umm_5444 - 0 - Библиотека УрГУПС
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Мировая экономика и логистика» А. В. Петрова А. В. Вохмянина УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Конспект лекций для студентов специальности 080502 – «Экономика и управление на предприятии (железнодорожный транспорт) специализация: производственная логистика» 080301 – «Коммерция (торговое дело)» 080506 – «Логистика и управление цепями поставок» Екатеринбург Издательство УрГУПС 2012 УДК 656.13 : 005 П30 Петрова, А. В. П30 Управление цепями поставок : консп. лекций / А. В. Петрова, А. В. Вохмянина. – Екатеринбург : Изд-во УрГУПС, 2012. – 56 с. В данном издании изложены основные теоретические вопросы, связанные с историей развития, терминологией и методологией управления цепями поставок в современной экономике. Представлены основные подходы к формированию цепей поставок, сетевая конфигурация цепей поставок и их особенности, выявление бизнеспроцессов и их анализ, инструменты управления и контролинга в цепях поставок. Конспект лекций может быть рекомендован студентам высших учебных заведений специальности 080502 – «Экономика и управление на предприятии (железнодорожный транспорт), специализация: производственная логистика», 080301 – «Коммерция (торговое дело)» 080506 – «Логистика и управление цепями поставок». УДК 656.13 : 005 Печатается по решению редакционно-издательского совета университета Авторы: А. В. Петрова, доцент кафедры «Мировая экономика и логистика», канд. экон. наук, УрГУПС А. В. Вохмянина, доцент кафедры «Мировая экономика и логистика», канд. техн. наук, УрГУПС Рецензенты: Петров А. В., доцент кафедры «Мировая экономика и логистика», канд. экон. наук, УрГУПС Колосовский В. Е., исполнительный директор компании «Фортуна-Транс-Экспресс» Учебное издание Редактор С. И. Семухина Подписано в печать 18.12.2012. Формат 60х84/16. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 3,3. Тираж 100 экз. Заказ 267. Екатеринбург Издательство УрГУПС 620034, г.Екатеринбург, ул.Колмогорова, 66 © Уральский государственный университет путей сообщения (УрГУПС), 2012 ОГЛАВЛЕНИЕ Список сокращений…………………………………………………………..4 Предисловие ………………………………………………………………….5 1. Понятийный аппарат УЦП………………………………………………...6 1.1 УЦП: понятие, значение и роль в современной экономике….….…6 1.2 Эволюция концепций УЦП……...……………………………...……9 1.3 Взаимосвязь УЦП с другими дисциплинами…………………..…..12 2. Сущность и подходы к формированию ЦП……………………………..16 2.1 Формирование ЦП…………………………………………………...16 2.2 Классификация ЦП…………………………………………………..21 3. Формирование бизнес-процессов в ЦП………………………………….22 3.1 Бизнес-процесс: понятие, сущность, моделирование……………..22 3.2 Формирование и выполнение бизнес-процессов в ЦП…………...27 3.3 Планирование ЦП……………………………………………………30 3.4 Организационный уровень принятия решений при УЦП: основные области принятия решений..…………………………….33 4. Конфигурация логистической сети ЦП………………………………….35 4.1. Сетевая структура ЦП………………………………………………35 4.2. Границы и структурные размерности сети………………………..36 4.3. Типы связей между участниками ЦП……………………………...37 5. Оптимизация ЦП………………………………………………………….38 5.1 Факторы, определяющие окружающую среду ЦП………………..38 5.2 Ключевые элементы оптимизации ЦП……………………….…….39 6. Экономическая эффективность УЦП……………………………………45 6.1 Система сбалансированных показателей…………………………..45 6.2. Показатели эффективности функционирования ЦП……………...47 7. SCOR модели ЦП…………………………………………………………50 7.1 Понятие и сущность SCOR- модели………………………………..50 7.2 Процессы в SCOR- модели………………………………………….52 7.3. Применение SCOR-модели для измерения эффективности ЦП…53 7.4. DCOR-моделирование ……………………………………………..55 Библиографический список ………………………………………………..58 3 Список сокращений БП – бизнес-процесс; ЛС – логистическая система; ЦП – цепь поставок; УЦП – управление цепями поставок; ССП – система сбалансированных показателей; DCOR – Design Chain Operations Reference model; KPI – ключевые показатели эффективности; SCC – Supply Chain Counsil; SCM – Supply Chain Management; SCOR – Supply Chain Operations Reference model. 4 Введение Сфера логистики в России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения результативности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость в процессе движения товаров к конечным покупателям. Зачастую, понимая управление цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management) как утилитарную логистику (управление складом, транспортом), топ-менеджмент российских компаний рассредоточивает ответственность за его реализацию между различными службами и департаментами. С другой стороны, не у всех руководителей есть понимание того, что основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей компаний с точки зрения концепции управления цепями поставок в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок. Цель курса: изучение студентами содержания, значения и особенностей применения инструментов управления цепями поставок в функциональных областях логистики. В соответствии с поставленной целью выделяются следующие задачи курса: – дать основополагающее представление о концепции управления цепями поставок; – рассмотреть процессы управления цепями поставок в условиях современной экономики; – проанализировать механизм управления материальными потоками на различных стадиях товародвижения; – рассмотреть основы планирования и проектирования цепей поставок; – изучить инструменты управления цепями поставок и их эффективность. В курсе лекций представлены теоретические основы дисциплины «Управление цепями поставок», рассмотрены термины, подходы и методы формирования, инструменты управления цепями поставок. 