Лекция 16 Стили управления

8.2. Стили управления
Определяющим моментом организационного процесса является выбор
стиля руководства.
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение
подчиненных к достижению поставленной цели.
В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля
руководства:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический.
Особенности каждого стиля управления представлены в таблице.
Характеристики стилей управления
Авторитарный
Все полномочия руководитель сосредоточивает в
своих руках. Устанавливает
жесткий контроль
Д е мократический
Либеральный
Разделение полномочий
Разделение власти, участие работников в Минимальное участие в управлении. Максимальная передача
управлении. Частичное делегирование полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху»
св оих полномочий
Ответстве ннос ть
Вся отв етственность
Отв етственность частично может быть Руков одитель стремится уменьшить св ою отв етственность
в озложена на руководителя разделена с подчиненными
Принятие решений
Руков одитель принимает и
отменяет решения
единолично
Руков одитель советуется с
подчиненными
Руков одитель навязывает
подчиненным свое мнение
Руков одитель поощряет
самостоятельность подчиненных
Руков одитель старается избегать принятия решения или
перекладыв ает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подч иненных
Руков одитель предостав ляет подчиненным в озможность
полнейшей самостоятельности
Методы руководства
Приказания и в олев ое
дав ление со стороны
руков одств а
Обращение к подчиненным за советами, Просьбы, угов арив ание, иногда запугив ание подчиненных
убеждение, служит примером в ежлив ости
Контроль
Руков одитель вмешивается Руков одитель отмечает успехи,
в дела пподчиненных,
ненав язчив о контролирует
критикует их
Руков одитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно,
отторгает ее
Прислушив ается, делает
надлежащие в ыв оды
Положительно реагирует
на св ои нов ов в едения
Прав ильно их оценивает, поддерживает. Избегает в сего нов ого
Он нов атор
Выслушивает, но выводов не делает
Отношения к нововведениям
Амбициозен, держит
подчиненных на
расстоянии
Контакты с подчиненными
Регулярно общается с ними, дает
Испытывает трудности в общении
и получает информацию
Своя оценка
Считает себя незаменимым, против опостав ляет
себя коллектив у
Не прояв ляет превосходства
Снижается
Не хуже
Занимает позицию зав исимого, часто идет на пов оду
Продуктивность работы без него
Даже лучше
Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной
тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной
деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), при
различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне
образованности приоритетен разный стиль.
8.3.Управленческая решетка Блейка-Моутон
В начале 80-х годов прошлого столетия появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом
Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 8.1.
Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера: первая — внимание к решению производственных задач и вторая
– внимание к людям. Термин «производство» означает не только
изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов,
обслуживание покупателей и т. д.
Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависимости от
степени проявления «внимания к...» (незначительное – значительное)
построена решетка, отражающая различные комбинации:
• Незначительное внимание к решению производственных задач и
к людям приводит к так называемому «.убогому управлению» (стиль 1.1).
• Руководители совершают «колебания» между стилями 1.9 («управление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «затягивают
гайки», и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник»
возвращается в положение 1.9.
• В середине решетки (5.5) находится стиль «золотой середины»,или
баланса между «кнутом» и «пряником».
• Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и
к решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно
достижение результатов через отношения или человеческий фактор.
Первый тип (9.1) — менеджер, сочетающий заботу о производстве с
безразличием к людям. Обычно менеджер такого типа является педантичным
профессионалом, заранее знающим, как решить поставленные задачи, и
добивается их любой ценой, используя весь потенциал подчиненных. Он
считает, что производственные проблемы можно решать тогда, когда люди находятся под контролем; постоянно испытывает страх потерять авторитет и
влияние на исполнителей, требует слепого послушания, не учитывает точек
зрения руководителей низшего уровня, отвергает советы подчиненных, дает
указания по каждой мелочи.
