Тенденции и закономерности развития процессов

УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
№ 10, 2010
Ю. Ю. Лихушин
Тенденции и закономерности развития
процессов реструктуризации предприятия
Аннотация: необходимость реструктуризации большинства российских предприятий вызвана кардинальным
изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к
новым рыночным методам организации экономической деятельности.
При грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая их часть
находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности.
Ключевые слова: реструктуризация, предприятия, экономика.
Реструктуризация (structural reorganization, restructuring) –
совокупность мероприятий по приведению условий деятельности компании в соответствие с условиями рынка и стратегией
ее развития. Включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах функционирования, совершенствование
финансово-экономической политики, повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг)
и производительности труда, снижение издержек производства,
улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Совершенствование организационной структуры компании
может сопровождаться предоставлением большей самостоятельности отдельным звеньям, выделением
их в самостоятельные дочерние компании или, наоборот, может быть направлена на централизацию
управления компанией. Отраслевая реструктуризация чаще всего касается старых отраслей экономики и
проявляется в ликвидации нерентабельных предприятий.
Реструктурирование означает постоянный, естественный и, по сути, перманентный процесс перестройки предприятия, его перепроектирование для адаптации в изменчивой среде. Вопрос о реструктуризации встает у руководителей каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности
своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения
конкуренции.
Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию
своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США,
Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных изменений:
– растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний
и относительную степень их риска;
– интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные
Лихушин Юрий Юрьевич,
вице-президент ООО «Группа УральскоСибирских строительных компаний».
Базовое образование: специальность «экономика», Уральская государственная лесотехническая академия.
Сфера научных интересов: экономика, дорожное хозяйство.
e-mail: [email protected]
108
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЭКОНОМИКА И ПРАВО
технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было
представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;
– рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству
товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие
традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши
и штучные товары, выигрывают.
– растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как
основной цели корпорации;
– все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки
конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденции к доминированию корпоративных требований и приоритетов.
В начале 90-х годов ХХ века, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной
экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был
затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках.
Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы
рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров,
что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.
Единственным средством выживания предприятий в новых сложных условиях являлась полная реструктуризация производства, замена изношенного оборудования, упорядочение финансовых потоков
и налаживание системы сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были
объявить себя банкротами.
Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран
Восточной Европы в конце ХХ века были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации.
Структура собственности стала сконцентрированной, основными владельцами стали крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к
1996 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в
Словакии - 73 %. Впоследствии большая часть инвестиционных фондов была преобразована в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями.
Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали
крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении
реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали
заемщиков брать кредиты под высокие проценты. При такой структуре собственности банки оказались
напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что
прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.
Высказываются различные суждения относительно механизма управления предприятием. Любое
предприятие рассматривается как экономическая или техническая система, и лишь совсем недавно стало
общепризнанным, что организация представляет собой также и социальную систему. В 70-х годах прошлого столетия голландский исследователь Бернард Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что и человек, и
организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим универсальную основу.
Необходимость реструктуризации большинства российских предприятий вызвана кардинальным
изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам организации экономической деятельности.
При плановой экономике все изменения на предприятии проводились по указке органов власти,
партийных органов. Реформированию органами власти подвергались и внешняя, и внутренняя среда
функционирования предприятия.
С переходом к рыночной экономике, после приватизации, функции управления перешли к собственникам и менеджерам предприятий, в этот период в России и началось зарождение понятия «реструктуризация предприятия».
109
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
№ 10, 2010
В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся
спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России наблюдаются две тенденции:
– негативная, связанная с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
– позитивная, связанная с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают
нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов
продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
Для достижения положительных результатов на предприятии необходима активизация его внутренних
возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы
управления.
В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа
российских предприятий улучшить свое положение на рынке – главным образом, за счет т.н. корпоративных проектов реструктуризации (Corporate Structural Reorganization Projects). Как показал проведенный
Российской ассоциацией маркетинга опрос, более 70% предприятий и компаний хотели бы провести
реструктуризацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же
мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики,
нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.
Между тем подсчитано, что затраты на частичное реформирование (затрагивающее лишь некоторые
производственные подсистемы), не превышают 0,3 – 0,5% от объемов продаж компании. Комплексная
реструктуризация, охватывающая все аспекты деятельности фирмы и связанная с работами по консервации (продаже, покупкам, слиянию, перевооружению) обходится значительно дороже и на практике
доходит до 7 – 10 и более процентов от объемов продаж.
Таким образом, реструктуризация является сегодня одной из наиболее востребованных и инвестиционно привлекательных областей управленческого и экономического консалтинга. В связи с этим важно
определить основные особенности этого достаточно нового для России типа проектов.
Как показывает практика, при проведении реструктуризации как отдельных компаний, так и финансово-промышленных групп, первоочередной мерой стала реорганизация управления на корпоративном
и функциональном уровне, а также в структурных подразделениях. Первая практическая проблема реструктуризации состоит в отсутствии адекватной для намеченных мер системы управления. Неадекватность
выражается в методической и технической слабости, недостаточной координации всех систем управления, и прежде всего систем финансового учета и контроля, поставок и сбыта, что попросту ведет к недостатку информации для полноценного управления предприятием. Появление информационной системы
предоставило возможность осмысленно подойти к решению проблем в области производства, сбыта и
оптимизации стратегического портфеля.