5 1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ УЦП 1.1. УЦП: понятие, значение и роль в современной экономике Целью любого бизнеса является повышение и обеспечение долгосрочной конкуренции. Для этого предприятие должно эффективно управлять материальными, финансовыми и информационными потоками. Именно потоки являются предметом исследования логистики. Логистика, которая в свое время начиналась с технической реализации транспортных и складских операций, в настоящее время является интегрированной функцией управления предприятием и одним из важнейших элементов бизнеса современных компаний. Одновременно с развитием кооперации и специализации компаний развивались и методы управления поставками. В 90-х гг. ХХ в. на экономическое развитие стали оказывать влияние такие факторы как глобализация мировых рынков, интеграция в отраслях экономики, повышение открытости рынков, информационные технологии и всемирного информационного пространства – Интернет. Все это способствовало появлению новой концепции управления поставками – Supply Chain Management (SCM) – управление цепями поставок (УЦП). Впервые данный термин – УЦП – был предложен системным интегратором – компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х гг. Появление концепции УЦП также связывают со статьей К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», которая была опубликована в Лондоне в 1982 г. В настоящее время УЦП в широком смысле – это основная концепция управления поставками в современной экономике. Множество литературных источников, таких как книги, журналы, конференций посвящены вопросам УЦП. Поэтому можно сказать, что УЦП – целостная концепция ведения бизнеса, объединяющая в себе организационные принципы и возможности современных информационных технологий. Другими словами, УЦП – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителя и других заинтересованных лиц [16]. В сборнике «Стандарты по логистике и управлению цепями поставок» производится следующее определение УЦП: – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам; – это активная организация и текущая мобилизация ЦП в экономке с целью повышения успеха в задействованных предприятиях. При этом под цепью поставок здесь понимается цепь обеспечения, цепь создания стоимости продук6 та, включает все ступени производства и сбыта от добычи сырья через производство до сбыта потребителю; – организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение, доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка; – проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в ЦП с целью создания чистой стоимости, построения конкурентной инфраструктуры, использования рычагов глобальной логистики, синхронизации поставок со спросом и измерениями результатов функционирования ЦП в целом; – планирование и управление всеми видами деятельности (в ЦП), включая сорсинг и управление закупками, преобразование (переработку) продукции и менеджмент всех видов логистической деятельности. Предмет исследования – оптимизация ресурсов в конкретной экономической системе при управлении основными и сопутствующими потоками. С позиций бизнеса УЦП должно поддерживать выполнение корпоративной стратегии компании с оптимальными затратами материальных, финансовых, информационных, энергетических и других видов ресурсов. Таким образом, УЦП должно служить стратегической платформой поддержки бизнеса фирмы за счет правильного выбора логистических концепций, стратегий, систем и технологий, правильной организации логистической деятельности в ЦП, решения проблем межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции. Такое разнообразие определений термина УЦП связано рядом причин, среди которых следует отметить следующие: – УЦП имеет небольшой период исторического развития, т. к. и УЦП и логистика являются достаточно новыми и динамичными науками в современной экономике; – в мировой практике существуют различные национальные школы, занимающиеся изучением и исследованиями в области логистики и УЦП. В качестве примера можно привести американскую школу (Д. Бауэрсокс, Дж. Клосс, Д. Уостерс, Д. Ламбен и др.); научную школу в Великобритании (М. Кристофер. Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебер и др.); – логистика и УЦП являются междисциплинарными науками, и находятся на стыке маркетинга, операционного и стратегического менеджмента, эконометрика, информатики и т. д.; – отсутствие ряда терминов в области логистики и УЦП в других языках – это связано с принадлежностью разных авторов к той или иной логистической школе, а также стремлением сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. 