ительное значительное
Менеджмент «загородного
Коллективный менеджмент
клуба»
преданность людей, «общие
– дружеская
–
атмосфера, высокие темпы
установки» на достижение целей,
работы в организации
атмосфера доверия и взаимного
уважения
9
1,9
9,9
8
7
5,5
Менеджмент среднего уровня
6
–
балансирование между
необходимостью обеспечивать
выполнение работы и
5
поддержавать моральный дух
работников
Забота о людях
4
3
1,1
9,1
2
1
Скудный менеджмент
–
минимум усилий для
выполнения конкретных
объемов работ и достаточных
1
2
3
4
5
6
7
Забота о производстве
8
9
Менеджмент задач
– создание
условий труда, при которых
человеческий фактор имеет
минимальное значение
для сохранения духа
коллективизма
Рисунок 8.1 – Решетка Блейка-Моутон (система ГРИД)
Второй тип (1.9) – менеджер максимально заботится о людях и
минимально о производстве. Руководитель такого типа создает все условия для
удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает атмосферу доброжелательности, смягчает
давление высшего руководства, формирует хороший моральнопсихологический климат. Он охотно вступает в деловые контакты с подчиненными, старается выявить их желания и ожидания, выслушивает любые
мнения, ведет дискуссии. Ему не свойственны нарушения жизненного уклада,
масштабные преобразования, он сглаживает проблемы и конфликты, что
является не всегда оправданным.
Третий тип (1.1) — менеджер не ориентирован ни на производственную деятельность, ни на потребности работников. Его кредо —
занимать позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешиваться. Он
инертен, избегает конфликтов, спорные вопросы "спускает на тормозах", не
проявляет интереса к происходящему, старается не афишировать свои чувства.
Такой менеджер уходит от принятия самостоятельных решений, считает, что все
проблемы разрешатся сами собой или поступят указания высших руководителей.
На работу берет любых исполнителей и формально контролирует работу.
Четвертый тип (5.5) — менеджер проявляет промежуточную заботу о
производстве и сочетает с умеренной заботой о людях. Решение дилеммы
между производством и людьми у менеджера этого типа сводится к компромиссу. Он стремится к стабилизации, избеганию крайностей, сохранению
существующего положения и установившегося порядка и традиций, старается
произвести хорошее впечатление на работников, но не выделяться из
общей массы.
Пятый тип (9.9) — менеджер проявляет высокую заботу о производстве
и высокую заботу о людях. Работа менеджера основывается на максимальном
удовлетворении потребностей персонала и достижении высоких
производственных результатов, т. е. синтезе приоритетов. Такой подход
обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей,
повышает гуманизацию труда, привлекает к сотрудничеству стратегически
мыслящих людей.
Такой менеджер искренен, энергичен, решителен, сосредоточивается
на реальных проблемах, постоянно ищет все новое, стремится установить
согласие и взаимопонимание в коллективе.
Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала
значительное влияние на диагностику организаций и деятельности
менеджеров, позволила выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Кроме перечисленных основных типов Р. Блейк и Д. Моутон выделяют
еще три дополнительных типа менеджеров: патернализм, оппортунизм,
фасадизм.
Патернализм сочетает в себе черты высокого уровня заботы о
производстве с высоким уровнем заботы о людях. Это не является интеграцией
заботы о производстве и заботы о людях, что свойственно типу 9.9, а сочетает
то и другое и поэтому обозначается как 9 + 9. В работе менеджер
снисходителен, но подавляет энтузиастов, поступает как ему
заблагорассудится, он диктатор, любитель читать мораль, афиширует свои
убеждения, протежирует покорных. Хотя внешне и делегирует полномочия, но
решения принимает сам, не любит критики. За счет подбора лояльных
сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, который обеспечивает
деятельность от средних до высоких результатов.
Оппортунизм. Данный тип имеет место, когда менеджер полагается на
все черты коллег в системе ГРИД, не основываясь на своих определенных
принципах. Он не имеет твердых убеждений и ценностей, непредсказуем в
действиях, любит выделиться и угодить высшим должностным лицам,
создает репутацию посредством хвастовства, зная слабости работников,
использует в своих целях, обещает многое, но выполняет только то, что ему
выгодно.
Обычно такого типа менеджеры могут делать карьеру на короткое
время, поэтому долго не удерживаются на одном месте работы.
Фасадизм. Этот тип имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад). Менеджер не раскрывает своих
мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Он
манипулирует людьми, скрывает стремление к власти, управлению в качестве
первого лица, которого внешне всегда поддерживает.
