провести презентацию
учебно-методического пособия для студентов
психологического факультета и факультета
социальных
технологий
Псковского
67
государственного педагогического университета
им. С.М.Кирова.
Ожидаемые результаты от проекта в целом:
1.
Программа
социально-психологического
исследования с целью выявления проблем
материнства в Псковской области;
2. Достоверная информация о проблемах
материнства несовершеннолетних беременных
женщин, женщин - будущих матерей-одиночек,
несовершеннолетних девочек подросткового
возраста из семей «группы риска»; обоснованный
прогноз динамики освоения ими материнской
роли;
3. Своевременная социальная помощь женщинам
данных 3-х целевых групп;
4. Апробированные технологии:
4.1. Психосоциальная технология коррекции и
развития материнской сферы беременных
несовершеннолетних женщин;
4.2. Психосоциальная технология коррекции и
развития материнской сферы беременных
женщин-одиночек, находящихся в трудной
жизненной ситуации;
4.3. Психосоциальная технология коррекции и
развития
материнской
сферы
несовершеннолетних девочек-подростков из
семей группы риска.
5. Расширение спектра социальных услуг для
беременных женщин и семей с новорожденными
детьми,
несовершеннолетних
девочек
подросткового возраста и увеличена доля
психосоциальных
услуг
в
учреждениях
социального обслуживания семьи и детей в
общем их количестве;
6. Снижение на 10 % показателей отказов от
новорожденных детей в конце проекта по
сравнению с началом проекта;
7.
Повышение
уровня
профессиональной
компетентности в вопросах коррекции и развития
материнской сферы 120 специалистов разного
профиля;
8. Полученный опыт работы распространен в 10
регионах Российской Федерации (Псковская,
Новгородская,
Тверская,
Калининградская,
Мурманская,
Калужская,
Волгоградская,
Ленинградская, Смоленская области, республика
Карелия);
9. Результаты проекта в виде научнометодического
пособия
«Женщина-клиент
социальной службы: технологии коррекции и
развития материнской сферы» используются в
процессе
профессиональной
подготовки
студентов-психологов
и
специалистов
социальной работы Псковского государственного
68
Объем и источники финансирования
проекта
Сведения о Заявителе
Опыт Заявителя по реализации
проектов в сфере поддержки детей и
(или) семей с детьми, находящихся в
трудной жизненной ситуации
педагогического университета им. С.М. Кирова
(2 рецензии, гриф УМО вузов России по
образованию в области социальной работы, акты
внедрения).
Объем финансирования проекта в целом:
1856,2 тысяч рублей, в том числе:
Собственные средства – 573,9 тысячи рублей
Привлеченные средства – 278,08 тысяч рублей
Запрашиваемые средства – 1004,22 тысячи рублей
Государственное учреждение социального
обслуживания «Областной Центр семьи»
Свидетельство о государственной регистрации
некоммерческой организации № 26/01 от 13
августа 1999 года
Учредитель: Главное государственное управление
социального развития Псковской области
Юридический адрес:
180000, г. Псков, площадь Ленина, дом 1
Фактический адрес:
180000, г. Псков, площадь Ленина, дом 1
Телефон/факс: (8112) 66-37-49
электронный адрес: [email protected]
ИНН 6027022718
КПП 602701001
ОКПО 26023582
Псковский ОАО «Балтийский банк» г. Псков,
р/счет: 40603810200132621884
БИК 045805733
Директор: Людмила Григорьевна Орлова
2007 год – проект «Разработка и реализация
технологий командной работы специалистов по
профессиональному сопровождению
замещающих семей и семей группы «риска», на
базе центра социальной помощи семье и детям
одного из субъектов Российской Федерации» по
Государственному контракту № 05/1150 от 10
сентября 2007 года
Цель проекта – разработка технологии
профессионального сопровождения замещающих
семей и семей «группы риска»
Результаты:
1. Организована работа службы сопровождения
семьи, разработана программа исследования
личности кандидатов в патронатные воспитатели,
программа «Профессия быть родителем».
2.
97 замещающих семей и семей группы
риска получили очные
индивидуальные
консультации психолога. Специалистами службы
сопровождения проведены 36 индивидуальных
социально-правовых
консультаций,
110
индивидуальных психологических консультаций
для семей «группы риска».
3.
Организована работа телефона доверия. За
период реализации проекта 186 человек
69
обратилось на телефон доверия по различным, в
том
числе,
экстренным
психологическим
проблемам.
4.
Разработан
программный
продукт
«Детские
социальные
приюты.
Учетноконтрольный комплекс» (с использованием
операционной системы Windows).
6. Специалисты службы сопровождения обучены
на следующих семинарах: «Тренинг командной
эффективности», «Технология работы со случаем
– базовая технология социальной работы»,
«Мультимодальная
модель
социальнопсихологической
помощи
семьям»,
«Психологическая
поддержка
семей
с
приемными детьми».
5.
Разработано, издано (тиражом 200 экз.) и
направлено в 35 регионов России методическое
пособие
для
специалистов
«Технология
сопровождения замещающих семей и семей
«группы риска», буклеты серии «Дорога к дому»
общим тиражом 3000 экз.
2008 – 2010 годы - проект «Разработка и
реализация не менее чем в 10 субъектах
Российской Федерации, программ «Социальный
менеджмент» для специалистов учреждений
социального обслуживания семьи и детей» по
Государственному контракту № 05/400 от 07
июня 2008 года
Цель проекта – внедрение в практику работы
учреждений социального обслуживания семьи и
детей регионов РФ технологий, направленных на
повышение эффективности деятельности и на
развитие профессиональной компетентности
работников.
Результаты работы в 2008 году:
1. Разработаны и апробированы пять технологий –
компонентов социального менеджмента:
Технология
организации
деятельности
руководителя социального учреждения
Технология
управления
персоналом
социального учреждения
Технология
развития
профессиональной
компетентности
персонала
социального
учреждения
Технология развития корпоративной культуры
социального учреждения
Технология информационного сопровождения
деятельности социального учреждения
2. Заключены договора о сотрудничестве с целью
совместной реализации проекта на 2009-2010
годы с учреждениями из 10 субъектов РФ
Стоимость проекта в целом – 6 миллионов рублей
2008-2010 годы – проект «Моя мама»
Цель проекта – профилактика социального
70
Соисполнители проекта
сиротства на стадии беременности и первых лет
жизни ребенка
Основные мероприятия проекта, выполненные в
2008 году:
1. Проведены
переговоры
и
заключены
соглашения о сотрудничестве с учреждениями
здравоохранения:
перинатальным
центром,
центром
планирования
семьи,
женскими
консультациями;
органами
по
опеке
и
попечительству; детским домом; УФСИН.
2. Выполнен ремонт в помещениях Центра семьи
для размещения консультационной комнаты для
психологов
и
комнаты
психологической
разгрузки.
3. Приобретено офисное оборудование и мебель,
оборудование для комнаты психологической
разгрузки.
4. Специалисты – участники проекта повысили
уровень профессиональной компетентности в
«Центре развития семейных форм воспитания»
(г. Мурманск).
5. Организована просветительская деятельность
среди несовершеннолетних и начата работа по
оказанию адресной помощи 10 клиентам целевой
группы проекта.
Соисполнитель проекта: Фонд профилактики
социального сиротства «Укрепление семьи»
Юридический адрес:
196620, Санкт-Петербург, г. Пушкин,
пос. Гуммолосары, ул. Железнодорожная, д.34
Фактический адрес: 198097, г. Санкт-Петербург,
пр. Стачек, д. 41, офис 39 тел./факс (812) 309-2390 e-mail: [email protected]
ИНН 7820042145
КПП 782001001
ОГРН 1077800030450
Северо-Западный банк Сбербанка РФ,
Московское отделение 1877
Р.счет 40703810455160000004
кор.счет 30101810500000000653
Директор: Георги Игорь Викторович
ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
71
«Университет для мамы»
(указать полное наименование проекта)
I. Содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рамках проекта
Актуальность и значимость психосоциальной работы с женщинами, направленной на
коррекцию и развитие материнской сферы, трудно переоценить.
В настоящее время опыт работы в этом направлении имеется в системе образования и
системе здравоохранения, т.е. преимущественно практикуются педагогический и
медицинский подходы. Но забота о социальном здоровье и социальном благополучии
общества невозможна без помощи женщине в осознании своей значимости, в подкреплении в
ней чувства собственного достоинства. Жизненная компетентность и уровень развития
самосознания женщины, ждущей ребенка и женщины – матери - это психологические
условия, которые определяют качество ее жизни и благополучие в судьбе ее детей.
Реализовать это возможно лишь в рамках психосоциального подхода в социальной работе с
беременными женщинами и женщинами-матерями, который
еще только начинает
оформляться. Специалисты-психологи, социальные работники ищут новые методы
организации этой деятельности, накапливают собственный опыт работы.
Актуальность разработки, апробирования и внедрения технологии социальной работы
по развитию и коррекции материнской сферы специалистами государственного учреждения
социального обслуживания «Областной Центр семьи» обусловлена тем, что, во-первых,
учреждение уже имеет опыт практической социально-педагогической и медико-социальной
работы с беременными женщинами и молодыми мамами, обобщенный в научнометодическом пособии «Психосоциальная работа с женщинами и семьями, ждущими
ребенка» под ред. Н.А. Рыбаковой (пособие в 2002 году рекомендовано УМО вузов России по
образованию в области социальной работы в качестве учебного пособия для студентов
высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Социальная работа»). Вовторых, учреждению в 2006 году Министерством здравоохранения и социального развития
РФ присвоен статус опорно-экспериментального учреждения социальной сферы, который
определяет в качестве приоритетных направлений деятельности методологическую
разработку, апробирование и внедрение инновационных межведомственных технологий
социальной работы с различными категориями семей и детей, как на территории региона, так
и в других регионах России. В-третьих, учреждение имеет большой опыт проектной
деятельности и опыт в организации сотрудничества как с российскими, так и с зарубежными
партнерами.
Значимость разработки такой технологии для Псковской области обусловлена и
сложной демографической ситуацией сложившейся в регионе. Псковская область
расположена на северо-западе России и входит в состав Северо-Западного федерального
округа. Численность населения области постепенно уменьшается и составляет менее 700
тысяч человек. На протяжении последних десяти-двенадцати лет в области наблюдается рост
числа детей, родившихся у женщин, не состоящих в зарегистрированном браке (доля этих
детей на начало 1996 года составляла 20,9 %, на начало 2008 года уже 30,9 % от числа детей,
родившихся живыми, что выше аналогичного показателя в целом по России – 28%). Особенно
высок этот показатель в сельской местности – 41,2%, на 10% выше, чем в среднем по России –
31,3%. Доля детей, рожденных у женщин моложе 19 лет составляет 12%, а в среднем по
России этот показатель не более 7% (доля детей, рожденных у женщин в возрасте 15-17 лет
невелика и составляет в области примерно 2%).
Однако, именно несовершеннолетних беременных женщин и несовершеннолетних мам
с детьми раннего возраста следует отнести к особой группе «социального риска». Зачастую
они, не имея достаточного собственного жизненного опыта, оказываются один на один со
своими проблемами, не могут найти поддержку и понимание ни у своего партнера, ни у
членов своей семьи и, прежде всего, у родителей. Для таких женщин важно восстановить или
72
наладить связь с ближайшим окружением, с семьей, привести в норму их
психоэмоциональное состояние.
Псковский городской перинатальный центр (в его структуре работает и городская
женская консультация № 1) ежегодно принимает около 3000 родов, делает более 2000
операций по прерыванию беременности. От 20-30 детей (что составляет около 10%),
родившихся в перинатальном центре, каждый год матери отказываются уже в первые дни
жизни ребенка. Основными причинами отказов при этом являются: отсутствие жилья,
отсутствие необходимых материальных ресурсов, наличие других детей, конфликтная
ситуация и отторжение в семье, нежелание отца ребенка принять на себя ответственность и
другие причины. Оказать психологическую поддержку беременным женщинам и женщинам,
родившим ребенка, перинатальный центр не имеет возможности, т.к. в штате его работников
отсутствуют психологи. В таком случае необходимо объединить усилия, опыт, знания
специалистов разного профиля и разных ведомств социальной сферы. Поэтому в рамках
данного проекта предполагается тесное сотрудничество с городским перинатальным центром,
областным центром планирования семьи и репродукции, с учреждениями образования и
социальными учреждениями области.
Приоритетным направлением работы специалистов в рамках проекта является
профилактика отказов от новорожденных детей, создание системы психосоциального
сопровождения беременных женщин и матерей, находящихся в трудной жизненной ситуации.
Основная идея проекта – разработка, реализация и распространение технологий
психосоциальной работы с женщинами, направленных на развитие и коррекцию их
материнской сферы.
II. Цели и задачи проекта
Цель проекта – разработка, апробирование и внедрение технологий работы с
женщинами, направленных на коррекцию и развитие материнской сферы.
Задачи проекта:
1. Организация социально-психологического исследования с целью определения
особенностей и выявления потребностей целевых групп проекта.
2. Разработка 3-х технологий психосоциальной работы с женщинами соответственно 3-м
целевым группам проекта.
3. Апробирование разработанных технологий на базе ГУСО «Областной Центр семьи»,
(г. Псков), а также на базе созданных и работающих в регионе служб сопровождения семьи
(не менее чем в 5 районах Псковской области).
4. Внедрение технологий в практику деятельности учреждений социального обслуживания
семьи и детей Псковской области
5. Оценка эффективности технологий по разработанным критериям.
6. Обобщение опыта реализации проекта в виде научно-методического пособия «Женщинаклиент социальной службы: технологии коррекции и развития материнской сферы».
7. Распространение опыта работы в 10-и регионах Российской Федерации.
III. Сроки и этапы реализации проекта
Срок реализации проекта - июль 2009 – декабрь 2010 года.
Этапы реализации проекта:
1 этап – подготовительный: июль-сентябрь 2009 года
2 этап – этап практической реализации проекта: октябрь 2009 – сентябрь 2010 года
3 этап – аналитический: октябрь-декабрь 2010 года
73
IV. Мероприятия проекта
Подготовительный этап: июль-сентябрь 2009 года
1. Разработка программы, проведение исследования для определения потребностей целевых
групп проекта и его анализ (ожидаемый результат – программа исследования, опрос не менее
100 женщин, аналитический отчет по результатам исследования).
2.
Изучение и анализ существующего опыта работы с целевыми группами, разработка
программы работы с целевыми группами на основе проведенного анализа потребностей
(ожидаемый результат - разработанная программа психосоциального сопровождения целевых
групп).
Этап практической реализации проекта: август 2009 – июль 2010 года
1.Обучение одного специалиста проекта в институте практической психологии «Иматон» (г.
Санкт-Петербург») по теме «Музыкотерапия для беременных женщин и их будущих детей»
(ожидаемый результат – повышена профессиональная компетентность специалиста).
2.Презентация проекта для руководителей учреждений социального обслуживания семьи и
детей Псковской области (ожидаемые результаты – встреча с руководителями 26 учреждений)
3.Заключение договоров с учреждениями социального обслуживания семьи и детей
Псковской области, давшими согласие на участие в совместной реализации проекта
(ожидаемые результаты – не менее 5 договоров о сотрудничестве).
4.Практическая работа по апробированию и внедрению модели психосоциального
сопровождения в учреждении и в районах области, координация деятельности специалистов
служб сопровождения и их супервизорское сопровождение (ожидаемые результаты –
аналитическая справка и мониторинг апробирования, акты внедрения, отзывы специалистов,
отзывы клиентов)
5. Обучение одного специалиста в институте практической психологии «Иматон»
(г. Санкт-Петербург») по теме «Клиническая психология и перинатальная психотерапия»
(ожидаемый результат – повышена профессиональная компетентность специалиста)
6. Проведение семинаров – практикумов для специалистов служб сопровождения семьи на
тему «Сопровождение беременных женщин и матерей, находящихся в трудной жизненной
ситуации» (ожидаемые результаты – два двухдневных семинара (32 часа), количество
участников по 20 человек в каждом, выданные сертификаты участия, список участников)
7. Подготовка, рецензирование и издание научно-методического пособия «Женщина-клиент
социальной службы: технологии коррекции и развития материнской сферы» и буклетов
(ожидаемые результаты – наличие рецензии, изданное тиражом 300 экз. научно-методическое
пособие, буклеты – 3000 экземпляров).
8. Проведение конференции для специалистов разных ведомств, причастных к решению
проблем целевой группы проекта на тему: «Организация межведомственного взаимодействия
специалистов по профилактике затруднённого материнства: принципы и технологии»
(ожидаемые результаты – программа конференции, резолюция конференции, тезисы
выступлений, список участников конференции не менее 100 человек, список участников,
получивших научно-методическое пособие)
Аналитический этап: октябрь-декабрь 2010 года
1. Оценка эффективности проекта в целом по разработанным критериям и показателям
(аналитический отчет).
2. Подготовка текстового и финансового отчетов по итогам работы по проекту.
3. Рассылка научно-методического пособия в 10 регионов Российской Федерации (список
рассылки не менее 10 регионов, копии почтовых уведомлений).
74
V. Ресурсное обеспечение проекта
1.
Финансовое обеспечение проекта осуществляется за счет софинансирования из
собственных средств, привеченных средств Фонда профилактики социального сиротства
«Укрепление семьи» и средств гранта Фонда социальной поддержки детей, находящихся в
трудной жизненной ситуации.
2.
Работа по реализации проекта обеспечена собственными специалистами-практиками:
психологами, юристами, специалистами по социальной работе, социальными педагогами,
имеющими высшее профессиональное образование, необходимый опыт работы с семьей и
детьми, опыт преподавательской деятельности. Для проведения исследований привлекаются
социологи, психологи; для научно-методического сопровождения деятельности по проекту –
специалисты учреждений высшего профессионального образования в сфере социальной
работы и психологии, имеющие научные звания докторов и кандидатов наук в области
социологии, психологии и педагогики.
3.
Информационное сопровождение деятельности по проекту обеспечивается за счет
ресурсов собственного сайта в Интернете, сотрудничества с региональными печатными и
электронными СМИ, телевидением и радио.
4.
Организация деятельности по апробированию и внедрению модели обеспечена
специалистами служб сопровождения семьи, созданными в социально-реабилитационных
центрах для несовершеннолетних Псковской области. Специалисты Центра семьи
осуществляют координацию и мониторинг их деятельности.
5.
Для проведения семинаров, конференций имеются 3 арендуемых помещения,
оснащенные необходимым мультимедийным оборудованием. Для организации работы
специалистов имеется в наличии компьютерная, множительная, брошюровальная техника,
функционирует методическая служба.
6.
Издание научно-методического пособия, буклетов обеспечивается типографией на
основании заключенного договора.
VI. Организация управления проектом и контроль за ходом его реализации
1. На подготовительном этапе проекта для организации работы по реализации проекта и
управлению проектом издается приказ, создается команда специалистов, назначается
руководитель, координатор проекта, бухгалтер проекта, распределяются обязанности между
специалистами.
2. Команда проекта разрабатывает и утверждает детальный план работы по реализации
проекта и определяет ответственных за мероприятия проекта.
3. Контроль за ходом реализации проекта осуществляется руководителем проекта с
периодичностью один раз в месяц по заполненной каждым специалистом проекта
специальной отчетной форме.
4. По итогам первого года реализации проекта руководитель проекта проводит
промежуточный мониторинг, отслеживаются показатели эффективности проекта, по итогам
реализации проекта в целом специалисты проекта, руководитель и бухгалтер проекта готовят
текстовой и финансовый отчеты.
VII Ожидаемые результаты проекта
1. Программа социально-психологического исследования с целью выявления проблем
материнства в Псковской области.
2. Достоверная информация о проблемах материнства несовершеннолетних беременных
женщин, женщин - будущих матерей-одиночек, несовершеннолетних девочек подросткового
возраста из семей группы риска; обоснованный прогноз динамики освоения ими материнской
роли.
3. Своевременная социальная помощь женщинам данных 3-х целевых категорий.
4. Апробированные технологии:
75
4.1. Психосоциальная технология коррекции и развития материнской сферы беременных
несовершеннолетних женщин;
4.2. Психосоциальная технология коррекции и развития материнской сферы беременных
женщин-одиночек, находящихся в трудной жизненной ситуации;
4.3. Психосоциальная технология коррекции и развития материнской сферы
несовершеннолетних девочек-подростков из семей группы риска.
5. Расширение спектра социальных услуг для беременных женщин и семей с
новорожденными детьми, несовершеннолетних девочек подросткового возраста и увеличена
доля психосоциальных услуг в учреждениях социального обслуживания семьи и детей в
общем их количестве.
6. Снижение на 10 % показателей отказов от новорожденных детей в конце проекта по
сравнению с началом проекта.
7. Повышение уровня профессиональной компетентности в вопросах коррекции и развития
материнской сферы 120 специалистов разного профиля.
8. Полученный опыт работы распространен в 10 регионах Российской Федерации (Псковская,
Новгородская, Тверская, Калининградская, Мурманская, Калужская, Волгоградская,
Ленинградская, Смоленская области, республика Карелия).
9. Результаты проекта в виде научно-методического пособия «Женщина-клиент социальной
службы: технологии коррекции и развития материнской сферы» используются в процессе
профессиональной подготовки студентов-психологов и специалистов социальной работы
Псковского государственного педагогического университета им. С.М.Кирова (2 рецензии,
гриф УМО вузов России по образованию в области социальной работы, акты внедрения).
76
77
78
79
80
БЮДЖЕТ ПРОЕКТА
«Университет для мамы»
(указать полное наименование проекта)
Бюджет проекта
(по источникам финансирования)
Источник финансирования
Собственные средства Заявителя
Привлеченные средства
Средства, запрашиваемые в виде гранта Фонда поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной ситуации
Итого
2. Постатейный бюджет проекта
№
№
п/п
Статья бюджета проекта
1
1.
2
Оплата труда персонала проекта (на 18
месяцев)
Руководитель проекта – 1ед.
Координатор – 1 ед.
Научный консультант – 1 ед.
Бухгалтер проекта – 1 ед.
Психолог-консультант – тренер 3 ед.
Юрист – 1 ед.
Специалист по социальной работе – 1 ед.
Итого по п.1
Начисления на оплату труда - Единый
социальный налог ЕСН (26,2%)
Расходы на приобретение компьютера для
размещения программ профессионального
психологического инструментария
Расходы
на
приобретение
цветного
струйного принтера (с дополнительным
комплектом картриджей) Canon pixma 4500
Расходы на приобретение ксерокса на
формат А3 с масштабированием
Расходы на приобретение коврового
покрытия
Расходы на приобретение методической
литературы
Расходы
на
приобретение
мебели
(корпусной и мягкой)
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Всего
3
90,0
90,0
90,0
36,0
90,0
81,0
81,0
558,0
146,2
(тыс. рублей)
Период
реализации
(18 месяцев)
573,90
278,08
1004,22
1856,2
(тыс. рублей)
в том числе
средства
Заявителя и
привлеченны
е средства
4
средства
Фонда
5
90,0
90,0
90,0
23,58
90,0
36,0
90,0
81,0
81,0
468,0
122,62
30,00
30,00
7,00
7,00
40,00
40,00
10,00
10,00
10,00
10,00
15,0
15,0
2.7.
2.8.
2.9.
3.1.
3.2.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
7.
8.
9.
10.
11.
Расходы на приобретение микроволновой
печи и кулера для воды
Расходы на приобретение развивающих
игр и игрушек для организации занятий
Расходы на приобретение пеленального
стола, манежа, детского стула
Расходы на издание научно-методического
пособия «Женщина-клиент социальной
службы: технологии коррекции и развития
материнской сферы» (тираж 300 экз.)
Расходы на издание буклетов серии
«Университет для мамы» (тираж 3000 экз.)
Расходы на служебные командировки
области (проезд, проживание, суточные)
Расходы
на
проведение
целевых
мероприятий проекта:
на
проведение
2-х
двухдневных
семинаров «Сопровождение беременных
женщин и матерей, находящихся в
трудной
жизненной
ситуации»
(канцтовары, питание участников)
на
проведение
конференции
«Организация
межведомственного
взаимодействия
специалистов
по
профилактике затруднённого материнства:
принципы и технологии»
(канцтовары,
питание и проживание участников)
обучение 2-х чел. на курсах повышения
квалификации в институте практической
психологии «Иматон» г. Санкт-Петербург:
«Музыкотерапия для беременных женщин и
их будущих детей» (июнь 2009 года)
«Клиническая психология и перинатальная
психотерапия» (октябрь 2009 года)
на проведение социальнопсихологического исследования
особенностей и потребностей целевых
групп проекта
Расходы на адресную материальную
помощь клиентам целевых групп проекта
Аренда помещений для проведения
мероприятий проекта
Возмещение затрат за коммунальные
платежи
Оплата услуг почтовой и телефонной
связи, доступа в Интернет
Прочие расходы: затраты на
обслуживание помещений
ИТОГО по проекту
82
8,5
8,5
15,0
15,0
6,0
6,0
100,00
100,00
90,00
90,00
30,0
15,00
15,00
40,00
40,00
40,00
40,00
5,8
5,8
5,8
40,00
5,8
40,00
120,00
120,00
454,58
454,58
44,65
44,65
20,0
20,0
19,67
19,67
1856,2
851,98
1004,22
Главное государственное управление
социального развития
Псковской области
Фонд социальной поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной
ситуации
Государственное учреждение
социального обслуживания
«ОБЛАСТНОЙ ЦЕНТР СЕМЬИ»
180000, г.Псков, пл. Ленина, д. 1
тел./факс: (8112) 66 – 37 – 49,
E-mail:[email protected]
ОКПО 26023582, ОГРН 1026000977419,
ИНН/КПП 6027022718/602701001
____________ № ___________
На № ___________от _____________
Государственное учреждение социального обслуживания «Областной Центр семьи»
подтверждает наличие собственных финансовых (бюджетных и внебюджетных) средств на
реализацию проекта «Университет для мамы», в том числе на оплату аренды помещений,
возмещение затрат за коммунальные платежи, оплату услуг почтовой и телефонной связи,
доступа в Интернет, затрат на обслуживание помещений, командировочных расходов,
расходов на приобретение инвентаря на общую сумму 573,90 тысяч рублей (копия
уведомления о лимитах бюджетных обязательств на 2009 год прилагается).
Кроме того, государственное учреждение социального обслуживания «Областной
Центр семьи» подтверждает наличие собственных кадровых и материально-технических
ресурсов на реализацию проекта. По штатному расписанию в учреждении работают 4
психолога, 18 специалистов по социальной работе (один из них имеет высшее юридическое
образование и опыт практической работы в сфере юридического консультирования). У
учреждения имеется конференц-зал площадью свыше 200 м2, 2 тренинговых зала площадью
свыше 55 м2 каждый, реабилитационное и сенсорное оборудование фирмы Rexab and medical,
комната психологической разгрузки, кабинеты для специалистов, кабинеты для проведения
консультаций, мультимедийное и проекционное оборудование.
Государственное учреждение социального обслуживание «Областной Центр семьи»
обязуется использовать финансовые средства Фонда социальной поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной ситуации, полученные на реализацию проекта
«Университет для мамы», целевым образом в соответствии с утвержденным бюджетом
проекта.
Директор
Л.Г. Орлова
Главный бухгалтер
Г.И. Евстигнеева
83
Главное государственное управление
социального развития
Псковской области
Государственное учреждение
социального обслуживания
Фонд социальной поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной
ситуации
«ОБЛАСТНОЙ ЦЕНТР СЕМЬИ»
180000, г.Псков, пл. Ленина, д. 1
тел./факс: (8112) 66 – 37 – 49,
E-mail:[email protected]
ОКПО 26023582, ОГРН 1026000977419,
ИНН/КПП 6027022718/602701001
____________ № ___________
На № ___________от _____________
Сведения о физических лицах – основных исполнителях проекта
«Университет для мамы»
Руководитель проекта – Орлова Людмила Григорьевна, 1950 г.р, директор ГУСО
«Областной Центр семьи», образование высшее Ленинградский политехнический институт
им. М.И Калинина, 1980 год, квалификация – инженер – электрик, Псковский
государственный педагогический университет им. С.М. Кирова профессиональная
переподготовка по программе «Социальная работа», 2008 год, различные стажировки в
Швеции и Латвии в период с 2006 по 2007 год, опыт работы в качестве координатора проекта
«Социально-реабилитационная работа с несовершеннолетними из семей «группы риска»
2005-2006 годы, в качестве специалиста по социальной работе в проекте «Технология
профессионального сопровождения замещающих семей и семей «группы риска» 2007 год.
Координатор проекта – Никифорова Юлия Николаевна, 1976 г.р., руководитель
юридической клиники АНО «Псковский городской центр правового образования и
воспитания молодежи», региональный координатор Фонда профилактики социального
сиротства «Укрепление семьи», образование высшее Псковский государственный
педагогический институт им. С.М. Кирова 1998 год, квалификация – учитель физики и
математики, стажировки для специалистов НКО по 19 направлениям деятельности, опыт
проектной деятельности с 1996 года, опыт работы в качестве организатора социального
адвокатирования с 2001 года, опыт работы в качестве эксперта по бюджетному и
антикоррупционному анализу нормативно-правовых актов.
Научный консультант проекта - Цветкова Надежда Александровна, 1959 г.р., образование
высшее, квалификация – психолог, работает в должности профессора психологии Псковского
государственного педагогического университета, является директором регионального Центра
непрерывного образования социальных работников и специалистов социальной работы,
разработчик и участник ряда социальных проектов, реализуемых на территории Псковской
области совместно с зарубежными партнёрами (Швеция, Дания, США, Германия и др.), и в
России. С 1996 г. по 2007 г. - научный руководитель государственного учреждения социального
обслуживания «Областной Центр семьи», г. Псков, заместитель директора по научной работе; с
2000г. – организатор и ведущая женских проблемно-ориентированных групп. В 2004 г.
стажировалась в Литве в рамках проекта Псковской региональной Ассоциации образования
взрослых «Развитие личности и организационной эффективности». В 2008 г. прошла
стажировку в Германии по проблеме образования взрослых в системе социальной защиты
населения. Автор более 130 работ научного, учебно-методического и психотерапевтического
характера. Среди них: монографии: «Социальная работа и социальное образование: условия
сохранения и развития жизненных сил человека в динамике социобытия» (2000);
84
«Психосоциальная работа с женщинами» (2005); «Социально-психологические технологии
работы с женщинами в системе социального обслуживания» (2007); «Социальнопсихологическое обоснование групповой и индивидуальной работы с женщинами в
интолерантной среде» (2007) и др. Учебные и учебно-методические пособия: «Психосоциальная
работа с женщинами и семьями, ждущими ребенка» (в соавторстве с Телишевой Л.В. и
Малыхиной Н.А. (2002); «Психосоциальная работа с женщинами в условиях группового
взаимодействия» (в соавторстве с Котельниковой Н.И. (2003); «Теория и технология
психосоциальной работы с женщинами» (2005) и др. Ряд сборников методических материалов и
научных статей по итогам реализации социальных проектов.
Бухгалтер проекта – Евстигнеева Галина Ивановна, 1960 г.р., главный бухгалтер ГУ СО
«Областной Центр семьи», образование высшее Ленинградский финансово-экономический
институт им. Н.А. Вознесенского 1985 год, квалификация – экономист, опыт работы
бухгалтером в бюджетной сфере более 30 лет, опыт работы в качестве бухгалтера в проектах
«Социально-реабилитационная работа с несовершеннолетними из семей «группы риска»,
2005-2006 годы, «Технология профессионального сопровождения замещающих семей и семей
«группы риска» 2007 год.
Психолог-консультант-тренер:
Сенская Светлана Евгеньевна, 1976 г.р., начальник отдела психосоциальной помощи
населению, образование высшее Псковский государственный педагогический институт им.
С.М. Кирова 1998 год, квалификация – учитель истории и социально-политических
дисциплин, профессиональная переподготовка по программе «Практическая психология» в
том же институте 1998 год, стажировка в Швеции по программе «Социальная работа с
семьями и индивидами» в Швеции 2001 год, различные стажировки в институте практической
психологии «Иматон» (г. Санкт-Петербупг) в период с 2001 по 2008 год, опыт работы в
качестве ведущего психолога-консультанта в проектах «Семья» 2002 год, «Социальнореабилитационная работа с несовершеннолетними из семьи «группы риска» 2003-2006 годы,
«Учебное пособие по патронату» 2006 год, «Технология профессионального сопровождения
замещающих семей и семей «группы риска» 2007 год, в качестве разработчика технологии
работы с персоналом социального учреждения программы «Социальный менеджмент» 2008
год. Имеет большой опыт преподавательской деятельности на курсах повышения
квалификации специалистов, проводимых региональным Центром непрерывного образования
социальных работников и специалистов социальной работы Псковского государственного
педагогического университета им. С.М. Кирова, руководит методическим объединением
психологов учреждений социального обслуживания Псковской области.
Соленикова Юлия Викторовна, 1976 г.р., специалист по социальной работе отдела
психосоциальной помощи населению ГУ СО «Областной Центр семьи», образование высшее
Новгородский государственный университет им. Я. Мудрого, 2007 год, квалификация –
психолог, преподаватель психологии, стажировка в институте практической психологии
«Иматон» (г. Санкт-Петербург) 2007 год, опыт работы в качестве психолога в проекте
«Технология профессионального сопровождения замещающих семей и семей «группы риска»
2007 год, автор программ «Маска». «Веселые волшебники», соавтор программ «Профессия
быть родителем» 2006-2008 годы, «Служба сопровождения молодых семей» 2007 год. Имеет
опыт преподавательской деятельности курсах повышения квалификации специалистов,
проводимых региональным Центром непрерывного образования социальных работников и
Псковского государственного педагогического
специалистов социальной работы
университета им. С.М. Кирова.
Кулагина Надежда Анатольевна, 1986 г.р., психолог отдела психосоциальной помощи
населению ГУ СО «Областной Центр семьи», образование высшее Псковский
государственный педагогический университет им. С.М. Кирова 2008 год, квалификация85
психолог. В настоящее время привлекается к работе в проектах в качестве психологаконсультанта.
Специалист по социальной работе – Бельгесова Марина Владимировна, 1962 г.р.,
заместитель директора ГУ СО «Областной Центр семьи», образование высшее Ленинградский
политехнический институт им. С.М. Кирова 1985 год, квалификация – инженер – строитель,
зарубежная стажировка по программе «Социальная работа с семьями и индивидами» в
Швеции 2001 и 2005 годы, различные стажировки в Эстонии, Латвии, Германии в период с
2005 по 2008 годы, Псковский государственный педагогический университет им. С.М. Кирова
профессиональная переподготовка по программе «Социальная работа» 2008 год, опыт работы
в системе социального обслуживания населения 13 лет; опыт работы в проектах с 2001 года в
качестве разработчика и руководителя проектов «Информационно-методическая служба для
социальных работников» 2001-2002 год, «Социально-реабилитационная работа с
несовершеннолетними из семей «группы риска» 2003-2006 годы, «Социальная работа с
семьями, находящимися в социально-опасном положении» 2003 год, «Общественная детская
приемная», 2004 год, «Технология профессионального сопровождения замещающих семей и
семей «группы риска» 2007 год, Разработка и реализация не менее, чем в 10 регионах РФ
программ «Социальный менеджмент» для специалистов учреждений социального
обслуживания семьи и детей» 2008 год. Имеет большой опыт преподавательской
деятельности в учреждениях высшего профессионального образования г. Пскова и Псковской
области и методической деятельности по темам «Социальная защита населения», «Теория и
технология социального проектирования», «Технология социальной работы» и др. Автор составитель и соавтор более 10 методических и научно-методических пособий в сфере
социального обслуживания населения.