7 Таким образом, в настоящее время УЦП как управленческую концепцию и научную дисциплину, находящуюся на этапе становления, отличают наличие разнообразных исследовательских парадигм, широчайшее многообразие изучаемых объектов, а также заметное преобладание работ, ориентированных на практические потребности бизнеса. Специфика УЦП заключается в том, что оно направлено как на оптимизацию межоргназационного взаимодействия на основе современных методов и информационных технологий, так и на оптимизацию внутрифирменной логистики. На практике существует множество примеров успешного УЦП. В частности, реализованные проекты по УЦП показали следующие результаты: – снижение общих затрат в ЦП до 60 %; – уровня запасов до 60 %; – времени изготовления и поставок до 50%; – повышение точности поставок до 60%; – улучшение использования мощностей до 20 %; – повышение прибыли за счет снижения трансакционных издержек в области закупок и сбыта до 30 %; – повышение качества продукции до 30 %, увеличение оборота и доли рынка за счет гибкости ЦП до 55 %. В комплекс основных функций УЦП входят: – планирование (стратегическое, тактическое, оперативное); – организация потоковых процессов и взаимодействия между элементами логистической системы; – регулирование (принятие решений); – координация (межфункциональная и межорганизационная); – анализ; – аудит (внутренний и внешний); – контроллинг; – ценообразование (бюджетирование). Указанные функции УЦП представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений, которые должны быть выстроены в виде некоторой иерархической процедуры – «пирамиды» построения логистической системы компании. Несмотря на то, что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнять любая компания при разработке логистической системы. 8 1.2. Эволюция концепций УЦП Анализируя эволюцию концепций УЦП, прежде всего, следует отметить объективные причины развития УЦП: – возрастание роли клиента: во многих отраслях экономики в настоящее время применяется индивидуальный подход, нацеленный на конкретного потребителя, разрабатываются индивидуальные товары, продукты с учетом вкусов и интересов покупателей, исходя из этого увеличивается и скорость реакции производителей на изменение потребительских предпочтений на рынке; – процессы глобализации рынков привели к развитию новых рынков сбыта в Юго-Восточной Азии, Южной Америке, Восточной Европе, что, в свою очередь, сказалось на увеличении объема перевозок и развитии аутсорсинга*. – информатизация общества привела к повышению роли и использования интернет-ресурсов, возникновению новых бизнес-концепций и внедрению информационных технологий в управлении. Современная ступень развития производственных отношений характеризуется такими понятиями, как: – инновативность (использование инновационных технологий); – самоорганизация (формирование организационных структур, адекватных динамике рынка); – компетенции (развитие тех направлений деятельности, по которым предприятие является наиболее конкурентоспособным); – виртуальность и взаимодействие (участие в различных сетевых структурах, логистических цепях, виртуальных предприятиях, широкое использование интернет-технологий). Это обуславливает возникновение и стремительное развитие концепции IRP, которая охватывает все задачи автоматизации предприятия на базе систем управления знаниями и нейронных сетей, и концепции УЦП. * Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. 9 MRP → Kanban → JIT → DRP→MRP II→OPT→ERP→LP →CSRP → «реагирование на спрос» →IRP→S Инновационное производство Се про Ко вир Быстрое производ- Инновации / Ин ство уникальность уни Гибкое производст- Время во Время Продуктовая про- Продуктовая про- Продуктовая Производство, грамма / гибкость программа / ориентированное грамма / гибкость гибкость на качество Производство, Качество ориентированное на производительность Цена / производи- Цена / произвотельность дительность Экономика штаба Качество Качество Пр про гиб Ка Цена / производи- Цена / производи- Цена / про- Це тельность тельность изводит дительность мас- Экономика каче- Экономика клиента ства 1960-1970-е Качество Вр 1970-1980-е Экономика сти скоро- Экономика информации 1990-2000-е Рис. 1. Эволюция подходов к организации и управлению материальными потоками Как показывает анализ отечественной и зарубежной литературы и опыт практического внедрения принципов стратегической кооперации в деятельность предприятий, на практике и в теории концепция УЦП понимается в самых различных аспектах – от простого согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в XXI веке, в которой поставка изделий или услуг конечному пользователю рассматривается как процесс, управляемый независимо от границ между предприятиями с целью увеличения ценности бизнеса всех его участников. SCM подчеркивает тот факт, что недостаточно сосредоточиться только на улучшении часто изолированных внутренних процессов и функций, потому что деловые действия предприятия включают сеть отношений, далеко выходящих за стены компании. На практике УЦП стало развиваться в 90-х гг. ХХ в. В США, Европе и Японии в ориентированных на индивидуального клиента отраслях промышлен10 Эк ком и вий ности (автомобильная, легкая промышленность, электротехника и торговля). В настоящее время сферы применения УЦП расширяются, поэтому можно выделить основные отраслевые направления, среди которых – авиастроение, автомобилестроение, электротехника, оптовая и розничная торговля, потребительские и фармацевтические товары. Об УЦП впервые в России заговорили в 2000–2001 гг., когда появились первые зарубежные переводные книги таких исследователей в области логистики, как Бауэрсокса, Клосса, Кристофера, позже Ламберта, Стока. Вопросы практической реализации УЦП технологий, методов, моделей на тактическом и оперативном уровне в этих работах практически отсутствовали. Вопросы УЦП стали приобретать все большее значение в 2003–2005 гг. В этот период появляется