Достижение своих амбиций осуществляет посредством советов,
лжи» интриг, двурушничества. В своих интересах использует конфликты,
компромиссы, чужие идеи.
Специфика труда менеджера требует соблюдения следующих
основных норм его труда:
1) юридические нормы, которые отражены в законодательных и
правовых актах;
2) моральные нормы, предписывающие требования в области
нравственности и морали;
3) организационные нормы, определяющие структуру организации,
состав и регламент деятельности подразделений;
4) экономические
нормы,
определяющиеся
экономической
деятельностью предприятия.
Одним из важных требований, предъявляемых к менеджеру, является
культура труда. Основными элементами, которые характеризуют культуру
менеджера, являются следующие:
o личная культура, которая определяется этическим воспитанием,
гигиеной и внешним видам, формой общения с работниками;
o рациональное распределение рабочего времени сводится к
планированию своей работы во всех видах и процедурах управленческой
деятельности;
o культура рабочего места определяется таким порядком на рабочем
столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы.
К другим требованиям, предъявляемым к менеджеру, относят культуру
проведения массовых мероприятий, прием посетителей, культуру речи и
др.
В более детальном представлении можно выделить следующие
требования, предъявляемые к менеджеру:
— обладать профессиональными качествами;
— обладать разумными личными качествами;
— обладать деловыми качествами;
— соблюдать
юридические,
моральные,
организационные,
экономические нормы;
— соблюдать культуру управления;
— постоянное личное совершенствование;
— проблемное видение мира, способность распознавать проблемы там,
где для других все ясно;
— умение превентивно, т. е. заранее, заблаговременно ставить проблемы,
когда они еще только зарождаются;
— инновационность и безынерционность мышления;
— умение воспринимать и использовать точки зрения, отличные от
собственных;
— умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой
авторитет;
— способность сплачивать коллектив и снимать стрессовые ситуации;
— иметь хорошее здоровье и физическую выносливость.
8.4. Выбор эффективного стиля управления
Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в зависимости
от условий работы, личных предпочтений и ситуации.
Теория сравнительной эффективности стилей руководства прошла
четыре этапа, на каждом из которых преобладал один из подходов.
Подход с позиции «теории черт», при котором стиль трактуется как
следствие тех или иных доминирующих у руководителя личностных качеств и
черт.
Поведенческий подход, согласно которому эффективность выбора
руководства определяется не столько личностными качествами
руководителя (хотя признается их значимость), сколько его манерой, стилем
поведения по отношению к подчиненным.
Ситуативный подход, доказывающий, что эффективность стилей
относительна и зависит от специфики разных типов управленческих задач и
ситуаций.
Адаптивный подход, с точки зрения которого управление должно
быть гибким, а стиль руководства — приспособляемым к конкретным
управленческим ситуациям и условиям. Чем выше должность, тем шире
диапазон вариаций стиля. Даже в рамках малой группы руководитель
должен применять к разным людям разные стили.
В зависимости от сочетания этих подходов стиль руководства
изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до
консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.
В свою очередь, параметры, которые влияют на выбор того или иного
стиля руководства, можно разделить на объективные и субъективные
факторы.
Объективные факторы:
• тип организации и вид основной деятельности — производственная,
научная, снабженческо-сбытовая и т. д.;
• специфика решаемых задач — простые или сложные, новые или
привычные, очередные или срочные, стандартные или нестандартные и др.;
• условия выполнения задач — благоприятные, экстремальные и др.;
• уровень развития организации;
• стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего
руководителя;
• ступень
руководитель;
управленческой
иерархии,
на
которой
находится
• совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями,
которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы:
•
индивидуально-психологические особенности личности
руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);
• наличие у руководителя авторитета;
• уровень общей и управленческой культуры, образования;
• имеющийся общий и управленческий опыт.
Ситуации бывают стрессовые, спокойные, неопределенные. В
стрессовой ситуации с дефицитом времени оправдан авторитарный стиль
руководства. Причинами выбора авторитарной модели могут быть
неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины,
некомпетентность руководителя или подчиненных. Надо учитывать также
особенности личности подчиненных. Некоторые люди предпочитают, чтобы
ими руководили авторитарно.