Юрист – Шарова Наталья Александровна, 1980 г.р., специалист по социальной работе отдела
психосоциальной помощи населению ГУ СО «Областной Центр семьи», образование высшее
Московский новый юридический институт, 2004 год, квалификация – юрист. Разработчик
программ «Правовой диалог» 2005 год, соавтор программы «Профессия быть родителем»
2006-2008 годы, «Служба сопровождения молодых семей» 2007 год. Опыт работы в качестве
юриста – консультанта с 2005 года.
Директор
Л.Г. Орлова
86
Фонд профилактики социального сиротства «Укрепление семьи»
Social orphanhood prevention fund «Family Strengthening»
Фонд основан Российским комитетом «Детские деревни – SOS» в 2007
Председателю правления
Фонда поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной ситуации
Гордеевой М.В.
Уважаемая Марина Владимировна!
Фонд профилактики социального сиротства «Укрепление семьи», действующий в
различных регионах России, подтверждает свое участие в качестве соисполнителя проекта
«Университет для мамы» Государственного учреждения социального обслуживания
«Областной Центр семьи» (г. Псков).
Проект «Университет для мамы», выдвинутый на конкурс Фонда поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной ситуации, дополняет и развивает проект «Моя мама»,
реализуемый в Псковской области с 01 ноября 2008 года по 31 декабря 2010 года,
направленный на профилактику социального сиротства и снижение случаев отказа от
новорожденных детей.
Проект «Моя мама» представляет собой комплекс услуг специалистов разного
профиля беременным женщинам и семьям с детьми в возрасте до 3 лет «группы риска»
социального сиротства (в том числе несовершеннолетним беременным женщинам и юным
мамам). Помощь целевой группе проекта невозможна без организации межведомственного
взаимодействия, в которое вовлечены партнерские организации: УФСИН России по
Псковской области, Главное государственное управление социального развития Псковской
области (отдел семьи, женщин, детей и демографии, отдел по опеке и попечительству), МУЗ
«Псковский перинатальный центр», МУЗ «Городская поликлиника № 3», ГУЗ «Центр
планирования семьи и репродукции», ГОУ «Псковский детский дом». Региональной
экспериментальной площадкой для реализации данного проекта является – государственное
учреждение социального обслуживания «Областной Центр семьи».
Фонд профилактики социального сиротства «Укрепление семьи» подтверждает
софинансирование в проекте «Университет для мамы» ставки координатора проекта,
адресной помощи клиентам целевой группы, некоторые дополнительные приобретения в
имеющуюся инфраструктуру проекта на общую сумму 278,08 тысяч рублей.
Реализация проекта «Моя мама» выявила потребность повышения профессиональной
компетентности команды специалистов и серьезной научной проработки темы «Развитие и
коррекция материнской сферы». Реализация нового проекта в этом направлении повысит
качество оказываемых услуг клиентам целевой группы и укрепит межведомственные
партнерские отношения. Проект «Университет для мамы» дополняет деятельность серьезным
научным содержанием: проведением социально-психологических исследований и
разработкой научно-методического пособия «Женщина-клиент социальной службы:
технологии коррекции и развития материнской сферы» с дальнейшим внедрением технологий
в практику деятельности учреждений социального обслуживания семьи и детей России и
научно-методического пособия в систему высшего профессионального образования в области
социальной работы.
Региональный координатор
Ю.Н. Никифорова
87
Администрация
Псковской области
Председателю правления
Фонда социальной поддержки детей,
находящихся в трудной жизненной
ситуации
Гордеевой М.В.
Главное государственное
управление социального
развития Псковской области
ул. Некрасова, д.23, г. Псков, 180001
тел. (8112) 69-99-98, факс 69-99-80
E-mail: [email protected]
ОКПО 74318098, ОГРН 1056000309870
ИНН/КПП 6027087722/602701001
______________ № ______________
На № ___________от _____________
Уважаемая Марина Владимировна!
Главное государственное управление социального развития Псковской области
поддерживает проект государственного учреждения социального обслуживания «Областной
Центр семьи» «Университет для мамы», направленный на конкурс в Фонд социальной
поддержки детей, находящихся в трудной жизненной ситуации.
ГУ СО «Областной Центр семьи» имеет статус опорно – экспериментального
учреждения социальной сферы, присвоенный в 2006 году Министерством здравоохранения и
социального развития Российской Федерации. В связи с этим одним из важных направлений
его деятельности является разработка, апробирование и внедрение в практику деятельности
учреждений социального обслуживания семьи и детей Псковской области и регионов России
инновационных технологий социальной работы с различными категориями населения. Так, в
2006 году была разработана технология межведомственной социальной работы «Участковая
социальная служба», которая была внедрена во всех районах и городах Псковской области; в
2007 году – технология профессионального сопровождения замещающих семей и семей
«группы риска», позволившая создать во всех специализированных учреждениях для
несовершеннолетних Псковской области службы сопровождения семьи и детей
и
своевременно обеспечить их деятельность технологиями работы. Каждая инновационная
технология в области социальной работы, апробированная в Центре семьи, в дальнейшем
находит свое практическое применение на территории Псковской области, регионов
Российской Федерации.
Проект «Университет для мамы», направлен на профилактику семейного
неблагополучия, социального сиротства детей, на снижение случаев отказа от новорожденных
детей. Основная идея проекта, его актуальность и новизна состоят в том, чтобы привлечь
внимание специалистов системы социального обслуживания к одному из главных источников
семейного неблагополучия, социального сиротства детей и маргинализации женщин – к
разработке эффективных технологий психосоциальной работы с наиболее уязвимыми
категориями женщин по коррекции и развитию их материнской сферы. Таких технологий
психосоциальной работы немного, поэтому считаем, что реализация проекта «Университет
для мамы» позволит обобщить и обогатить опыт работы специалистов социальных служб по
оказанию помощи женщинам тех целевых групп, которые составляют группы особого
«социального риска», а именно, беременные несовершеннолетние женщины; беременные
женщины-одиночки, находящиеся в трудной жизненной ситуации; несовершеннолетние
девочки подросткового возраста из семей «группы риска».
Проект предусматривает тесное межведомственное сотрудничество. Налаженное
взаимодействие с различными учреждениями социальной сферы: учреждениями
здравоохранения, образования, социального обслуживания даст возможность эффективно и
своевременно оказывать женщинам целевых групп весь комплекс необходимых услуг. Кроме
88
того, участие в проекте специалистов из разных ведомств, работающих с семьей и детьми,
даст им возможность повысить уровень своей профессиональной компетентности.
Немаловажно и то, что одним из результатов реализации проекта будет разработанное
и изданное научно-методического пособие «Женщина-клиент социальной службы:
технологии коррекции и развития материнской сферы», имеющее соответствующую
рецензию и предложенное на оценку экспертной группы специалистов Учебно-методического
объединения вузов России по образованию в области социальной работы для получения
грифа с целью использования издания в профессиональной подготовке студентов-психологов,
социальных работников. Из этого следует, что опыт, полученный специалистами в результате
работы по проекту, будет внедрен не только в практическую деятельность учреждений
социального обслуживания семьи и детей, но в систему среднего и высшего
профессионального образования в области социальной работы.
Начальник управления
А.Л. Мнацаканян
89
ОПИСЬ ДОКУМЕНТОВ
«Университет для мамы»
(указать полное наименование проекта)
Номер заявки: _____________
Дата приема заявки: ___________
Время приема заявки: __________
(Номер присваивается по журналу регистрации заявок)
№№
п/п
Документы представлены:
Наименование документа
на бумажных носителях
на
электронны
х носителях
наименован
ие файла
(указать в отдельной строке
каждый представленный
документ)
кол-во
экземпляров
кол-во
листов
в одном
экземпляре
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
Титульный лист заявки
Информационная карта проекта
Описание проекта
План реализации проекта
Бюджет проекта
Нотариально заверенная копия
Устава
Нотариально заверенная копия
изменений в Устав
Нотариально заверенная копия
изменений в Устав
Нотариально заверенная копия
Свидетельства о государственной
регистрации некоммерческой
организации
Нотариально заверенная копия
Свидетельства о постановке на
учет юридического лица в
налоговом органе
Нотариально заверенная копия
Свидетельства о внесении записи
в Единый государственный реестр
юридических лиц
Нотариально заверенная копия
Свидетельства о внесении записи
в Единый государственный реестр
юридических лиц
Нотариально заверенная копия
выписки из Единого
государственного реестра
юридических лиц
Нотариально заверенная копия
Приказа о назначении на
2
2
2
2
2
1
1
7
4
4
2
7
titlist.doc
infcard.doc
proekt.doc
plan.doc
budget.doc
-
1
2
-
1
2
-
1
1
-
1
1
-
1
1
-
1
1
-
1
5
1
1
7
8
9
10
11
12
13
14
90
-
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
должность
директора
Заверенная копия
дополнительного соглашения к
трудовому договору с директором
Справка о задолженности по
начисленным налогам, сборам и
иным обязательным платежам за
прошедший календарный год
Копия бухгалтерского баланса за
2008 год (форма 0503130)
Копия отчета о финансовых
результатах деятельности за 2008
год (форма 0503121)
Информация об основных
мероприятиях за 2008 год
Письмо, подтверждающее наличие
собственных ресурсов, в том числе
финансовых, на реализацию
проекта и обязательство
обеспечить целевое использование
средств Фонда (с приложением
утвержденных лимитов
бюджетных обязательств)
Письмо Фонда профилактики
социального сиротства
«Укрепление семьи» об участии в
проекте
Сведения о физических лицах –
исполнителях проекта
Письмо Главного
государственного управления
социального развития Псковской
области о поддержке проекта
Диск CD-R с заявкой в
электронном варианте
1
1
1
1
1
1
1
4
-
1
5
1
2
info_2008.do
c
-
1
1
-
1
3
1
2
-
1
-
-
Подпись и расшифровка подписи
представителя Заявителя:
Подпись и расшифровка подписи
представителя Фонда поддержки детей,
находящихся
в
трудной
жизненной
ситуации:
________________ ( _____________
)
________________ ( _____________ )
91
Глава 3. Мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания
3.1. Мониторинг как компонент технологии эффективного управления
Эффективное управление социальным учреждением и качеством предоставления
социальных услуг требует определенную систему получения информации. Создать ее
возможно только на основе мониторинга. Но, чтобы он стал реальным фактором управления,
представлял собой определенную систему деятельности, его необходимо организовать с
учетом следующих требований: полнота, точность, достоверность, доступность,
непрерывность, структурированность и специфичность информации для каждого уровня
мониторинга.
Мониторинг деятельности социального учреждения – многоуровневая система, в
которой можно выделить следующие уровни:
первый уровень – индивидуальный или персональный, его осуществляет специалист
социального учреждения ежедневно (в зависимости от специфики учреждения и
должностных обязанностей);
второй уровень – внутри учреждения, его осуществляет администрация социального
учреждения по определенным критериям или комплексно по нескольким
направлениям и по времени (например, 1 раз в квартал, полугодие, год, несколько лет);
третий уровень - региональный - отслеживается динамика развития социальных
учреждений и осуществляет этот мониторинг соответствующий орган управления.
четвертый уровень – федеральный, его осуществляет соответствующее министерство
(например, Министерство здравоохранения и социального развития Российской
Федерации)
Наиболее общим образом мониторинг можно определить как "постоянное наблюдение
за каким-либо процессом, объектом с целью выявления его соответствия желаемому
результату или первоначальным предложениям (гипотезам)- наблюдение, оценка и прогноз
состояния объекта".
Объектами управления могут выступать условия, процесс, результаты этого процесса,
деятельность и ее отдельные параметры. Объекты мониторинга должны совпадать с
объектами управления. Это позволяет обеспечить информационные потребности
управления и избежать сбора информации «на всякий случай».
Составными элементами мониторинга являются сбор и накопление первичной
информации, а также ее обработка и обобщение для целей эффективного управления.
Мониторинг идет дальше традиционной диагностики благодаря своей регулярности, строгой
направленности на решение задач управления и высокой технологичности. А это, в свою
очередь, требует использование моделей управления, моделей объектов управления и
компьютерных технологий. Основанное на мониторинге управление перестает быть
«слепым», более того, такое управление становится более уверенным, приобретает целостность
и устойчивость к воздействию непредвиденных факторов. Компьютеризированный
мониторинг позволяет накапливать и обрабатывать значительные массивы разнообразных
данных, управлять ими, выдавая руководителю для принятия решения лишь
сконцентрированную обобщенную информацию.
На любом уровне мониторинговые исследования включают три этапа:
подготовительный, практический и аналитический. Каждый из них, в свою очередь,
предполагает определенный алгоритм (схема 2).
92
Постановка цели
Определение объекта
Подготовительный
этап
Определение
направлений
и критериев отбора
Выбор
инструментария
Наблюдения
Анализ документов
Анкетирование
Тестирование
Диагностика
Интервью
Самооценка
Сбор информации
Практический
этап
Обработка полученной
информации
Систематизация
информации
Анализ данных
Выводы
Разработка
рекомендаций
Схема 2. Алгоритм проведения мониторинга
93
Аналитический
этап
3.2. Виды, принципы и функции мониторинга
Мониторинг
может
быть
классифицирован
по
достаточно
большому
количеству оснований.
Виды мониторинга. В зависимости от тех оснований, что могут быть
использованы для сравнения можно выделить следующие виды мониторинга:
Динамический, когда в качестве основания для экспертизы служат данные о динамике
развития того или иного объекта, явления или показателя.
Конкурентный, когда в качестве основания для экспертизы выбираются результаты
идентичного обследования других систем.
Сравнительный, когда в качестве основания для экспертизы, выбираются результаты
идентичного обследования одной или двух систем более высокого уровня.
Комплексный, когда используется несколько оснований для экспертизы.
На основе анализа принципов проведения мониторинга в экологии, социологии и
других областях знания можно выделить несколько общих принципов проведения
мониторинга, которые получили эмпирическое подтверждение. К таким принципам
относятся следующие:
Целостность - неразрывность триады управление - мониторинг - экспертиза.
Оперативность - должна выражаться не столько в технической стороне дела оперативности, переработки и выдаче информации, сколько в оперативности
принятия решений в критических ситуациях.
Приоритет управления - в триаде управление - мониторинг - экспертиза,
управлению принадлежит ведущая роль, мониторинг и экспертиза являются
очень важными,
но обеспечивающими блоками. Управление разрабатывает
целевые установки и намечает контуры проблемы, экспертиза выступает в
качестве средства против возможной профессиональной узости решения
проблемы. Одним из результатов мониторинга являются знания, передаваемые
для принятия решений.
Соответствия (целей мониторинга средствам его организации)
Научность
Прогностичность (нацеленность на прогноз)
Непротиворечивость (валидизация здравым смыслом)
Разнообразие.
Таким образом, мониторинг представляет собой довольно сложный формирующийся
феномен, который носит междисциплинарный характер. Мониторинг может быть
рассмотрен как информационная, диагностическая, научная, прогностическая система,
реализация которой осуществляется в рамках управленческой деятельности. Для каждой их
сфер общественной деятельности мониторинг будет иметь свои особенности.
Из перечисленного выше можно сделать следующие выводы:
1. Объекты мониторинга динамичны, находятся в постоянном развитии. Они
подвержены влиянию внешних воздействий, которые могут вызвать нежелательные
изменения в функционировании объекта. Эти изменения могут представлять опасность для
пользователя информацией, предоставляемой мониторингом.
2. Реализация мониторинга предполагает организацию по возможности постоянного
слежения
(оценку,
изучение) за объектом.
Мера постоянства определяется
особенностями объекта и ресурсными возможностями.
3. Организация слежения предусматривает отбор обоснованных показателей и
индикаторов. Слежение осуществляется путем непосредственного измерения или
описания параметров объекта.
4. Мониторинг подразумевает наличие основного, или одного из, этапов
прогноза развития (изменения состояния) объекта.
94
5. Каждая конкретная система мониторинга ориентирована на определенного
потребителя. Таковыми могут быть) конкретный орган (органы) управления, отдельные,
как правило социально-профессиональные группы, общество в целом.
6. Существующие системы мониторинга можно классифицировать по ряду оснований. К
ним относятся:
сфера применения
средства, используемые для сбора исходной информации
потенциальные пользователи
средства измерений
способы распространения информации
время реализации
широта охвата.
Функции мониторинга. Можно выделить пять основных функций мониторинга:
• Диагностическую
• Прогностическую
• Проективную
• Планирования
• Просветительскую.
Первая функция – диагностическая - определяется ее значимостью в общей
системе организации работы по управлению социальной сферой общества. Она связана
с анализом эффективности функционирования социальной сферы и управления ею и
предполагает:
разработку системы регулярного анализа и контроля динамики социальных
процессов, опирающуюся на использование современных компьютерных технологий;
накопление, обработку, анализ поступающей информации;
выявление наиболее острых проблем социальной сферы и причин их вызывающих;
выявление групп и слоев, нуждающихся в социальной поддержке;
обеспечение постоянного и последовательного развития социальной сферы.
Часто эта функция реализуется с опорой на типовые методики, позволяющие быстро
и регулярно собирать интересующую управленцев информацию.
Прогностическая функция связана с научным предвидением хода социальных
процессов, преобразованием социальных объектов, их структуры, изменением
общественных отношений, динамического развития социальной сферы и ее подсистем. И
представляет:
разработку инновационных технологий модернизации социальной сферы общества
для выхода из кризиса, снятия социального напряжения;
определение перспектив жизнедеятельности общества, демографических
процессов, динамики уровня и качества жизни населения и т.п.), являющихся
предметом социального управления;
определение социальных последствий прогнозных разработок.
Для этого социологические службы используют различные методы
прогнозирования. Наиболее часто применяются опросы экспертов и разработка на их
основе сценарных прогнозов. При этом строго соблюдаются требования подготовки и
проведения подобных социологических процедур, поскольку их точное выполнение
определяет эффективность экспертных методов прогнозирования.
Проективная функция обеспечивает обоснованное конструирование социальных
связей и отношений в социальной сфере жизнедеятельности общества и ее составляющих и
предшествует разработке социальных проектов. Она предполагает:
конструирование
параметров
подсистем
или
отраслей
социальной
сферы (здравоохранения, бытового и социального обслуживания и т.п.),
как объектов социального проектирования:
95
проектирование субъектов социальных отношений, исходя из их места, роли и
функций в системе социальных связей;
учет в социальном проекте действия вне субъектных компонентов как
материальных, так и духовных.
Функция планирования предполагает разработку планов социального развития на
всех уровнях структурной организации социальной сферы. Ее сущность заключается в
научно обоснованном определении целей, задач, показателей, мероприятий и порядка их
реализации, темпов и сроков их выполнения, распределения сил и средств, связана с
организационно-методическим обеспечением процесса социального планирования,
управления и включает в себя:
подготовку специальных документов (решений, проектов социального развития);
формирование организационных структур, обеспечивающих разработку этих
документов;
координацию работы по формированию социальных программ;
согласование отработанного проекта;
оперативный контроль за выполнением социальных показателей и мер,
определенных планом;
регулярный анализ итогов социального развития региона.
Таким образом, социальный проект или программа обозначит актуальные
ориентиры, общие задачи, сроки достижения целей, скоординирует усилия исполнителей
на основе глубокого изучения исходного уровня развития объекта и использования
социальных нормативов.
Просветительская функция предполагает пропаганду социологических знаний
среди населения и руководителей различного ранга, привитие навыков работы с
социальной информацией. Управление сегодня все больше требует от "управленца" не
специализированных, узкопрофильных знаний с набором заготовленных впрок вариантов
решений, а глубокой образованности, умения пользоваться информацией, анализировать
ситуацию, целостного представления об обществе, природе и человеке, ощущения себя не
над ними, а их неотторгаемой частью.
3.3. Мониторинг как форма оценки деятельности учреждения социального
обслуживания 6
Мониторинг рассматривается как актуальная, эффективная и перспективная
социальная технология, дающая возможность изучить деятельность социальных учреждений центров социальной помощи семье и детям, приютов для несовершеннолетних и комплексных
центров социального обслуживания, определить тенденции их развития.
Под мониторингом понимают систематическое отслеживание процесса деятельности
учреждения и его составляющих.
В некоторых случаях мониторинг может быть проведен в форме аудита кратковременного изучения деятельности учреждения.
Рекомендуется проводить мониторинг двух основных составляющих процесса
деятельности учреждения - менеджмента учреждения и деятельности специалиста.
Рассматривая мониторинг как инструмент изучения деятельности социальных
учреждений социального обслуживания, не следует ограничиваться лишь изучением и
оценкой работы учреждения, констатацией выявленных недостатков, а способствовать
разработке рекомендаций по их устранению.
Мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания рекомендуется
организовать в двух направлениях: аналитическом и обучающем.
В ходе реализации первого направления предлагается комплексное решение следующих
задач:
6
Технологии мониторинга деятельности учреждений социального обслуживания. Методические рекомендации
для экспертной группы и руководителей. Под. редакцией Н.Н. Воронцовой. Калининград, 2008
96
ресурсного
учреждения;
оценка деятельности учреждения;
выявление резервов и имеющихся возможностей лучшего использования
потенциала; разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности
прогнозирование дальнейшего развития учреждения, вероятностных социальных
рисков; оказание помощи администрации учреждения в планировании и организации работы.
Составление социально-реабилитационных программ и методик.
В ходе реализации второго направления предлагается комплексное решение
следующих задач:
консультирование менеджера по решению выявленных проблем (в сфере
социального, кадрового, финансового менеджмента, управления рисками, контактами, в
кризисной ситуации и пр.) и специалиста (по повышению качества предоставляемых услуг, по
современным технологиям вывода семьи из трудной жизненной ситуации и пр.);
оказание образовательных услуг (проведение обучающих семинаров, «круглых
столов» по обмену опытом, тренингов социально-психологической направленности);
оказание помощи в подготовке специалистов учреждения к аттестации на
квалификационную категорию.
Аналитическая работа команды экспертов, проводящих мониторинг,
осуществляется совместно с администрацией и специалистами учреждения социального
обслуживания, где проводится мониторинг. При проведении мониторинга может быть
задействован потенциал учреждения в сочетании со знаниями и опытом команды экспертов.
Мониторинг может быть двух типов - внешний и внутренний. При внешнем
мониторинге его проводит группа экспертов, в функции которых заложен контроль и
оказание методической помощи или поручена оценка результативности деятельности
учреждения. Внутренний мониторинг проводится силами экспертов самого учреждения.
В зависимости от того, чему отдается приоритет в ходе мониторинга учреждению в целом или отдельным специалистам - можно выделить:
мониторинг менеджмента учреждения;
мониторинг деятельности специалиста в учреждении.
В ходе мониторинга менеджмента учреждения оценивается результативность
деятельности учреждения.
При исследовании учреждения можно использовать - технологию мониторинга
менеджмента и технологию мониторинга деятельности специалиста.
3.4. Условия реализации технологий мониторинга7
Организационными условиями мониторинга являются следующие положения:
1.
В начале коллектив учреждения знакомится с планом и методикой
мониторинга.
2.
Коллектив учреждения имеет право отклонить кандидатуры отдельных
экспертов, предоставив председателю экспертной комиссии необходимые для этого
обоснования.
3.
Результаты работы специалистов анализируются и оцениваются в
процессе посещения цикла реабилитационных мероприятий и изучения документации,
предусмотренной номенклатурой дел.
4.
Результаты
работы
структурного
подразделения
анализируются
и
оцениваются в процессе посещения комплекса мероприятий по всем направлениям
деятельности и изучения документации структурного подразделения.
5.
Мониторинг учреждений
(структурных подразделений,
специалистов)
рекомендуется
завершать
совместным
составлением
вариативных
проектов
их
7
Технологии мониторинга деятельности учреждений социального обслуживания. Методические рекомендации
для экспертной группы и руководителей. Под. редакцией Н.Н. Воронцовой. Калининград, 2008
97
развития.
6.
Общая оценка деятельности учреждения (структурных подразделений,
специалистов) предварительно обсуждается экспертами на совещании (консилиуме)
учреждения. Оценка считается окончательной, если администрация учреждения и
объект
мониторинга
согласны
с
мнением
эксперта.
Экспертиза
считается
завершённой,
если администрация учреждения,
объект мониторинга и
эксперты
пришли к взаимопониманию.
7.
В случае возникновения спорной ситуации по результатам мониторинга
проводится повторный мониторинг другим составом экспертов.
В команду экспертов должны входить профессионалы, имеющие высшее образование,
практический опыт социально-реабилитационной работы не менее 3-х лет, внесшие вклад в
теорию и практику одного из направлений социальной работы, медико-психологической
реабилитации, педагогики, управления.
Для экспертов немаловажным является соблюдение следующих этических норм:
конфиденциальности, честности, объективности, принципиальности, ответственности.
Члены команды экспертов имеют право:
анализировать документы учреждения с целью их экспертизы;
инициировать проведение совещаний, консультаций, семинаров, если это
необходимо для более глубокого знакомства и изучения содержания деятельности
учреждения или выяснения уровня профессионализма сотрудников;
предлагать новые варианты ведения документации и организации
деятельности учреждения во всех его направлениях, если это не противоречит Уставу;
работать совместно с руководителем учреждения или любым его
сотрудником в качестве дублера с их согласия;
проводить диагностические процедуры: анкетирование, тестирование.
Принципы проведения мониторинга делают процесс результативным и надежным
методом поддержания политики руководства и контроля, обеспечивая информацией, на основе
которой организация может улучшать свои характеристики, а также являются предпосылкой для
объективных заключений по результатам мониторинга.
К принципам проведения мониторинга относят:
а)
этичность поведения - основа профессионализма. Существенными при
мониторинге являются ответственность, неподкупность, умение хранить тайну
и
осмотрительность;
б)
беспристрастность - обязательство представлять правдивые
и точные
отчеты. Выводы экспертов, заключения по результатам мониторинга и записи
отражают правдиво и точно деятельность по мониторингу. Неразрешенные проблемы
или разногласия между экспертной группой и проверяемой организацией отражают в
отчетах;
в)
профессиональная осмотрительность - прилежание и умение принимать
правильные
решения
при
проведении
мониторинга.
Профессиональная
осмотрительность
экспертов
соответствует
важности
выполняемого
задания
и
доверительности со стороны заказчиков и других заинтересованных сторон. Важным
фактором является необходимая компетентность.
г)
независимость - основа беспристрастности и объективности заключений по
результатам мониторинга. Эксперты независимы в своей деятельности и свободны от
предубеждений и конфликтов интересов. Эксперты сохраняют объективное мнение во
время всего процесса мониторинга.
Заключение по результатам мониторинга.
Руководитель группы отвечает за подготовку и содержание отчета (акта) по мониторингу.
Отчет (акт) должен содержать полные, точные, сжатые и понятные записи по
мониторингу и должен включать ответы на следующее:
цели мониторинга;
98
область проверки, в частности, идентификация проверенных организационных
и функциональных подразделений или процессов и охватываемый период времени;
идентификация руководителя и членов группы;
даты и места проведения мониторинга на месте;
критерии оценки;
выводы по результатам мониторинга;
заключения по результатам мониторинга.
Заключение по результатам могут включать рекомендации относительно
улучшений или дальнейшей деятельности по мониторингу.
Результаты мониторинга должны быть представлены на совещании сотрудников
учреждения.
3.1.5. Система показателей мониторинга деятельности социального учреждения
Система показателей (критериев) мониторинга деятельности социального учреждения
зависит от:
типа учреждения (стационарное, нестационарное, полустационарное);
вида учреждения (центр социальной помощи семье и детям, социальнореабилитационный центр для несовершеннолетних, центр социального обслуживания
и т.д.);
миссии учреждения и направлений его деятельности;
характера предоставляемых социальных услуг;
категории обслуживаемых клиентов.
Разумеется, что каждого типа и вида социальных учреждений, какие-то показатели
мониторинга будут общими, а какие-то – частными, присущими только для данного
учреждения.
Рассмотрим систему показателей ежегодного мониторинга для областного центра
социальной помощи семье и детям.
Основными направлениями деятельности учреждения данного вида являются:
разработка, апробирование и внедрение новых социальных методик и технологий в
сфере социального обслуживания различных категорий населения;
подготовка и издание методических разработок по социальной работе;
изучение и анализ эффективности деятельности учреждений социального
обслуживания области, подготовка предложений по совершенствованию этой
деятельности для органов исполнительной власти;
организация и проведение семинаров, конференций, совещаний по вопросам
социальной работы;
повышение уровня профессиональной компетентности работников социальных служб
области;
совместно с государственными и негосударственными организациями выявление
причин и факторов социального неблагополучия конкретных семей и детей,
потребности в социальной помощи и предоставление им конкретных видов социальной
помощи.
В систему показателей за основу следует брать те, которые включены в ежегодный
статистический отчет по форме 1-СД «Отчет территориальных учреждений социального
обслуживания семьи и детей».
К таким показателям относятся следующие показатели:
кадровая обеспеченность учреждения (общее количество штатных единиц,
количество психологов, юристов, специалистов по социальной работе, социальных
педагогов, педагогов – организаторов и т.д.);
количество специалистов, повысивших квалификацию;
99
наличие отделений (в соответствии с типовым положением об учреждении данного
типа и вида);
общее число обслуженных клиентов;
общее число обслуженных несовершеннолетних;
категории клиентов (по социальному статусу, по половой принадлежности);
общее число обслуженных семей;
категории семей по социальному статусу (полные, неполные, многодетные, с
детьми-инвалидами,
малообеспеченные,
семьи
беженцев,
переселенцев,
находящихся на патронаже и т.п.);
общее количество предоставленных услуг;
виды предоставленных услуг;
общее количество услуг предоставленных бесплатно;
общее количество услуг предоставленных за частичную плату;
общее количество услуг предоставленных за полную плату;
общая сумма платных услуг в рублях.
К дополнительным показателям следует отнести те, которые характеризуют отдельные
направления деятельности учреждения:
общее количество разработанных и апробированных программ (в том числе по
направлениям:
социально-психологических
(психосоциальных),
социальнопедагогических, социально-медицинских, социально-правовых и т.п.);
общее количество разработанных и опубликованных методических рекомендаций и
пособий и их тематика;
общее количество и тематика разработанных и выпущенных информационных
материалов (буклетов, листовок, памяток и т.д.);
общее количество и тематика подготовленных материалов для СМИ, в том числе
рекламного характера, наличие и периодичность обновления сайта в Интернете;
общее количество и тематика проведенных семинаров, конференций, круглых
столов и т.п.;
общее количество, тематика разработанных и реализованных социальных проектов;
сумма денежных средств, полученных учреждением от проектной деятельности;
использование в деятельности учреждения информационных технологий;
материально-техническая база учреждения;
другие показатели.
Кроме перечисленных выше показателей, в мониторинг деятельности учреждения
можно включить показатели, характеризующие удовлетворенность сотрудников: условиями
труда, технической обеспеченностью рабочего места, системой оплаты труда, системой
материального стимулирования, психологическим климатом в коллективе, наличием или
отсутствием возможности кадрового роста и т.п.
3.5. Технология мониторинга деятельности учреждения
социального обслуживания
Мониторинг деятельности социального учреждения – это мониторинг второго уровня,
он проводится администрацией учреждения на основании положения о мониторинге.
Мониторинг как самоцель не имеет смысла, он должен отвечать существующим
информационным запросам и потребностям руководителя и управленческой команды и как
инструмент – применяться в нужном для них направлении.
Эффективность организации мониторинга определяется степенью разработанности
положения, которое определяет временные и функциональные границы мониторинга, его
правовую основу. Положение о мониторинге включает в себя следующие разделы:
общие положения
100
цели и задачи мониторинга
объекты мониторинга
показатели (критерии) мониторинга
содержание мониторинга
методы сбора, обработки и накопления информации
сроки проведения мониторинга и его периодичность
Разработка положения о мониторинге, выбор объектов, критериев, инструментария
составляет первый или подготовительный этап мониторинга.
На втором этапе происходит сбор информации – это важный момент в организации
мониторинга. И к нему необходимо основательно подготовиться. Он потребует наибольших
временных затрат и разнообразия видов деятельности. Очень хорошо, если мониторинг не
будет делом только администрации учреждения, к нему следует привлекать наиболее
опытных сотрудников, делегировать им проведение определенных диагностических
исследований. Такая совместная деятельность даст хороший результат.
Не менее важен и третий этап. Обработки и систематизация информации, которая
послужит дальнейшему использованию данных мониторинга. Информацию лучше всего
накапливать в виде таблиц, диаграмм, различных измерительных шкал. Создается, таким
образом, база данных как необходимое условие для глубокого анализа, основание для
дальнейшего прогнозирования дальнейшего развития учреждения.
Сопоставление данных мониторинга дает возможность увидеть, насколько верными
были управленческие решения, поможет скорректировать, пересмотреть методы, формы,
способы действия или же утвердиться в их правильности.
Для решения управленческих задач на региональном уровне важным инструментом
является мониторинг деятельности социальных учреждений, например, социального
обслуживания семьи и детей, всех типов.
Так, в Псковской области, начиная с 2000 года, государственное учреждение
социального обслуживания «Областной Центр семьи» в соответствии с утвержденным
положением, проводит мониторинг деятельности учреждений социального обслуживания
семьи и детей, основанный на анализе показателей статистических отчетов по форме 1-СД
«Отчет территориальных учреждений социального обслуживания семьи и детей», и, начиная с
2007 года – мониторинг деятельности социальных приютов для детей и подростков (как в
целом, так и по развитию замещающих форм семейного воспитания), основанный на анализе
показателей статистических отчетов 1-СД «Отчет территориальных учреждений социального
обслуживания семьи и детей», «АИС-Дети», разработанных анкет.
Примерные положения о перечисленных выше мониторингах приведены в
приложениях 1,2,3.
Технология мониторинга менеджмента учреждения8.
Менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению
учреждением, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления,
разрабатываемых и применяемых менеджером с целью повышения эффективности деятельности.
Мониторинг менеджмента - систематическое отслеживание процесса менеджмента
учреждения.
Система менеджмента включает процессы управленческой деятельности:
1. Управление
рабочим
процессом
(документированная
процедура
и
документооборот, планирование, структура и развитие учреждения, работа с
клиентами).
2. Управление
персоналом
(расстановка
кадров,
мотивация
персонала,
обучение, повышение квалификации персонала, общее управление персоналом);
8
Технологии мониторинга деятельности учреждений социального обслуживания. Методические рекомендации
для экспертной группы и руководителей. Под. редакцией Н.Н. Воронцовой. Калининград, 2008
101
3. Управление финансами
и
материальными
ресурсами
(материальнотехническая база учреждения, финансы);
4. Управление внешними связями (межведомственное взаимодействие);
5. Управление
информацией
и
коммуникациями
в учреждении
(системы
информационного обеспечения).
Общие требования к системе менеджмента.
В обязанности учреждения и менеджера должны входить следующие функции:
Определять деятельность, необходимую для системы менеджмента в
учреждении.
Определять последовательность и взаимодействие деятельности.
Определять формы и методы, необходимые для обеспечения качества,
результативности и эффективности, как при осуществлении деятельности, так и при
управлении учреждением.
Обеспечивать
наличие
ресурсов
и информации,
необходимых для
поддержания деятельности учреждения и его мониторинга.
Осуществлять мониторинг измерения и анализ деятельности.