первый специализированный научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепью поставок». В 2006 создается первая в России кафедра «Управление цепями поставок» в Высшей школе экономики в Москве. Широко развиваются отраслевые решения в УЦП. Много ученных и исследователей занимаются вопросами логистики и УЦП, среди которых Аникин Б. А., Бродецкий Г. Л., Дыбская В. В., Лукинский В. С., Миротин Л. Б., Проценко О. Д., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н., Неруш Ю. М., Уваров С. А., Щербаков В. В. и др. Примеры реализации УЦП представлены в периодических изданиях: «Логистика», «Логистика и управление цепями поставок», «Интегрированная логистика», «Логистика сегодня» и др. По мере интеграции российской экономики в мировую, понимание необходимости УЦП возрастает. Появляются специальные отделы УЦП, директора и менеджеры. Однако существуют особенности, которые оказывают существенное влияние на развитие УЦП в России: Значительная доля добывающей промышленности в народном хозяйстве. Добывающая промышленность (к ней относят отрасли, связанные с добычей и обогащением рудного и нерудного сырья, добычей морского зверя, ловлей рыбы и других продуктов моря) производит более 20 % всей продукции, обрабатывающая (к ней относят отрасли, занятые переработкой продукции добывающей промышленности, полуфабрикатов, продукции сельского хозяйства, лесного и иного сырья) – около 80 %., в которой занято 32 % населения страны [17]. Уровень развития транспортной инфраструктуры. В настоящее время следует признать, что транспортная инфраструктура России особенно в ее восточных регионах развита недостаточно. Россия отстает от США по длине железнодорожных магистралей в 2,3 раза. По плотности железных дорог на 1000 кв. км. Россия занимает 12 место. Аналогичное положением с сетью автомобильных дорог. Сложившаяся культура ведения бизнеса. В конце 2009 года Национальный совет по корпоративному управлению и Российско-Британская Торговая палата провели исследование среди иностранных членов советов директоров и топ-менеджеров ведущих российских компаний и банков, а также зарубежных 11 экспертов, связанных с российским рынком. Участники исследования обозначили несколько групп проблем, среди которых превалировали проблемы, связанные с государственным регулированием. Подавляющее большинство участников исследования (более 85 %) склоняется к выводу, что российская деловая среда и культура ведения бизнеса находятся в процессе непростой и противоречивой трансформации, по одним позициям приближаясь к международным стандартам, а по другим – сохраняя сугубо российскую «специфику». По пяти параметрам из семи (открытие нового бизнеса; получение лицензий; защита прав инвесторов; практика правоприменения; взаимодействие с налоговыми органами; практика раскрытия информации; качество взаимодействия между бизнесом и государством) средний балл оказался ниже 5,0 по 10-балльной шкале [18]. Cвоеобразные методы определения затрат и прибыли. На практике не всегда показатели прибыли определяются расчетным путем, очень часто ценообразование формируется исходя из личного желания собственника получить определенный размер прибыли. 1.3. Взаимосвязь УЦП с другими дисциплинами В настоящее время специалисты и исследователи в области логистики спорят как о взаимосвязи и взаимоотношении науки логистики и УЦП, так и о содержании этих дисциплин. С одной стороны, это связано с объективными причинами, потому что логистика и УЦП за рубежом трактуются зачастую в различных аспектах, а в России, где эти дисциплины появились сравнительно недавно, различий еще больше. С другой стороны, в данную сферу экономики пришли профессионалы с большим опытом, но различным багажом знаний. Это, с одной стороны, играет положительную роль, т. к. логистика и УЦП обогащаются за счет слияния различных дисциплин и формируются как междисциплинарные науки, с другой стороны, и отрицательную роль, т. к. часто люди склонны сводить проблемы логистики и УЦП к знаниям, которыми они обладают. В начале 1990-х гг., в начале развития УЦП, оно трактовалось как некоторое дополнение к логистике, сегодня УЦП является самостоятельной научной дисциплиной. Ключевым понятием в логистике является понятие «поток», который в свою очередь формируется поставками. Вся история развития межорганизационного взаимодействия различных предприятий связана с поставками. Понятие поставка играет фундаментальную роль в логистике. Вместе с развитием кооперации и специализации предприятий развивались и методы УЦП. Существуют четыре основные точки зрения на взаимосвязь логистики и УЦП, представленные в литературе: – логистика – часть УЦП; 12 – УЦП – часть логистики; – УЦП вместо логистики; – УЦП и логистика – независимые дисциплины, имеющие точки пересечения. