УДК 338.2 Колосов А. С. ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

SWorld - 2-12 October 2012
http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/conference/the-content-of-conferences/archives-of-individual-conferences/oct-2012
SCIENTIFIC RESEARCHES AND THEIR PRACTICAL APPLICATION. MODERN STATE AND WAYS OF DEVELOPMENT ‘2012,
Доклад/Экономика – Финансы, денежный оборот и кредит
УДК 338.2
Колосов А. С.
ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ:
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Национальная металлургическая академия Украины,
г. Днепропетровск, пр. Гагарина, 4, 49600
UDC 338.2
Kolosov A. S.
GOALS OF THE STRATEGIC FINANCIAL PLANNING: THEORY AND
PRACTICE
National Metallurgical Academy of Ukraine,
Dnepropetrovsk, Gagarin Avenue, 4, 49600
В данном докладе рассматриваются теоретические и практические
аспекты формулирования целей стратегического финансового планирования.
Ключевые
показатели
слова:
стратегия,
эффективности,
финансы,
сбалансированная
планирование,
система
ключевые
показателей,
микроэкономика, менеджмент.
In this report examines the theoretical and practical aspects of the formulation
of the strategic goals of financial planning.
Key words: Strategy, Finance, Planning, Key Performance Indicators, Balanced
Scorecard, Microeconomics, Management.
На сегодняшний день одной из актуальных задач для корпоративного
менеджмента является стратегическое планирование. В эпоху глобальной
экономики ни одна компания не сможет эффективно работать без четко
сформулированной стратегии. Планирование является первой и самой важной
функцией менеджмента. Оно (планирование) подразумевает формулирование
целей организации на определенный период, а также пути достижения
запланированных показателей. Финансовое планирование является составной
частью планирования в целом. Оно представляет собой процесс разработки
системы
показателей
по
обеспечению
предприятия
необходимыми
финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой
деятельности в будущем периоде [5].
Особое
внимание
следует
уделить
стратегическому
финансовому
планированию. Если собственник ставит своей целью стабильное увеличение
своего благосостояния, а не получение краткосрочной выгоды от деятельности
предприятия, то он заинтересован в развитии компании в долгосрочной
перспективе.
В академической литературе, в частности в пособиях по микроэкономике,
главной целью предприятия считается максимизация прибыли. Однако такая
цель пригодна для достижения только краткосрочных выгод. В разрезе
долгосрочного развития предприятия, на мой взгляд, указанный подход к
формулированию цели компании не приемлем. В теории формулирование
подобного
рода
целей
происходит
при
определенных
допущениях
и
упрощениях, и, в конечном итоге, результат получается далеким от реальности.
На практике частью прибыли можно пожертвовать ради выполнения
тактических планов и, в конечном итоге, достичь стратегических целей.
Примером может служить реализация стратегии «проникновения» или
стратегия «низких цен», которая предусматривает установление низких цен на
товары с целью проникновения на новые рынки, завоевание спроса,
значительной части рынка, а потом – повышение цен на товары [2]. То есть, в
течение нескольких периодов предприятие теряет часть прибыли, что
противоречит постулату микроэкономики о максимизации прибыли.
Более адекватной целью для стратегического планирования следует
избрать увеличение стоимости компании. Стоимость компании отражает
уровень благосостояния собственника, а это и есть самая главная цель
существования
любого
предприятия
(за
исключением
некоммерческих
организаций, которые созданы для получения других социальных эффектов).
Для того чтобы выразить стратегические цели через количественные
показатели, необходима специальная система оценки – KPI (Key Performance
Indicator). Достижение этих показателей означает выполнение стратегических
задач.
Для оценки успешности компании с точки зрения увеличения ее стоимости
лучше всего использовать показатель экономической добавленной стоимости
(EVA), который следует поставить на вершину стратегических целей
компании [4]. Показатель EVA разработан компанией Stern Stewart & Co. Этот
показатель используется многими корпорациями США и некоторых других
стран: AT&T, Quarker Oats, Briggs&Stratton, Coca-Cola.