Принимать
меры,
необходимые для достижения
запланированных
результатов и постоянного улучшения деятельности учреждения.
Осуществлять менеджмент деятельности в соответствии со стандартами.
Обеспечивать контроль учреждением при привлечении социальных
партнёров к предоставлению услуг.
Таким образом, указанные выше функции представляют собой пять основных
процессов управленческой деятельности и пять этапов мониторинга менеджмента в
учреждении (схема 3).
Анализ
управления
рабочим
процессом
Анализ
управления
персоналом
Анализ
управления
финансами и
материальными
ресурсами
Анализ
управления
внешними
связями
Анализ
управления
информацией и
коммуникациями
Схема 3. Этапы мониторинга менеджмента
Анализ управления рабочим процессом.
Анализируя первый процесс - управление рабочим процессом - экспертам следует
обратить внимание на документированную процедуру и документооборот, необходимые для
повышения результативности менеджмента.
Характер и степень документированности должны отвечать законным требованиям,
потребностям и ожиданиям клиентов.
Особое внимание обращают на наличие документов, необходимых учреждению для
эффективного планирования, осуществления деятельности и управления:
1. Нормативно-законодательные акты федерального и регионального значения,
регулирующие деятельность учреждения социального обслуживания.
2. Организационно-распорядительные
документы,
регламентирующие
деятельность учреждения:
Устав учреждения
Положения о структурных подразделениях
Номенклатура дел
Коллективный договор (правила внутреннего трудового распорядка, регламент
работы, соглашение по охране труда, положения о заработной плате, положение о
премировании и стимулирующих надбавках)
102
Приказы и распоряжения по основной деятельности учреждения
(о
конфиденциальности и доверенных лицах, норме нагрузки специалиста, по личному
составу, должностная инструкция, трудовой договор, об отпусках и т.п.)
Положение о проведении аттестации специалистов
Инструкции (журналы) по охране труда, противопожарной безопасности и
борьбе с терроризмом.
3. Информационно-методические документы:
Планирование (перспективный план, календарный, на месяц, еженедельный и
личный, тематический, структурных подразделений);
Положения о социальном (медико-психолого-педагогическом) консилиуме;
Книги регистрации клиентов или движения воспитанников;
Положение о социальной гостиной и семейной группе;
Программы реабилитации клиентов;
Программы деятельности клубов и кружков;
Проспекты, памятки и иные информационные материалы;
4. Контрольные документы:
журнал работы специалистов учреждения с населением (для приютов);
журнал учета клиентов;
карта семьи (личное дело воспитанника);
журнал командировок по городу;
журнал внутреннего и внешнего контроля;
аналитические и статистические отчеты.
К основным документам, содержащим организационно-правовые основы
деятельности учреждения, относятся: Устав, Положение о подразделениях, должностные
инструкции, личные дела специалистов.
При анализе Устава нужно учитывать обязательное содержание следующих
сведений:
а) предназначение учреждения;
б) порядок его формирования, деятельности, реорганизации и ликвидации;
в) источники финансирования;
г) юридический
статус
(организационно-правовая
форма
и
форма
собственности);
д) управление учреждением;
е) ведомственная принадлежность и подчиненность;
ж) порядок принятия (зачисления) клиентов на обслуживание и снятия с него;
з) основные направления деятельности, категории обслуживаемых лиц;
и) структурные подразделения, основные направления их деятельности, объем и
порядок предоставления ими услуг в соответствии с государственными стандартами
социального обслуживания населения;
к) дополнительные региональные стандарты социальной поддержки, социальные
гарантии, обязательства, нормативы.
В
ходе
изучения
внутренних
нормативно-правовых
документов,
Регламентирующих деятельность каждого подразделения, например, положений о
подразделениях, оцениваются, прежде всего:
а) их соответствие уставным требованиям;
б) отражение характера деятельности подразделения;
в) указание дополнительных прав и обязанностей специалистов, не заложенных
в Уставе и обеспечивающих свободу, ограничения и ответственность в рамках
конкретного аспекта профессиональной деятельности;
г) упорядоченность и интеграция работы каждого подразделения и его
включение в единое реабилитационное пространство учреждения.
Требования к должностным инструкциям:
103
а) четкость формулировки прав, обязанностей, ответственности и подчиненности
специалистов;
б) соответствие
должностных
инструкций
специфике
деятельности
подразделения;
в) детализация и персонификация функциональных обязанностей;
г) направления и характер взаимодействия со специалистами других
подразделений и ведомств.
При анализе личных дел специалистов необходимо обратить внимание на:
а) наличие копии документа об образовании и повышении квалификации;
б) соответствие разряда специалиста тарифно-квалификационным требованиям;
в) наличие трудовой книжки;
г) аттестационный лист о присвоении разряда;
д) приказы и распоряжения по личному составу.
Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учётом
результативности и эффективности организации на основе таких критериев, как:
• функциональность (например, скорость обработки);
• простота в использовании;
• потребность в ресурсах;
• политика и цели;
• текущие и будущие требования, относящиеся к менеджменту знаний;
• соответствие лучшим системам документации;
• наличие взаимодействия социальных партнеров.
Доступ к документации предоставляется работникам учреждения и другим
заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информацией.
Управление документацией. Для определения необходимых средств управления
должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:
а)
официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до их
выпуска;
б)
анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное одобрение
документов;
в)
обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;
г)
обеспечение наличия документов в местах их применения;
д)
обеспечение сохранения документов легко идентифицируемых;
е)
обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и
управление их рассылкой;
ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов
и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для
каких-либо целей.
Анализируя процесс менеджмента, необходимо обратить внимание на
использование в учреждении принципов системы менеджмента.
Для успешного руководства организацией необходимо соблюдение следующих
условий:
1. Ориентация на потребителя услуг. Организации зависят от своих потребителей
и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и
стремиться превзойти их ожидания.
2. Лидерство руководителя. Руководитель обеспечивает единство цели и
направления деятельности учреждения, создает и поддерживает внутреннюю среду, в
которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач учреждения.
3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу
учреждения, и их полное вовлечение дает возможность эффективно использовать их
способности.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда
деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
104
5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент
взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность
учреждения при достижении ее целей.
6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности учреждения
в целом следует рассматривать как его неизменную цель.
7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения
основываются на анализе данных и информации.
8. Взаимовыгодные
отношения
с
социальными
партнерами.
Учреждение и его партнеры взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают
результативность решения проблем клиентов.
Успешное использование учреждением принципов менеджмента приводит к
повышению результативности деятельности учреждения и повышения качества
предоставляемых услуг.
Лидерство менеджера, его активность являются решающими при разработке
поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной систем менеджмента.
Перед менеджером стоят задачи:
разработка прогноза и стратегических целей, соответствующих назначена
учреждения;
демонстрация на собственном примере стиля управления, обеспечивающего
доверие персонала;
доведение до сведения персонала направления деятельности учреждения,
ценностей, связанных с качеством и системой менеджмента;
участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, решений и разработки;
новых услуг и технологий;
получение
обратной
связи
непосредственно
по
результативности
и эффективности системы менеджмента;
определение условий, влияющих на результативность и эффективность работы
с клиентом;
создание условий, способствующих вовлечению и развитию работников;
обеспечение организационной структуры и ресурсов, необходимых для
поддержки планов учреждения.
Менеджер определяет методы оценки деятельности организации, чтобы
установить, достигнуты ли запланированные цели, включающие:
оценку финансовых показателей; оценку показателей выполнения процессов во
всей организации;
внешние оценки, такие как сравнение с аналогичными учреждениями и оценку
третьей стороной;
оценку удовлетворенности клиентов, работников учреждения и других
заинтересованных сторон.
При разработке, внедрении и управлении системой менеджмента необходимо
следовать принципам менеджмента:
понимание текущих и будущих потребностей и ожиданий потребителей услуг;
разъяснение целей и задач учреждения для повышения понимания, мотивации
и вовлечения работников;
постановки цели постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в
учреждении;
планирование будущего учреждения и менеджмента изменений;
установление и доведения до персонала основ деятельности по достижению
удовлетворенности клиентов.
Планирование обеспечивает учреждению основу для постановки целей,
направленных на улучшение деятельности. При разработке целей учитываются:
Фактические и будущие потребности учреждения.
Соответствующие выводы и анализ за предыдущие годы деятельности.
105
Фактические характеристики услуг и показатели деятельности.
Уровень удовлетворённости клиентов.
Сравнения с лучшими достижениями, результатами анализа аналогичных
учреждений.
Возможности для улучшения деятельности учреждения.
Ресурсы, необходимые для достижения целей.
Указываются возможности для улучшения деятельности учреждения,
необходимые для расширения знания и навыков работников.
Ответственность и полномочия для осуществления планов и улучшения
деятельности.
Необходимые ресурсы (финансовые и инфраструктура).
Совокупность показателей для оценки деятельности учреждений.
Потребности в документации.
Систематический анализ результативности для своевременного влияния на ее
рост.
Цели следует систематически анализировать и пересматривать, по мере
необходимости. Планирование направлено на определение деятельности, требующейся
для результативного и эффективного достижения целей соответствующей стратегии
учреждения.
Использование
научных
основ
результативного
и
эффективного
планирования оценивается по следующим показателям:
Стратегия учреждения.
Определение целей учреждения.
Определение потребностей и ожидания клиентов, других заинтересованных
сторон.
Оценка законных и других обязательных требований.
Оценка данных о характеристике услуг.
Уроки, извлечённые из предыдущего опыта.
При анализе системы планирования используются перспективный,
календарный, на месяц, еженедельный и личный, тематический, а также план структурных
подразделений.
Перспективный план учреждения оценивается по следующим показателям:
указание сроков перспективного плана;
соответствие плана развития учреждения планам развития населенного
пункта, региона;
обоснованность (реальность) плана развития учреждения;
наличие в плане следующих показателей: предоставления новых видов услуг;
внедрения новых технологий; организации работы с новыми целевыми группами; развития
инновационных направлений деятельности.
В календарных планах необходимо обратить внимание на следующие
особенности:
четкость планирования по направлениям деятельности, заложенным в Уставе;
адекватность мероприятий целям и задачам учреждения;
отражение в плане специфики и тенденций реабилитационного процесса;
конкретность мероприятий;
обозначение сроков выполнения мероприятий;
описание результатов;
взаимосвязь положений календарного плана и перспективного;
комплексный характер планирования (от планирования укрепления
материально-технической базы до повышения профессиональной компетентности
специалистов);
соблюдение формальных признаков (утверждения, подписи, даты,
ответственные и пр.).
106
Содержание индивидуальных планов специалистов, планов на месяц и иной периоды,
должны соответствовать календарному и перспективному планам.
Анализ характера структурированности учреждения предполагает выявление:
соответствие уставным целям;
прозрачность системы принятия решений и подотчетности;
эффективность структуры;
дублирование функций;
наличие подразделений, отражающих направления реабилитационной
деятельности;
логика и целесообразность построения структуры;
гибкость структуры и возможность ее изменения, саморазвития;
способность удовлетворять многообразные потребности клиентов в
поддержке, помощи, защите и различных видах реабилитации;
наличие методических и иных объединений специалистов, необходимых для
квалифицированного решения организационных и профессиональных задач (социальный
консилиум, аттестационная комиссия и др.).
Показателем жизнеспособности и эффективности структуры является
возможность творческого подхода к реструктурированию в случае необходимости. Чем
развитее учреждение, тем в большей мере ему присуща гибкая, четкая, лаконичная и
саморазвивающаяся структура. Эксперт выявляет способность к изменению структуры в
сторону ее совершенствования и насыщения методиками, адекватными потребностям
клиентов.
При анализе управления деятельностью учреждения необходимо обратить внимание
на соответствие инфраструктуры, необходимой для достижения результативного и
эффективного жизненного цикла, требованиям учреждения:
наличие соответствующего производственного помещения, оборудование
рабочих мест, техническое оснащение, обеспечение средствами связи, труда, наличие
транспортных средств, обеспечение информационными и коммуникационными
технологиями;
проанализировать механизм разработки и внедрения методов технического
обслуживания и ремонта производственного помещения: вид и частота технического
обслуживания и ремонта; верификация
функционирования
каждого
элемента
инфраструктуры в зависимости от его важности и сферы использования;
дать оценку инфраструктуры, исходя из потребностей клиентов;
как учреждение обеспечивает и поддерживает в рабочем состоянии
инфраструктуру, необходимую для достижения существующих целей.
Важным моментом экспертизы является изучение деятельности руководства
учреждения по обеспечению позитивного влияния производственной среды на
мотивацию, удовлетворенность и работу сотрудников с целью улучшения деятельности
учреждения.
При анализе данного направления следует уделять внимание:
организации работы по выполнению правил техники безопасности;
размещению рабочих мест;
средствам обслуживания персонала;
состоянию производственных помещений и его соответствие установленным
нормам (чистота, шум, загрязнение, температура, влажность, освещение);
эргономике.
Анализ управления деятельностью учреждения предусматривает разработку
документов, определяющих деятельность системы менеджмента, а так же
функциональность системы документооборота.
Анализ управления персоналом.
107
Второй этап мониторинга менеджмента - анализ управления персоналом. Эксперту
следует проанализировать, как менеджер осуществляет достижение Результативности,
повышение эффективности учреждения через вовлечение работников в процессную
деятельность и их поддержку посредством:
планирования обеспечения их постоянной переподготовки и карьеры;
определения ответственности и полномочий персонала;
разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения
процесса и оценивания результатов;
содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
признания и вознаграждения;
содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
постоянного анализа потребностей своих работников;
создания условий, поощряющих нововведения;
обеспечения эффективной групповой работы;
информирования о предложениях и мнениях;
изучения степени удовлетворенности работников;
выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.
Рассматривая
эффективность
расстановки
кадров,
необходимо
проанализировать следующие показатели:
сопоставить направления, цели и задачи учреждения (структурного
подразделения) и штатного расписания;
выяснить укомплектованность учреждения специалистами и их квалификацию;
сопоставить штатное расписание и фактическую расстановку кадров;
оценить рациональность расстановки кадров.
Особое внимание следует уделить уровню профессионализма коллектива.
Показателями профессионализма являются:
наличие сотрудников, имеющих учёную степень;
процент сотрудников, имеющих высшее специальное образование;
доля сотрудников, имеющих высшую квалификационную категорию;
процент сотрудников, имеющих опыт работы в сфере социальной защиты не
менее двух лет;
число сотрудников, использующих в работе инновационные формы, методы и
технологии;
число сотрудников, работающих по авторским программам;
наличие сотрудников, имеющих методические разработки или печатные
работы;
количество специалистов, выступающих с докладами на семинарах и
конференциях.
Необходимо обратить внимание на механизм реализации цели учреждения через
подготовку кадров с учётом:
опыта работников;
предполагаемых и очевидных знаний;
навыков лидерства и менеджмента;
способов планирования;
групповой работы;
решения проблем;
навыков общения;
культуры и социального поведения;
знания рынков,
потребностей и ожиданий потребителей и других
заинтересованных сторон.
108
Эксперту необходимо проанализировать, как уровень качества обучения и
повышения
квалификации
отразился
на
качестве
предоставляемых
услуг,
результативности, эффективности деятельности учреждения.
Процессы обучения и профессиональной подготовки работников необходимо
оценивать с точки зрения ожидания
и воздействия
на результативность и
эффективность организации, как средств улучшения планов подготовки кадров на будущее.
Экспертная группа обращает внимание на особенности мотивации персонала
менеджером:
наличие системы экономического стимулирования труда (компенсационные
выплаты, стимулирующие надбавки, премирование);
моральное
стимулирование
(благодарности,
поощрение,
награждение,
награждение вышестоящими организациями);
организация неформального общения в коллективе (корпоративного отдыха,
чествования юбиляров и ветеранов);
возможности профессионального роста.
При анализе результатов менеджмента персонала необходимо обратить
внимание на следующие показатели:
текучесть кадров;
психологический климат в коллективе;
отсутствие конфликтов и жалоб.
Анализ управления финансами и материальными ресурсами.
При анализе деятельности учреждения важно обратить внимание на то, как
администрация учреждения для достижения целей организации обеспечивает наличие
ресурсов в целом, и для функционирования и улучшения систем менеджмента качества, а
также удовлетворения клиентов - в частности.
К ресурсам можно отнести финансовые ресурсы, работников, инфраструктуру
производственную сферу, информацию, клиентов.
Вопросы, которые должны приниматься во внимание:
1.
При анализе менеджмента финансовых ресурсов необходимо обратить
внимание на:
наличие разработок прогрессивных финансовых методов с целью улучшения
деятельности учреждения;
наличие разработанного плана и механизма действий, направленного на,
повышение
результативности
и
эффективности
оказания
социальных
услуг и
сокращения расточительного расходования материалов и времени сотрудников при
оказании услуг;
использование руководством при анализе деятельности, связанной с
функционированием системы менеджмента качества, финансовой отчетности.
2.
Анализ управления деятельностью предусматривает анализ документов
определяющих
деятельность
системы
менеджмента,
а
также
анализ
системы
документооборота в учреждении социального обслуживания.
Менеджмент деятельности, направленный на удовлетворение требований клиентов,
можно проследить:
по оценке удовлетворенности клиента;
видам деятельности, направленным на качество, результативность и
эффективность услуг (их объем и своевременность оказания);
анализу деятельности учреждения (цифровой, прогнозирующий отчет);
возможности и действия по улучшению эффективности затрат рабочего
времени сотрудниками;
обеспечение процесса деятельности, направленной на достижение конкретных
измеримых результатов;
109
управление изменениями, относящимися к деятельности и к услугам
(организационные условия оказания услуг, квалификационные и инфраструктурные
условия);
измерение и мониторинг;
деятельность руководства
по проведению сбора данных от других
заинтересованных сторон для анализа возможных улучшений обслуживания клиентов;
использование
самооценки
системы
менеджмента
для
улучшения
результативности и эффективности деятельности учреждения в целом;
механизм выявления несоответствия деятельности и услуг, система анализа
несоответствия для извлечения уроков и улучшения деятельности и услуг;
наличие системы использования корректирующих действий для оценивания и
устранения зафиксированных проблем, влияющих на деятельность учреждения;
обеспечение применения методов и средств улучшения деятельности
учреждения.
Анализ управления внешними связями, информацией и коммуникациями.
На этапах мониторинга менеджмента - анализ управления внешними связями
анализ управления информацией и коммуникациями - эксперту необходимо изучить:
определяет ли учреждение свои потребности в информации;
имеется ли доступ к внутренним и внешним источникам информации;
каким образом организован процесс преобразования информации в знания,
используемые в организации;
используют ли работники знания для постановки и реализации целей и
стратегии учреждения;
разработан ли механизм обмена информацией по вопросам результативности
системы менеджмента;
как обеспечивается безопасность и конфиденциальность информации;
проводится ли мониторинг оценки выгод, получаемых за счет использования
информации с целью улучшения менеджмента информации и знаний;
представительство в сети Интернет (Web-сайт).
В процессе анализа важно проанализировать, как организован процесс
коммуникации в менеджменте:
как организован процесс обмена информацией между структурными
подразделениями учреждения (внутренние коммуникации);
как происходит обмен информацией между учреждением, потребителями услуг,
социальными партнерами, другими учреждениями (внешние коммуникации).
Анализируя управление внешними связями, следует установить, как
руководство учреждения осуществляет взаимодействие с социальными партнерами с Целью
улучшения результативности и эффективности деятельности социального Учреждения
посредством:
оптимизации количества социальных партнеров;
установления двусторонней связи на соответствующих уровнях (договора) для
содействия
быстрому
решению
проблем
семей
с
детьми,
женщин,
несовершеннолетних, находящихся в трудной жизненной ситуации;
мониторинга способности социальных партнеров оказывать необходимую
Услугу с целью удовлетворения потребностей клиентов;
вовлечения социальных партнеров в деятельность организации по обмену
знаниями, результативного и эффективного улучшения деятельности цикла по
оказанию услуг по выводу клиентов из трудной жизненной ситуации;
участие в проектной деятельности, региональных и международных семинарах,
конференциях анализируется по следующим показателям:
а)
тематика проектов, семинаров;
б)
их актуальность для данного учреждения;
110
в)
наличие документации по участию в проектах, семинарах;
г)
результативность участия в программах.
Менеджмент деятельности,
направленной на удовлетворение требований
клиентов можно проследить по следующим критериям:
требования к входу и выходу клиентов;
виды деятельности, направленные на качество результативности и
эффективности услуг, их объема и своевременность оказания;
анализ деятельности (цифровой, аналитический, прогнозирующий);
корректирующее и предупреждающее действие по реализации услуг (разовых,
долговременных, пакет - комплекса услуг);
возможности по улучшению эффективности затрат рабочего времени
сотрудников;
обеспечение процесса деятельности на достижение конкретных результатов;
своевременность оказания социальной помощи клиенту, в соответствии с
нормативными документами;
соответствие возможностей организации количеству оказанных услуг;
соответствие режима работы учреждения, структурных подразделений
потребностям клиентов;
управление изменениями, относящимися к деятельности и к услугам
(организационные условия оказания услуг, квалификационные и инфраструктурные
условия);
измерение и мониторинг;
как руководство проводит сбор данных от других заинтересованных сторон для
анализа возможных улучшений;
как учреждение использует самооценку системы менеджмента для улучшения
результативности и эффективности деятельности учреждения в целом;
как учреждение управляет несоответствиями деятельности и услуг;
как учреждение анализирует несоответствия для извлечения уроков и
улучшения деятельности и услуг;
как учреждение использует корректирующие действия для оценивания и
устранения зафиксированных проблем, влияющих на ее деятельность;
как руководство обеспечивает применение методов и средств улучшения
деятельности учреждения.
Менеджер в своей деятельности должен управлять развитием учреждения:
по предоставлению новых видов услуг;
внедрению инновационных технологий;
работе с иными целевыми группами;
развитию инновационных направлений деятельности учреждений.
Технология мониторинга деятельности специалиста9 учреждения.
Проведение мониторинга результативности деятельности специалиста в
учреждении социального обслуживания требует выделения и обоснования системы этапов
(алгоритма) и показателей (критериев оценки) внутри каждого этапа.
Процесс деятельности специалиста состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
изучение проблем клиента,
планирование работы с клиентом,
заключение договорных взаимоотношений с клиентом,
коррекционно-реабилитационная работа с клиентом и изучение результатов
коррекционно-реабилитационной работы.
9
Специалист понимается как исполнитель функциональных обязанностей в учреждении, непосредственно
оказывающий государственную услугу в соответствии с регламентом. Для учреждений социального
обслуживания таковыми являются: специалисты по социальной работе, социальные педагоги, психологи,
педагоги-психологи и др.
111
Таким образом, указанные выше этапы
мониторинга его деятельности (схема 4).
Анализ
системы
изучения
проблем
клиента
Анализ
планирования
работы с
клиентом
Анализ
договорных
взаимоотношений
с клиентом
представляют собой
Анализ
коррекционнореабилитационной
работы
пять этапов
Анализ
системы
изучения
результатов
Схема 4. Этапы мониторинга деятельности специалиста
Условно можно выделить предварительный критерий - соответствие формальным
требованиям по личностным, профессионально важным требованиям, уровню знаний и пр.,
а так же соблюдение принципов профессиональной деятельности.
Критерии
оценки
квалификации
работников
рекомендуется
применять
дифференцированно к каждой категории служащих (специалисты по социальной работе,
педагоги-психологи, социальные педагоги). Они должны отражать конкретные
количественные и качественные характеристики по каждому из показателей.
Методами мониторинга могут быть знакомство эксперта и специалиста, разъяснение
целей мониторинга, создание условий для открытого диалога эксперта со специалистом и его
коллегами, изучение формальных данных о специалисте -анализ личного дела специалиста. При
этом особое внимание обращается на образование, общий стаж работы, прохождение аттестации,
стаж работы в данном учреждении, функциональные обязанности специалиста.
Предварительный критерий - соответствие формальным требованиям по личностным,
профессионально важным требованиям, уровню знаний и пр.
При анализе личного дела специалиста особое внимание обращается на соответствие
тарифно-квалификационным характеристикам и функциям следующих показателей:
образование;
стаж работы в социальной сфере;
прохождение аттестации;
стаж работы в данном учреждении;
соответствие профессиональным функциям.
При анализе соблюдения основных требований к профессиональной деятельности
специалиста эксперту необходимо обратить внимание:
на компетентность;
этичность (порядочность);
профессиональную и научную ответственность;
уважение к правам человека;
заботу о благополучии других;
социальная ответственность.
При анализе соблюдения требования «компетентность» эксперту необходимо выяснить:
занимается ли специалист только той деятельностью и использует только те методы, по которым
имеет документально подтверждаемую квалификацию и личный опыт. Если специалист касается
тех сфер деятельности, в которых еще не выработаны профессиональные стандарты и нормы,
эксперту необходимо выяснить, насколько ответственно специалисты относятся к тому,
чтобы повысить квалификацию применительно к этим областям деятельности и обеспечить
защиту благополучия своих клиентов.
Рассмотрение требования «этичность (порядочность)» проводится по следующим
критериям:
достоверность фактов, сообщенных специалистом, как администрации
учреждения, так и клиенту, о своей квалификации, работе, исследованиях и обучении;
112
выполнение приказа о конфиденциальности, неразглашении полученной
информации и результатов деятельности в отношении клиента;
осознание специалистом своих личностных ценностей, нужд, убеждений и тех
ограничений, которые могут накладываться на их деятельность;
умение прояснить свои профессиональные роли для других и вести себя в
соответствии с этими ролями, избегать неправильных и потенциально опасных
мысленных отношений и деятельности, которая может нанести вред людям.
Моральные стандарты и нормы являются личным делом специалиста, за
исключением случаев, когда это может скомпрометировать профессиональную
ответственность или уменьшить общественное доверие к специалисту.
Требование «профессиональная и научная ответственность» анализируется с
позиции ответственности за свою профессиональную и научную деятельность, которая
строится:
на основе профессиональных стандартов;
с использованием отработанных и инновационных методов, в зависимости от
нужд разных групп клиентов;
на основе межведомственного взаимодействия с другими специалистами и
социальными институтами для удовлетворения интересов клиентов.
Требование «уважение к правам человека» эксперты, по мнению авторов
пособия, рассматривают с позиций осознания специалистом:
уважения прав клиентов на внутренний мир, конфиденциальность,
самоопределение и автономность;
возможности возникновения противоречивых ситуаций в процессе реализации
этих прав;
профессионального умения специалиста уменьшить влияние этих факторов на
работу с клиентом;
недопустимости участия в какой-либо дискриминационной практике.
Требование «забота о благополучии других» оценивается экспертом с точки
зрения профессионализма взаимодействия специалиста с клиентом:
умения разрешить конфликты, руководствуясь «не причинением вреда» в тех
случаях, когда обязанности специалиста вступают в противоречие с этическими
нормами;
отсутствие
фактов
неправильного
использования
профессиональной
деятельности, в том числе в личных целях.
Мониторинг деятельности специалиста
начинается с анализа процесса
изучения проблемы клиента.
При этом экспертом обращается внимание на :
использование социально-психологических методик (тестов, анкет);
комплексность исследования;
полноту описания выявленных проблем;
выявление мотивации семьи на совместную работу по решению проблем;
динамичную оценку социальной ситуации условий жизни семьи (клиента);
статус семьи, материальное состояние и положение в ней детей;
отражение результатов в карте семьи (личном деле).
Оценка планирования деятельности специалиста позволяет определить объем и
способность специалиста управлять своим временем и своей деятельностью, а так же
параметры его отношения к выполнению функциональных обязанностей. При этом
анализируется:
наличие планов на месяц, неделю, день;
конкретность запланированных мероприятий и их результатов;
соответствие индивидуальных планов и плана работы учреждения;
повторяющиеся и незавершенные вовремя мероприятия;
113
присутствие в планах связи с социальными партнерами с указанием
распределения функций.
При анализе договорных взаимоотношений с клиентом необходимо изучить
договор (план-договор) между социальным учреждением и клиентом и индивидуальный
план реабилитации клиента (семьи).
Эксперту необходимо знать, что в некоторых учреждениях договорные
отношения с клиентом закреплены в учётной карте семьи в графе «Согласие клиента на
сотрудничество».
В договоре между социальным учреждением и клиентом анализируются:
цели и задачи предстоящей работы;
ключевые проблемы, которые будут решаться в рамках совместной
деятельности в определенный период;
обязанности сторон договора;
мероприятия и методы, которые предполагается использовать;
конкретные даты, время и место исполнения намеченных мероприятий;
кто еще будет привлекаться к работе с семьей - социальные и медицинские
работники, педагоги, психологи, юристы и т. д., какие ведомства могут быть
подключены;
указание на использование принципа конфиденциальности;
подписи сторон.
Анализируя индивидуальный план, эксперт оценивает:
соответствие мероприятий запросу клиента и имеющимся проблемам;
прозрачность для облегчения восприятия и конкретность;
наличие «работы в команде»;
четкое описание механизма работы с клиентом.
Анализ коррекционно-реабилитационной работы.
Коррекционно-реабилитационная
работа,
проделываемая
специалистом,
анализируется как процесс и результат деятельности. В большинстве случаев необходимо оценить:
ведение необходимой документации;
выполнение содержания государственной услуги и получение соответствующих
результатов;
соответствие мероприятия его плану и результатам; соответствие формы работы
их целям и запланированным результатам;
особенности деятельности специалиста, связанные с областью его
профессиональной деятельности.
При анализе документации специалиста эксперту необходимо изучить:
учетную карту семьи и личные дела несовершеннолетних (в приютах);
акты обследования жилищно-бытовых условий проживания семей;
программы реабилитации клиентов;
программы и планы клубов, кружков, групп дневного пребывания и групп
взаимной поддержки.
При изучении учетных карт семей, личных дел несовершеннолетних (в
приютах) необходимо обратить внимание:
на выполнение требований к заполнению документа;
наличие обстоятельств, служащих основанием для оказания услуги или
зачисления в учреждение;
соответствие услуги стандартам;
полноту и достоверность информации;
выполнение специалистом своих функциональных обязанностей;
формы и виды услуг, предлагаемых клиенту;
соответствие предоставленных услуг проблемам клиентов;
динамику изменений в положении клиентов;
114
корректирование плана реабилитации по результатам консилиума;
выполнение сроков, установленных нормативными документами для услуги или
передачи сведений о зачислении, переводе, отчислении несовершеннолетних;
организацию междисциплинарного и межведомственного взаимодействия;
соответствие записей по проведению коррекционно-реабилитационных
мероприятий в учётной карте семьи, журнале учёта клиентов и личном плане специалиста;
результативность услуг.
Анализируя журнал учёта клиентов необходимо обратить внимание:
на соответствие записей в журнале и учётной карте семьи (дата приёма,
проблемы и услуги);
регулярность заполнения.
Учитывая
важность
акта
обследования
жилищно-бытовых
условий
проживания семей, как источника информации о клиенте, его социальных проблемах,
условиях проживания и воспитания ребёнка, его социальном окружении и
определения необходимых услуг, эксперту важно обратить внимание:
на соответствие заполнения документа утверждённой форме;
на полноту и достоверность информации о клиенте и его семье;
на умение специалиста формулировать и оформлять выводы по выявленным
обстоятельствам;
коллегиальность (не менее 3-х человек) заполнения документа.
При проверке программ коррекционно-реабилитационной работы, программ и планов
клубов, кружков, групп дневного пребывания и групп взаимной поддержки необходимо
обратить внимание на их соответствие требованиям к данным документам. Программы
должны быть утвержденными и содержать:
пояснительную записку;
цели и задачи;
определение целевой группы;
методы реализации и структуру программы;
ожидаемый результат;
средства мониторинга и оценки результатов;
мероприятия, обеспечивающие выполнение поставленных целей и задач;
тематическое планирование проведения мероприятий;
планы и сценарии проводимых мероприятий.
При анализе необходимо отметить, что существуют особенности в требованиях к
психологу и специалисту по социальной работе, а так же к другим специалистам.
В работе психолога (социального психолога, педагога-психолога, психолога-методиста)
необходимо отметить соблюдение специальных требований.
Эксперт должен обратить внимание на то, как при оказании услуги по проведению
психодиагностики и обследования личности педагог-психолог осуществляет оценивание,
диагностические работы и вмешательство в рамках четко определенных профессиональных
отношений:
дать оценку правильности использования психологического инструментария;
проанализировать использование достоверных методик тестирования. Если за
основу взяты иностранные методики, то необходимо проанализировать их адаптацию
на русскоязычной выборке;
обратить внимание: на соблюдение конфиденциальности при анализе и
подготовке психологического заключения; обеспечение доступности и достоверности при
сообщении клиенту результатов психодиагностики и рекомендаций по изменению образа жизни;
организацию
отслеживания
динамики
изменений,
своевременного
внесения
коррективов в план психологической реабилитации и коррекции при проведении
промежуточной и заключительной диагностики.
115
Важно отследить, как педагог-психолог в процессе проведения психологического
консультирования в учреждении:
использует стандартизированные техники консультирования;
анализирует эффективность предупреждения и преодоления конфликтов
(межличностных и личностных);
выполняет оказание квалифицированной помощи по вопросам детскородительских, семейно-супружеских и других значимых отношений.
Эксперту необходимо проанализировать механизм оказания
психокоррекционных
услуг, обратив внимание на выполнение следующих условий:
Заключается ли договор (устный или письменный) с клиентом на проведение
психокоррекционных мероприятий;
выполняется ли требование «проводить психокоррекционную работу с
несовершеннолетними только с согласия родителей или лиц их замещающих»;
составляется ли индивидуальный план психокоррекции клиента, обеспечен
ли программой групповой коррекционный процесс;
как используются активные методы психологического воздействия;
как отслеживается динамика изменений в процессе реабилитации;
вносятся ли коррективы в реабилитацию по мере необходимости.
Эффективность
подготовки
и
проведения
психологического
тренинга
рекомендуется оценивать по следующим критериям:
наличие Программы с четко обозначенными целями, задачами, методами;
соответствие целей и задач тренинга методам психологического воздействия и
планируемым результатам, а также - соответствие возрасту клиентов тренинговой
группы и их проблемам;
снятию последствий психотравмирующих ситуаций и нервно- психической
напряженности;
привитию социально приемлемых норм поведения клиентам, преодолевающим
асоциальные формы жизнедеятельности;
формированию личностных предпосылок для адаптации к изменяющимся
условиям.
Эффективность
осуществления
социально-психологического
патронажа
рекомендуется отслеживать по следующим критериям:
организации
систематического
наблюдения
за
семьями,
клиентами,
находящимися в трудной жизненной ситуации;
своевременности
выявления
ситуаций
психологического дискомфорта,
личностного и межличностного конфликта;
механизму отслеживания других ситуаций, способных усугубить трудную
жизненную ситуацию, в которую попал клиент;
наличию системы оказания семьям и клиентам необходимой в данный момент
социально - психологической помощи в виде:
1) индивидуального или семейного консультирования, семейной терапии (в
течение 3-4 месяцев);
2) проведения первичной, промежуточной, заключительной психодиагностики с
целью
определения
личностных
особенностей
клиента,
специфики
семейно супружеских
отношений,
определения
соответствия
уровня
физического и
психологического развития возрастным нормам; особенностей детско-родительских;
отношений и др.;
3) проведения цикла тренингов (не менее 10 встреч) различной направленности
по запросу;
4) отслеживания изменений в семейной структуре, во взаимоотношениях между
членами семьи, выявления проблем, требующих решения « здесь и сейчас»;
5) поиска и активизации внутренних ресурсов семьи и каждого ее члена для
выхода из кризисной ситуации;
116
6) проведения психокоррекционной работы с семьей и ее членами, клиентами,
направленной
на
преодоление
или ослабление искажений
в развитии
на
психоэмоциональном и поведенческом уровнях;
7) организации психологического просвещения и психопрофилактической работы
с клиентами по формированию у них мотивации к самостоятельному разрешению
собственных проблем.