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что логистика ориентирована на локальные функции реализации материального потока (закупка материалов, производство, НЗП, сборка, комплектация, упаковка, транспортировка и т. д.), а УЦП ориентировано на всю цепь создания добавленной стоимости и оптимизацию связей между этими локальными функциями как внутри предприятия, так и на межорганизационном уровне. По сути, логистика занимается элементами (подразделениями предприятия), а УЦП – связями между этими элементами (управленческие связи – информация и финансы), а не транспортировка. Логистика обеспечивает реализацию 7П – 7 правил логистики: – правильный (нужный) товар; – в правильном месте; – в правильное время; – в правильном количестве; – с правильным качеством; – в правильной упаковке; – с минимальными затратами. УЦП балансирует поставки по всей протяженности цепи создания стоимости для полного удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения устойчивости на рынке и гармоничности сложных проиводственноэкономических систем. Таким образом, между логистикой и УЦП есть определенные взаимосвязи, часть задач пересекаются и одновременно являются самостоятельными дисциплинами. В УЦП происходит все большее слияние сфер промышленности, производственного менеджмента и логистики, где объединяются стратегические цели производства и логистики. Целью логистики является обеспечение производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукции с оптимизацией запасов, с одновременным снижением логистических затрат и повышением уровня логистического сервиса. УЦП является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий. УЦП тесно связано со стратегией бизнеса, функциями стратегического менеджмента, конкурентной и маркетинговой стратегией компании. 13 УЦП тесно взаимодействует с логистикой, маркетингом, производственным менеджментом, стратегическим и операционным менеджментом, экономической информатикой (рис. 2). Рис. 2. Взаимосвязь УЦП с другими дисциплинами Подробная взаимосвязь УЦП и логистики была рассмотрена выше, далее аргументируем взаимосвязь с другими дисциплинами. В широком смысле слова, маркетинг — это деятельность, совокупность институтов и процессов, обеспечивающих создание, информирование, доставку и обмен предложений, имеющих ценность для потребителей, клиентов, партнёров и общества в целом. Любая деятельность предприятий направлена на целевой сегмент (определенною группу потребителей), поэтому руководству компании необходимо знать и изучать потребности и тенденции изменения потребительских предпочтений и рынка в целом. Производственный менеджмент представляет собой самостоятельную область знаний и профессиональной деятельности, направленной на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию. В целом производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации. Существуют различные варианты определения предметных областей производственного менеджмента. При использовании одного из них, отражающего логистическую концепцию производственного менеджмента, выделяют пять основных предметных областей: – разработки/исследования; 14 – закупки/снабжения; – изготовление; – сбыт/распределение; – сервисное обслуживание. Функции производственного менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации. Стратегический менеджмент представляет собой функцию управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Любое предприятие или организация так или иначе планируют свою деятельность в перспективе. Компании, которые включены в ЦП, не исключение, их также касаются вопросы прогнозирования и планирования в долгосрочной перспективе в условиях развивающейся рыночной экономики. Операционный менеджмент — это наука для тех, кто принимает непосредственное участие в процессе производства продукции или предоставления услуг. Операционные менеджеры самого низкого уровня управления должны уметь определять наиболее рациональную структуру построения и обеспечения операционных процессов и управления ими. Старшие операционные менеджеры отвечают за разработку стратегического направления компании с самого начала операционного процесса. Операционный менеджмент представляет собой сферу деятельности, в которой наука управления людьми объединяется с различными способами использования новейших технологий. Основная его цель заключается в разработке и применении максимально эффективных методов и инструментов создания благ для обеспечения потребителей качественной продукцией и услугами. Экономическая информатика – наука об информационных системах, применяющихся для подготовки и принятия решений в управлении, экономике и бизнесе, а также об экономике этих систем. Экономическая информатика – новая дисциплина, возникшая во второй половине XX века в связи с быстрым развитием вычислительной техники и ростом её применения в экономике. Современная экономическая информатика – прежде всего, прикладная дисциплина, систематизирующая принципы разработки и эксплуатации информационных систем, предназначенных для решения различных экономических задач. Таким образом, она находится на стыке собственно информатики (computer science) с предметной областью управления организацией, для которой предназначались создаваемые специализированные системы. 15 Контрольные вопросы 1. Что представляет собой УЦП? 2. Какие факторы оказали влияние на развитие УЦП? 3. Кем впервые был сформулирован термин «УЦП»? 4. Какие преимущества есть у УЦП с точки зрения экономики? 5. Какие функции выполняет УЦП? 6. В каких отраслях экономики применима концепция УЦП? 7. Какие исследователи занимаются вопросами УЦП? 8. С какими дисциплинами взаимосвязано УЦП и почему? 9. Каким образом соотносятся между собой понятия «логистика» и «УЦП»? 10. Какие факторы препятствуют развитию УЦП в России? 