Эффективность управления вне зависимости от его стиля определяется
степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В
каждой конкретной ситуации надо выбирать наиболее оптимальный вариант
управления подчиненными. Кроме того, лидером может быть только тот
руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует
уровню развития группы.
Выделяют четыре уровня развития группы:.
1. Группа, не способная и не желающая работать. Основной принцип
управления здесь — указание. Руководитель тщательно инструктирует
подчиненных и следит за выполнением задачи. Если работа выполняется
неправильно, руководитель отмечает ошибки, четко разъясняет их суть и
показывает возможности для улучшения работы.
2. Группа восприимчивая (частично желающая), но не способная
работать. Для этого уровня развития группы наиболее подходит принцип
распределения, или популяризация. Руководитель инициативен, постоянно
предлагает что-то новое, дает указания, инструктирует, контролирует работу.
С другой стороны, он вовлекает сотрудников в деятельность по определению
и установлению образцов работы. Вместе с подчиненными обсуждается
соответствие сделанного образцам. У работников формируется чувство
гордости за результаты.
3.
Группа, желающая и частично способная работать. Для нее
эффективен принцип «участие в управлении». Руководитель следит за
моральным состоянием членов коллектива, поощряет чувство личной
причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, обучая
подчиненных способности самостоятельно решать проблемы и предоставляя
им большую ответственность. Доля приказов минимальна, руководитель
вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в
исключительных случаях.
4. Группа, желающая и способная работать. Руководитель использует
принцип передачи полномочий, делегируя большую часть полномочий
членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами
группы.
Интеллектуальные качества руководителя в сочетании с его личным
профессиональным опытом формируют индивидуальную управленческую
концепцию – систему устойчивых взглядов относительно путей, приемов,
методов, форм и способов управления, его целей и задач, требований к
подчиненным и отношений с ними.
Как правило, среди руководителей высокого уровня женщин мало,
управленческий труд считается мужским делом. Но в последние годы и в
зарубежных странах, и в России, и в Беларуси наблюдается стремительный
рост числа женщин, стоящих в управленческой иерархии на самых высоких
ступенях. Можно привести пример американского менеджера К. Фиорлину,
которую в 1998 году журнал «Fortune» признал самой влиятельной
женщиной-руководителем в мире. С 1999 года она возглавляет компанию
«Hewlett-Packard».
Мужской и женский стиль руководства, сходства и различия.
Мужчины:
- больше сосредоточиваются на содержании беседы, чем в целом на
общении;
- чаще меняют свое мнение и ссорятся;
- больше любят слушать себя, склоны не выслушивать собеседника до
конца и быстро давать готовые ответы;
- в 2–3 раза меньше говорят, лаконичнее излагают мысли и больше
беспокоятся о себе;
- по отношению к другим проявляют меньшую чуткость и отзывчивость;
- быстрее устают, хотя обладают большей энергией;
- склонны к большему риску и подвержены более частым болезням.
Женщины:
- более чувствительны к словам, интонации и силе голоса, более
ранимы;
- более требовательны к внешнему виду, жестам и манерам;
- более раздражительны;
- в 2 раза чаще страдают от депрессии;
- обладают большей хитростью и ловкостью;
- лучше выслушивают чужое мнение;
- слабее владеют умением убеждать ввиду большей импульсивности;
- в речи используют и левое и правое полушария мозга ( мужчины
только левое), произнося до 20 тыс. слов в сутки ( мужчины до 7 тыс. );
- многие женщины-руководители боятся публичных выступлений.
Эффективное общение между представителями разных полов
чрезвычайно важно во всех организациях для достижения их общих целей.
Чтобы возникающие вследствие различия мужского и женского стилей
общения противоречия свести к минимуму, необходимо прежде всего
признать сам факт их существования, определить их суть и сформировать в
людях стремление приспосабливаться друг к другу. Как мужчины, так и
женщины должны понимать, что их стили отличаются, что один стиль не
лучше и не хуже другого и что для эффективного общения друг и другом
всем следует приложить определенные усилия.