Опыт реструктуризации российских предприятий показывает, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и почти во всех случаях незавершенным. Это связано и со
сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятий. Поэтому неудивительно, что на крупном
российском предприятии только организация новой системы управления может растянуться не на один
год, а реструктуризация зачастую проводится в несколько этапов. Промежуточные результаты могут быть
довольно значительными.
Исследование предприятия в целях реструктуризации проводится в три этапа.
Этап 1. Анализ текущего состояния предприятия, производственных и финансовых планов руководства.
Этап 2. Детализированный финансовый анализ предприятия и выявление внутренних факторов, способствующих росту его стоимости.
Этап 3. Анализ возможностей реструктурирования:
– организационного (продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.);
– финансового (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала).
Большинство российских предприятий следуют инерционной, пассивной, тактической, а не инновационной, активной, стратегической линии реструктуризации. Предприятия крайне редко идут на изменение
номенклатуры производства, в основном продолжают работать со своими прежними потребителями, пассивно относятся к поиску новых клиентов и расширению своего рынка. Более 80% российских предприятий сохраняют избыточные производства, т.е. имеют избыточную занятость и избыточные мощности.
110
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЭКОНОМИКА И ПРАВО
(По оценкам ряда аналитиков, в настоящее время производительность труда в России в среднем составляет 20-24% от производительности труда в США).
Как показывают исследования отечественных и зарубежных специалистов, при реорганизации предприятий преследуются чаще всего тактические цели. У большинства предприятий нет продуманных
стратегий. Реструктуризация осуществляется стихийно, под воздействием внешних шоков. Такой тип реструктуризации предприятий в исследованиях Всемирного банка получил название негативной реструктуризации. Из результатов обследования российских предприятий следует, что три четверти из них имели
негативный тип реструктуризации, и только одна четвертая часть предприятий проводила позитивное,
долгосрочное, стратегическое реструктурирование.
Очевидно, что данная ситуация с реструктуризацией предприятий обусловлена действием совокупности причин. При этом представляется необходимым выделить ведущую причину существующих проблем
реструктуризации - слабость политики институциональных реформ в России. Данная политика сама
нуждается в реструктуризации.
Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения
даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.
По результатам экспертных исследований среди этих проблем выявлены следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:
– кадровая – большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных
целях и ценностях;
– система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;
– система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а
не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического оснащения, отсутствия автоматизации;
– устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;
– проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно «кризис неплатежей», а также задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом,
которые объясняются в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства
и крупных коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;
– высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;
– низкая покупательная способность потребителей;
– результирующей проблемой является отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.
С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.
Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках
управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение
приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у
собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.
Однако после реструктуризации предприятия не всегда приобретают инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Предприятия могут получить искомый динамизм развития, заплатив
за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта.
Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу, исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.
При грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая их
часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности. Поэтому важным моментом
является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей
работы по реструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не только разработку
самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения.
Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение
рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии и, в частности, комплексная информационная система управления предприятием.
Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процес-
111
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
№ 10, 2010
сы, подобная система может помочь в достижении «прозрачности» и управляемости финансовыми и
товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических
замыслов.
На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
– перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и
финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то
реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке,
это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на
улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
– обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны
понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное
количество ресурсов и принимая своевременные решения;
– соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать,
каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А
консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;
– четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта;
– практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и
предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов.
Существует несколько наиболее важных для предприятий рисков, которые могут негативно повлиять на
проведение реструктуризационных программ.
Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния предприятия. Если предприятие приняло решение
о проведении оперативной реструктуризации, то им могут быть использованы следующие методы. Вопервых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация,
ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской
задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга
с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, предприятие
может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если предприятие уже добилось высокого уровня операционной эффективности, оно начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности, совершенствует структуру бизнес-портфеля, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно
достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми
для будущего предприятия, либо за счет укрепления стратегически важных для него направлений путем
приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ему завоевать доверие инвестиционного
сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто негативные краткосрочные
последствия реструктуризации руководство предприятия принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска
необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск недостаточной квалификации представителей органов управления предприятия. Этот риск можно
минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения руководства предприятия и привлечения новой
команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и
управлять этим риском, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно предприятия
недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное
финансирование.
Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не
только различную степень заинтересованности сотрудников предприятия в структурных изменениях. Он
112
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЭКОНОМИКА И ПРАВО
включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками
предприятия в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для
управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не
«снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников предприятия. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и
управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск появления негативных социальных последствий, возникающих в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в
массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых предприятиях, в закрытии учреждений социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и
вывод активов из учреждений социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов
прошлого века. Сейчас предприятия под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот,
декларируют создание новых рабочих мест.
Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации
возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной
статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы,
в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем, на практике
является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю
преобразования, которые уже осуществлены на предприятии.
Реструктуризация – не цель, а средство. У руководства предприятия должно быть четкое понимание
того, что оно хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести предприятие к новым высотам, а можно нанести ему непоправимый урон. Не следует слепо следовать какомуто одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям.
Литература:
1. Ван Хорн Дж. К., Вахович Дж. М. Основы финансового менеджмента, 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: ООО
«И.Д. Вильямс», 2006 . – 1232 с.
2. Виханский О. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296
с.
3. Гражданский кодекс часть 2 от 22 декабря 1995 г. (в ред. 09.04.2009 N 56-ФЗ)
4. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». - СПб.: Питер, 2003 .
113