2. СУЩНОСТЬ И ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ЦП 2.1. Формирование ЦП В современной литературе существует множество определений ЦП, как мы уже рассмотрели это в предыдущей главе, которые выработались по различным причинам. Далее нашей задачей является трактовка формирования ЦП с объектной и процессной точки зрения. Перед тем как мы перейдем непосредственно к рассмотрению самих подходов, нам необходимо определиться с какими ключевыми терминами, такими как «объект» и «процесс», которые легли в основу названия, а значит и содержания, связан данный подход. Объект – предмет, явление, процесс или их отдельные стороны, существующие в реальной действительности, на которые направлена деятельность, мысль, чувство и т. д. [5]. Объект противостоит субъекту в его предметнопрактической и познавательной деятельности. Процесс – в широком смысле – последовательная смена в развитии явлений, состояний и изменений. Процесс – в узком смысле – совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенных результатов. Обычно процессы состоят из этапов (фаз) [5]. Исходя из вышеприведенных определений, вытекает: ЦП с точки зрения объектного понимания – совокупность организаций (предприятийизготовителей, складов, дистрибьюторов, 3PL и 4PL провайдеров, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также в потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя. Таким образом, ЦП может быть представлена в следующем виде: ЛС → ПОДСИСТЕМА ЛС → ЭЛЕМЕНТ ЛС → ЗВЕНО ЛС 16 ЛС → ЛОГ. СЕТЬ → ЛОГ. КАНАЛ → ЛОГ. ЦЕПЬ Логистическая система (ЛС) – динамическая, открытая, адаптивная, сложная система с обратной связью, состоящая из подсистем, выполняющая те или иные логистические функции. Подсистема ЛС – составные части ЛС, которыми являются: закупки, склады, транспорт, сбыт. Элемент ЛС – неделимая в рамках поставленной задачи анализа или проектирования ЛС часть звена ЛС [8]. Звено ЛС – функционально (структурно) обособленное подразделение центральной компании или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций и рассматриваемого как целое в рамках логистической иерархии [9]. Логистическая сеть – полное множество звеньев (элементов) ЛС, между которыми установлены взаимосвязи по основным и/или сопутствующим потокам. Логистический канал – это частично упорядоченное множество различных посредников (организаций или отдельных лиц), осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей. Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество конкретных посредников из логистического канала. Например, принятие принципиального решения о реализации продукции через агентскую фирму является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика и т.д. – это выбор логистической цепи. ЦП в процессном понимании представляет собой совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения потребностей потребителей в товарах и услугах. Соответственно, подучается следующее: ЛС → ФУНКЦ. ОБЛ. ЛОГИСТИКИ→ ЛОГ. ФУНКЦИЯ → ЛОГ. ОПЕРАЦИЯ УЦП → КЛЮЧЕВОЙ БП → ЛОГ. БП → ЛОГ. ФУНКЦИЯ → →ЛОГ. ОПЕРАЦИЯ Функциональные области логистики включают в себя: закупочную логистику (логистика снабжения), производственную логистику, сбытовую логистику (логистика распределения или дистрибьюция), транспортную логистику, складскую логистику. Логистическая функция – это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы. Логистическая операция – самостоятельная часть логистического процесса, выполняемая на одном рабочем месте и/или с помощью одного технического устройства, обособленная совокупность действий, направленных на предобразование материального и/или иных потоков. Ключевой бизнес-процесс – основной процесс, отражающий специфику деятельности предприятия (компании). 17 Логистический бизнес-процесс – последовательность действий, направленных на перемещение материальных потоков или информации (обратной связи). Таким образом, основными элементами ЦП являются: 1. Поставщики исходного сырья (любое юридическое (организация, предприятие, учреждение), поставляющие материальные ресурсы заказчикам). 2. Субподрядчики (физическое или юридическое лицо, привлеченное подрядчиком к исполнению договора подряда). 3. Фокусная компания (производитель конечной продукции). 4. Логистические операторы и провайдеры. В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора, провайдера. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор: 1PL (First Party Logistics) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец; 2PL (Second Party Logistics) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями; 3PL (Third Party Logistics) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков; 4PL (Fourth Party Logistics) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок; 5PL (Fifth Party Logistics) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации. 3PL, 4PL, 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL-операторов, множество. Это, в частности, Sony, Toshiba, автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler) и др. 6. Дистрибьюторы (как правило, представляют собой организацию, которая осуществляет продажу товаров, приобретенных по договору с определенным производителем на долгосрочной основе). 7. Клиенты (потребители, покупатели, заказчики). Схематично основные элементы ЦП и их взаимосвязь изображены на рис. 3. 18 потребители дистрибьюторы лог.