Для того чтобы системно управлять стоимостью бизнеса, необходимо
сбалансированно представить все факторы стоимости, объединив их в единый
управляемый комплекс посредством системы BSC (Balanced Scorecard), которая
разработана Р. С. Капланом и Д. П. Нортоном.
Данная система состоит из четырех составляющих:
• финансовая;
• составляющая внутренних бизнес-процессов;
• клиентская;
• составляющая обучения и развития персонала.
Рассмотрим более подробно
критерием
KPI
в
данном
финансовую составляющую. Главным
направлении
является
EVA.
Профессор
Международного Института Бизнеса В. П. Савчук отмечает, что удобство
использования концепции EVA для управления стоимостью заключается в
возможности разложить этот показатель на факторы до уровня, на который
можно влиять. Это представлено на рис. 1 [4].
EVA
Используемый
капитал
ROCE
Рентабельность
продаж
…
…
WACC
Оборачиваемость
капитала
…
…
Структура
капитала
…
…
Стоимость
долга
…
…
Рис. 1. Факторы, влияющие на EVA
Влияя на эти факторы, менеджеры компании смогут воздействовать на
ключевой показатель в рамках финансового направления – EVA. Следует
отметить, что финансовые показатели дают оценку только лишь прошлым
событиям, поэтому управлять компанией, основываясь лишь на них, неразумно.
Включение EVA в систему BSC в качестве базового показателя позволяет
превратить BSC в систему с чётко выраженным направлением.
Преимуществом BSC является её целостность и системность, она не
требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной
экономики. EVA имеет другое преимущество – математическую точность.
Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более
эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями [1].
Подводя итог, хотелось бы отметить следующее:
1. Стратегическое финансовое планирование является необходимым
инструментом для успешного функционирования предприятия. Уделяя
основное внимание краткосрочным выгодам, предприятие не сможет
обеспечить себе стабильный доход в долгосрочной перспективе.
2. Постулат микроэкономики о том, что главной целью предприятия
является
максимизация
прибыли
в
долгосрочной
перспективе
противоречит действительности. Такая цель пригодна только для
достижения краткосрочных выгод.
3. Более соответствующей действительности является ориентация на
другой показатель – EVA. Стоимость компании характеризует уровень
благосостояния собственника, повышение последнего является главной
целью
существования
любого
предприятия
(за
исключением
некоммерческих организаций).
4. Введение показателя EVA в систему BSC позволяет объединить
положительные стороны обеих концепций и достигнуть эффекта
синергии, что позволит компании выполнить поставленные задачи и
достигнуть поставленных целей.
Литература:
1. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How
EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst &
Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business
Performance". – 1998.
2. Гаркавенко С. С. Маркетинг. Пiдручник. – 7-ме вид. – К.: Лiбра, 2010. –
720 с.
3. Kaplan R. S. and Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. – Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.
4. Савчук В. П. Стратегия+Финансы: уроки принятия бизнес-решений для
руководителей. – К.: Companion Group, 2009. – 352 c.
5. Трошин А. Н., Мазурина Т. Ю., Фомкина В. И. Финансы и кредит. М.:
Инфра-М, 2009. – 408 с.
References:
1. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How
EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst &
Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business
Performance". – 1998.
2. Garkavenko S. S. Marketing. Tutorial. – Seventh Edition. – K.: Libra, 2010.
– 720 p.
3. Kaplan R. S. and Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. – Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.
4. Savchuk V. P. Strategija+Finansy: uroki prinjatija biznes-reshenij dlja
rukovoditelej. – K.: Companion Group, 2009. – 352 p.
5. Troshin A. N., Mazurina T. Ju., Fomkina V. I. Finansy i kredit. M.: Infra-M,
2009. – 408 p.