В рамках срочного социально-психологического обслуживания семей с детьми
необходимо отследить:
эффективность и своевременность оказания экстренной социальнопсихологической помощи семье и клиенту в состоянии острого стресса, острого горя,
острого кризисного состояния;
умение педагога-психолога содействовать мобилизации физических, духовных,
личностных, интеллектуальных ресурсов клиента (семьи) для выхода из кризисного
состояния.
Результатом срочного психологического обслуживания должно стать выведение
семьи или клиента из состояния острого кризиса, заключение договора о дальнейшем
социально- психологическом патронате.
При характеристике специалиста по социальной работе необходимо отметить, что
он является как организатором, так и исполнителем социального обслуживания.
Для определения качества осуществления специалистом по социальной работе
патронажных мероприятий необходимо обратить внимание:
а)
при социально-педагогическом патронаже семей:
на его проведение с учетом их отнесения к определенной группе (многодетные,
малообеспеченные и др.), физического и психического состояния членов семьи,
характера взаимоотношений между родителями и детьми;
степень его влияния на обеспечение нормального семейного воспитания
членов семьи и создания в семье нормальной социально-педагогической обстановки.
б)
при социальном патронаже:
на систематичность наблюдений за социально-экономическим состоянием
клиентов;
современность выявления угрозы осложнения или возникновения трудной
жизненной ситуации;
оказание им необходимых в тот или иной конкретный момент социальноэкономических услуг;
степень его влияния на социально-экономические изменения в семье клиента.
в)
при социально-правовом патронаже:
обеспечение систематической юридической помощи семьям социального риска
(имеющим в составе лиц, страдающих алкоголизмом, наркоманией, психическими
заболеваниями, ведущих аморальный паразитический образ жизни, вернувшихся из мест
лишения свободы, семьям с неблагоприятным психологическим микроклиматом и др.);
учет физического, психического состояния членов семьи и характера
взаимоотношений между ними в разъяснении их прав, обязанностей и в информации о путях
предотвращения или устранения какого-либо насилия;
его влияние на решение правовых проблем семьи;
г)
при социально-медицинском патронаже семей, имеющих детей с
ограниченными умственными или физическими возможностями, в том числе детейинвалидов:
на систематичность наблюдения за семьями;
обеспечение своевременного выявления возникающих в них проблем, которые
могут отрицательно повлиять на здоровье и психику детей и усугубить сложившуюся трудную
жизненную ситуацию в этих семьях;
оказание им необходимой в данный момент социально-медицинской помощи;
117
изменения
ситуации
в
семье
клиента,
вызванные
патронажными
мероприятиями.
При анализе выполнения социального патроната, как формы работы с клиентом,
обращается внимание:
на соответствие его целей запланированным результатам;
умение специалиста оперативно диагностировать проблемы клиента и
анализировать имеющуюся информацию;
адекватность услуг проблемам клиента;
владение
специалистом
методикой
проведения
консультирования
и
тестирования клиента и теоретическими знаниями: социального обслуживания, планирования
семьи, гигиены питания и жилища, искоренения
вредных
привычек,
решения
социально-бытовых
проблем, трудоустройства и получения им различных видов помощи;
социально правового законодательства по правам детей, женщин, отцов, инвалидов
и др.;
оперативность
и
результативность
проведения
мероприятий,
останавливающих развитие социального неблагополучия.
Изучение результатов коррекционно-реабилитационной работы с клиентом. При
анализе этого вида деятельности специалиста учитывается два его направления:
исследование удовлетворенности клиентов;
работа в консилиуме, как элементе контроля и оценки результативности
работы с клиентом.
В ходе исследования удовлетворенности клиентов эксперты обращают внимание:
на наличие специализированных анкет;
своевременность их заполнения клиентами;
отсутствие влияния специалиста на мнение клиента;
влияние результатов анкетирования на работу специалиста.
Проверяя информацию к консилиуму необходимо выяснить:
наличие рекомендации по её подготовке;
соответствие представленных документов требованиям рекомендаций и
полноту информации;
соответствие
плана,
проводимых
коррекционно-реабилитационных
мероприятий заявленным проблемам;
динамику осуществления патроната;
осуществление междисциплинарного и межведомственного взаимодействия;
результативность проведённой работы;
соблюдение сроков патроната.
Результат работы с клиентом оценивается по следующим показателям:
выполнение норм нагрузки принятых и обслуженных клиентов;
количество оказанных услуг;
спектр оказанных услуг;
иные статистические данные в соответствии с формой отчетности 1-СД 10.
Оценка результативности деятельности учреждения
Существует несколько подходов к расчету результативности деятельности учреждения
социального обслуживания.
В зависимости от основной цели, которую ставит перед собой автор разработки и угла
зрения на нее оценку результативности можно распределить на следующие условные
направления:
«со стороны учреждения»:
• общая результативность деятельности;
10
Ежегодный статистический отчет по форме 1-СД «Отчет территориальных учреждений социального
обслуживания семьи и детей»
118
• результативность оказанной услуги;
«со стороны клиента»:
• удовлетворенность клиентов;
• решение заявленной клиентом проблемы;
«со стороны общества»:
• результативность охвата государственными услугами;
• снижение
количества
клиентов,
нуждающихся
в
социальном
обслуживании.
Общая результативность деятельности рассматривается как доля клиентов с
положительными
результатами
коррекционно-реабилитационной
работы.
Она
рассчитывается исходя из отношения количества клиентов с положительными результатами
коррекционно-реабилитационной работы к общему количеству клиентов, с которыми
велась коррекционно-реабилитационная работа, и умножается на 100%.
Общая результативность измеряется в диапазоне от 0 до 100%.
Результативность оказанной услуги рассматривается как достижение того
результата, который описан в Государственном регламенте услуги с учетом ее
продолжительности и содержания. Обычно при этом рассматриваются конкретные
результаты - изменение в потребностях, личности или поведении клиента.
При правильной организации деятельности учреждения и специалиста результат услуги
должен быть полным, соответственно результативность деятельности учреждения
должна составлять 100%.
Удовлетворенность клиентов рассматривается как отношение клиента к участникам
коррекционно-реабилитационного процесса (менеджеру, специалисту вспомогательному
персоналу) и условиям проведения работы.
Она измеряется с помощью системы анкет. Рассчитывается среднее арифметическое
от показателей удовлетворенности всеми участниками и условиями оказания услуги. Общая
результативность измеряется в диапазоне от 0 до 100%.
Решение заявленной клиентом проблемы рассматривается как достижение такого
результата, при котором сам клиент считает, что имеющаяся у него проблема решена
совместными усилиями его и специалистов учреждения, или он самостоятельно может и
согласен решить имеющуюся проблему. Она рассчитывается как отношение количества клиентов,
которые решили имеющиеся проблемы, к общему количеству клиентов, которым была оказана
услуга по решению проблемы, и умножается на 100%.
Результативность охвата государственными услугами рассматривается как доля
клиентов, которым оказана услуга в учреждении.
Она рассчитывается как отношение количества клиентов, которым оказана услуга в
учреждении, к общему количеству клиентов, которые нуждаются в услугах учреждения, с учетом
территориальной привязки, и умножается на 100%. Результативность охвата государственными
услугами измеряется в диапазоне от 0 до 100%.
В качестве результативности учреждения рассматривается снижение количества клиентов,
нуждающихся в социальном обслуживании на территории, которую обслуживает учреждение.
Она рассчитывается как отношение количества клиентов, которые нуждаются в
социальном обслуживании на территории учреждения в начале текущего периода, к количеству
клиентов, которые нуждались в социальном обслуживании в предыдущем периоде (год), и
умножается на 100%.
Снижение количества клиентов, нуждающихся в социальном обслуживании, на территории
учреждения измеряется в диапазоне от 0 до 100%.
Обычно под эффективностью понимают отношение результатов к затратам. Под затратами
в общем случае можно рассматривать материальные затраты (финансы) и временные затраты на
оказание услуг.
Опыт работы ОГУСО «Центр социальной помощи семье и детям в г. Калининграде» и
социальных партнеров позволяет сделать следующий вывод: мониторинг результативности
выполнения профессиональных функций специалиста и результативности администрирования
119
учреждения социальной защиты является актуальной, эффективной и перспективной
социальной технологией, дающей возможность провести разностороннюю оценку
деятельности социальных учреждений, в том числе учреждений системы
профилактики безнадзорности,
определить
тенденции
их
развития
и
сформулировать перспективы.
Практические рекомендации по подготовке и проведению мониторинга
деятельности учреждения социального обслуживания 11.
Проведение предварительного совещания
Предварительное совещание проводят с руководством проверяемой организации
или, где это возможно, с теми, кто отвечает за проверяемые подразделения или процессы.
Цель предварительного совещания:
а)
подтверждение плана мониторинга деятельности учреждения;
б)
предоставление краткого обзора плана выполнения мониторинга;
в)
подтверждение каналов обмена информацией;
г)
предоставление возможностей проверяемой организации задать вопросы.
Предварительное совещание
Как правило, при внутренних мониторингах деятельности учреждения на
предварительном совещании объявляют о том, что мониторинг начинается, и объясняют
его характер.
В других случаях предварительное совещание считают официальным и ведут
регистрацию присутствующих на нем. В роли председателя должен быть руководитель
мониторинговой группы. На совещании необходимо выполнить следующее:
а)
представить участников, включая их роль в мониторинге;
б)
подтвердить цели, области, критерии мониторинга;
в)
подтвердить график проведения мониторинга и другие соглашения с
проверяемой
организацией,
связанные
с
мониторингом
(даты
и
время
заключительного совещания, любые
промежуточные совещания
мониторинговой
группы и руководства проверяемой организации и дальнейшие изменения);
г)
ознакомить с методами
и
процедурами
мониторинга,
включая
информирование проверяемой организации о том, что свидетельства мониторинга
будут основаны на
выборках доступных данных,
и
в мониторинге будет
присутствовать элемент неопределенности;
д)
подтвердить официальные каналы связи между мониторинговой группой и
проверяемой организацией;
е)
подтвердить язык, используемый при мониторинге;
ж)
подтвердить, что проверяемая организация будет информирована о ходе
мониторинга во время его проведения;
и)
подтвердить, что любые ресурсы и средства, необходимые мониторинговой
группе, будут доступны;
к)
подтвердить обеспечение конфиденциальности;
л)
подтвердить обеспечение
безопасности
работы,
ознакомление
с
процедурами на случай чрезвычайной ситуации и обеспечение безопасности для
мониторинговой группы;
м)
подтвердить наличие, роль и фамилии всех сопровождающих лиц;
н)
ознакомить с методами составления отчетов, включая классификацию
несоответствий;
о)
информировать об условиях, при которых мониторинг деятельности
учреждения может быть прекращен;
11
Данные Практические рекомендации разработаны применительно к требованиям Национального стандарта РФ
ГОСТ Р ИСО 19011-2003 "Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем
экологического менеджмента" (принят постановлением Госстандарта РФ от 29 декабря 2003 г. N 432-ст).
120
п)
информировать о системе рассмотрения апелляций по проведению или
заключениям по результатам мониторинга.
Обмен информацией в ходе мониторинга деятельности учреждения.
В зависимости от сложности мониторинга может возникнуть необходимость в
заключении официального соглашения по обмену информацией в ходе мониторинга между
группой и проверяемой организацией.
В мониторинговой группе периодически проводят обмен информацией, оценивают
ход мониторинга и, при необходимости, перераспределяют обязанности между членами
группы.
Во время
мониторинга
руководитель
группы должен
периодически
обмениваться информацией о ходе мониторинга и всех, связанных с этим вопросах с
проверяемой организацией и заказчиком. Свидетельство,
полученное во время
мониторинга, относительно предполагаемого непосредственного и существенного риска
(например, связанного с безопасностью, охраной окружающей среды или качеством)
должно быть без задержки доведено до сведения проверяемой организации и, если
необходимо, заказчика мониторинга. Информация, выходящая за пределы области
мониторинга, должна также приниматься во внимание и доводиться до
сведения
руководителя группы, чтобы осуществить обмен информацией с проверяемой
организацией и заказчиком. Если свидетельство мониторинга указывает невыполнимость его
целей, руководитель группы должен доложить проверяемой организации и заказчику о
причинах принятия соответствующих мер, включающих корректировку и новое
утверждение плана, изменение целей или области мониторинга, или его прекращении.
Любые изменения области мониторинга, которые могут быть заметными в ходе его
выполнения, следует анализировать и утверждать должным образом.
Роль и обязанности сопровождающих лиц и наблюдателей.
Сопровождающие лица и наблюдатели не являются членами мониторинговой
группы, поэтому они не должны оказывать влияния на его проведение.
Сопровождающие лица, назначенные проверяемой организацией, должны оказывать
помощь группе, действовать по просьбе руководителя группы и выполнять следующие
обязанности:
а)
обеспечение контактов и назначение времени для бесед;
б)
обеспечение посещений определенных мест производственной площадки или
организации;
в)
обеспечение того, чтобы правила и процедуры по безопасности были
известны и соблюдались членами мониторинговой группы;
г)
исполнение роли лиц, свидетельствующих в ходе мониторинга от имени
проверяемой организации;
д)
предоставление разъяснений или оказание помощи при сборе информации.
Сбор и верификация информации.
Во время мониторинга информация, относящаяся к его целям, области и критериям,
включая информацию, касающуюся взаимодействия между подразделениями,
деятельности и процессов, должна быть собрана путем необходимых выборок и
верифицирована. Свидетельством мониторинга может быть только информация, которая
может быть верифицирована. Свидетельства должны быть зарегистрированы.
Свидетельство мониторинга основано на выборках подходящих данных. Поэтому
имеется элемент неопределенности при проведении мониторинга, и выводы должны
учитывать эту неопределенность.
Методы сбора информации включают: опросы; наблюдения за деятельностью; анализ
документов.
121
Источники информации.
Выбранные источники информации зависят от области и комплексности
мониторинга и включают в себя:
а) опросы работников;
б) наблюдения за деятельностью, окружающей производственной средой и
условиями работы;
в) документы (планы, стандарты, инструкции, лицензии, спецификации, чертежи,
контракты, заказы);
г) протоколы проверок, совещаний; отчеты (акты) по мониторингам, записи по
мониторингу программ и результаты измерений;
д) итоговые данные, показатели анализа и результативности;
е) информацию по программам выборочного исследования проверяемой
организации и управлению выборками и процессами измерений;
ж) отчеты, источниками которых могут быть, например, обратная связь от
потребителей, другая соответствующая информация,
получаемая
извне,
оценки
поставщиков;
и) компьютеризованные базы данных и веб – сайты.
Проведение опросов.
Опросы проводят с учетом ситуации и опрашиваемого лица. При этом эксперт
должен принимать во внимание следующее:
а)
опросы проводят в подразделениях с лицами, выполняющими работы или
решающими задачи в пределах области мониторинга;
б)
опрос работников проводят в обычное рабочее время и, где это возможно, на
рабочем месте;
в)
опрашиваемое лицо должно быть психологически подготовлено к опросу,
опрос следует вести доброжелательно;
г)
необходимо объяснить причину опроса и осуществляемые записи;
д)
опрос можно начинать с просьбы рассказать о своей работе;
е)
необходимо избегать наводящих вопросов;
ж)
результаты опроса должны быть обобщены и проанализированы вместе с
опрашиваемым лицом;
и) необходимо поблагодарить опрашиваемое лицо за сотрудничество.
Формирование выводов мониторинга.
Для получения выводов мониторинга свидетельства мониторинга должны быть
сопоставлены с его критериями. Выводы указывают на соответствие или несоответствие
критериям деятельности учреждения. Если это определено целями мониторинга, выводы
могут определять возможности для улучшения.
Мониторинговая группа, при необходимости, должна собираться для анализа выводов
на определенных этапах мониторинга.
Соответствия критериям мониторинга должны быть обобщены с указанием мест
расположения, подразделений или процессов, которые подвергались мониторингу. Если
это предусмотрено планом, отдельные выводы о соответствии и подтверждающие
их свидетельства также должны быть записаны.
Несоответствия и подтверждающие их свидетельства должны быть записаны и
классифицированы
(ранжированы).
Они
должны
быть
проанализированы
с
проверяемой
организацией
для
подтверждения
объективности
мониторинга.
Необходимо устранить разногласия во мнениях и/или выводам, а неразрешенные
проблемы документально оформить.
Подготовка заключения по результатам мониторинга деятельности учреждения.
Экспертная группа до заключительного совещания должна выполнить следующее:
122
а)
рассмотреть выводы и другую соответствующую информацию, собранную во
время мониторинга, на соответствие его целям;
б)
согласовать заключения с учетом неопределенности, присущей процессу
мониторинга;
в)
подготовить рекомендации, если это предусмотрено целями мониторинга;
г)
обсудить действия по результатам мониторинга.
Заключения по результатам мониторинга деятельности учреждения.
Заключения по результатам мониторинга должны содержать:
а)
степень соответствия системы менеджмента критериям;
б)результативность
внедрения,
поддержания
и
улучшения
системы
менеджмента;
в)
возможности процесса анализа со стороны руководства для обеспечения
постоянной пригодности системы менеджмента, ее адекватности, результативности и
улучшения.
Если это определено целями мониторинга, то заключения по результатам могут включать
рекомендации относительно улучшений, взаимоотношений, сертификации/регистрации или
дальнейшей деятельности.
Проведение заключительного совещания.
Цель заключительного совещания, председателем которого является руководитель
мониторинговой группы, - представить выводы и заключения таким образом, чтобы они были
признаны проверяемой организацией, и, при необходимости, были согласованы сроки
предоставления плана корректирующих и предупреждающих действий. Участники
заключительного совещания должны представлять проверяемую организацию, заказчика
мониторинга и другие стороны.
Во многих случаях, например, при внутреннем мониторинге, на заключительном совещании
просто сообщаются выводы и заключение по его результатам.
В других ситуациях при мониторинге совещание должно быть официальным с ведением
протокола и списка присутствующих.
Любые разногласия по выводам и/или заключению по результатам между мониторинговой
группой и проверяемой организацией должны быть обсуждены и, по возможности, разрешены.
Если нет единого мнения, то это должно быть зарегистрировано.
Если это предусмотрено целями мониторинга деятельности учреждения, то должны быть
представлены рекомендации по улучшению с указанием, что они не носят обязательного
характера.
Литература
1. Бабалова А. Социологический мониторинг способствует развитию городской
социальной сферы// Социальная работа. – 2002.- № 3.- С.40-41.
2. Гуляева Н.П. Мониторинг социальных процессов// www.zhurnal.lib.ru
3. Ладнушкина Н. Мониторинг как аспект управленческой деятельности// Народное
образование. – 2001. - № 6. - С.17-22.
4. Кияшко Е.В. Психолого-педагогический мониторинг в социально – реабилитационном
центре// Вестник психосоцильной и коррекционно-реабилитационной работы. – 2005.№ 3.- С. 43-49.
5. Коротаева Е.Как организовать мониторинг// Директор школы. – 2004.- № 4. - С.35-39.
6. Технологии мониторинга деятельности учреждений социального обслуживания.
Методические рекомендации для экспертной группы и руководителей. – Калининград,
2008
123
124
ПРИЛОЖЕНИЯ
К ГЛАВЕ 3
125
Приложение 1
«УТВЕРЖДАЮ»
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
(наименование должности)12
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
Положение о региональном мониторинге деятельности государственных
учреждений социального обслуживания семьи и детей
1. Общие положения
Мониторинг деятельности государственных учреждений социального обслуживания
семьи и детей (далее мониторинг) – форма организации, сбора, хранения, обработки и
распространения информации о деятельности указанных учреждений, обеспечивающая
непрерывное слежение за ее состоянием, оценку ее эффективности и прогнозирование ее
развития.
Мониторинг проводится в государственных учреждениях социального обслуживания
семьи и детей по разработанным анкетам и на основе анализа статистических форм отчетов 1СД «Отчет территориальных учреждений социального обслуживания семьи и детей», отчету
АИС «Дети», отчету УСОН.
Организацию и проведение мониторинга,
обработку материалов осуществляет
________________________________________________________________________________
(наименование)
Обобщение, анализ и распространение полученной информации –
________________________________________________________________________________
(наименование отдела регионального органа исполнительной власти13)
Информация, собираемая в ходе мониторинга, соответствует следующим требованиям:
полнота, релевантность, объективность, адекватность, точность, своевременность,
доступность, непрерывность, структурированность.
2. Цель и задачи мониторинга
Основная цель мониторинга – получение объективной и достоверной информации о
состоянии деятельности учреждений социального обслуживания семьи и детей.
Задачи мониторинга:
непрерывное наблюдение за деятельностью учреждений;
своевременное выявление изменений, происходящих в их деятельности, и
факторов, вызывающих их;
предупреждение негативных тенденций в организации деятельности
учреждений;
осуществление краткосрочного прогнозирования развития деятельности
учреждений;
оценка эффективности и результативности деятельности учреждений.
12
Данное положение утверждается руководителем или заместителем руководителя регионального органа
исполнительной власти, курирующего деятельность учреждений социального обслуживания семьи и детей
13
Наименование отдела регионального органа исполнительной власти, курирующего деятельность учреждений
социального обслуживания семьи и детей
126
3. Объект мониторинга
Объектом мониторинга является деятельность учреждений социального обслуживания
семьи и детей.
4. Содержание и показатели мониторинга
Содержание мониторинга включает основные показатели, по которым идет сбор
информации:
виды учреждений социального обслуживания семьи и детей и их кадровая
обеспеченность
общее число обслуженных клиентов
общее число обслуженных несовершеннолетних
категории клиентов (по социальному статусу, по половой принадлежности)
общее число обслуженных семей
категории семей по социальному статусу (полные, неполные, многодетные, с
детьми-инвалидами, малообеспеченные, семьи беженцев, переселенцев и т.п.)
общее количество предоставленных услуг
виды предоставленных услуг
общее количество услуг предоставленных бесплатно
общее количество услуг предоставленных за частичную плату
общее количество услуг предоставленных за полную плату
общая сумма платных услуг в рублях
показатели жизнеустройства несовершеннолетних, прошедших реабилитацию. В
специализированных учреждениях для несовершеннолетних
общее количество разработанных и апробированных программ (в том числе по
направлениям:
социально-психологических
(психосоциальных),
социальнопедагогических, социально-медицинских, социально-правовых и т.п.)
общее количество разработанных и опубликованных методических рекомендаций и
пособий и их тематика
общее количество и тематика разработанных и выпущенных информационных
материалов (буклетов, листовок, памяток и т.д.)
общее количество и тематика подготовленных материалов для СМИ, в том числе
рекламного характера, наличие и периодичность обновления сайта в Интернете
общее количество и тематика проведенных семинаров, конференций, круглых
столов и т.п.
общее количество, тематика разработанных и реализованных социальных проектов
сумма денежных средств, полученных учреждением от проектной деятельности
использование в деятельности учреждения информационных технологий
материально-техническая база учреждения
удовлетворенность сотрудников условиями труда
удовлетворенность сотрудников психологическим климатом в коллективе
5. Методы сбора, обработки и накопления информации
Мониторинг предполагает собой использование современных информационных
технологий. Сбор информации осуществляется следующими методами - анализ
(сравнительный анализ) документов анкетирование, интервьюирование.
Обработка и накопление материалов проводится в компьютерном варианте в форме
таблиц, диаграмм, а также в текстовой форме.
6. Сроки проведения мониторинга
Мониторинг проводится 1 раз в год (январь).
127
Приложение 2
«УТВЕРЖДАЮ»
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
(наименование должности)14
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о мониторинге деятельности специализированных учреждений для
несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации по развитию семейных
форм воспитания
1.Общие положения
Мониторинг
деятельности
специализированных
учреждений
для
несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации, по развитию семейных
форм воспитания (далее именуется - мониторинг) представляет собой форму организации
сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности учреждений,
обеспечивающую непрерывное наблюдение за состоянием социальной защищенности
несовершеннолетних и реализации их права на воспитание в семье.
Информация, собираемая в ходе мониторинга, соответствует следующим
требованиям:
полнота,
релевантность,
объективность,
адекватность,
точность,
своевременность, доступность, непрерывность, структурированность.
Мониторинг позволит организовать и проводить обучение специалистов социальной
сферы технологиям сопровождения; осуществлять профессиональную поддержку и
разрабатывать методические рекомендации для специалистов служб сопровождения семей
2. Цель и задачи мониторинга
Мониторинг организуется с целью получения информации о деятельности
специализированных учреждений для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной
реабилитации, по возвращению ребенка в кровную семью, по развитию замещающих семей и
их социально-психологического сопровождения и оценки благополучия детей, переданных на
патронатное воспитание.
Основными задачами мониторинга являются:
Своевременное выявление изменений происходящих в процессе развития
профессиональных замещающих семей на территории региона;
Непрерывное наблюдение за реализацией регионального законодательства
о
патронатном воспитании;
Предупреждение негативных тенденций в организации предоставления социальных
услуг по развитию патронатного воспитания;
Осуществление прогнозирования развития патронатного воспитания.
14
Данное положение утверждается руководителем или заместителем руководителя регионального органа
исполнительной власти, курирующего деятельность учреждений социального обслуживания семьи и детей
128
3. Объекты мониторинга
Объектом мониторинга является деятельность специалистов специализированных
учреждений для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации, по
реализации регионального законодательства о патронатном воспитании.
4. Содержание и показатели мониторинга
Организация и проведения мониторинга, обобщение, анализ информации
осуществляют специалисты _________________________ (наименование учреждения,
подразделения).
Мониторинг
проводится
в
специализированных
учреждениях
для
несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации, путем сбора информации по
разработанным анкетам и анализа статистических форм отчетов 1-СД «Отчет
территориальных учреждений социального обслуживания семьи и детей» и форма 1.1 отчета
АИС «Дети».
Содержание мониторинга включает основные показатели, по которым идет сбор
информации:
кадровая обеспеченность учреждений;
наличие отделений в учреждении;
характеристика детей, взятых на патронатное воспитание;
характеристика несовершеннолетних, попавших в учреждение;
характеристика услуг, оказываемых учреждением;
организация первичного приема и учета: кандидатов в патронатные воспитатели,
приемных родителей, опекунов и попечителей;
система подготовки кандидатов в патронатные воспитатели, приемных родителей,
опекунов и попечителей;
создание банка данных о патронатных воспитателях;
порядок передачи ребенка на патронатное воспитание (договор);
организация подготовки детей к помещению на воспитание в семью патронатного
воспитателя;
создание банка данных о детях, переданных на воспитание в патронатные семьи;
система контроля за исполнением патронатными воспитателями обязанностей по
содержанию и воспитанию детей;
сопровождение патронатных воспитателей и членов их семей (организационнометодическая и социально-психологическая помощь и др.);
5. Методы сбора, обработки и накопления информации
Мониторинг предполагает собой использование современных информационных
технологий. Сбор информации осуществляется следующими методами - анализ документов,
анкетирование, интервьюирование.
Обработка и накопление материалов проводится в компьютерном варианте в форме
таблиц, диаграмм, а также в текстовой форме.
6. Сроки проведения мониторинга
Мониторинг проводится 2 раза в год (январь, июнь).
129
130
131
132
Форма оценки благополучия ребенка, воспитывающего в патронатной семье
(заполняется на каждого ребенка)
Форма оценки благополучия ребенка в патронатной семье включает четыре раздела.
Первые три в основном диагностические, поскольку содержат информацию, непосредственно
полученную в процессе взаимодействия с патронатной семьей:
первый раздел – от патронатных воспитателей (далее – родители-воспитатели),
второй - от патронатного ребенка,
третий – от социального работника после посещения им патронатной семьи,
четвертый – аналитический – представляет собой итоговую оценку благополучия ребенка в
патронатной семье на основе анализа собранной информации.
Все виды информации являются необходимыми составляющими для оценки
благополучия ребенка в патронатной семье, так как позволяют существенно снизить
субъективность социального работника и дают возможность независимому эксперту
сделать на их основе самостоятельные выводы.
Значение информации, полученной от ребенка, взятого на патронатное воспитание,
зависит от его возраста: чем старше ребенок, тем она важнее. Заключение об уровне
благополучия ребенка в возрасте от 10 лет и старше может быть сделано только на основе и с
учетом их мнения.
В процессе заполнения форм необходимо внимательно прочитать все предлагаемые
альтернативы ответа, затем выбрать и подчеркнуть те, которые в большей степени
соответствуют вашему мнению, или дать подробный ответ там, где специально указано.
133
Раздел 1. Сведения, полученные от патронатных воспитателей
1.1.Сведения о ребенке
Ф.И.О. ______________________________________________________________________
Возраст_______________ Пол: мужской женский
Поступил «___» _____________ 2_____ г. из кровной семьи, из замещающей семьи, из
детского учреждения (нужное подчеркнуть)
Состояние здоровья: практически здоров, имеет хронические заболевания, инвалид
Родители-воспитатели чаще всего обращаются с ребенком за медицинской помощью в
связи: с имеющимися заболеваниями, с профилактикой, по симптоматике (температура,
кашель, насморк, ушиб и т.п.) (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что за время пребывания в семье физическое здоровье
ребенка (рост, вес, заболеваемость) улучшилось, нормализовалось, осталось без изменений,
ухудшилось (нужное подчеркнуть)
Посещает (учится) ______________________________________________
Родители-воспитатели считают, что успехи ребенка в сфере образования соответствуют
его способностям: полностью, частично, не соответствуют (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что ребенок в образовательном учреждении: не имеет
проблем, имеет незначительные трудности, имеет значительные проблемы (нужное
подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что у ребенка: есть ярко выраженный, устойчивый
интерес; интересы мало меняются, нет интересов (нужное подчеркнуть)
Ребенок дополнительно занимается (посещает кружок, секцию и т.п.:
что именно ___________________________________________________________________
с удовольствием, по настроению, с принуждением (нужное подчеркнуть)
Наиболее привлекательными качествами, особенностями ребенка для родителейвоспитателей являются: __________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
1.2. Сведения о патронатной семье
Лица, проживающие вместе с ребенком в одном жилом помещении:
1.3.родители-воспитатели: мать, отец
прародители родителей-воспитателей: со стороны матери бабушка, дедушка
со стороны отца бабушка, дедушка
братья в возрасте: до 3- лет, 3-7 лет, 7-12 лет, 12-18 лет, старше 18 лет (нужное
подчеркнуть)
сестры в возрасте: до 3- лет, 3-7 лет, 7-12 лет, 12-18 лет, старше 18 лет (нужное
подчеркнуть)
другие родственники (укажите, кто именно) _____________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Лица, регулярно принимающие участие в воспитании ребенка:
прародители родителей-воспитателей: со стороны матери бабушка, дедушка
со стороны отца бабушка, дедушка
1.4.кровные родители: мать, отец
1.5.прародители кровных родителей: со стороны матери бабушка, дедушка
со стороны отца бабушка, дедушка
1.6.другие кровные родственники (укажите кто именно) ________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
1.3. Оценка родителями-воспитателями бытовых условий ребенка, взятого на
патронатное воспитание
Ребенок имеет: отдельную комнату, выделенное место в комнате с другими детьми,
выделенное место в комнате с родителями-воспитателями, не имеет закрепленного личного
места (нужное подчеркнуть)
Жилое помещение отвечает требованиям безопасности в соответствии с возрастом
ребенка: полностью, частично, не отвечает (нужное подчеркнуть)
(нужное подчеркнуть)
У ребенка имеется необходимая одежда в соответствии с полом и возрастом: для дома,
для посещения образовательных учреждений, для прогулок в любое время года, для прогулок
на ближайший сезон, для праздничных событий (нужное подчеркнуть)
У ребенка имеется в достаточном количестве в соответствии с полом и возрастом: книг,
игрушек, игр, спортивного инвентаря, обучающих материалов (нужное подчеркнуть)
1.4. Режим дня ребенка
Ест дома: 1-2 раза, 3-4 раза, 5-6 раз (нужное подчеркнуть)
Прием пищи происходит: в определенное время, по просьбе ребенка, в зависимости от
обстоятельств (нужное подчеркнуть)
Ребенок получает все необходимые продукты питания: каждый день, почти каждый день,
не всегда (нужное подчеркнуть)
Ребенок ложится спать: в определенное время, по просьбе ребенка, в зависимости от
обстоятельств (нужное подчеркнуть)
Ребенок спит необходимое ему количество часов: каждый день, почти каждый день, не
всегда (нужное подчеркнуть)
Ребенок выходит на улицу: в определенное время, по просьбе ребенка, в зависимости от
обстоятельств (нужное подчеркнуть)
Ребенок бывает на улице необходимое количество времени: каждый день, почти каждый
день, не всегда (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели выделяют время для непосредственного общения с ребенком
время: каждый день, почти каждый день, не всегда (нужное подчеркнуть)
Укажите как часто родители-воспитатели совместно с ребенком осуществляют:
Периодичность
Вид занятий
Почти
каждый
день
Чтение книг
Просмотр телевизора
Игры дома
Игры на улице
Развивающие занятия с ребенком
Выполнение домашних заданий
Походы в кино
Посещение театров, музеев, выставок
Поездки за город
экскурсии
Выход в гости
Просмотр видео
Выход в магазины, на рынок
Домашние дела
Общее увлечение (спорт, коллекционирование и т.п.)