операторы субподрядчики поставщики Рис. 3. Основные элементы ЦП Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление ЦП: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям, всех участников ЦП можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных. Ключевые (основные) участники ЦП – это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в ЦП. Вспомогательные участники ЦП – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в ЦП, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций. Таким образом, вспомогательные участники ЦП за счет предоставления собственных ресурсов, знаний, возможностей или активов оказывают необходимую поддержку ключевым участникам ЦП. К вспомогательным участникам относятся: банки и иные кредитные учреждения, страховые компании, экспедиторские и транспортные организации, охранные структуры, фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади; лизинговые компании; консалтинговые фирмы; органы государственной власти в лице налоговых, таможенных и других органов и др. 19 Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда четко прослеживаются, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Данный подход к определению ключевых и вспомогательных участников позволяет упорядочить, а следовательно, и значительно упростить управление потоковыми процессами в рамках ЦП. Как видно из рис. 3, ЦП представляет собой определенную систему, с совокупностью ряда элементов, связей между ними, удаленностью друг от друга и другими особенностями, следовательно, при таком положении дел, при формировании ЦП следует учитывать несколько особенностей, которые характеризуют данную форму отношений между субъектами рынка: 1. Во-первых, все участники ЦП являются юридически независимыми организациями между собой, в связи с этим они могут конкурировать как друг с другом, так и с другими ЦП. 2. Во-вторых, обязательным условием формирования ЦП является наличие фокусной компании, т. е. производителя конечной продукции или услуг: предприятия, осуществляющего сборку конечной продукции в производстве, торговой сети в торговле или логистического провайдера. Так как именно фокусная компания аккумулирует в своей деятельности множество ресурсов, мощностей не только своего предприятия, но и других компаний. 3. В-третьих, в ЦП важное внимание уделяется кооперационным* и координационным ** связями со всеми участниками ЦП, но особенно с поставщиками и клиентами. 2.2. Классификация ЦП В предыдущем параграфе нами были рассмотрены подходы к формированию ЦП и элементы, входящие в ЦП. Говоря о классификации ЦП, ключевыми факторами, определяющими виды ЦП, являются как раз количество участников ЦП и функции, которые они выполняют в рамках ЦП. Рассмотрим эти виды: 1. Прямая ЦП состоит из фокусной компании, поставщика и потребителя первого уровня. Схематично это выглядит так: ПОСТАВЩИК 1УР. → ФОКУСКАЯ КОМПАНИЯ → ПОТРЕБИТЕЛЬ 1 УР. * Кооперация — форма организации труда, при которой определённое количество людей или предприятий совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой, процессах производства. ** Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. 20 Чтобы было понятно, что представляет собой так называемый первый уровень, приведем пример. Например, фокусная компания – мясокомбинат, который производит мясные полуфабрикаты в виде суповых наборов, фарша, субпродуктов и готовой продукции в виде колбасных изделий. Это производственное предприятие нуждается со стороны поставщиков (колхозов, фермерских хозяйств) в сырье (туш крупнорогатого скота или мяса) для производства готовой продукции и, соответственно, потребителей, которым будет реализована данный товар. Соответственно, наша схема преобразится в следующий вид: ФЕРМЕРСКОЕ ХОЗЯЙСТВО → МЯСОКОМБИНАТ → ОПТ. ТОРГОВЛЯ 2. Расширенная ЦП, так же как и прямая ЦП включает в себя фокусную компанию, поставщика и потребителя первого уровня, а также поставщика и потребителя второго уровня: ПОСТАВЩИК 1УР. → ФОКУСКАЯ КОМПАНИЯ → ПОТРЕБИТЕЛЬ 1 УР. ↓ ↓ ПОСТАВЩИК 2 УР. ПОТРЕБИТЕЛЬ 2 УР. Мы видим, что в данном случае появился второй уровень, который подразумевает, что поставщик первого уровня является потребителем поставщика второго уровня, а потребитель первого уровня является поставщиком потребителя второго уровня. Продолжим предыдущий пример. В данном варианте фермерское хозяйство будет являться потребителем селекционных и заводческих предприятий, а оптовая торговля выступит в роли поставщика продукции для розничной сети. 3. Максимальная ЦП состоит из тех же элементов что и расширенная ЦП, но в данном случае она включает всех поставщиков вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов и до конечных (индивидуальных) потребителей: ПОСТАВЩИК 1УР. → ФОКУСКАЯ КОМПАНИЯ → ПОТРЕБИТЕЛЬ 1 УР. ↓ ↑ ↓ ПОСТАВЩИК 2 УР. ЛОГ. ПОСРЕДНИКИ ПОТРЕБИТЕЛЬ 2 УР. ↓ ……. ↓ ↓ ……… НАЧАЛЬНЫЙ ПОСТАВЩИК КОНЕЧНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ 1. 2. 3. 4. 5. Контрольные вопросы Какие подходы к формированию ЦП вам известны? Поясните, в чем заключается процессный подход к формированию ЦП? Поясните, в чем заключается объектный подход к формированию ЦП? Что такое логистическая сеть? Какие участники могут входить в ЦП? 21 6. Какие функции выполняют основные участники ЦП? 7. Какие существуют виды ЦП? 8. Какие элементы включены в состав максимальной ЦП? 9. Какие функции выполняют логистические провайдеры? 10.Приведите примеры расширенной и прямой ЦП. 3. ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦП 3.1. Бизнес-процесс: понятие, сущность, моделирование Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Кроме того, имеется следующее представление процесса (рис. 4), на котором процесс представляется в виде блока. Входы (ресурсы) РЕСУРСЫ Процедура (определяет условия выполнения процесса; м.