Посещение концертов
Прогулки по городу
135
Раз в
неделю
1-2 раза
в месяц
1-2 раза в
год
1.5. Оценка родителями-воспитателями взаимодействия с ребенком
Родители-воспитатели в процессе общения с ребенком чаще всего чувствуют себя:
1.6.мать: довольной, недовольной, уверенной, спокойной, встревоженной, напряженной,
нужной, расслабленной, радостной, огорченной, озабоченной (нужное подчеркнуть)
1.7.отец: довольным, недовольным, уверенным, спокойным, встревоженным, напряженным,
нужным, расслабленным, радостным, огорченным, озабоченным (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели оценивают общение с ребенком:
1.8.мать: конфликтное, доверительное, формальное, бесконфликтное, интересное,
неинтересное, на равных, не на равных, напряженное, эмоциональное (нужное подчеркнуть)
1.9.отец: конфликтное, доверительное, формальное, бесконфликтное, интересное,
неинтересное, на равных, не на равных, напряженное, эмоциональное (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что требования, которые они предъявляют к ребенку:
последовательны и логичны:
да нет частично (нужное подчеркнуть)
не вызывает разногласий у супругов: да нет частично (нужное подчеркнуть)
соответствует его возрасту:
да нет частично (нужное подчеркнуть)
соответствует его индивидуальности: да нет частично (нужное подчеркнуть)
понятны ребенку:
да нет частично (нужное подчеркнуть)
приняты ребенком:
да нет частично (нужное подчеркнуть)
выполняются ребенком:
да нет частично (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели испытывают наибольшие трудности в следующих сферах
воспитания и развития ребенка: оздоровление, привитие навыков опрятности и
самообслуживания, обучение, нормализация эмоционального состояния, формирование
приемлемого поведения, развитие интересов (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что навыки ребенка соответствуют его способностям и
возрасту в следующих сферах: здоровый образ жизни, опрятность и самообслуживание,
умственное развитие, эмоциональное реакции, поведение, увлечения, интересы, общение
(нужное подчеркнуть)
Родителям-воспитателям в течение последних трех месяцев удалось преодолеть или
удалось научить ребенка следующему: (указать конкретно) ___________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Какие меры для этого были приняты: __________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Родители-воспитатели последний раз выразили свое одобрение ребенку за (указать
конкретно) ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
это было: на текущей недели, вчера, сегодня, давно (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели последний раз выразили свое неодобрение ребенка за: (указать
конкретно) ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
это было: на текущей недели, вчера, сегодня, давно (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели выразили свое неодобрение следующим образом (указать
конкретно):______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
В настоящий момент родителей-воспитателей больше всего беспокоит (указать
конкретно) ___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
136
Родители-воспитатели предполагают осуществить для преодоления указанных
трудностей следующие действия: _______________________________________________
_____________________________________________________________________________
Родители-воспитатели считают, что выполнение намеченных действий принесет
следующий результат: ________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
1.6. Оценка родителями-воспитателями динамики изменений, которые произошли с
ребенком за время пребывания в патронатной семье
За время пребывания в патронатной семье самочувствие ребенка: стало лучше, не
изменилось, стало хуже (нужное подчеркнуть)
За время пребывания в патронатной семье поведение ребенка: стало лучше, не
изменилось, стало хуже, в чем-то стало лучше, а в чем-то хуже(нужное подчеркнуть)
За время пребывания в патронатной семье ребенок приобрел новых навыков и умений,
соответствующих его возрасту: много, достаточное количество, мало, чему-то научился, но
многое еще только осваивает (нужное подчеркнуть)
Ребенок в общении с родителями-воспитателями: не имеет трудностей, имеет
незначительные трудности, имеет значительные трудности и проблемы (нужное подчеркнуть)
Ребенок в общении с другими людьми: не имеет трудностей, имеет незначительные
трудности, имеет значительные трудности и проблемы (нужное подчеркнуть)
В целом родители-воспитатели развитием ребенка удовлетворены: полностью, частично,
не удовлетворены (нужное подчеркнуть)
1.7. Оценка родителями-воспитателями своих супружеских отношений
Родители-воспитатели в процессе общения друг с другом чаще всего чувствуют себя:
1.10. мать: довольной, недовольной, уверенной, спокойной, встревоженной, напряженной,
нужной, расслабленной, радостной, огорченной, озабоченной (нужное подчеркнуть)
1.11. отец: довольным, недовольным, уверенным, спокойным, встревоженным,
напряженным, нужным, расслабленным, радостным, огорченным, озабоченным (нужное
подчеркнуть)
Родители-воспитатели оценивают общение друг с другом как:
1.12. мать: конфликтное, доверительное, формальное, бесконфликтное, интересное,
неинтересное, на равных, не на равных, напряженное, эмоциональное (нужное подчеркнуть)
1.13. отец: конфликтное, доверительное, формальное, бесконфликтное, интересное,
неинтересное, на равных, не на равных, напряженное, эмоциональное (нужное подчеркнуть)
Родители-воспитатели считают, что за время пребывания в их семье ребенка их
взаимоотношения:
мать: улучшились, не изменились, ухудшились (нужное подчеркнуть)
отец: улучшились, не изменились, ухудшились (нужное подчеркнуть)
137
Раздел 2. Сведения, полученные от патронатного ребенка
2.1. Знания патронатного ребенка о себе, общие сведения
Знает свое полное имя, фамилию, отчество:
да □ , нет □
Знает свой возраст:
да □ , нет □
Знает свой пол:
да □ , нет □
Знает свою историю:
да □ , нет □
Считает что он болеет: часто , иногда, редко, не болеет (нужное подчеркнуть)
Имеет вредные привычки: да, нет (нужное подчеркнуть)
Соблюдает правила гигиены: регулярно, почти всегда, иногда, не соблюдает (нужное
подчеркнуть)
Занимается физкультурой, спортом: регулярно , часто, иногда, не занимается(нужное
подчеркнуть)
Считает, чтобы быть здоровым надо: _________________________________________
Посещает (учится) __________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Дополнительно занимается__________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ребенок считает своим самым любимым из:
Занятий ____________________________________________________________________
Еды _______________________________________________________________________
Сказок _____________________________________________________________________
Мультфильмов ______________________________________________________________
Фильмов ___________________________________________________________________
Игр ________________________________________________________________________
Одежды ____________________________________________________________________
Место прогулок _____________________________________________________________
Музыкальных произведений, песен _____________________________________________
2.2. Отношение ребенка к патронатной семье в целом
Ребенок относится к разлуке с кровными родственниками: положительно, считает это
необходимостью, негативно (нужное подчеркнуть)
Ребенок относится к факту помещения в патронатную семью: положительно, считает это
необходимостью, негативно (нужное подчеркнуть)
Ребенку в патронатной семье особенно нравится: ________________________________
_____________________________________________________________________________
Ребенку в патронатной семье особенно не нравится: _____________________________
_____________________________________________________________________________
Ребенок считает себя: членом семьи,
временно проживающим,
обузой (нужное
подчеркнуть)
Ребенок удовлетворен своим положением в патронатной семье: полностью, частично, не
удовлетворен (нужное подчеркнуть)
Ребенок считает, что за время пребывания в патронатной семье его самочувствие: стало
лучше, не изменилось, стало хуже (нужное подчеркнуть)
2.3. Оценка ребенком взаимоотношений с родителями-воспитателями
Ребенок называет родителей-воспитателей:______________________________________
_____________________________________________________________________________
В трудной ситуации ребенок обратится за помощью: ___________________________
___________________________________________________________________________
138
Ребенок считает, что родители-воспитатели чаще всего: помогают ему, выражают
сочувствие, говорят, что нужно сделать, не вникают в его проблемы (нужное подчеркнуть)
Ребенок по отношению к родителям-воспитателям испытывает:
к матери: симпатию, доверие, привязанность, безразличие, негативизм, враждебные
чувства, страх (нужное подчеркнуть)
к отцу: симпатию, доверие, привязанность, безразличие, негативизм, враждебные
чувства, страх (нужное подчеркнуть)
Ребенок считает, что за время пребывания в патронатной семье его общение с
родителями-воспитателями: стало лучше,
не изменилось, стало хуже
(нужное
подчеркнуть)
Ребенок считает, что за время пребывания в патронатной семье его общение с другими
членами семьи: стало лучше, не изменилось, стало хуже (нужное подчеркнуть)
2.4. Сведения о взаимодействии ребенка с патронатными воспитателями
Чаще всего ребенок с патронатными воспитателями: играет, читает, занимается
домашними делами, отдыхает, занимается спортом, занимается творчеством, беседует ,
делает уроки, находится в разных помещениях (нужное подчеркнуть)
Ребенка обычно (в последний раз) патронатные воспитатели хвалят (ли) за: ______
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Свое одобрение патронатные воспитатели выражают следующими словами и
действиями (имеется в виду, что они при этом говорят и что делают): _______
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Ребенка обычно (в последний раз) патронатные воспитатели ругают (ли) за: _______
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Свое неодобрение патронатные воспитатели выражают следующими словами и
действиями (имеется в виду, что они при этом говорят и что делают): _________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Ребенок считает, что требования, которые предъявляют к нему патронатные
воспитатели:
2.5.Последовательны и логичны:
Да □, нет □, частично □,
2.6.Не вызывают между ними разногласий:
Да □, нет □, частично □,
2.7.Не вызывают у него протеста:
Да □, нет □, частично □,
2.8.Должны выполняться:
Да □, нет □, частично □,
2.9.Не ограничивают его право выбора:
Да □, нет □, частично □,
2.10. Не ограничивают его право на собственное мнение: Да □, нет □, частично □,
Ребенок хотел бы изменить в своей жизни: ____________________________________
___________________________________________________________________________
2.5. Социальные контакты приемного ребенка
Приемный ребенок с кровными родственниками:
2.4. Встречается на их территории:
часто □, редко □, никогда □,
2.5. Встречается у себя дома:
часто □, редко □, никогда □,
2.6. Разговаривает по телефону:
часто □, редко □, никогда □,
Ребенок удовлетворен своими отношениями с кровными родственниками: полностью,
частично, не удовлетворен (нужное подчеркнуть)
Ребенок с родственниками патронатных родителей, живущими отдельно:
2.7. Встречается на их территории:
часто □, редко □, никогда □,
139
2.8. Встречается у себя дома:
часто □, редко □, никогда □,
2.9. Разговаривает по телефону:
часто □, редко □, никогда □,
Ребенок удовлетворен своими отношениями с родственниками патронатных
воспитателей: полностью, частично, не удовлетворен (нужное подчеркнуть)
Ребенок со своими ровесниками:
‫ ٭‬Встречается на улице:
часто □, редко □, никогда □,
часто □, редко □, никогда □,
‫ ٭‬Встречается на их территории:
‫ ٭‬Встречается у себя дома:
часто □, редко □, никогда □,
‫ ٭‬Разговаривает по телефону:
часто □, редко □, никогда □,
Ребенок имеет: много друзей , 1 – 2 друзей, не имеет друзей (нужное подчеркнуть)
Ребенок удовлетворен своими отношениями с друзьями: полностью, частично, не
удовлетворен (нужное подчеркнуть)
2.6. Оценка ребенком старшего подросткового возраста перспектив своей
самостоятельной жизни:
У ребенка сформированы представления о своем (ей) будущем (ей):
‫ ٭‬Месте жительства
полностью □, частично □, не сформировано □,
‫ ٭‬Профессии
полностью □, частично □, не сформировано □,
‫ ٭‬Работе
полностью □, частично □, не сформировано □,
‫ ٭‬Сети поддержки
полностью □, частично □, не сформировано □,
Ребенок испытывает беспокойство по поводу:
‫٭‬
Ухода из патронатной семьи:
да □, нет □,
‫٭‬
Дальнейших отношений с патронатными воспитателями: да □, нет □,
‫٭‬
Отношений с кровными родственниками:
да □, нет □,
‫٭‬
Получения образования:
да □, нет □,
‫٭‬
Трудоустройства:
да □, нет □,
‫٭‬
Материального благополучия:
да □, нет □,
‫٭‬
Создания своей семьи
да □, нет □,
Ребенок считает, что для самостоятельной жизни имеет все необходимое: да, частично,
нет (нужное подчеркнуть)
140
Раздел 3. Данные наблюдения социального работника во время посещения
патронатной семьи
Жилое помещение и бытовые условия
Жилое помещение соответствует количеству проживающих в нем человек: полностью,
частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Жилое помещение соответствует санитарно-гигиеническим нормам: полностью,
частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Жилое помещение отвечает требованиям безопасности в соответствии с возрастом
ребенка: полностью, частично, не отвечает (нужное подчеркнуть)
В жилом помещении имеется вся необходимая мебель: полностью, частично, не имеется
(нужное подчеркнуть)
В жилом помещении имеются все необходимые бытовые приборы: полностью, частично,
не имеется (нужное подчеркнуть)
Ребенок в соответствии со своим возрастом имеет доступ (если в семье отсутствует тот
или иной предмет его надо вычеркнуть): к игрушкам, к играм, к бытовым
принадлежностям, к книгам, к спортивному инвентарю, к телефону, к компьютеру, к
музыкальному центру, к телевизору
3.2. Внешний вид и состояние ребенка
Ребенок выглядит: здоровым, ухоженным, бодрым, веселым, больным, запущенным,
утомленным, печальным (нужное подчеркнуть)
Одежда ребенка: опрятная, неопрятная, имеет повреждения (нужное подчеркнуть)
Одежда ребенка соответствует температурному режиму жилого помещения: в полной
мере, частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Одежда ребенка соответствует его полу: в полной мере, частично, не соответствует (нужное
подчеркнуть)
Одежда ребенка соответствует его возрасту: в полной мере, частично, не соответствует
(нужное подчеркнуть)
Ребенок во время посещения: идет на контакт, соблюдает правила вежливости,
демонстрирует владение навыками общения со взрослыми, спокоен, постоянно требует
внимания к себе, агрессивен, проявляет беспокойство, избегает общения, молчит (нужное
подчеркнуть)
3.3. Состояние и поведение патронатных воспитателей
Воспитатели выглядят:
мать: спокойной, уверенной, раздраженной, озабоченной, усталой, безразличной (нужное
подчеркнуть)
отец: спокойным, уверенным, раздраженным, озабоченным, усталым, безразличным (нужное
подчеркнуть)
Родители - воспитатели во время беседы:
мать: легко идет на контакт, охотно рассказывает о ребенке, готова к обсуждению
имеющихся проблем, избегает общения (нужное подчеркнуть).
отец: легко идет на контакт, охотно рассказывает о ребенке, готов к обсуждению
имеющихся проблем, избегает общения (нужное подчеркнуть).
Родители – воспитатели по отношению к ребенку:
мать: делает замечания, одергивает, отталкивает, не реагирует на просьбы и вопросы,
проявляет заботу, показывает близость отношений, не взаимодействует с ним (нужное
подчеркнуть).
отец: делает замечания, одергивает, отталкивает, не реагирует на просьбы и вопросы,
проявляет заботу, показывает близость отношений, не взаимодействует с ним (нужное
подчеркнуть).
141
Раздел 4. Итоговая оценка благополучия ребенка, воспитывающегося
в патронатной семье
4.1. Сведения о ребенке, воспитывающегося в патронатной семье
Фамилия, имя, отчество_______________________________________________________
Возраст______________________
Пол: мужской, женский (нужное подчеркнуть)
Поступил: «___» ___________ 2____г. из социального учреждения
Состояние здоровья: практически здоров, имеет хронические заболевание, инвалид (нужное
подчеркнуть).
Посещает (учится)_________________________________________________________
4.2. Сведения о патронатной семье
Состав семьи: мать, отец, бабушка, дедушка, кровные дети, приемные дети, другие дети,
взятие на патронат, другие родственники (нужное подчеркнуть)
4.3. Оценка адаптации ребенка в патронатной семье
Восприятие и понимание ребенком, воспитывающимся в патронатной семье ситуации
смены формы воспитания является адекватным: полностью, частично, не являются
таковым (нужное подчеркнуть)
Отношение ребенка к проживанию в патронатной семье: положительное, нейтральное,
негативное (нужное подчеркнуть)
Отношение ребенка к патронатным родителям является: положительным, конфликтным,
негативным (нужное подчеркнуть)
Степень удовлетворенности ребенка отношениями, сложившимися в патронатной
семье: высокая, выше среднего, средняя, ниже среднего (нужное подчеркнуть)
Ребенок, воспитывающийся в патронатной семье, является ее полноправным членом: во
всем, в отдельных сферах, не является таковым (нужное подчеркнуть)
Результаты адаптации ребенка в патронатной семье являются для него
благоприятными: полностью, частично, не являются таковыми (нужное подчеркнуть)
Замечания и пояснения к оценке:
4.4. Степень благополучия условий, созданных для развития ребенка
в патронатной семье
Бытовые условия, созданные в патронатной семье, являются безопасными: полностью,
частично, не является таковыми (нужное подчеркнуть)
Условия, созданные в патронатной семье, удовлетворяют основные потребности ребенка
(в еде, сне, отдыхе и т.д.): полностью, частично, не удовлетворяют (нужное подчеркнуть)
Уровень риска жестокого обращения с ребенком в патронатной семье: низкий,
умеренный, высокий, значительный (нужное подчеркнуть)
142
У ребенка сформировано чувство безопасности и защищенности: полностью, частично, не
сформировано (нужное подчеркнуть)
Отношение патронатных родителей к ребенку является: благоприятным, конфликтным,
негативным (нужное подчеркнуть)
Частота и содержание совместных занятий патронатных воспитателей с ребенком
соответствует его возрасту и потребностям: полностью, частично, не соответствует
(нужное подчеркнуть)
Уровень родительской компетенции патронатных воспитателей: высокий, выше
среднего, средний, ниже среднего (нужное подчеркнуть)
Изменения, которые произошли с ребенком в патронатной семье:
Имеют позитивный характер, затронули все сферы жизни ребенка, особенно проявились
в 1-2 сферах, имеют негативный характер, имеют и негативный, и позитивный характер,
изменений нет (нужное подчеркнуть)
Условия, созданные в патронатной семье, являются благоприятными для
развития ребенка: полностью, частично, не являются таковыми (нужное подчеркнуть)
Замечания и пояснения к оценке:
4.5. Возможности для уверенного приобретения ребенком необходимого,
соответствующего возрасту жизненного опыта, социальных навыков
Показатели здоровья ребенка за время пребывания в патронатной семье: улучшились,
остались без изменений, ухудшились (нужное подчеркнуть)
Ребенок имеет возможности (необходимые условия) для удовлетворения своих интересов
и развития способностей: полностью, частично, не имеет таковых (нужное подчеркнуть)
Круг общения и частота общения с кровными родственниками удовлетворяет ребенка:
полностью, частично, не удовлетворяет (нужное подчеркнуть)
Круг общения и частота общения с родственниками патронатных воспитателей
удовлетворяет ребенка: полностью, частично, не удовлетворяет (нужное подчеркнуть)
Круг общения и частота общения с ровесниками удовлетворяет ребенка: полностью,
частично, не удовлетворяет (нужное подчеркнуть)
Сеть социальных контактов ребенка соответствует его способностям и возрасту:
полностью, частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Статус ребенка как субъекта познавательной деятельности соответствует его
способностям и возрасту:
Полностью, частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Социальные навыки ребенка соответствуют его способностям и возрасту: полностью,
частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Навыки самообслуживания ребенка соответствуют его способностям и возрасту:
полностью, частично, не соответствует (нужное подчеркнуть)
Поведение ребенка соответствует социокультурным нормам: полностью, частично, не
соответствует (нужное подчеркнуть)
Представления ребенка о будущей самостоятельной жизни сформированы: полностью,
частично, не сформированы (нужное подчеркнуть)
143
Перспективная оценка уровня благополучия самостоятельной жизни ребенка: высокая,
выше среднего, средняя, ниже среднего (нужное подчеркнуть)
Возможности, имеющиеся в патронатной семье, обеспечивают приобретение
ребенком нового жизненного опыта и социальных навыков, способствуют его
развитию как социального субъекта: полностью, частично, не являются таковыми
(нужное подчеркнуть)
Замечания и пояснения к оценке:
4.6. Итоговое заключение
Оценка благополучия:
Рекомендации:
144
Общий свод за ___ квартал
Итоговая оценка благополучия детей, воспитывающихся в патронатных семьях по ______________________________ району
Из них
15-18 лет
11-14 лет
8-10 лет
По возрасту
3-7 лет
Девочки
По полу
Мальчики
Не работают
Работают
по
занятости
66-80
51-65
36-50
20-35
по возрасту
Ж
по полу
Кол-во детей, переданных
на патронатное воспитание
Из них
М
Название района
Общее количество
кандидатов в патронатные
воспитатели
Из них прошли
профподготовку в
социальном приюте
Кол-во патронатных
воспитателей в районе
месяц
1. Сведения о патронатных воспитателях и детях, переданных на патронатное воспитание:
1.1. Список детей, переданный на патронатное воспитание (приложить)
1.2. Список патронатных воспитателей (приложить)
2.Оценка адаптации ребенка в патронатной семье:
2.1. Восприятие и понимание ребенком, воспитывающимся в патронатной семье ситуации смены формы воспитания является адекватным:
полностью ____, частично _____, не являются таковым _____ (указать кол-во чел.)
2.2. Отношение ребенка к проживанию в патронатной семье: положительное ___, нейтральное ____, негативное ___ (указать кол-во чел)
2.3. Отношение ребенка к патронатным родителям является: положительным ___, конфликтным ___, негативным ___ (указать кол-во чел)
2.4. Степень удовлетворенности ребенка отношениями, сложившимися в патронатной семье: высокая ____, выше среднего ___, средняя ___,
ниже среднего ____ (указать кол-во чел)
2.5 Ребенок, воспитывающийся в патронатной семье, является ее полноправным членом: во всем ____, в отдельных сферах ___, не является
таковым ____ (указать кол-во чел)
Результаты адаптации ребенка в патронатной семье являются для него благоприятными: полностью ____, частично ____, не являются
таковыми ____ ((указать кол-во чел)
3. Степень благополучия условий, созданных для развития ребенка в патронатной семье
3.1. Бытовые условия, созданные в патронатной семье, являются безопасными: полностью ____, частично ____, не является таковыми ____
(указать кол-во чел)
3.2. Условия, созданные в патронатной семье, удовлетворяют основные потребности ребенка (в еде, сне, отдыхе и т.д.): полностью ____,
частично ____, не удовлетворяют ____ (указать кол-во чел)
Мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания
окончательный вариант технологии препресс.doc
3.3. Уровень риска жестокого обращения с ребенком в патронатной семье: низкий ____, умеренный ____, высокий ____, значительный ____
(указать кол-во чел)
3.4. У ребенка сформировано чувство безопасности и защищенности: полностью ____, частично ____, не сформировано ____ (указать кол-во
чел)
3.5. Отношение патронатных родителей к ребенку является: благоприятным ____, конфликтным ____, негативным ____ (указать кол-во чел)
3.6 Частота и содержание совместных занятий патронатных воспитателей с ребенком соответствует его возрасту и потребностям: полностью
____, частично ____, не соответствует ____ (указать кол-во чел)
3.7. Уровень родительской компетенции патронатных воспитателей: высокий ____, выше среднего ____, средний ___, ниже среднего ____
(указать кол-во чел)
3.8. Изменения, которые произошли с ребенком в патронатной семье:
Имеют позитивный характер, затронули все сферы жизни ребенка _____,
имеют негативный характер ____,
имеют и негативный, и позитивный характер ____,
изменений нет _____ (указать кол-во чел)
Условия, созданные в патронатной семье, являются благоприятными для развития ребенка: полностью ____, частично ____, не являются
таковыми _____ (указать кол-во).
4. Возможности для уверенного приобретения ребенком необходимого, соответствующего возрасту жизненного опыта, социальных
навыков
4.1. Показатели здоровья ребенка за время пребывания в патронатной семье: улучшились ____, остались без изменений ___, ухудшились ____
(указать кол-во)
4.2. Ребенок имеет возможности (необходимые условия) для удовлетворения своих интересов и развития способностей: полностью ___,
частично ___, не имеет таковых ___ (указать кол-во)
4.3. Круг общения и частота общения с кровными родственниками удовлетворяет ребенка: полностью ___, частично ____, не удовлетворяет
____ (указать кол-во)
4.4. Круг общения и частота общения с родственниками патронатных воспитателей удовлетворяет ребенка: полностью ____, частично ____,
не удовлетворяет ____ (указать кол-во)
4.5. Круг общения и частота общения с ровесниками удовлетворяет ребенка: полностью ____, частично ____, не удовлетворяет ____ (указать
кол-во)
4.6. Сеть социальных контактов ребенка соответствует его способностям и возрасту: полностью ____, частично _____, не соответствует _____
(указать кол-во)
4.7. Статус ребенка как субъекта познавательной деятельности соответствует его способностям и возрасту:
Полностью ____, частично ____, не соответствует _____ (указать кол-во)
146
Мониторинг деятельности учреждения социального обслуживания
окончательный вариант технологии препресс.doc
4.8. Социальные навыки ребенка соответствуют его способностям и возрасту: полностью ____, частично _____, не соответствует ____
(указать кол-во)
4.9. Навыки самообслуживания ребенка соответствуют его способностям и возрасту: полностью ____, частично ____, не соответствует _____
(указать кол-во)
4.10. Поведение ребенка соответствует социокультурным нормам: полностью _____, частично _____, не соответствует _____ (указать кол-во)
4.11. Представления ребенка о будущей самостоятельной жизни сформированы: полностью ____, частично _____, не сформированы _____
(указать кол-во)
4.12. Перспективная оценка уровня благополучия самостоятельной жизни ребенка: высокая _____, выше среднего _____, средняя ____, ниже
среднего _____ (указать кол-во)
Возможности, имеющиеся в патронатной семье, обеспечивают приобретение ребенком нового жизненного опыта и социальных
навыков, способствуют его развитию как социального субъекта: полностью _____, частично _____, не являются таковыми ____ (указать колво)
147
Кол-во визитов в семьи патронатных
воспитателей
Организационнометодические
Социально-бытовые
Социальноэкономические
Социально-правовые
Социально-медицинские
Социальнопедагогические
Виды услуг, оказываемых семьям патронатных
воспитателей, кол-во ед.
Социальнопсихологические
Общее кол-во услуг, оказываемых
семьям патронатных воспитателей
(ед.)
Кол-во изъятий (возвращения) детей
в госучреждение, чел.
Возвращение в
госучреждение
приемная семья
опека (попечительство)
Жизнеустройство детей
по истечении срока
договора о патронатном
воспитании, чел.
усыновление
Отчетный период
(месяц, год)
Продление срока договора о
патронатном воспитании, чел.
5. Жизнеустройство детей по истечении срока договора о патронатном воспитании
Приложение 3
«УТВЕРЖДАЮ»
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
(наименование должности)15
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
Примерное положение о мониторинге деятельности областного центра
социальной помощи семье и детям (государственного учреждения социального
обслуживания семьи и детей)
1. Общие положения
Мониторинг деятельности областного центра социальной помощи семье и детям (далее
учреждение) – форма организации, сбора, хранения, обработки и распространения
информации о деятельности учреждения, обеспечивающая непрерывное слежение за ее
состоянием и прогнозированием ее развития.
Организацию и проведение мониторинга,
обработку материалов осуществляет
организационно-методический отдел (отделение) учреждения. Обобщение, анализ и
распространение полученной информации – заместитель директора учреждения по
методической (научно-методической) работе.
Информация, собираемая в ходе мониторинга, соответствует следующим требованиям:
полнота, релевантность, объективность, адекватность, точность, своевременность,
доступность, непрерывность, структурированность.
2. Цель и задачи мониторинга
Основная цель мониторинга – получение объективной и достоверной информации о
состоянии деятельности отделов (отделений) учреждения.
Задачи мониторинга:
непрерывное наблюдение за деятельностью отделов (отделений) учреждения;
своевременное выявление изменений, происходящих в деятельности отделов
(отделений), и факторов, вызывающих их;
предупреждение негативных тенденций в организации деятельности отделов
(отделений);
осуществление краткосрочного прогнозирования развития деятельности отделов
(отделений);
оценка эффективности и результативности деятельности отделов (отделений).
3. Объект мониторинга
Объектом мониторинга является деятельность отделов (отделений) учреждения.
15
Данное положение утверждается руководителем учреждения
148
4. Содержание и показатели мониторинга
Содержание мониторинга включает основные показатели, по которым идет сбор
информации:
кадровая обеспеченность подразделений учреждения (общее количество штатных
единиц, количество психологов, юристов, специалистов по социальной работе,
социальных педагогов, педагогов – организаторов и т.д.)
количество специалистов, повысивших квалификацию
общее число обслуженных клиентов
общее число обслуженных несовершеннолетних
категории клиентов (по социальному статусу, по половой принадлежности)
общее число обслуженных семей
категории семей по социальному статусу (полные, неполные, многодетные, с
детьми-инвалидами, малообеспеченные, семьи беженцев, переселенцев и т.п.)
общее количество предоставленных услуг
виды предоставленных услуг
общее количество услуг предоставленных бесплатно
общее количество услуг предоставленных за частичную плату
общее количество услуг предоставленных за полную плату
общая сумма платных услуг в рублях.
общее количество разработанных и апробированных программ (в том числе по
направлениям:
социально-психологических
(психосоциальных),
социальнопедагогических, социально-медицинских, социально-правовых и т.п.)
общее количество разработанных и опубликованных методических рекомендаций и
пособий и их тематика
общее количество и тематика разработанных и выпущенных информационных
материалов (буклетов, листовок, памяток и т.д.)
общее количество и тематика подготовленных материалов для СМИ, в том числе
рекламного характера, наличие и периодичность обновления сайта в Интернете
общее количество и тематика проведенных семинаров, конференций, круглых
столов и т.п.
общее количество, тематика разработанных и реализованных социальных проектов
сумма денежных средств, полученных учреждением от проектной деятельности
использование в деятельности учреждения информационных технологий
материально-техническая база учреждения
удовлетворенность сотрудников условиями труда
удовлетворенность сотрудников психологическим климатом в подразделении, в
коллективе
5. Методы сбора, обработки и накопления информации
Мониторинг предполагает собой использование современных информационных
технологий. Сбор информации осуществляется следующими методами - анализ документов,
анкетирование, интервьюирование.
Обработка и накопление материалов проводится в компьютерном варианте в форме
таблиц, диаграмм, а также в текстовой форме.
6. Сроки проведения мониторинга
Мониторинг проводится 2 раза в год (январь, июнь).
Глава 4. Оценка эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
149
Проблема изучения эффективности в последние годы занимает одно из центральных
мест в отечественной социальной науке. Практический опыт развития системы социального
обслуживания в Российской Федерации и общепринятые научные положения теории
организаций едины в своем мнении, что без четкого и однозначного понимания эффективности
деятельности органа социальной защиты или учреждения социального обслуживания, без
практичной и повсеместно применимой совокупности критериев и показателей, позволяющих
измерить или оценить качество их работы, невозможно их дальнейшее совершенствование,
невозможна управленческая деятельность в этой сфере, затруднена самооценка специалистов
и в связи с этим возможны явления психологического дискомфорта.
Важность определения эффективности и качества деятельности учреждений
социального обслуживания семьи и детей представляет особенную важность для развития и
совершенствования деятельности всей системы социального обслуживания населения по
многим причинам. Во-первых, все социальные проблемы современности касаются семьи и
отражаются на социальном самочувствии и жизненной ситуации ее членов. Во-вторых,
учреждения социальной помощи семье и детям не только самые разнообразные по типологии в силу неразвитости сети учреждений и неразведенности их функций в ряде случаев они
оказывают помощь тем категориям клиентов, для оказания помощи которым предназначены
другие социальные службы. В-третьих, многообразие типологии социальных проблем,
требующих специфического содействия в каждом отдельном случае, вообще выводит эту
проблему за рамки одного исследования и требует длительного промежутка времени для ее
изучения.
Все научные работы последних лет, посвященные исследованию проблем
эффективности социальной работы в целом или деятельности учреждений социального
обслуживания, социальной помощи семье и детям в частности16 единодушно отмечают высокий
уровень специфичности социального обслуживания и системы социальных служб как объектов
оценивания и измерения. Критерии и процедуры, приложимые к экономическим (коммерческим)
организациям, к политическим объединениям, оказываются практически не действенными в
приложении к социальным службам.
Такие родственные социальному обслуживанию сферы социального комплекса, как
здравоохранение и образование, имеющие длительную историю существования и накопившие
значительный опыт оценки деятельности своих организаций и кадров, во-первых, разрабатывали
свою систему критериев и показателей в течение многих десятилетий, во-вторых, критически
оценивают ее информативность, находясь в поиске других инструментов оценки. В-третьих, они
также столкнулись со многими трудностями планирования деятельности и оценки выполнения
спроектированного в условиях экономической нестабильности и наличия нетрадиционных
финансовых инструментов (налоговые освобождения, взаимозачеты и т.д.).
Наконец, большое значение в определении эффективности деятельности учреждений
социального обслуживания имеет качественный компонент, субъективные мнения клиентов и
сотрудников учреждений, руководителей органов социального управления и местной
общественности. Такие оценки всегда несут в себе отпечаток индивидуального опыта, личности
высказывающего суждение, и зависят от очень многих факторов.
4.1. Понятия «эффективность», «качество», «результативность»
16
Комаров Е.И., Попов В.Г., Суслаков Б.А. Критерии эффективности деятельности социального работника \\
Теория социальной работы. М, 1998; Манукян Э.А. Территориальные центры социальной помощи семье и
детям: опыт, тенденции, перспективы \\Российский журнал социальной работы, 1996, № 2\4; Содержание и
организация деятельности территориальных центров социальной помощи семье и детям \ Научно-методическое
пособие в помощь работникам социальных служб и органов управления. М., 1997; Семья как объект социальной
работы \\ Российская энциклопедия социальной работы. В 2 томах. М., 1997. Т. 2; Топчий Л.В. Кадровое
обеспечение социальных служб: состояние и перспективы развития. М., 1997; Эффективность деятельности
учреждений социального обслуживания населения. М., 1997.
150
В современной теории и практике социальной работы понятие «эффективность» имеет
несколько значений (схема 5).
1. Эффективность в смысле продуктивности, производительности, экономичности
(efficiency) – это показатель деятельности, отражающий сумму выработки на единицу затрат.
В системе социальной поддержке населения подразумевают более эффективное управление
ресурсами, которое позволило бы повысить работоспособность системы при уменьшении
затрат.
2. Эффективность в смысле действенности (effectiveness) – это способность
производить эффект (результат) неких действий, которая не всегда может быть измерена при
помощи количественных результатов.
3. Эффективаность в смысле результативности, оптимальности (efficacy) –
способность производить намеченный результат в желаемом объеме. Может выражаться
мерой фактически произведенного результата к запланированному.
Схема 5
Смысловые значения понятия «эффективность»
Эффективность
Действенность
Осуществлять действия,
получая результат
Результативность
Осуществлять
«правильные» действия
Экономичность
Осуществлять
действия
«правильным»
Оценка эффективности деятельности социальных служб подразумевает следующие
разновидности:
1) оценка качества – обычно ее называют «контроль качества» или «обеспечение
качества»;
2) оценка экономичности;
3) оценка действенности;
4) оценка результативности.
Нередко все эти элементы объединяются в комплексную оценку, которая предполагает
оценку организации в целом, оценку отдельных направлений и программ, сотрудников и
оценку работы с группами клиентов.
В «узком» смысле эффективность означает достижение наибольшего соответствия
целей и полученных результатов при наименьших затратах.
Качество услуги – понимается как степень соответствия полезных свойств услуги
потребностям и предпочтениям потребителей.
Качество и эффективность социального обслуживания – две стороны одной медали.
Социальное обслуживание, которое осуществляется профессионально, приносит ощутимую
пользу тем, для кого оно предназначено, и положительно ими оценивается, является
качественным. А если оно и осуществляется в рамках запланированных ресурсов и целей,
приводит к достижению запланированного ожидаемого результата, то значит, деятельность
проведена эффективно.
Сама идея оценки качества, эффективности, результативности, разработки стандартов
и критериев услуг базируется на определенной системе ценностей, на идеологии, которая
называется «неолиберализм». Одна из идей неолиберальной системы социальной политики
состоит в том, что в социальные сервисы – образование, здравоохранение, социальную
защиту – проникают принципы и приемы бизнес-менеджмента, так называемой контрактной
культуры. Предполагается, что четкость управления в исполнении задач, подотчетность и
подконтрольность повысят эффективность социальной политики, позволят сэкономить
ресурсы и достичь больших результатов при меньших затратах. Однако не всегда эти
стремления увязаны с гуманистическими ценностями профессий психолога, социального
151
работника, педагога, чьи усилия и достижения трудно оценить в количественных терминах
производительности труда, выработки и стоимости.
Почему трудно оценить качество, эффективность и результативность социального
обслуживания?
1. Заявительный принцип оказания услуг затрудняет возможность оценить степень
охвата целевой группы.
2. Социальные услуги не могут быть полностью формализованы, что затрудняет
разработку прозрачных и четких критериев оценки.
3. Многообразные внешние условия могут повышать или снижать вероятность
положительных изменений.
4. Изменения в жизни людей нередко носят отсроченный характер по отношению к
времени оказания услуги.
В 2004 году вступили в силу два национальных стандарта ГОСТ 52143 – 2003
«Основные виды социальных услуг» и ГОСТ 52142 – 2003 «Качество социальных услуг»,
затем в 2006 году – стандарт ГОСТ 52496 – 2005 «Контроль качества социальных услуг», в
2008 – еще целый ряд стандартов, определяющих перечни социальных услуг и их порядок для
отдельных категорий населения. Эти документы существенно помогают руководителям
учреждений социального обслуживания
в оценке эффективности, качества и
результативности социального обслуживания.
Критерии эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
Эффективность деятельности определяется с помощью конкретных критериев.
Критерий – это признак, который показывает степень эффективности и включает как
количественные, так и качественные показатели, раскрывающие его содержание.
Поскольку социальное обслуживание
- явление многоуровневое, невозможно
определить его эффективность с помощью одного критерия. Наиболее общим критерием
эффективности можно было бы считать «стабилизацию негативных тенденций в обществе». В
данном случае могут использоваться такие показатели как распространенность бедности,
бездомности, алкоголизма, наркомании и т.п. в обществе. В системе социального
обслуживания показатели эффективности можно объединить в следующие группы:
потребность в услугах;
доступность услуг;
коммуникативная эффективность социального учреждения17;
экономичность услуг;
целесообразность расходов;
целевое расходование средств.
Критерии
первой группы «Потребность
количественные характеристики:
демографические показатели;
медицинские и экологические показатели;
семейно-социальные показатели.
в
услугах»
имеют
следующие
Критерии второй группы «Доступность услуг» определяются следующими
характеристиками (для каждой группы клиентов):
количество учреждений социального обслуживания;
загруженность учреждения;
месторасположение (транспортная доступность);
оснащенность оборудованием;
организационная доступность (время работы, перерывы на обед, выходные дни,
телефонная или иная связь);
17
Мещанинова Е.Ю. Проблемы определения эффективности социального обслуживания // Работник социальной
службы. №4. 2005. С.8-10
152
т.д.).
информационная доступность (реклама, информация в СМИ, Интернет, Web-сайт,
Третья группа критериев «Коммуникативная
учреждения» оценивается такими характеристиками как:
квалификация персонала;
организация приема клиентов;
организация обслуживания клиентов.
эффективность
социального
Для оценки эффективности расходов, затраченных на социальные услуги, необходимо
представлять не только степень результативности оказываемых бюджетных услуг, но и их
финансовые параметры:18
сколько финансовых, кадровых, материальных ресурсов вкладывается в ту или
иную услугу;
какова полная стоимость предоставления услуги в расчете на одного клиента;
во сколько обходится результат: каковы затраты на одного клиента, у которого
произошли ожидаемые положительные изменения.
Примеры расчета бюджетных услуг и показатели результативности по некоторым
услугам приведены в приложениях 1,2 к данной главе.
4.3. Качество социального обслуживания
В социальном обслуживании понятие «качество» относится к содержанию, условиям и
результатам предоставления услуги.
Статья 4.1.9. Национального стандарта Российской Федерации «Качество социальных
услуг» ГОСТ 52142 – 2003 определяет следующие критерии оценки качества услуги:
а) полнота предоставления услуги в соответствии с требованиями документов и ее
своевременность;
б) результативность предоставления услуги:
материальная (степень разрешения материальных или финансовых проблем
клиента), оцениваемая непосредственным контролем результатов выполнения услуги;
нематериальная (степень улучшения психоэмоционального, физического
состояния клиента, решения его правовых, бытовых и других проблем в результате
взаимодействия с исполнителем услуги), оцениваемая косвенным методом, путем проведения
социальных опросов, при этом должен быть обеспечен приоритет клиента в оценке качества
услуги.
Чтобы оценить качество услуги, необходимы количественные и качественные
характеристики.
Количественные характеристики услуги (легко измеряемые):
время ожидания услуги;
время предоставления услуги;
характеристики оборудования, инструментов, материалов;
полнота услуги.
Качественные характеристики:
репутация организации, осведомленность о нуждах клиентов;
компетентность исполнителя услуги;
доступность персонала;
эффективность коммуникации исполнителя и потребителя;
желание и способность сотрудников быстро предоставлять услугу;
18
Критерии оценки качества бюджетных услуг, целесообразности и эффективности производимых расходов;
обоснование и методика выбора критериев. Материалы исследования Фонда «Институт экономики города»,
2006. Рук.
153
обходительность, вежливость, чуткость персонала;
доверие к персоналу;
надежность и безопасность;
внешний вид сотрудников;
физическая обстановка, эстетика интерьера, комфортность условий обслуживания.
Развитие учреждений социального обслуживания в бюджетном и некоммерческом
секторе сегодня неразрывно связано с проблемой обеспечения качества их работы. Система
качества учреждения – совокупность его организационной структуры, правил, методов
обеспечения качества услуг, процессов предоставления услуг, ресурсов учреждения,
обеспечивающая осуществление административного руководства качеством услуг как основы
формирования качественной работы и оценивания ее процесса и результатов.19
Управление качеством социального обслуживания - это логический структурный
подход, учитывающий три критерия: уместность, выполнимость и устойчивость.
Уместность – действия соответствуют потребностям клиентов и принципам оказания
услуг; содержание деятельности соответствует приоритетам социальной политики и
требованиям, предъявляемым к профессии; клиенты участвуют в принятии решения
относительно программы социального обслуживания; производится тщательный анализ
проблем; цели четко определены с точки зрения целевой группы.
Выполнимость – планируемые цели реально достижимы в процессе реализации
программы социального обслуживания, они учитывают способности сотрудников; они
логичны и измеримы; приняты во внимание возможные риски; мониторинг концентрируется
только на уместных целях программы.
Устойчивость – получатели помощи продолжают получать «выгоду» от программы
социального обслуживания после ее завершения; факторы, влияющие на устойчивость
рассмотрены на стадии разработки программы; результаты используются для накопления
опыта и для разработки будущих программ.
Управление качеством включает в себя следующие компоненты:
планирование качества – определение того, какие стандарты качества
использовать в оказании социальных услуг, определение того, как их внедрить;
подтверждение качества – регулярная общая оценка оказания услуг с целью
определения того, соответствуют ли услуги принятым стандартам качества;
управление качеством – мониторинг результатов оказания услуг с целью
определения
соответствия
принятым
стандартам
качества
и
устранение
неудовлетворительного исполнения.
Услуга может считаться высококачественной, если она удовлетворяет следующим
условиям:
имеет четко сформулированную цель/назначение;
предоставляется в соответствии с современными методологическими принципами и
технологиями;
основывается на инклюзивном20, анти-дискриминационном подходе и уважении
личности клиента;
подвергается постоянному мониторингу и анализу с использованием независимой
информации от получателей услуги;
предоставляется достаточно гибко, чтобы учесть индивидуальные потребности
клиентов;
имеет значимость для получателей, оказывает заметное положительное влияние на
их социально-экономическое положение и/или поведение;
фокусируется на превентивных (профилактических) мероприятиях, а также на
мероприятиях, способствующих выходу трудоспособных получателей услуг и их семей на
самообеспечение и независимость от социальных трансфертов;
19
Гуслякова Л.Г., Калинина Ю.А. Исследование стандартизации социального обслуживания: проблемы,
перспективы реализации на региональном уровне // Журнал исследований социальной политики. Т.4. № 3. 2006
20
Инклюзивный подход способствует максимальной социальной интеграции всех членов общества, позволяет
избежать социальной сегрегации, являющейся следствием различий в поле, культуре, национальности, религии и
индивидуальных возможностях и способностях
154
не вызывает недовольства получателей условиям предоставления.
4.4. Методики оценки эффективности деятельности учреждения социального
обслуживания
Эффективность — это обобщенный, интегральный показатель качества системы. Он
определяется как внутренними свойствами системы (значениями различных показателей,
характеризующих потенциал и ресурсы), так и условиями, в которых система
функционирует. Поэтому корректнее говорить не об эффективности вообще, а об
эффективности функционирования системы при выполнении определенных задач в
определенных условиях и времени. При этом можно функционально связать все частные
показатели качества с общим интегральным показателем — эффективностью.
Наиболее типичной операцией в оценивании качества является ранжирование. Объекты
(явления, процессы и пр.) называют ранжированными, если некоторое их количество
упорядочено в соответствии с определенным качеством, которым они обладают в разной
степени. В практике социального обслуживания ранжирование может применяться в различных
ситуациях. Например, упорядочение объектов в соответствии со степенью выраженности некоторого качества, которую невозможно измерить по какой-либо объективной шкале.
Из представленной ниже таблицы 7 видно, что методики оценки эффективности в
системе социальной защиты являются довольно разнообразными и это разнообразие
обусловлено, прежде всего, предметом оценки. Анализ методик оценки эффективности в
других отраслях показал, что, независимо от отраслевой специфики, общности и
детализации предметов оценки, общим основанием самых разнообразных методик
выступают оценочные методы, которые задают в конкретных методиках "идеологию
оценки". Систематизация этих методов и первоначальная оценка возможностей их
использования, например, по формам социального обслуживания показала их
универсальный характер. Больше того, включение этих методов в соответствующие
методики оценки эффективности в системе социальной защиты может привести к
нахождению каких-то дополнительных их интерпретаций или вариантов, а также
последовательности (в методическом отношении) применения и сочетаний.
Таблица 7
Контуры, предметы и методики оценки эффективности социальной работы
Основные предметы оценки
эффективности
1
Деятельность различных
структур системы социальной
защиты населения
Качество или уровень
организации труда работников
(персонала), обеспечивающих
социальную защиту
Более детальные предметы
оценки эффективности
2
Используемые формы и
методы управления
социальной защитой
Виды методик оценки
эффективности в системе
социальной защиты населения
3
Методики оценки
эффективности форм и
методов управления
Результаты деятельности за
определенный период времени
Методики оценки
результативности
Результаты выполнения
целевых программ
Условия труда – физические,
социальные,
организационные, социальнопсихологические
Методики оценки выполнения
целевых программ
Методики оценки условий
труда
Методики оценки ресурсного
155
Ресурсное обеспечение
социальной защиты
Мотивация персонала
Уровень (качество)
квалификации персонала,
обеспечивающего социальную
защиту
Качество и уровень
социального обслуживания
различных категорий граждан
Численность и квалификация
персонала
Программы подготовки,
повышения квалификации
персонала
Виды обслуживания
обеспечения (затрат)
Методики оценки
мотивационной системы,
средств мотивации
Методики оценки
квалификации персонала
Методики оценки
эффективности подготовки,
повышения квалификации
персонала
Методики оценки видов
социального обслуживания
Формы, методы и технологии
социального обслуживания
Методики оценки
эффективности форм, методов
и технологий социального
обслуживания
Результаты социального
обслуживания
Методики оценки результатов
социального обслуживания
Методика – это описание некоего порядка, определенной последовательности.
Наиболее типичными разделами методики являются:
назначение;
контур (контуры) и предмет (предметы) оценки эффективности;
рекомендуемые методы оценки эффективности, их характеристика;
технология определения эффективности;
пример расчета эффективности (предполагаемой и/или фактической);
приложения (при необходимости).
Основу методик составляет конкретный оценочный метод или группа методов. Метод
– это способ, прием оценки, дающий ответ на вопрос, как, каким образом может
производиться или производится оценка эффективности.
Существуют методы, применение которых позволяет оценить эффективность
деятельности учреждений независимо от их профиля, предоставляемых услуг и масштабов
деятельности.
Метод «задачи-результаты». Суть этого метода заключается в том, что деятельность
любого учреждения регламентируется уставом, один из разделов которого содержит перечень
решаемых задач. В процессе своей деятельности каждое учреждение по прошествии
определенного промежутка времени достигает определенных результатов, являющихся своего
рода измерителями степени достижения задач. Результаты в данном методе описываются в
термина и показателях сформулированных задач, в количественном или качественном виде.
Метод «задачи-результаты-затраты». Затраты – это стоимость услуг, оказываемых
данным учреждением. Отличие этого метода от предыдущего заключается в том, что
требуется ресурсное измерение задач, т.е. предполагаемые затраты по задачам;
количественные измерители задач (категории и численность обслуживаемых, виды услуг, их
число за определенный промежуток времени; стоимостное измерение предоставленных услуг.
Оба этих метода обладают как достоинствами, так и недостатками (таблица 8).
Таблица 8
156
Достоинства и недостатки методов оценки эффективности
Метод оценки
эффективности
Метод «задачи-результаты»
Метод «задачи-результатызатраты»
Достоинства метода
Наглядно
демонстрирует
связь
между
целевым
назначением учреждения и
достигнутыми результатами
за определенный период
метода
Требует
развитой
нормативной
базы
относительно
выполнения
задач
Недостатки метода
«Скрывает»
связанные с
результатов
затраты,
достижением
На практике существует
опасность
преобладания
философии
«результаты
любой
ценой»,
которая
связана с форсированием
ресурсов
данного
учреждения,
особенно
человеческих
Необходима
хорошо «Утаивает» показатели по
поставленная система учета ведущему типу ресурсов –
для фиксации достигнутых персоналу
результатов
Требует
развитой Не оценивает эффективности
статистической системы в с точки зрения клиентов
учреждении
Требует
ресурсного «Скрывает»
качественные
измерения
задач
и характеристики
задач,
достигнутых результатов за результатов
и
определенный
период производственных затрат
времени
Определяет необходимость Не
дает
оценку
четко поставленного учета, эффективности
с
точки
связанного с достижением зрения клиентов
результатов
и
производимыми затратами
Параметрический метод. Предполагает собой сопоставление двух ключевых
параметров:
прежнее состояние клиента
нынешнее состояние клиента.
Метод предполагает описание состояния клиента «на входе» и «на выходе». Разница
между двумя параметрами представляет собой результат (эффект), свидетельствующий об
эффективности использованных методик, организации деятельности, квалификации
персонала.
Для параметрического метода характерно определение промежуточной или текущей
эффективности, при которой параметры, достигнутые в какой-то момент времени,
сопоставляются с параметрами «на входе». Это обычно диктуется необходимостью внесения
корректив в ход процесса.
Главной проблемой этого метода является описание параметров «на входе» и
разработка параметров «на выходе».
Метод факторов эффективности/неэффективности. Позволяет систематизировать
факторы эффективности и неэффективности, представить их наглядным образом в виде
таблицы, разрабатывать программы по совершенствованию деятельности
157
При использовании этого метода факторы неэффективности можно разделить на три
группы:
1.
Факторы, практическое решение которых не зависит от организации (так
называемые «верхние» или «чужие» факторы).
2.
Факторы, практическое решение которых зависит от данной организации («наши»
факторы).
3.
Факторы, находящиеся на границе «своих» и «чужих».
позволяет
более
четко
Осознание
«своих»
факторов
неэффективности
совершенствовать деятельность и пополнять арсенал факторов эффективности.
Метод может применяться как своеобразная оценка профессионализма, деловитости,
прагматизма руководителей.
Метод выявления степени удовлетворения потребностей клиентов. Метод является
комбинированным и отражает инструментарий социального маркетинга, с одной стороны, и
социологии – с другой стороны, имеет следующие разновидности:
прямой оценочный метод – периодическое проведение устных и письменных (с
помощью анкет) опросов клиентов;
параметрический метод, с помощью которого сопоставляется, сравнивается то, что
положено клиентам по стандартам, с тем, что фактически выполняется в процессе
социального обслуживания;
сочетание этих разновидностей.
Социологические методы оценки эффективности – опрос, интервью, наблюдение,
анализ документов, экспертная оценка, эксперимент и тестирование.
Анкетный опрос является наиболее распространенным методом, поскольку с его
помощью можно получить разнообразную и качественную социологическую информацию.
Анкетный опрос отвечает следующим требованиям:
длительность не более 30-40 минут, в противном случае усталость респондента не
позволит получить достоверных результатов;
интерес к предмету опроса не должен снижаться, а нарастать, поэтому более
сложные вопросы следуют за более простыми;
первый вопрос – нейтральный (не дискуссионный и не настораживающий);
наиболее трудные вопросы располагаются в середине анкеты, чтобы «подвести»
респондента к теме;
вопросы четкие, ясные и понятные, отвечают требованиям логики.
В начале анкеты – обращение к респонденту с просьбой принять участие в проводимом
исследовании.
Вопросы анкеты по форме делятся на три группы: открытые, закрытые, полузакрытые;
прямые и косвенные; личные и безличные. Вопросы открытого типа предусматривают
свободную форму ответа. Вопросы закрытые – выбор ответа из предложенного варианта.
Полузакрытые вопросы – добавление к списку ответов фразы: другое, другие и т.д. (укажите,
какие именно). Вопрос расшифровывается, дает возможность не только выбрать ответ, но и
высказать что-то свое. Прямой вопрос – вопрос в «лоб». Когда речь идет о мнении или
мотивах поведения, прямой вопрос заменяют косвенным.
Обычно в анкете чередуются все
три группы вопросов.
При проведении анкетного опроса первый шаг – подготовка проекта анкеты, второй
шаг – пробный опрос (или опрос-разведка) на небольшом числе лиц (20-30 человек),
отобранных по основным характеристикам, определяемыми темой, целями и задачами
исследования. Проба анкеты необходима для проверки плана опроса, уточнения вопросов, их
формулировки и расположения. После тщательного анализа результатов пробы и исправления
ошибок в анкете можно приступить к массовому опросу.
Пример анкетного опроса клиентов служб социальной помощи на дому и его анализ
приведен в приложениях 1 и 2 к данной главе.
158
Интервью.
Интервью
является
достаточно
распространенной
формой
социологического опроса. Оно представляет собой своеобразную целенаправленную, заранее
запрограмированную беседу с опрашиваемым (респондентом). Характер общения, степень
контакта, взаимопонимание интервьюера и респондента во многом определяют глубину и
качество получаемой информации. Различают несколько типов интервью: свободное
интервью, глубинное интервью и фокусированное интервью.
Свободное интервью, как правило, не имеет плана и заранее сформулированных
вопросов. Чаще всего свободное интервью применяется при опросах экспертов в начальной
(разведывательной) стадии социологического исследования.
Глубинное интервью преследует цель получить информацию не только о наличии то
или иного социального факта, но и объясняющую причины его появления. Применяется, как
правила, для опроса общественного мнения по тому или иному кругу вопросов.
Фокусированное (направленное) интервью – изучение общественного мнения по
одному конкретному факту. Опрашиваемые в этом случае знакомы с объектом и высказывают
мнение о нем, давая ему оценку.
Наблюдение – простейший метод сбора первичной информации, лежащий в основе
других методов. Наблюдения бывают систематическими, проводимыми по заранее жестко
разработанному плану изучения объекта в течение определенного времени, и
несистематические (кратковременные), когда они проводятся на стадии первичного
исследования для формулирования гипотезы исследования и контроля данных, полученных
другими способами.
Эксперимент – это общенаучный метод получения контролируемых и управляемых
данных. Эксперимент – сложная, многократно повторяющаяся процедура. Добиться его
чистоты – задача сложная, т.к. его результат часто искажается внешними воздействиями более
сильных систем.
Анализ документов – дает возможность увидеть многие стороны социальной
действительности. Под документом в социологии понимаются те или иные источники,
содержащие информацию (письменные документы с текстовой формой изложения;
статистические данные с цифровой формой изложения; иконографические документы – кинои фотодокументация; фонетические документы).
К основным видам анализа документов относятся традиционный (классический)
анализ, формализованный (количественный) или контент – анализ.
Под традиционным анализом понимается интерпретация содержания документа, его
толкование. Этот вид анализа субъективен, поскольку интерпретация документа будет всегда
в большей или меньшей степени являться интерпретацией исследователя.
Контент – анализ – это метод исследования, применяемый в самых различных сферах
от анализа документов, например, отчетных до анализа межправительственных соглашений,
поиска секретной информации спецслужбами.
Контент - анализу подвергается содержание текста. Исследователя интересуют прежде
всего намеченные им смысловые единицы: эпитеты, характеристики, качества, порядок
перечисления, позитивная или негативна позиция автора, группы, личности, функции и т.д.
Он применяется в следующих случаях:
при требовании высокой степени точности и объективности анализа;
при наличии большого несистематизированного материала;
при работе с ответами на открытые вопросы анкет и глубоких интервью, ели
категории, важные для целей исследования, характеризуются определенной частотой
появления в изучаемых документах;
когда большое значение для исследуемой проблемы имеет сам язык изучаемого
источника информации, его специфические характеристики.
4.5. Аттестация как технология оценки эффективности деятельности сотрудника
учреждения социального обслуживания
159
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие
уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Аттестация является одним из инструментов управления персоналом. Грамотно проведенная
аттестация позволяет руководителю и кадровой службе (специалисту по кадрам) учреждения
следующее:
1. Выявить проблемы с управлением персоналом в отдельных подразделениях. Возможно
также определить проблемы в организационной структуре, найти «провисшие»
функции, обнаружить перегруженность или недогруженность тех или иных
сотрудников и подразделений, проблемные места во взаимодействии между
подразделениями.
2. Сформировать кадровый резерв.
3. Спланировать обучение на следующий период.
4. Пересмотреть заработные платы сотрудников, принять решения о начислении премий
и надбавок.
5. Сформировать план по подбору и ротации персонала.
6. Определить бюджет затрат на персонал на следующий период.
Таблица 9
Аттестация: ее значение для организации, руководителей и сотрудников
Организация
Руководители
Сотрудники
Преимущества аттестации
1. Обеспечение реализации стратегии
организации высококвалифицированными
кадрами
2. Оптимизация процесса планирования
персонала
3. Основа для принятия решений при выборе
кандидата на должность /переводе в другое
подразделение организации
4. Обеспечение организации
квалифицированными кадрами при
необходимости быстрого реагирования на
изменившиеся внешние условия
1. Ясная и объективная информация о
достоинствах и недостатках своих
подчиненных
2. База для принятия обоснованных решений
о продвижении и премировании
подчиненных
3. Своевременное выявление молодых
сотрудников с высоким потенциалом
1. Четкое понимание своей роли и места в
организации
2. Возможность определить перспективы
своего профессионального и личного роста в
организации
3. Ориентация и видение своей роли внутри
организации в будущем
Цель и задачи аттестации
160
Цель аттестации – индивидуальная оценка деятельности сотрудника.
Аттестация проводится в следующих случаях (различают следующие виды
аттестации: регулярную аттестацию, аттестацию по окончании испытательного срока и
аттестацию при структурных изменениях):
1. Для регулярной (1 раз в 5 лет) оценки эффективности деятельности всех сотрудников
учреждения.
2. Для оценки деятельности сотрудников по окончании испытательного срока.
3. Для оценки работы сотрудников в ситуации кардинальных структурных изменений
(например, реорганизации учреждения), т.е. это разовая процедура, разработанная для
выполнения конкретных задач.
У регулярной аттестации, направленной на развитие учреждения и персонала,
следующие задачи:
1. Оценка эффективности работы сотрудника за предыдущий период.
2. Постановка и согласование задач на следующий период.
3. Кадровый аудит – выявление потенциала для формирования кадрового резерва.
4. Выявление потребностей в обучении и развитии.
5. Определение индивидуальных мотивов сотрудников.
6. Развитие сотрудников путем конструктивной обратной связи.
7. Построение отношений между сотрудником и руководителем.
С помощью аттестации не нужно решать следующие задачи:
1. Увольнение неугодных и неэффективных. Совершенно не обязательно проводить всю
процедуру, а тем более ждать аттестации, чтобы уволить из организации двоих-троих
человек.
2. Устрашение (взбадривание) персонала. Это «инъекция» кратковременная и скорее
стимулирует демонстрацию «достижений», чем реальный результат работы.
3. Следование моде. Аттестация, проведенная для галочки, отнимает ресурсы и
дискредитирует идею.
Схема 6
Система аттестации
161
Первый этап:
Разработка требований
к должности
1. Разработка требований к должности
2. Разработка «идеального» профиля
сотрудника
3. Оценка потенциала
Второй этап:
Проверка персонала
на соответствие
4. Выявление отклонений от требований
5. Определение системы анализа и
анализ отклонений
Необходимость
Третий этап:
Разработка
системы поиска
и обучения
Соответствие
должности
повышения
6. Составление
плана и
бюджета
учреждения
Отсутствие
дальнейшего
потенциала
Несоответствие
должности
Высокий
потенциа
л роста
Вакансия
100% соответствие должности
7. Формирование кадрового резерва
Нормативная база для проведения аттестации
История процедуры аттестации берет свое начало с Положения о порядке проведения
аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов
предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства,
транспорта и связи (утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5
октября 1973 года № 470/267, в редакции от 22 октября 1979 года, с изменениями и
дополнениями от 14 ноября 1986 года). Данное положение регулировало проведение
аттестации специалистов и применялось
рамках единой систем оплаты труда для
установления соответствия занимаемой должности и влияло на присвоение очередного
162
разряда, а значит, и на размер оплаты труда. Это положение, как и большинство советских
законодательных актов никто не отменял.
Государственные служащие подлежат аттестации в соответствии с Положением о
проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации,
утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года № 110.
Кроме того, существуют отдельные нормативные акты, регламентирующие аттестацию
людей, занимающихся определенными видами деятельности. Например, педагогические
работники проходят аттестацию в соответствии с приказом Министерства образования
Российской Федерации от 26 июня 2000 года № 1908 и «Типовым положением о порядке
аттестации педагогических и руководящих работников государственных, муниципальных
образовательных учреждений».
В новом Трудовом Кодексе Российской Федерации, принятом в 2001 году, впервые в
статье 81 «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» включен пункт 3,
который предусматривает расторжение трудового договора в случае несоответствия
работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной
квалификации, подтвержденной результатами аттестации (в редакции Федерального закона от
30.06.2006 № 90-ФЗ). В этой же статье есть ограничение, что увольнение по этому основанию
допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую,
имеющуюся у работодателя работу, соответствующую квалификации работника.
Социальная работа как вид профессиональной деятельности официально оформлена в
России в 1991 году, когда квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов и служащих был дополнен квалификационной характеристикой специалиста по
социальной работе. В системе социального обслуживания населения сегодня работают
специалисты разных профессий: педагогические работники, психологи, социальные педагоги,
социальные работники, специалисты по социальной работе, юристы, медицинские работники
и т.п. Единого федерального документа, регламентирующего аттестацию сотрудников
учреждений социального обслуживания. В связи с этим, каждый регион самостоятельно
определяет порядок и условия проведения аттестации сотрудников этих учреждений21.
Оценочные показатели аттестации
Прежде чем начинать аттестацию, важно ответить для себя на несколько вопросов.
Если аттестация – индивидуальная оценка эффективности сотрудника, то, во-первых, что мы
хотим оценить, а во-вторых, как это лучше всего сделать.
В процессе аттестации обычно оценивают три параметра:
1. Рабочие достижения
2. Квалификацию (профессиональные знания, умения, навыки)
3. Личностный потенциал.
Оценка рабочих достижений. Идея улучшения результатов деятельности организации
волнует, несомненно, каждого руководителя. В наши дни наибольшее распространение
получила система MBO (management by objectives) - управление по целям, или, в более
позднем варианте – BSC (balance scorecard) – сбалансированная система показателей.
21
В Псковской области педагогический персонал учреждений социального обслуживания, претендующие на
вторую категорию, социальные педагоги, специалисты по социальной работе, претендующие на 9-12 разряды,
имеют возможность пройти аттестацию непосредственно в учреждении социального обслуживания.
Педагогические работники, претендующие на первую и высшую категории (13 и 14 разряды) и психологи,
претендующие на все категории, имеют возможность пройти аттестацию в Псковском областном институте
повышения квалификации работников образования (в управлении образования Псковской области работает
областная аттестационная комиссия). Аттестация специалистов по социальной работе, претендующих на 13
разряд, в настоящее время в области не проводится нигде в связи с отсутствием в системе социального
обслуживания населения подобной образованию областной аттестационной комиссии. Вопрос о ее создании
находится в стадии рассмотрения.
163
Управление по целям – это систематический и организованный подход, позволяющий
руководителю фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с
помощью доступных ресурсов. Данный метод базируется на том, что в начале периода
(месяца, квартала, года) всей организации, подразделениям, отделам, сотрудникам ставятся
четкие задачи, от которых зависит их премия или надбавка к заработной плате. Цели и задачи
выставляются по принципу SMART:
1. Specific – специфичные для организации, подразделения, сотрудника.
2. Measurable – измеримые.
3. Achievable – достижимые, реалистичные.
4. Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилия.
5. Time-based – имеющие временные требования.
Целей у каждого сотрудника не должно быть много, оптимальным считается 3-5
основных целей. По окончании периода подсчитывается, насколько достигнуты цели. При
установке целей важно, чтобы они были обсуждены с каждым сотрудником, а не «спущены
сверху». Также важно предусмотреть механизм корректировки целей, например, если они
ставятся на долгий период.
Оценка квалификации. Существует прямая связь между уровнем квалификации
сотрудника и его результативностью, с одной оговоркой, что у человека должна быть
достаточная мотивация применять свои знания и навыки в работе. Требуемый уровень
квалификации сотрудника регламентируется на общегосударственном уровне в «Тарифноквалификационном справочнике», который постоянно изменяется и дополняется. Так, в него
включены основные требования к квалификации таких специалистов как психолог,
специалист по социальной работе, педагог-организатор, социальный педагог, юрист, врач и
т.д., составляющих основную массу специалистов, работающих в учреждениях социального
обслуживания семьи и детей.
На аттестации важно понять, каким образом человек развил свои профессиональные
навыки и как освоил специфические для организации технологии. И именно это надо
оценивать на аттестации.
Методы проведения аттестации
Выбор варианта проведения аттестации зависит от специфики организации, ее целей и
задач, численности персонала. В общем, все методики укладываются в шкалу, на одном
полюсе которой находится формальный классический государственный вариант аттестации с
использованием аттестационных комиссий (именно этот вариант положен в основу
деятельности государственных учреждений социального обслуживания), а на другом,
пришедший из западной практики вариант perfomance appraisal, подразумевающий
установочную беседу руководителя и подчиненного по итогам года.
Государственный вариант аттестации предполагает, что за 1 месяц до начала
аттестации предупреждаются все сотрудники учреждения, подлежащие аттестации. За две
недели до аттестации (заседания аттестационной комиссии) руководитель пишет
характеристику на работника, а за одну неделю до заседания – знакомит с ней работника.
Потом собирается комиссия, заслушивает работника, задает необходимые вопросы,
заслушивает руководителя и путем голосования принимает решение. По результатам
аттестации возможно принять одно из трех решений:
1. О соответствии занимаемой должности
2. О несоответствии занимаемой должности
3. О соответствии в случае выполнения рекомендаций комиссии.
С учетом результатов аттестации руководитель может принять решение:
1) о повышении сотрудника;
164
2) о включении сотрудника в резерв на выдвижение;
3) об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или
отмене надбавки за особые условия работы.
При несоответствии занимаемой должности предполагается или повышение
квалификации, или перевод на другую должность. В том случае, если человек от этого
отказывается – увольнение.
У государственного варианта аттестации есть свои сильные и слабые стороны. Плюсом
является то, что на проведение аттестационных бесед тратится немного времени. В качестве
минуса можно рассматривать скорее негативное отношение сотрудников, т.к. она напоминает
экзамен, не предполагая конструктивный разговор между руководителем и подчиненным.
Кроме этого, за счет формализованности данная методика не всегда позволяет решить
большинство задач по развитию учреждения.
На наш взгляд, эту методику целесообразно применять для рядовых сотрудников,
деятельность которых жестко закреплена должностными инструкциями и от которых
требуется в основном четкое их исполнение.
Западный вариант аттестации (схема 7), в противоположность государственному,
проводится без комиссии, а оценку деятельности подчиненного дает его непосредственный
руководитель, он же ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним
планы обучения и развития. Предварительно и сотрудник, и руководитель заполняют
аттестационные формы, в которых оценивают результаты работы за предыдущий период,
планируют цели на следующий период, выставляют оценки по компетенциям. Основная
задача встречи – выявить различия в видении достижений предыдущего периода и
договориться о совместных целях на следующий период.
Схема 7
Участие руководителя и сотрудника в оценочной процедуре
западной модели аттестации
Подготовка руководителя:
заполнение формы оценки сотрудника
Подготовка сотрудника:
заполнение формы самооценки
Руководитель + сотрудник
«Обратная связь» по результатам деятельности,
оценка навыков и компетенций сотрудника.
Согласование целей и задач на предстоящий период.
Формирование плана развития.
У этого варианта также есть свои полюсы и минусы. К числу плюсов можно отнести
неформальный характер беседы, мотивирующий эффект которой способствует созданию
доверительной обстановки и позволяет сотруднику свободно излагать свои мысли, идеи и
пожелания относительно работы в учреждении. Минусом можно считать высокую
субъективность оценки деятельности сотрудника руководителем, ограничения в обсуждении
планов карьерного и профессионального роста, замалчивание острых проблем, влияющих на
эффективность работы. Кроме этого, для реализации методики необходим высокий уровень
подготовки и сознательности сотрудников. Чтобы избежать подобных отрицательных
165
воздействий можно выбрать промежуточный вариант, в котором при беседе руководителя и
сотрудника присутствует кто-либо еще, например, руководитель кадровой службы.
Аттестация методом «360 градусов». Так называют аттестацию, при которой
сотрудника оценивают люди, с которыми он взаимодействует на работе. Это относительно
новая методика, она позволяет собирать информацию для оценки работы сотрудника из
разных источников. К источникам относится не только сам сотрудник, но и его руководители,
подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Такая «обратная связь» позволяет
составить достаточно полное впечатление о работнике, является хорошим способом
выявления потребностей аттестуемого в профессиональном развитии и повышает
объективность оценки.
Обратная связь «360 градусов» проводится с помощью опросников. Опросники
предлагают респондентам оценить сотрудника по определенному набору критериев,
представленному в балльной шкале. Обычно на одного аттестуемого заполняется 5-6
экземпляров опросника, что позволяет получить достаточно полную оценку и сохранить
конфиденциальность респондентов. Независимо от метода получения информации от разных
респондентов она сводится воедино, и на ее основе готовиться подробный отчет. Итоговый
отчет представляет собой детальную картину сильных сторон аттестуемого и его
потребностей в развитии.
Основная цель такой аттестации – помочь аттестуемому увидеть, как его
воспринимают окружающие, скорректировать свою самооценку и поведение. Однако, такая
аттестация «острое оружие». Особенно в том случае, если взглянуть на себя со стороны
предлагается очень ранимому и самолюбивому человеку. Результат может оказаться не таким,
какой ожидался. Поэтому, чтобы не навредить отношениям в коллективе, руководитель
должен подробно разъяснить подчиненным задачи с специфику аттестации.
Такой метод аттестации полезен в тех случаях, когда в организации уделяется большое
внимание формированию команды, стандартам лидерства и поведения, а также соблюдению
определенных ценностей.
Ассесемент-центры (assessement-center). Это методика групповой оценки,
позволяющая максимально точно определить коммуникативные, деловые и лидерские
качества. Чаще всего она используется для оценки руководителей, эффективность работы
которых в наибольшей степени зависит от уровня развития коммуникативных и лидерских
компетенций. Аттестация представляет собой 1-2 дневную процедуру, включающую деловые
игры, тестирование и структурированное интервью. К оценке привлекаются несколько
специально подготовленных наблюдателей, что повышает объективность и беспристрастность
процесса оценки. Процедура в ходе такого метода длительная, трудоемкая и дорогая, поэтому
применять его возможно, например, при формировании команды для разработки социального
проекта.
В сценарий ассесемент-центра включают:
упражнения-презентации
(участник
получает
заранее
подготовленную
информацию, анализирует ее и готовит выступление в течение 30 минут, а затем в течение 510 минут выступает перед группой). При этом оценивается устное общение аттестуемого,
умение обращать внимание на детали, анализировать информацию, умение убеждать и влиять
на других, работать в стрессовой ситуации.
групповые упражнения (группе участников дается задание обсудить конкретную
тему или проблему). Отслеживается точная оценка вклада каждого из участников,
наблюдатели фиксируют характер и содержание каждой реплики и на основе этого делают
выводы об уровне развития тех или иных компетенций.
упражнения
коробки
или
ин-баксеты
(упражнение
для
оценки
административных компетенций, таких как умение анализировать информацию, планировать
свои действия, делегировать полномочия). Например, проанализировать за определенное
166
время 20-30 различных документов и составить план дальнейших действий. Типичный
сценарий: сотрудник был в отпуске, а по возвращении получил новую должность. Сотрудник,
ранее работавший на этом месте уволился, связаться с ним нет возможности. Через 2 часа
совещание, на котором необходимо на основании полученных документов отчитаться о
работе. Чтобы упражнение позволяло определить ценности и мотивацию человека, к рабочим
ситуациям добавляют личные, семейные проблемы, которые необходимо решить в тот же
промежуток времени.
ролевые игры, имитирующие межличностное взаимодействие (сотрудник
организации и недовольный клиент). Подобные упражнения подходят для оценки таких
компетенций, как навыки работы с клиентом, умение слушать, умение убеждать, умение
работать в стрессовых условиях. Сценарии, моделирующие ситуации общения с
«подчиненными» дают информацию о лидерских и управленческих компетенциях.
упражнения на анализ информации. С помощью этих упражнений можно
оценить навыки планирования, внимание к деталям, качество умозаключений, умение
работать с цифрами, логику мышления. В дополнение к таким упражнением нередко
используются тесты на интеллект.
После каждого из упражнений участники обсуждают результаты и свое поведение в
игровой ситуации с наблюдателем. Это помогает сделать более точные выводы относительно
мотивов участника и уровня развития тех или иных компетенций.
На аналитическом этапе данных, полученных в процессе группового обсуждения
наблюдатели согласуют оценки по каждой из проверяемых компетенций каждого участника и
готовят письменный отчет как по отдельным участникам, так и по группе в целом.
На этапе получения обратной связи участникам предоставляется информация о
результатах их оценки по компетенциям. При этом акцент делается на сильные стороны
аттестуемого и в очень корректной форме обсуждаются потребности в развитии той или иной
компетенции.
Чтобы человек был готов что-то в себе изменить и конструктивно принял критику, к
нему нужно найти подход, задеть важные индивидуальные мотивы. Обсуждать с сотрудником
можно то, что реально возможно изменить.
В таблице 10 представлено описание компетенций в соотношении с уровнем их
развития.
Таблица 10
Описание компетенций
А
Лидерский уровень
развития
В
Сильный уровень
развития
С
Базовый уровень
развития
В дополнение к уровням С и В
Транслирует
высокие
ожидания
всем
сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в
успех и прикладывать максимум сил для
достижения задуманного. Создает систему
оценки
достижений.
Поддерживает
сотрудников в период неудач.
В дополнение к уровню С
Устанавливает цели на таком уровне,
который труден, но реалистичен. Выделяет
способы оценки своих достижений. Способен
быть упорным, активным и изобретательным
в течение длительного периода неудач.
Упорен, устремлен к успеху. Не сдается,
столкнувшись с временными неудачами.
Нацелен на конкретный результат, а не на
процесс. Инициативен.
167
D
Компетенция
недостаточно развита
E
Компетенция не развита
Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет
достаточное упорство. Столкнувшись с
неудачами, может терять веру в себя. В
некоторых случаях проявляет инициативу.
Не пытается достичь успеха.
Удовлетворяется теми результатами, которые
получает.
Стадии (этапы) проведения аттестации
1)
2)
3)
4)
5)
Условно этапы проведения аттестации можно разделить следующим образом:
возникновение идеи;
подготовительный этап;
этап постановки целей;
этап проведения аттестации;
аналитический этап.
Возникновение идеи. Прежде чем проводить аттестацию необходимо учесть, что она
необходима и возможна только на определенном этапе развития учреждения. На этапе
становления и бурного роста проводить аттестацию нет необходимости.
Идея провести аттестацию возникает у руководителя в том случае, если он начинает
замечать, что в коллективе сотрудники относятся к исполнению своих обязанностей с ленцой,
с меньшей отдачей. Тогда в принципе ему будет интересно узнать каков эффект от работы
каждого и за что люди получают деньги.
Идею важно обсудить и получить поддержку руководителей подразделений, без их
активного участия полноценное и качественное проведение аттестации невозможно.
Подготовительный этап. На этом этапе объединяются усилия руководителей всех
подразделений и обычно приказом директора создается рабочая группа, которая планирует
работу и к определенному сроку представляет результаты подготовительного этапа. На этом
этапе планируется что (критерии оценки) и каким образом (методы оценки) будет
оцениваться на аттестации. Для разных категорий сотрудников могут быть выбраны разные
методы аттестации. Результаты подготовительного этапа оформляются в виде пакета
документов, утверждаемого директором.
К обязательным документам относятся следующие:
1) Положение об аттестации;
2) Приказы о начале аттестации и о результатах аттестации;
3) Аттестационные формы (характеристики);
4) Протокол заседания аттестационной комиссии (если выбран государственный
вариант аттестации);
5) График проведения аттестации.
Положение о проведении аттестации включает в себя разделы:
1) Общие положения (условия проведения аттестации, цели и задачи аттестации,
перечень должностей, по которым проводится аттестации, работники, не подлежащие
аттестации).
2) Сроки проведения аттестации (периодичность проведения аттестации, график,
возможные изменения в графике).
3) Аттестационная комиссия (состав аттестационной комиссии, распределение
обязанностей между членами комиссии и правила их назначения (председатель, секретарь и
другие члены)). Аттестационная комиссия может быть и не одна, а несколько, в зависимости
от профессиональной принадлежности работников, подлежащих аттестации.
168
4) Порядок проведения аттестации (этапы, методы, процедура, критерии оценки,
заполняемые формы, планы рекомендаций, процедура обжалования результатов).
5) Решения, принимаемые по итогам аттестации (обработка результатов и подведение
итогов аттестации, способы предоставления результатов, какие решения принимаются на
основе результатов аттестации, контроль за выполнением решений).
Примерное положение, другие документы, используемые в ходе аттестации, приведены
в приложении 3 к данной главе.
Планируя период проведения аттестации, нужно учитывать график работы учреждения
в целом и периоды массовых отпусков. Если в рамках аттестации планируется
индивидуальная беседа с каждым сотрудником, то в среднем на одного человека это займет от
40 минут до 1,5 часов рабочего времени (аттестация – часть рабочего процесса). В день нужно
проводить не более 3-4 бесед, ведь и руководителю, и персоналу также необходимо
выполнять свои обязанности на рабочем месте, чтобы не парализовать деятельность
учреждения.
Этап постановки целей – обязательная часть программы аттестации. Аттестация – это
работа по строгим правилам, а правила диктуют, что нельзя требовать от человека того, о чем
ему никто и никогда не говорил. Например, если аттестация намечена на конец года, то в
начале года всем работникам ставятся задачи, разъясняется, по каким критериям и как будет
оцениваться его работа, какие требования к деловым качествам предъявляет ему организация.
Таким образом, вначале задается некий стандарт, а затем происходит сравнение с ним, и у
каждого сотрудника должен быть период времени, в течение которого он сможет
скорректировать свое поведение в соответствии с требованиями организации.
Разъяснительная работа с персоналом. После принятия соответствующих
документов, начинается самая сложная часть работы, которая ложится на плечи специалиста
по кадрам, - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению неизбежного
сопротивления, возникающего среди сотрудников. Важно при этом объяснить, что аттестации
– не карательная мера, не инструмент устранения «неугодных», а необходимость для развития
организации, возможность узнать об итогах своей работы, понять ожидания руководителя,
донести до руководства организации свои стремления и профессиональные интересы,
пожелания относительно работы.
Основные трудности, с которыми приходится сталкиваться специалисту по кадрам:
негативное отношение сотрудников вследствие страха административных
последствий;
слишком разное отношение сотрудников к аттестации (кто-то относится
формально, а кто-то слишком серьезно);
превращение аттестации в карательное, а не развивающее мероприятие по работе с
персоналом.
Ключевой этап разъяснительной работы – подготовка членов аттестационной
комиссии. Успешность аттестации зависит от того, какие выводы для себя сделают рядовые
сотрудники по ее итогам, какой мотивирующий эффект будет достигнут. Поэтому первый шаг
– выступление на общем собрании, а затем проведение отдельного семинара для членов
аттестационной комиссии. Цель семинара – разъяснение технологии проведения аттестации,
формирование навыков обратной связи, конструктивной критики, построение плана развития.
Этап проведения аттестации. Есть еще один закономерный вопрос – с кого начать? С
руководителей или с исполнителей? Если основная цель аттестации – планирование работы
на будущее, постановка целей и формулирование результатов работы, то целесообразнее
проводить аттестацию сверху. Если основная цель – аудит персонала, то снизу. Необходимым
атрибутом при проведении аттестации является заполнение аттестационных форм. Удачным
является вариант, при котором и у руководителя и у сотрудника есть время провести
169
самооценку своих достижений, подумать над целями и задачами на следующий период и
оценить, какие знания и навыки ему необходимо получить для того, чтобы сделать свою
работу эффективнее.
Проведение аттестационных бесед. При составлении графика аттестации и проведении
бесед важно придерживаться несколько правил:
1. На беседу с каждым человеком, если это аттестация, направленная на развитие, а не
формальная процедура, нужно выделить не менее 30-40 минут.
2. Беседа должна проходить в рабочее время.
3. Ни один руководитель не в состоянии проводить в день больше 3-4 бесед без
ущерба для его основной деятельности и качества оценки.
4. Любой человек волнуется в ожидании аттестации, не стоит на аттестации создавать
атмосферу экзамена. Постарайтесь организовать все так, чтобы аттестуемому было удобно и
ничто не отвлекало от беседы.
5. Аттестация – не рабочее совещание, и если вы чувствуете, что разговор уходит в
сторону обсуждения конкретных рабочих проблем, а не самого человека и его достижений,
необходимо завершить разговор и продолжить его уже на другой встрече.
6. Аттестуемый должен быть ознакомлен с решением относительно себя под роспись,
а в случае несогласия – иметь возможность подать апелляцию.
Аналитический этап. Аттестация несет в себе контрольную функцию и подчиняется
циклу контроля (схема 8).
Схема 8
Цикл контроля
Цель
подразделения
Стратегия
организации
Задача
сотрудника
Аттестация
как процесс
сопоставления
плана с фактом
Выполнение
задачи
Если поставленные перед сотрудником задачи полностью выполнены и качество
удовлетворяет организацию, человек считается аттестованным и задача – мотивировать его на
дальнейшие свершения. Но это идеальный вариант, к которому приходят далеко не все.
Можно выделить 4 причины, по которым цели не были достигнуты:
170
1. Цели, поставленные перед сотрудником, были нереальные. Это вина руководителя
подразделения, руководителя организации, и наказывать человека, который не добился
нереальной цели, нельзя.
2. Отсутствие у работника достаточной квалификации. В этом случае нужно учить
человека и повышать его квалификацию или ставить перед ним такие задачи, которые
соответствуют его квалификации.
3. В силу личностных качеств или личностного потенциала человек достиг «потолка»
и не может решать более сложные задачи. В таком случае нужно либо ставить более простые
задачи, либо искать ему другое место в организации или за ее пределами. Бывают такие
случаи, когда организация переросла определенный уровень своих сотрудников и, чтобы
развиваться дальше, ей недостаточно уже иметь просто лояльных добросовестных
сотрудников – нужны более профессиональные, умные, творческие люди. Переход на новый
уровень развития всегда сопровождается потерями, но стоит ли из чувства жалости тащить
такой «балласт»? Уважая людей, лучше дать им понять, что они могут найти себе лучшее
применение в другой ситуации, в другой организации, нежели просто платить им зарплату за
старые заслуги. Это развращает людей и усложняет жизнь в будущем.
4. Из-за отсутствия мотивации. Причины могут быть самые разнообразные: конфликт
с начальником, отсутствие перспектив карьерного роста, излишняя сложность или простота
задач. Многие руководители ошибочно считают, что все проблемы с мотивацией решает
повышение заработной платы. Но в сфере человеческих ресурсов нет однозначной связи
между количеством и качеством.
Итоговый отчет. Отчет должен быть убедительным, объективным, содержать
реальные факты, но при этом, чтобы соблюдалась конфиденциальность информации.
Структура отчета:
1)
Выявленные проблемные точки на уровне структуры и распределения
обязанностей;
2)
Процент сотрудников, соответствующих занимаемой должности в целом по
организации, по каждому подразделению;
3)
Список сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв;
4)
Программа обучения кадрового резерва.
По итогам аттестации должна быть проведена завершающая процедура – итоговый
отчет для руководства и выступление на общем собрании организации, подразделений с
основными итогами проведенной аттестации. Возможные поощрения для сотрудников
приведены в таблице 11.
Таблица 11
Возможные поощрения для сотрудника
Внутренне поощрение
Самоуважение
Чувство достижения
Ощущение, что усвоено что-то новое
Чувство, что ты нужен организации
Внешнее поощрение
Оплата труда
Статус в организации
Статус вне организации, личный PR
Улучшение условий труда
Продвижение по службе
Дополнительные льготы
Обучение
Разнообразные обязанности
171
В случае несогласия работника с итогами аттестации он должен иметь возможность
подать апелляционное заявление, в котором изложить и аргументировать причины своего
несогласия с результатами. В ответ на апелляцию ему необходимо сообщить, в какие сроки и
кем оно будет рассмотрено. Сотрудник может лично участвовать в рассмотрении апелляции
или получить письменный ответ.
4.6. Технология оценки эффективности деятельности учреждения
социального обслуживания
Оценка эффективности деятельности учреждения социального обслуживания
осуществляется в соответствии со следующей примерной схемой:
Подготовительный этап:
Определение целей оценки эффективности.
Определение критериев оценки деятельности.
Определение методов оценки эффективности.
Выбор и подготовка необходимого инструментария.
Определение необходимых ресурсов (материальных, человеческих и т.д.) и
распределение обязанностей
Определение сроков и графика проведения оценки эффективности.
Основной этап:
Проведение оценки эффективности.
Заключительный (аналитический) этап:
Подготовка итогового аналитического отчета.
Подготовка предложений по улучшению деятельности.
Литература
1. Закон Псковской области от 5.12.2005 № 491-оз «О государственной гражданской службе
в Псковской области»
2. Оценка эффективности деятельности учреждений социальной поддержки населения / Под
ред. П.В. Романова и Е.Р. Ярской-Смирновой. Серия «Научные доклады: независимый
экономический анализ». М.: Московский общественный научный фонд; Центр социальной
политики и гендерных исследований, 2007.
3. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как
это есть на самом деле.- СПб.: Питер, 2005.- С.127-174
4. Социальная работа: теория и практика: Учеб. Пособие/Отв. ред. д.и.н. Е.И. Холостова,
д.и.н. А.С. Сорвина. – М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Социология: Учебник для вузов / В.Н. Лавриненко, Н.А. Нартов, О.А. Шабанова, Г.С.
Лукашова; Под. ред. проф. В.Н. Лавриненко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2002.
6. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 25.12.2008) «О государственной
гражданской службе Российской Федерации»
7. Эффективность деятельности учреждений социального обслуживания семьи и детей/Под.
ред. Е.И.Холостовой.- М., 1997. С.3-24
172
ПРИЛОЖЕНИЯ
К ГЛАВЕ 4
173
Приложение 1
АНКЕТА
для клиентов служб социальной помощи на дому
Уважаемый клиент социальной службы ! Просим Вас ответить на вопросы анкеты.
Ваши ответы и предложения будут использованы в дальнейшей работе
по улучшению обслуживания и повышению его качества.
1. Укажите Ваш возраст (нужное подчеркнуть)
1.1. До 20 лет
1.2. 20-60 лет
1.3. 60-70 лет
2. Укажите Ваш пол (нужное подчеркнуть)
1.4. старше 70 лет
2.1. Мужской
2.2. Женский
3. К какой группе населения Вы относитесь? (нужное подчеркнуть)
3.1. Инвалид Великой Отечественной войны
3.2. Инвалид по общему заболеванию
3.3. Инвалид с детства
3.4. Ветеран Великой Отечественной войны
3.5. Ветеран труда
3.6. Одиноко проживающий пенсионер
4. Сколько времени Вы получаете социальные услуги на дому? (нужное подчеркнуть)
4.1. менее 1 года
4.2. от 1 года до 3 лет
4.3. свыше 3 лет
5. Какие социальные услуги Вы получаете ? (нужное подчеркнуть)
5.1 покупка и доставка на дом продуктов питания, горячих обедов
5.2 содействие в приготовлении пищи
5.3 покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости
5.4 доставка воды, топка печей, содействие в обеспечении топливом
5.5 сдача вещей в стирку, химчистку, ремонт и их обратная доставка
5.6 содействие в организации ремонта и уборки жилых помещений
5.7 содействие в оплате жилья и коммунальных услуг
5.8
содействие в организации предоставления услуг предприятиями
коммунально-бытового обслуживания, связи и др. предприятиями
торговли,
5.9 оказание помощи в написании и прочтении писем
5.10
содействие в обеспечении книгами, журналами, газетами
5.11
смена нательного белья, кормление
5.12
содействие в оказании медицинской помощи
5.13
содействие в проведении медико-социальной экспертизы
5.14
содействие в проведении реабилитационных мероприятий
5.15
содействие в обеспечении лекарственными средствами
5.16 вызов врача на дом, содействие в госпитализации и сопровождение в лечебнопрофилактические учреждения
174
5.17
содействие в направлении на санаторно-курортное лечение
5.18 содействие в получении протезно-ортопедической
техническими средствами ухода и реабилитации
помощи,
в
5.19
психологическое консультирование
5.20
беседы, общение, выслушивание, подбадривание
5.21
содействие в получении инвалидам образования
5.22
обучение инвалидов пользованию техническими средствами реабилитации
5.23
обучение родителей детей – инвалидов
обеспечении
5.24 содействие в получении льгот, пособий, компенсаций, алиментов и др. выплат,
улучшения жилищных условий
5.25
содействие в трудоустройстве
5.26 консультирование по вопросам, связанным с правом граждан на социальное
обслуживание и защиту своих интересов в случае нарушения такого права;
5.27
помощь в оформлении документов
5.28 содействие в
законодательством
5.29
получении
мер
социальной
поддержки
в
соответствии
с
содействие в получении юридической помощи и иных правовых услуг
5.30 содействие в решении вопросов пенсионного обеспечения и предоставления других
социальных выплат
5.31 получение по доверенности пенсий, пособий и др. социальных выплат
6.
На каком основании Вам предоставляются социальные услуги? (нужное
подчеркнуть)
6.1 бесплатно
6.2 за частичную оплату
6.3
платно
7. Оцените по шкале от 1 до 5 качество предоставляемых Вам социальных услуг
(нужное подчеркнуть)
1
2
3
4
5
8. Удовлетворены ли Вы работой своего социального работника? (нужное подчеркнуть)
8.1 удовлетворен полностью
8.2 неудовлетворен
8.3 удовлетворен частично
8.4 хотелось бы заменить социального работника
9. Какие социальные услуги на дому Вы бы хотели получать дополнительно?
(перечислите)
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
10. Ваши пожелания работникам службы социального обслуживания на дому
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Спасибо за ответы !
175
Приложение 2
Анализ анкетирования клиентов служб социальной помощи на дому государственных
учреждений социального обслуживания «Центр социального обслуживания»
городов и районов Псковской области за 2008 год
В соответствии с приказом Главного государственного управления социального
развития и труда Псковской области от 12.07.2007 № 198 на территории региона в сентябре –
октябре 2008 года было проведено анкетирование клиентов служб социальной помощи на
дому государственных учреждений социального обслуживания «Центр социального
обслуживания» городов и районов области. Выборка составила 25 % от общей численности
граждан пожилого возраста и инвалидов, обслуживаемых отделениями социальной помощи
на дому, проживающих в городской и сельской местности.
Всего на обработку было представлено 1839 анкет из 24 районов, г. Великие Луки и
г. Пскова; обработано 1839 анкет, что на 11,2% больше, чем в 2007 году (в 2007 и в 2006 году
была обработана 1651 анкета), Следует предположить, что за последний год в большинстве
районов области (в 16 районах) и в г. Псков и Великие Луки возросло количество клиентов
обслуживаемых на дому. Дновский, Плюсский, Пушкиногорский районы предоставили на
обработку меньше анкет (на 8,2,9 анкет соответственно). Пять районов области (Гдовский,
НЕвельский, Островский, Порховский и Пустошкинский) предоставили на обработку такое
же, как и в прошлом 2007 году, количество анкет.
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Наименование района
Бежаницкий
Великолукский
Гдовский
Дедовический
Дновский
Красногородский
Куньинский
Локнянский
Невельский
Новоржевский
Новосокольнический
Опочецкий
Островский
Палкинский
Печорский
Плюсский
Порховский
Псковский
Пустошкинский
Пушкиногорский
Пыталовский
Себежский
Стругокрасненский
Усвятский
г. Великие Луки
г. Псков
ИТОГО
Кол-во анкет
2006 год
Кол-во анкет
2007 год
представл.
обработ.
представл.
34
50
34
23
40
54
37
32
133
61
80
70
90
51
93
48
56
25
50
67
75
109
19
20
195
105
34
50
34
23
39
54
37
32
133
61
80
74
90
51
93
48
56
25
48
67
75
109
19
20
195
105
36
44
26
25
56
57
36
31
125
63
70
75
89
52
87
38
58
25
45
63
70
120
19
25
210
106
1651
1652
1651
176
Кол-во анкет
2008 год
обработ.
представл.
обработ.
36
44
26
25
56
57
36
31
125
63
70
75
89
52
87
38
58
25
45
63
70
120
19
25
210
106
47
50
26
31
48
63
39
40
125
72
78
78
89
65
108
36
68
27
45
54
71
121
21
31
266
140
47
50
26
31
48
63
39
40
125
72
78
78
89
65
108
36
68
27
45
54
71
121
21
31
266
140
1651
1839
1839
Возраст респондентов
В целом по области основными клиентами служб социальной помощи на дому
являются пожилые люди и инвалиды в возрасте старше 70 лет, что составляет 1562 человека
или 85 % от общего количества респондентов (в 2007 году клиенты этой возрастной группы
составляли 81 % от общего количества респондентов или 1363 чел.); в возрасте 60-70 лет
обслуживается 202 человека или 11% респондентов (в 2007 году эта возрастная группа
составила 14 % респондентов или 227 чел.); в возрасте 20-60 лет – 4% или 74 человека (в 2007
году - 5 % или 87 чел.); в возрасте менее 20 лет – обслуживается один клиент, что менее 1% от
общего количества респондентов (в 2007 году не обслуживался ни один клиент этого
возраста) (диаграмма 1).
По сравнению с 2007 годом у 4 % доля обслуживаемых граждан старше 70 лет,
уменьшилась на 3 % доля граждан возраста от 60 до 70 лет, уменьшилась на 1% доля граждан
возраста от 20 до 60 лет, увеличилась на 1 % доля граждан возраста моложе 20 лет.
Возраст респондентов
Диаграмма 1
от 20 до 60 лет
74 чел.; 4%
моложе 20 лет
1 чел.;
менее 1%
от 60 до 70 лет
202 чел.; 11%
старше 70 лет
1562 чел.; 85%
1. Пол респондентов
По полу респонденты распределились следующим образом: женщины составили 1470
человек или 80% (в 2007 году обслуживалось 81 % или 1339 человек женщин и 19 % или 312
человек мужчин) (диаграмма 2). В двух анкетах из Порховского района пол респондентов не
указан.
По сравнению с 2007 годом на 1 % уменьшилась доля обслуживаемых женщин и,
соответственно, на 1 % увеличилась доля обслуживаемых мужчин.
177
Пол респондентов
Диаграмма 2
муж чины
367 чел.; 20%
ж енщины
1470 чел.; 80%
3. Категория населения
В ответах были выделены следующие категории населения (диаграмма 3):
1. Инвалид Великой Отечественной войны – 153 чел. (в 2007 году - 79 чел., в 2006
году -74 чел.)
2. Инвалид по общему заболеванию – 776 чел. (в 2007 году - 690 чел., в 2006 году 680 чел.)
3. Инвалид с детства – 70 чел. (в 2007 году - 64 чел., в 2006 году - 86 чел.)
4. Ветеран Великой Отечественной войны – 296 чел. (в 2007 году - 134 чел., в 2006
году - 134 чел.)
5. Ветеран труда – 735 человек (в 2007 году - 686 чел., в 2006 году - 758 чел.)
6. Бывший несовершеннолетний узник – 15 чел. (в 2007 году - 11 чел., в 2006 году
- 11 чел.)
7. Вдова участника Великой отечественной войны – 6 чел. (в 2006 году - 21 чел.)
8. Вдова инвалида Великой Отечественной войны – 6 чел. (в 2006 году - 1 чел.)
9. Реабилитированный – 1 чел.
10. Не имеет льгот – 0 чел. (в 2006 году - 11 чел.)
11. Инвалид труда – 0 чел. (в 2006 году - 1 чел.)
12. Труженик тыла – 1 чел. ( в 2006 году - 1 чел.)
13. Блокадник – 1 чел. (в 2006 году - 1 чел.)
178
Из общего числа респондентов одиноко проживающих пенсионеров – 919 человек или
50% (в 2007 году эта группа составила 808 чел. или 48,9 % от количества опрошенных
респондентов (в 2006 году - 924 чел. или 56 %), 224 человека или 12 % относится к двум и
более льготным категориям населения (в 2007 году - 28 чел. или 1,6 % респондентов, в 2006
году - 131 чел. или 7,9 %). Из таблицы видно, что основными категориями клиентов,
обслуживаемых на дому, являются инвалиды по общему заболеванию(42,2%) и ветераны
труда (40%).
Категория населения
№ п/п
Наименование категории
Доля %
2006
год
Доля %
2007
год
Доля %
2008
год
4,78
41,79
3,88
8,12
41,55
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
8,32
42,2
3,80
16,1
40,0
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
1
2
3
4
5
Инвалид Великой Отечественной войны
Инвалид по общему заболеванию
Инвалид с детства
Ветеран Великой Отечественной войны
Ветеран труда
4
38
5
8
42
6
Бывший несовершеннолетний узник
1
7
Вдова участника Великой Отечественной войны
8
Вдова инвалида Великой Отечественной войны
9
Реабилитированный
10
Не имеет льгот
11
Инвалид труда
12
13
Труженик тыла
Блокадник
179
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Менее
1
Категория населения
Диаграмма 3
8; 0%
2; 0%
8; менее 1%
4; менее1%
15; 1%
1
1; менее 1%
2
2; менее 1%
3
0; 0%
153; 7%
4
5
6
776; 39%
735; 36%
7
8
296; 14%
9
10
11
70; 3%
12
13
180
1
Инвалид Великой Отечественной войны
2
Инвалид по общему заболеванию
3
Инвалид с детства
4
Ветеран Великой Отечественной войны
5
Ветеран труда
6
8
Бывший несовершеннолетний узник
Вдова участника Великой Отечественной
войны
Вдова инвалида Великой Отечественной
войны
9
Реабилитированный
7
10
Не имеет льгот
11
Инвалид труда
12
Труженик тыла
13
Блокадник
4. Время получения социальных услуг
По времени получения социальных услуг респонденты распределились следующим
образом (диаграмма 4):
менее 1 года – 13% или 241 чел. (в 2007 году - 11% или 188 респондентов, в
2006 году - 9 % или 148 респондентов);
от 1 года до 3 лет – 27% или 491 чел. (в 2007 году - 24 % или 398 респондентов,
в 2006 году - 26 % или 433 респондента);
свыше 3 лет – 60% или 1107 чел. (в 2007 году - 65 % или 1065 респондент, в
2006 году 65 % или 1071 респондент).
Наблюдается увеличение на 2 % к уровню 2007 года доли клиентов, обслуживаемых
менее года, на 3% обслуживаемых от года до трех лет и уменьшение на 5% доли клиентов,
обслуживаемых свыше трех лет.
Время получения социальных услуг
Диаграмма 4
менее
1 года
241 чел.; 13%
от 1 года
до 3 лет
491 чел.; 27%
более 3 лет
1107 чел.;
60%
181
5. Виды получаемых услуг (сравнительная таблица 1 и диаграмма 5)
В 2008 году наблюдается тенденция незначительного (менее 1%) уменьшения доли отдельных услуг (выделены красным цветом) в
общем количестве услуг и увеличение доли некоторых услуг (выделены зеленым цветом) в общем количестве услуг (таблица 1).
Таблица 1
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
18.
19.
20.
Наименование услуги
покупка и доставка на дом продуктов питания, горячих обедов
содействие в приготовлении пищи
покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости
доставка воды, топка печей, содействие в обеспечении топливом
сдача вещей в стирку, химчистку, ремонт и их обратная доставка
содействие в организации ремонта и уборки жилых помещений
содействие в оплате жилья и коммунальных услуг
содействие организации предоставления услуг предприятиями торговли,
коммунально-бытового обслуживания, связи и др. предприятиями
оказание помощи в написании и прочтении писем
содействие в обеспечении книгами, журналами. газетами
смена нательного белья, кормление
содействие в оказании медицинской помощи
содействие в проведении медико-социальной экспертизы
содействие в проведении реабилитационных мероприятий
содействие в обеспечении лекарственными средствами
вызов врача на дом, содействие в госпитализации и сопровождение в лечебнопрофилактические учреждения
содействие в направлении на санаторно-курортное лечение
содействие в получении протезно-ортопедической помощи,
в обеспечении техническими средствами ухода и реабилитации
психологическое консультирование
беседы, общение, выслушивание, подбадривание
21.
содействие в получении инвалидам образования
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
182
Всего
услуг
2007
год
Всего
услуг
2008
год
1647
257
1344
1191
170
584
1473
351
% от
общего
кол-ва
услуг
2007
год
10
1,65
7,48
7,74
0,83
3,57
8,86
2,53
% от
общего
кол-ва
услуг
2008
год
9,38
1,46
7,66
6,78
0,96
3,32
8,39
2,0
%
клиентов,
получ.
данную
услугу
2007 год
92
15,2
68,7
71,11
7,69
32,8
81,4
23,26
%
клиентов,
получ.
данную
услугу
2008 год
89,6
14,0
73,1
64,76
9,2
31,76
80,09
19,09
1520
251
1134
1174
127
542
1344
384
615
702
91
763
87
49
1324
766
1001
136
1121
102
75
1506
4,05
4,63
0,6
5,03
0,57
0,32
8,73
4,36
5,7
0,77
6,38
0,58
0,43
8,57
37,25
42,52
5,51
46,2
5,26
2,96
80,19
41,65
54,43
7,39
60,95
5,55
4,08
81,9
909
42
98
1223
69
180
5,99
0,28
0,65
6,96
0,39
1,02
55,06
2,54
5,93
66,5
3,75
9,79
159
1517
4
182
1730
2
1,05
10
Менее
1
1,04
9,85
Менее
1
9,63
91,88
Менее 1
9,9
94,07
Менее 1
22.
обучение инвалидов пользованию техническими средствами реабилитации
23.
обучение родителей детей – инвалидов
содействие в получении льгот, пособий, компенсаций, алиментов
и др. выплат, улучшения жилищных условий
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
содействие в трудоустройстве
консультирование по вопросам, связанным с правом граждан на
социальное обслуживание и защиту своих интересов в случае нарушения такого права
помощь в оформлении документов
содействие в получении мер социальной поддержки в соответствии с законодательством
содействие в получении юридической помощи и иных правовых услуг
содействие в решении вопросов пенсионного обеспечения и предоставление других
социальных выплат
получение по доверенности пенсий, пособий и др. социальных выплат
Итого
183
12
34
Менее
1
Менее
1
2,82
Менее
1
Менее
1
3,07
Менее
1
Менее
1
25,86
Менее
1
Менее
1
29,31
1
2
427
539
6
4
158
Менее
1
0,97
Менее
1
0,9
Менее
1
8,9
Менее
1
8,59
147
721
274
155
514
793
182
111
548
4,75
1,8
1,02
3,39
4,21
1,04
0,63
3,12
43,67
16,6
9,39
31,13
43,12
9,9
6,04
29,8
70
15163
76
17557
0,46
100
0,43
100
4,24
4,13
Основной набор услуг, получаемых респондентами (сравнительная таблица 2)
Основной набор услуг, получаемых клиентами на дому, практически не изменился и представляет собой набор из 14 услуг (таблица 2).
Ими пользуется от 20 до 94 процентов респондентов. Исключение составляют услуги, отмеченные красным цветом, которыми пользуется
менее 20% респондентов.
Таблица 2
№
1.
2.
4.
6.
7.
8.
9.
10.
12.
15.
16.
20.
24.
27.
28.
30.
Наименование услуги
покупка и доставка на дом продуктов питания, горячих обедов
покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости
доставка воды, топка печей, содействие в обеспечении топливом
содействие в организации ремонта и уборки жилых помещений
содействие в оплате жилья и коммунальных услуг
содействие организации предоставления услуг предприятиями торговли, коммунальнобытового обслуживания, связи и др. предприятиями
оказание помощи в написании и прочтении писем
содействие в обеспечении книгами, журналами. газетами
содействие в оказании медицинской помощи
содействие в обеспечении лекарственными средствами
вызов врача на дом, содействие в госпитализации и сопровождение в лечебнопрофилактические учреждения
беседы, общение, выслушивание, подбадривание
содействие в получении льгот, пособий, компенсаций, алиментов
и др. выплат, улучшения жилищных условий
помощь в оформлении документов
содействие в получении мер социальной поддержки в соответствии с законодательством
содействие в решении вопросов пенсионного обеспечения и предоставление других
социальных выплат
184
Всего
услуг,
ед.
2007
год
Всего
услуг,
ед.
2008
год
% от
общего
кол-ва
услуг
2007
год
% от
общего
кол-ва
услуг
2008
год
%
клиентов,
получ.
данную
услугу
2007 год
%
клиентов,
получ.
данную
услугу
2008 год
1520
1134
1174
542
1344
384
1647
1344
1191
584
1473
351
10
7,48
7,74
3,57
8,86
2,53
9,38
7,66
6,78
3,32
8,39
2,0
92
68,7
71,11
32,8
81,4
23,26
89,6
73,1
64,76
31,76
80,09
19,09
615
702
763
1324
766
1001
1121
1506
4,05
4,63
5,03
8,73
4,36
5,7
6,38
8,57
37,25
42,52
46,2
80,19
41,65
54,43
60,95
81,9
909
1517
427
1223
1730
539
5,99
10
2,82
6,96
9,85
3,07
55,06
91,88
25,86
66,5
94,07
29,31
721
274
514
793
182
548
4,75
1,8
3,39
4,21
1,04
3,12
43,67
16,6
31,13
43,12
9,9
29,8
Виды получаемых услуг
Диаграмма 5
0%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
3%
0%
3%
5%
9%
1%
8%
10%
7%
1%
1%
1%
0%
7%
8%
9%
6%
0%
4%
6%
1%
3%
2%
1%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
185
14
15
16
17
18
Сравнительные показатели по услугам за 2006-2008 годы
Таблица 3
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Наименование услуги
покупка и доставка на дом продуктов питания, горячих обедов
содействие в приготовлении пищи
покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости
доставка воды, топка печей, содействие в обеспечении топливом
сдача вещей в стирку, химчистку, ремонт и их обратная доставка
содействие в организации ремонта и уборки жилых помещений
содействие в оплате жилья и коммунальных услуг
содействие организации предоставления услуг предприятиями торговли, коммунальнобытового обслуживания, связи и др. предприятиями
оказание помощи в написании и прочтении писем
содействие в обеспечении книгами, журналами. газетами
смена нательного белья, кормление
содействие в оказании медицинской помощи
содействие в проведении медико-социальной экспертизы
содействие в проведении реабилитационных мероприятий
содействие в обеспечении лекарственными средствами
вызов врача на дом, содействие в госпитализации и сопровождение в лечебнопрофилактические учреждения
содействие в направлении на санаторно-курортное лечение
содействие в получении протезно-ортопедической помощи,
в обеспечении техническими средствами ухода и реабилитации
психологическое консультирование
беседы, общение, выслушивание, подбадривание
содействие в получении инвалидам образования
обучение инвалидов пользованию техническими средствами реабилитации
обучение родителей детей - инвалидов
186
1647
257
1344
1191
170
584
1473
351
Рост или
уменьшение
ед. услуг за
период
2006-2007
годы
+ 109
+1
+ 198
+ 132
-4
+ 101
+ 143
+ 115
Рост или
уменьшение
ед. услуг за
период
2007-2008
годы
+127
+6
+210
+17
+43
+42
+129
-33
615
702
91
763
87
49
1324
766
1001
136
1121
102
75
1506
+ 387
+ 303
+3
+ 218
+ 61
+ 17
+ 122
+151
+299
+45
+358
+15
+26
+182
550
39
69
909
42
98
1223
69
180
+ 359
+3
+ 29
+314
+27
+82
143
1224
2
8
7
159
1517
4
12
1
182
1730
2
34
2
+ 16
+ 273
+2
+4
-6
+23
+213
-2
+22
+1
Всего
услуг,
ед.
2006
год
Всего
услуг
ед.
2007
год
Всего
услуг
ед.
2008
год
1411
250
936
1042
141
441
1181
269
1520
251
1134
1174
127
542
1344
384
228
399
88
545
26
32
1202
24.
25.
26.
27.
28
29
30.
31.
содействие в получении льгот, пособий, компенсаций, алиментов
и др. выплат, улучшения жилищных условий
содействие в трудоустройстве
консультирование по вопросам, связанным с правом граждан на
социальное обслуживание и защиту своих интересов в случае нарушения такого
права
помощь в оформлении документов
содействие в получении мер социальной поддержки в соответствии с законодательством
содействие в получении юридической помощи и иных правовых услуг
содействие в решении вопросов пенсионного обеспечения и предоставление других
социальных выплат
получение по доверенности пенсий, пособий и др. социальных выплат
Итого
341
427
539
+ 86
+112
5
151
6
147
4
158
+1
-4
-2
+9
531
138
91
307
721
274
155
514
793
182
111
548
+ 190
+ 136
+ 64
+ 207
+72
-92
- 44
+34
37
11834
70
15163
76
17557
+ 33
+ 3329
+6
+2394
Рост количества предоставляемых услуг в 2008 году составил 15,8 %, количество клиентов при этом увеличилась на 11,3% (в 2007 году
- 28,1 % к уровню 2006 года, а количество клиентов было одинаковым). Практически по всем видам услуг наблюдается прирост. Исключение
составляют пп. 8,21,25,28 (в 2007 году пп. 5, 23, 26).
187
Сравнительные данные о количестве услуг на 1 респондента за 2007-2008 годы
Таблица 4
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Наименование района
Бежаницкий
Великолукский
Гдовский
Дедовический
Дновский
Красногородский
Куньинский
Локнянский
Невельский
Новоржевский
Новосокольнический
Опочецкий
Островский
Палкинский
Печорский
Плюсский
Порховский
Псковский
Пустошкинский
Пушкиногорский
Пыталовский
Себежский
Стругокрасненский
Усвятский
г. Великие Луки
г. Псков
ИТОГО
Кол-во
клиентов
2007 год
36
44
26
25
56
57
36
31
125
63
70
75
89
52
87
38
58
25
45
63
70
120
19
25
210
106
1651
Кол-во
услуг
всего
2007 год
270
414
258
248
859
491
229
243
1468
525
516
574
761
380
866
275
571
197
352
550
402
858
171
201
2480
1004
15163
188
Среднее
кол-во
услуг
на 1 клиента
2007 год
7,5
9,4
9,92
9,92
15,33
8,61
6,36
7,84
11,74
8,33
7,37
7,65
8,55
7,31
9,95
7,24
9,84
7,88
7,82
8,13
5,74
7,15
9
8,04
11,81
9,47
9,18
Кол-во
клиентов
2008 год
47
50
26
31
48
63
39
40
125
72
78
78
89
65
108
36
68
27
45
54
71
121
21
31
266
140
1839
Кол-во
услуг
всего
2008 год
359
505
256
250
648
579
251
256
969
670
835
655
915
629
1112
239
703
196
455
460
211
1071
164
215
3304
1650
17557
Среднее
кол-во
услуг
на 1 клиента
2008 год
7,64
10,1
9,85
8,06
13,5
9,19
6,44
6,4
7,75
9,3
10,7
8,4
10,28
9,68
10,3
6,64
10,34
7,26
10,11
8,52
2,97
8,85
7,81
6,94
12,42
11,79
9,54
В таблице 4 красным цветом обозначены районы, в которых наблюдается снижение
среднего количество услуг, предоставляемых одному клиенту.
Из общего перечня предлагаемых услуг (31 услуга) более 10 услуг предоставляется
клиентам в г. Пскове, г. Великие Луки, Пустошкинском, Порховсклом, Печорском,
Островском, Новосокольническом, Дновском, Великолукском районах (в 2007 году свыше 15
услуг предоставлялось клиентам в Дновском районе, свыше 10 услуг только в Невельском
районе и г. Великие Луки). Минимальное количество услуг от 2 до 7) предоставляется в
Куньинском, Локнянском и Пыталовском районах (в 2007 году минимальный набор услуг
предоставляли Куньинский и Пыталовский районы области). В остальных районах количество
предоставляемых услуг находится в диапазоне от 7 до 10 услуг на одного клиента.
Среднее количество услуг на одного клиента в целом по области составляет 9,54
услуги и по сравнению с 2007 годом этот показатель увеличился на 0,36.
189
Сравнительная таблица по услугам на 1 клиента за 2006-2008 годы
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Наименование района
Бежаницкий
Великолукский
Гдовский
Дедовический
Дновский
Красногородский
Куньинский
Локнянский
Невельский
Новоржевский
Новосокольнический
Опочецкий
Островский
Палкинский
Печорский
Плюсский
Порховский
Псковский
Пустошкинский
Пушкиногорский
Пыталовский
Себежский
Стругокрасненский
Усвятский
г. Великие Луки
г. Псков
ИТОГО
Кол-во
услуг
всего
2006
год
161
415
290
171
359
283
185
167
870
243
708
339
553
263
840
344
567
193
282
550
276
849
124
105
1611
1086
11834
Среднее
кол-во
услуг
на 1
клиента
2006
год
4,73
8,3
8,53
7,43
8,97
5,24
5
5,22
6,54
3,98
8,85
4,24
6,14
5,16
9,03
7,17
10,125
7,72
5,64
8,21
3,68
7,79
6,53
5,25
8,26
10,34
7,16
Таблица 5
Кол-во
Услуг
всего
2007
год
270
414
258
248
859
491
229
243
1468
525
516
574
761
380
866
275
571
197
352
550
402
858
171
201
2480
1004
15163
Среднее
кол-во
услуг
на 1
клиента
2007
год
7,5
9,4
9,92
9,92
15,33
8,61
6,36
7,84
11,74
8,33
7,37
7,65
8,55
7,31
9,95
7,24
9,84
7,88
7,82
8,13
5,74
7,15
9
8,04
11,81
9,47
9,18
Рост/
снижение
кол-ва
услуг
2006-2007
года
+ 109
-1
- 32
+ 77
+ 500
+ 208
+ 44
+ 76
+ 598
+ 282
- 192
+ 235
+ 208
+ 117
+ 26
- 69
+4
+4
+ 70
0
+ 126
+9
+ 47
+ 96
+ 869
- 82
+ 3329
Кол-во
услуг
всего
2008
год
359
505
256
250
648
579
251
256
969
670
835
655
915
629
1112
239
703
196
455
460
211
1071
164
215
3304
1650
17557
Среднее
кол-во
услуг
на 1
клиента
2008
год
7,64
10,1
9,85
8,06
13,5
9,19
6,44
6,4
7,75
9,3
10,7
8,4
10,28
9,68
10,3
6,64
10,34
7,26
10,11
8,52
2,97
8,85
7,81
6,94
12,42
11,79
9,54
Рост/
снижение
кол-ва
услуг
2007-2008
годы22
+89
+91
-2
+2
-211
+88
+22
+13
-499
+145
+319
+81
+154
+249
+246
-36
+132
-1
+103
-90
-191
+213
-7
+14
+824
+646
+2394
6.
22
В данной графе рост или снижение количества услуг дается в абсолютном выражении без учета показателей роста или снижения численности опрошенных еспондентов
190
В большинстве районах области за исключением Гдовского, Дновского, Невельского,
Плюсского, Псковского, Пушкиногорского, Пыталовского, Стругокрасненского районов
наблюдается рост абсолютного количества предоставляемых услуг к уровню 2007 года.
Наибольший прирост в г. Пскове и г. Великие Луки, наименьший в Дедовическом районе.
7. Основание получения социальных услуг
Основание получения социальных услуг распределилось следующим образом
(диаграмма 6):
бесплатно получает социальные услуги 125 человек или 7% (в 2007 году - 147 чел. или
9 %, в 2006 году 181 чел. – 11%)
за частичную оплату – 213 чел. или 12% (в 2007 году - 318 чел. или 19 %, в 2006 году
391 чел. – 24 %)
на условиях полной оплаты – 1501 человек или 81% (в 2007 году - 1186 чел. или 72 %,
в 2006 году 1080 чел. – 65 %).
Эти показатели свидетельствуют о росте доходов клиентов, поскольку плата за
социальные услуги зависит от размере среднедушевого дохода клиента.
Основание получения социальных услуг
Диаграмма 6
бесплатно
125 чел.; 7%
частичная
оплата
213 чел.;
12%
полная оплата
1501 чел.; 81%
7. Оценка качества социальных услуг
Респондентам было предложено оценить качество услуг по шкале от 1 до 5 баллов.
Оценки распределились следующим образом (диаграмма 7):
1 – 0 ответов (в 2007 году также 0 ответов)
2 – 0 ответов (в 2007 году также 0 ответов, в 2006 году - 1 ответ)
3 – 1 ответ (в 2007 году - 0 ответов, в 2006 году - 13 ответов)
4 – 100 ответов (в 2007 году 126 ответов, в 2006 году - 222 ответа)
5 – 1738 ответов (в 2007 году 1525 ответов, в 2006 году - 1416 ответов)
191
Респонденты высоко оценивают качество социальных услуг, из этого следует, что так
же высоко ими оценивается и качество работы социальных работников.
Оценка качества социальных услуг
Диаграмма 7
4 балла
100 чел.; 5%
3 балла
1 чел.; 0,05%
5 баллов
1738; 95%
8. Удовлетворенность социальным работником
Респондентам было предложено ответить следующим образом (диаграмма 8):
полностью удовлетворены – 1812 человек или 99% (в 2007 году - 1631 чел или
99%, в 2006 году 1574 чел. или 94 %)
удовлетворены частично – 27 человек или 1% (в 2007 году - 20 чел или 1%, в
2006 году 72 чел. или 6 % )
неудовлетворенны – нет (в 2007 году также не было клиентов
неудовлетворенных социальным работником, в 2006 году 4 чел. или менее 1 %)
хотелось бы заменить социального работника - нет (аналогичные показатели
наблюдались и в 2007 году, в 2006 году 2 чел. или менее 1 %).
192
Удовлетворенность социальным работником
Диаграмма 8
удовлетворены
частично
27 чел.; 1%
удовлетворены
полностью
1812 чел.; 99%
9. Какие социальные услуги респонденты бы хотели получать дополнительно:
1. Бежаницкий район
Все отметили, что удовлетворены набором социальных услуг и им не требуется
дополнительных.
2. Гдовский район
В анкетах не указаны дополнительные услуги. В одной анкете пожелание круглосуточного
нахождения социального работника с клиентом.
3. Великолукский район
В анкетах не указаны дополнительные услуги.
4. Дновский район
В анкетах не указаны дополнительные услуги.
5. Дедовичский район
Все отметили, что удовлетворены набором социальных услуг и им не требуется
дополнительных.
6. Красногородский район
Все отметили, что удовлетворены набором социальных услуг и им не требуется
дополнительных.
7. Куньинский район
Все отметили, что удовлетворены набором социальных услуг и им не требуется
дополнительных.
193
8. Локнянский район
Стирка белья – 4 чел.
Приготовление пищи – 1 чел.
Доставка газет 1 чел.
Общение с социальным работником – 1 чел.
9. Невельский район
Помывка в бане – 1 чел.
Медицинские услуги – 8 чел.
Ремонт хозяйственных построек – 1 чел.
Обеспечение топливом – 2 чел.
Обработка огорода – 1 чел.
Ремонт в доме – 2 чел.
Сопровождать в санаторий – 1 чел.
10. Новоржевский район
Поклейка окон – 1 чел.
Перекопка огорода – 7 чел.
Медицинские услуги (измерение давления, уколы) – 21 чел.
Помывка в бане – 2 чел.
Поездка на службу в церковь – 1 чел.
Стирка белья – 1 чел.
Доставка в баню – 2 чел.
Доставка в поликлинику – 1 чел.
11. Новосокольнический район
Медицинские услуги – 3 чел.
Услуги специалиста-печника – 1 чел.
12. Опочецкий район
Инвалиды войны хотели бы получить автомобиль или денежную компенсацию. Клиенты
указывают потребность в зимний период в уборке снега.
13. Островский район
В анкетах никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
14. Печорский район
Помощь в сборе урожая – 3 чел.
Помощь в закладке овощей на зиму – 2 чел.
Помощь в солении и консервировании овощей и фруктов – 3 чел.
Вынос мусора – 2 чел.
Посещение врача на дому – 1 чел.
Побольше общения – 2 чел.
15. Плюсский район
Никаких сведений о потребности в дополнительных услугах и пожеланий не указано.
16. Порховский район
Стирка белья – 2 чел.
Выполнение тяжелой работы – 3 чел.
Приобретение лекарств, вызов врача на дом – 2 чел.
Практически все отметили, что удовлетворены набором социальных услуг и им не требуется
дополнительных.
194
17. Псковский район
Предоставление бесплатно транспорта 1 раз в год – 1 чел.
Бесплатные талоны в баню 1 раз в год – 1 чел.
Предоставление бесплатно транспорта для поездки к врачу – 2 чел.
Парикмахерские услуги 1 раз в месяц – 1 чел.
18. Пустошкинский район
Никаких сведений о потребности в дополнительных услугах и пожеланий не указано.
19. Пушкиногорский район
Никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
20. Палкинский район
Никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
21. Пыталовский район
Никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
22. Себежский район
В анкетах никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
23. Стругокрасненский район
В анкетах никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не указано.
24. Усвятский район
Практически во всех анкетах никаких сведений о потребности в дополнительных услугах не
указано.
Бесплатный транспорт в поликлинику – 1 чел.
Содействие в переписке – 1 чел.
Содействие в приготовлении пищи – 1 чел.
Доставка воды и дров в баню, топка бани – 3 чел.
Ремонт бани – 1 чел.
Стирка белья – 1 чел.
Содействие в оплате коммунальных услуг – 1 чел.
25. г. Великие Луки
Срижки на дому – 16 чел.
Измерение давления, уколы – 16 чел.
Помощь по дому (в том числе уборка квартиры 7 чел., приготовление пищи – 8 чел., вынос
мусора - 5 чел., мытье окон – 1 чел., замена лампочек, батареек, штор 6 человек)
Укладка дров, ремонт печей, ремонт квартиры – 8 чел.
Помощь в огороде – 8 чел.
Няня – сиделка на дом – 5 чел.
Приглашение врачей-специалистов на дом, помощь в получении талонов к врачу – 2 чел.
Помывка в бане – 2 чел.
Предоставление транспорта (за покупками) – 1 чел.
Прогулки с социальным работником, сопровождение в санаторий - 2 чел.
26. г. Псков
Услуги няни – сиделки или медицинские услуги – 5чел.
Консультация психолога – 1 чел.
Консультация юриста - 1 чел.
195
Создание бригады по льготному коммунально-бытовому обслуживанию – 1 чел.
В ответах респондентов есть пожелания не поднимать плату за социальные услуги.
10. Пожелания работникам службы социального обслуживания на дому
Среди пожеланий работникам службы социального обслуживания на дому, как и в
2007 году, преобладают пожелания здоровья, успехов, благополучия, терпения. Отмечается
важность и необходимость службы для пожилых людей и инвалидов, респонденты
благодарны своим социальным работникам за помощь, поддержку, внимание, отзывчивость и
терпение.
Кроме того, во всех районах и городах респонденты желают повышения заработной
платы социальным работникам.
196
Приложение 3
«СОГЛАСОВАНО»
«УТВЕРЖДАЮ»
Руководитель
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Руководитель (директор)
________________________________
________________________________
(наименование учреждения)
(органа исполнительной власти субъекта
Российской Федерации, являющегося
учредителем Учреждения и осуществляющим
контроль его деятельности)
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
«_____»__________________200___г.
Положение
об аттестации сотрудников государственного учреждения
социального обслуживания23
1. Общие положения
1.1. Настоящим положением определяется порядок проведения аттестации
сотрудников ____________________________________________________________________
(наименование учреждения)
(далее – Учреждение) по должностям, тарифно-квалификационные характеристики которых
предусматривают наличие квалификационных категорий и тарифных разрядов.
1.2. Аттестация проводится с целью определения соответствия уровня
профессиональной компетентности сотрудников требованиям к квалификации при
присвоении им квалификационных категорий и тарифных разрядов.
1.3. Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности
Учреждения по побору, повышению квалификации, расстановке сотрудников, определению
уровня их профессиональной подготовки, решению вопросов о включении их в резерв для
выдвижения на вышестоящие должности Учреждения.
1.4. Аттестации подлежат сотрудники, замещающие в Учреждении следующие все
виды должностей.
1.5. Аттестации не подлежат:
а) беременные женщины;
б)
находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за
ребенком до достижения им возраста трех лет;
в)
сотрудники, проработавшие в Учреждении менее одного года, в том числе и
после выхода из отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.
1.6. Аттестация проводится один раз в 5 лет.
1.7. До истечения пяти лет после проведения предыдущей аттестации может
проводиться внеочередная аттестация по решению администрации Учреждения или по
личному заявлению сотрудника.
1.8. Основными задачами аттестации являются:
стимулирование
целенаправленного
непрерывного
повышения
уровня
профессиональной компетентности сотрудников Учреждения;
обеспечение сотрудникам Учреждения возможности повышения уровня оплаты труда.
23
Положение является примерным.
197
1.9. Основными принципами аттестации являются:
добровольность;
открытость и коллегиальность;
гуманное, доброжелательное и объективное отношение к аттестуемым сотрудникам.
1.10. Нормативной основой для проведения аттестации является настоящее положение,
квалификационные характеристики сотрудников, содержащие критерии соответствующих
квалификационных категорий и тарифных разрядов, другие нормативные акты,
регламентирующие уровень оплаты труда сотрудников Учреждения.
1.11. Квалификационные категории вторая, первая и высшая присваиваются
работникам сроком на 5 лет.
1.12. Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
(наименование органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации, являющимся
учредителем Учреждения и осуществляет контроль его деятельности)
2. Организация проведения аттестации
2.1.Аттестация проводится аттестационными комиссиями:
главной, создаваемой органом исполнительной власти субъекта Российской
Федерации, являющимся учредителем Учреждения и осуществляющим контроль
его деятельности, для аттестации руководителей, заместителей руководителей и
сотрудников, претендующих на первую и высшую квалификационную категорию;
создаваемой Учреждением, для аттестации руководителей подразделений,
сотрудников на вторую квалификационную категорию и сотрудников, должности
которых не предусматривают квалификационные категории.
2.2. Для проведения аттестации сотрудников Учреждения на вторую
квалификационную категорию и сотрудников, должности которых не предусматривают
квалификационные категории, издается приказ, содержащий следующие положения:
а) о формировании аттестационной комиссии;
б) об утверждении графика проведения аттестации;
в) о составлении списка сотрудников Учреждения, подлежащих аттестации;
г) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.
2.3. Основанием для проведения аттестации является личное заявление сотрудника,
претендующего на подтверждение существующего или на установление более высокого
тарифного разряда, а также на подтверждение или установление второй, первой и высшей
квалификационной категории. Предоставление иных документов не требуется. Заявление по
установленной форме подается сотрудником в аттестационную комиссию не менее чем за два
месяца до начала аттестации.
2.4. Сроки прохождения аттестации для каждого сотрудника устанавливаются
индивидуально в соответствии с графиком, о чем сотрудник извещается не позднее, чем за две
недели до начала аттестации. Продолжительность аттестации не должна превышать двух
месяцев с начала ее прохождения и до принятия решения в соответствии с пунктом 3.9.
настоящего положения.
2.5. Сотрудникам, не изъявившим желание проходить аттестацию, устанавливаются
разряды отплаты труда в соответствии с единой тарифной сеткой в зависимости от
образования и стажа работы по соответствующей должности.
2.6. Количественный и персональный состав главной аттестационной комиссии,
регламент ее работы определяется органом исполнительной власти субъекта Российской
Федерации, являющимся учредителем Учреждения и осуществляющим контроль его
деятельности.
Аттестационная комиссия Учреждения состоит из председателя, секретаря и членов
комиссии. Председателем аттестационной комиссии является руководитель (заместитель
руководителя) органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации,
осуществляющего контроль деятельности Учреждения. В состав членов аттестационной
198
комиссии могут быть включены: руководитель (заместитель руководителя) учреждения
социального обслуживания, руководитель кадровой службы, непосредственный руководитель
аттестуемого сотрудника, представители профсоюзных органов, методических, научных и
других организаций.
Количественный и персональный состав аттестационной комиссии утверждается
приказом руководителя Учреждения.
Все члены аттестационной комиссии при принятии решения обладают равными
правами. Участие в работе аттестационной комиссии не должно наносить ущерб основной
деятельности ее членов, в период работы в аттестационной комиссии за ними сохраняется
установленная заработная плата.
При аттестационной комиссии могут быть образованы экспертные группы.
2.7. Финансирование затрат, связанных с проведением аттестации сотрудников
Учреждения, осуществляется за счет средств, предусмотренных на эти цели сметой расходов
Учреждения.
2.8. График проведения аттестации утверждается руководителем учреждения и
согласовывается с председателем аттестационной комиссии, график содержит следующие
положения:
1) наименование структурного подразделения Учреждения, в котором проводится
аттестация;
2) дата и время проведения аттестации;
3) дата предоставления в аттестационную комиссию необходимых документов с
указанием ответственных за такое представление.
График проведения аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого не менее
чем за месяц до даты ее проведения.
2.9. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации, секретарю
аттестационной комиссии предоставляется отзыв на подлежащего аттестации сотрудника,
подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв должен содержать следующие
сведения о сотруднике:
1) фамилия, имя, отчество;
2) замещаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту
должность;
3) перечень основных вопросов, в решении которых сотрудник принимал участие;
4) мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов
профессиональной деятельности.
По решению аттестационной комиссии для подготовки заключения о личностных и
деловых характеристиках аттестуемого могут быть привлечены независимые эксперты, а
также проведено тестирование. В этом случае к отзыву прикладываются заключение
экспертов и результаты тестирования.
При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется
также отзыв о сотруднике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
2.10. Не менее, чем за неделю до начала аттестации, руководитель кадровой службы
Учреждения должен ознакомить сотрудника с отзывом о его деятельности. При этом
аттестуемый сотрудник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные
сведения о своей деятельности за предшествовавший период, а также заявление о своем
несогласии с представленным отзывом.
3. Проведение аттестации
3.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника. В случае неявки
сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может
провести аттестацию в его отсутствие.
3.2. Аттестация может проводиться в двух формах:
собеседования, творческого отчета, защиты научно-методической или опытноэкспериментальной разработки;
199
экспертная оценка практической деятельности.
Аттестуемый сотрудник вправе избрать форму проведения аттестации.
3.3. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает
сообщения сотрудника и в случае необходимости – его непосредственного руководителя о
деятельности сотрудника.
Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после
рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его деятельности за
предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе
перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.
3.4. Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии
квалификационным требованиям по замещаемой должности, определения его участия в
решении поставленных перед структурным подразделением задач, сложности выполняемой
им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания
сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также
организаторские способности в отношении соответствующей группы должностей.
При аттестации руководителей, заместителей руководителей Учреждения учитывается
знание основ управленческой деятельности, тенденций развития системы социального
обслуживания, новых технологий социальной работы, уровень управленческих умений и
навыков, знание нормативных документов, регламентирующих работу Учреждения.
3.5. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем
присутствуют не менее двух третей ее членов.
Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также
рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым
или тайным голосованием простым большинством присутствующих на заседании членов
аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим
должности.
На период аттестации сотрудника, являющегося членом аттестационной комиссии, его
членство в этой комиссии приостанавливается.
3.6. По результатам аттестации сотрудника аттестационной комиссией принимается
одно из следующих решений:
1) соответствует замещаемой должности;
2) соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в
установленном порядке в кадровый резерв в порядке должностного роста;
3) соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения
профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
4) не соответствует замещаемой должности.
3.7. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника.
Аттестационный лист подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной
комиссии, присутствовавшими на заседании.
Сотрудник знакомится с аттестационным листом под расписку.
Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, отзыв об исполнении им
должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле сотрудника.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором
фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной
комиссии
подписывается
председателем,
секретарем
и
членами
комиссии,
присутствовавшими на заседании.
3.8. Материалы аттестации сотрудников учреждения предоставляются руководителю
Учреждения не позднее чем через семь дней после ее проведения.
3.9. В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам в
Учреждении издается приказ о том, что:
1) сотрудник повышается в должности или ему увеличивается тарифный разряд
(надбавки за сложность и напряженность работы);
200
2) сотрудник подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв в
порядке должностного роста;
3) направляется на профессиональную переподготовку и повышение квалификации;
4) понижается в должности или ему снижается тарифный разряд.
3.10. С сотрудником, признанным в результате аттестации не соответствующим
занимаемой должности, по инициативе руководителя Учреждения может быть расторгнут
трудовой договор в соответствии со ст.81 п.3 Трудового Кодекса Российской Федерации при
условии, что сотрудника с его письменного согласия невозможно перевести на другую,
имеющуюся вакантную должность или работу, соответствующую квалификации сотрудника.
3.11. При отказе сотрудника от профессиональной переподготовки, повышения
квалификации он признается не соответствующим занимаемой должности и подлежит
переводу на нижеоплачиваемую должность или ему понижается тарифный разряд или в
соответствии с п.3.10 настоящего положения с ним может быть расторгнут трудовой договор.
3.12. Сотрудник вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с
законодательством Российской Федерации.
Приложение 4
Форма заявления сотрудника
(наименование аттестационной комиссии)
от _____________________________
(фамилия, имя, отчество)
(должность, место работы)
Заявление
Прошу аттестовать меня в 20___ году на _____________квалификационную категорию
(______ тарифный разряд) по должности (должностям).
С положением об аттестации сотрудников государственных учреждений социального
обслуживания ознакомлен(а).
_______________
(подпись)
____________________
(расшифровка подписи)
«_____»__________________20___г.
201
Приложение 5
Форма приказа об аттестации (на бланке учреждения)
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Провести аттестацию сотрудников отделов (перечислить названия отделов) с
«____»_______________20__ г. по «____»_______________20__ г.
2. Для проведения аттестации создать аттестационную комиссию в составе:
Председатель комиссии___________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
Секретарь комиссии ______________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
Члены комиссии ______________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
______________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
______________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
______________________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество, должность)
3. Аттестацию провести в соответствии с положением об аттестации сотрудников
государственных учреждений социального обслуживания (Приложение 1)
4. Утвердить график проведения аттестации (Приложение 2).
5. Руководителям отделов (перечислить наименования отделов и фамилию, имя, отчество
руководителей) в срок до «_____»_____________20__ г. подготовить письменные
характеристики на сотрудников, проходящих аттестацию, для представления их в комиссии.
6. Утвердить единую форму отзыва на сотрудников Учреждения (Приложение 3).
7. Утвердить единую форму аттестационного листа (Приложение 4).
8. Утвердить форму протокола заседания аттестационной комиссии (Приложение 5).
9. Ответственность за подготовку и явку на аттестацию возложить на (фамилия, имя,
отчество, должность).
Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Руководитель (директор) _________________
______________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
202
Приложение 6
Форма графика проведения аттестации сотрудников
«СОГЛАСОВАНО»
«УТВЕРЖДАЮ»
Председатель
аттестационной комиссии
__________________________________
(наименование комиссии)
Руководитель (директор)
________________________________
________________________________
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
______________ ____________________
«_____»__________________200___г.
«_____»__________________200___г.
(наименование учреждения)
(подпись)
(расшифровка подписи)
График проведения аттестации сотрудников
________________________________________________________________________________________________
(наименование подразделения)
№
п/п
Фамилия, имя,
отчество
Замещаемая
должность
Квалификационная
Дата
категория,
проведения
тарифный разряд аттестации
Дата
представления
документов в
аттестационную
комиссию
________________________________________________________________________________________________
(наименование подразделения)
№
п/п
Фамилия, имя,
отчество
Замещаемая Квалификационная
Дата
должность
категория,
проведения
тарифный разряд аттестации
Дата
представления
документов в
аттестационную
комиссию
________________________________________________________________________________________________
(наименование подразделения)
№
п/п
Фамилия, имя,
отчество
Замещаемая Квалификационная
Дата
должность
категория,
проведения
тарифный разряд аттестации
203
Дата
представления
документов в
аттестационную
комиссию
Приложение 7
Форма представления на сотрудников
«УТВЕРЖДАЮ»
Руководитель (директор)
________________________________
________________________________
(наименование учреждения)
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
Отзыв на сотрудника
Ф.И.О. сотрудника ______________________________________________________________
Замещаемая должность__________________________________________________________
Квалификационная категория, тарифный разряд __________________________________
Наименование подразделения ____________________________________________________
Дата заполнения формы «_____»______________20__ г.
1. Рабочие достижения
Сотрудник
Комментарий руководителя подразделения
2. Компетенции (оценка развития компетенций)24
Компетенции
(перечислить)
Самооценка
сотрудника
Сообразительность
Способность работать в команде
Коммуникативные навыки
Точность и аккуратность исполнения
Обучаемость
Стрессоустойчивость
Умение управлять конфликтами
Инициативность
Другие компетенции (продолжить
перечисление)
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
24
Уровни развития компетенций указаны в таблице 2
204
Оценка
руководителя
подразделения
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
Оценка
руководителя
учреждения
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
Сотрудник (конкретные примеры, подтверждающие самооценку компетенций, деловых
качеств сотрудника)
Комментарий руководителя подразделения (сильные деловые качества сотрудника,
компетенции, нуждающиеся в развитии)
3. Рабочие цели
Сотрудник (цели сотрудника на предыдущее до аттестации полугодие, какие результаты
достигнуты)
Комментарий руководителя подразделения (согласованные цели и достигнуты ли они)
4. Карьерные интересы
Сотрудник (чего хочу добиться в учреждении)
5. Обучение
Сотрудник (какие знания и навыки были бы полезны для улучшения работы)
6. Дополнения
Сотрудник
Руководитель подразделения
7. Подписи
Сотрудник ________________
(подпись)
Руководитель подразделения
________________
(подпись)
_____________________________
(расшифровка подписи)
_____________________________
(расшифровка подписи)
205
Приложение 8
Форма аттестационного листа
«УТВЕРЖДАЮ»
Руководитель (директор)
________________________________
________________________________
(наименование учреждения)
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
Аттестационный лист сотрудника
1. Фамилия, имя, отчество _________________________________________________________
2. Год, число, месяц рождения _____________________________________________________
3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
4. Замещаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность
________________________________________________________________________________
5. Стаж работы в учреждении ________________стаж работы в данной должности_________
6. Общий трудовой стаж ________________
7. Вопросы к сотруднику и краткие ответы на них
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8. Замечания, предложения, высказанные аттестационной комиссией
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
9. Краткая оценка выполнения сотрудником рекомендаций предыдущей аттестации
________________________________________________________________________________
10. Решение аттестационной комиссии
__________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
(соответствует замещаемой должности; соответствует замещаемой должности и рекомендуется к
должностного роста; соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения
11. Рекомендации аттестационной комиссии
__________________________________________________________________________________________
(о повышении в должности; об увеличении тарифного разряда; о поощрении за достигну
12. Количественный состав аттестационной комиссии ______________________
206
На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии
Количество голосов за ______, против_______
13. Примечания
___________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Председатель аттестационной комиссии _______________
__________________________
(подпись)
Секретарь аттестационной комиссии
(расшифровка подписи)
_______________
__________________________
(подпись)
Члены аттестационной комиссии
(расшифровка подписи)
_______________
__________________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
_______________
__________________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
_______________
__________________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
_______________
__________________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
Дата проведения аттестации «____»____________20__ г.
С аттестационным листом ознакомился _____________________________________
(подпись, дата)
М.П.
207
Приложение 9
Форма протокола заседания аттестационной комиссии
«УТВЕРЖДАЮ»
Руководитель (директор)
________________________________
________________________________
(наименование учреждения)
________________ _____________________
(подпись)
(расшифровка подписи)
«_____»__________________200___г.
Протокол заседания аттестационной комиссии
от «_____»______________20__ г.
Комиссия в количестве _______человек, в составе:
Председателя комиссии __________________________________________________________,
(ФИО, должность)
Членов комиссии:________________________________________________________________
(ФИО, должность)
________________________________________________________________________________
(ФИО, должность)
________________________________________________________________________________
(ФИО, должность)
________________________________________________________________________________
(ФИО, должность)
провела аттестацию сотрудника ____________________________________________________
(ФИО)
работающего с ___________________________________________________________________
(дата назначения на должность)
в должности_____________________________________________________________________
(наименование должности)
в подразделении__________________________________________________________________
(наименование подразделения)
1. Выступали ____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2. Решение комиссии______________________________________________________________
________________________________________________________________________________
3. Пожелания и замечания комиссии_________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Председатель аттестационной комиссии _______________
(подпись)
Секретарь аттестационной комиссии
_______________
(подпись)
Члены аттестационной комиссии
_______________
(подпись)
_______________
(подпись)
_______________
(подпись)
208
__________________________
(расшифровка подписи)
__________________________
(расшифровка подписи)
__________________________
(расшифровка подписи)
__________________________
(расшифровка подписи)
__________________________
(расшифровка подписи)