б. документирована или нет) ПРОЦЕСС (совокупность взаимосвязанных функций) Выходы (результаты) ПРОДУКТ Возможности контроля и измерения процесса (до, во время и после процесса) Рис. 4. Представление процесса в виде схемы Наука и практика показывают, что такое формализованное представление процесса является необходимым и достаточным его определением для целей планирования, обеспечения, управления и улучшения. Понятие «бизнес-процесс» является абстракцией, полезной для разработки моделей функционирования предприятий. Частица «бизнес- », входящая в данное понятие, не несет большой смысловой нагрузки, а скорее определяет общий контекст моделирования (моделирования бизнес-процессов). Говоря о бизнес-процессах, как правило, в первую очередь делается акцент на организационно-экономической составляющей какой-либо целенаправленной деятельности. Таким образом, бизнес-процесс как абстрактный объект есть модель любой целенаправленной деятельности, реализуемой в рамках организационных систем. Отсюда, например, производственно-технологические процессы или процессы управления персоналом также могут быть описаны как бизнес- 22 процессы. Возможно, именно поэтому предложено множество трактовок данного термина. Приведем примеры некоторых из них. Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [14]. Бизнес-процесс – это деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования «входов» в «выходы» [11]. Бизнес-процесс – это непрерывная серия задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата) [10]. Бизнес-процесс – систематическое, упорядоченное множество функциональных операций, которые приводят к специфическому результату. Бизнес-процесс – это вид деятельности, который генерирует ценность для потребителя [7]. Имеет место ряд требований стандартов ИСО семейства 9000, в которых предписано, что организация могла бы повышать эффективность своей системы менеджмента и демонстрировать ее соответствия стандартам, разрабатывая и поддерживая в рабочем состоянии ряд документов, непосредственно не предписанных ИСО 9001:2000. Среди них на первом плане – карты процессов, блок-схемы процессов, описания процессов. При этом организация должна определить в отношении каждого процесса следующие моменты: определить иерархию потока процессов; способ описания процессов (карты процессов или блок-схемы); каналы связи между процессами; необходимость документирования процессов. Для описания процессов разработано большое количество различных подходов и методов. Наиболее простыми из них и весьма эффективными (особенно на начальном этапе) являются следующие: 1) блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом; 2) словесное описание бизнес-процесса, отвечающее на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе. К сожалению, кроме несомненных достоинств (простоты и очевидности) эти методологии являются недостаточно наглядными и удобными для определения эффективности реализации бизнес-процесса, поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие [15]: – методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем (ИС). Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов; 23 – методология SADT, представляющая собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования; – методология IDEF – наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, логистика, маркетинг, финансы и др.), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Остановимся подробнее на методологии IDEF. В начале 1970-х годов в США был предложен метод структурного проектирования и анализа систем SADT.* В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) сложных систем. В середине 1970-х годов ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM**. В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF***, позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем****. В настоящее время общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования систем, в том числе: – IDEF0 – методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков – в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы; – IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи; – IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий «Сущность-взаимосвязь» (ER – Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе; – IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом * SADT – Structured Analysis and Design Techniques. ICAM – Integrated Computer Aided Manufacturing. *** IDEF – ICAM Definitions. **** Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем. ** 24 начальном этапе. Однако в настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN – Color Petri Nets); – IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 – каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3; – IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы; – IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССОВ (функциональная модель) IDEF 0 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБЪЕКТ (параметрическая модель) (организация; система менеджмента) IDEF 2 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ОБЪЕКТОВ И ДАННЫ Х (информационная модель) IDEF 1x ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЛОГИКИ ПРОЦЕССОВ (потоковая модель процессов) IDEF 3 Рис. 5. Формы проявления объекта («фасетный» подход обеспечения «прозрачности») 25 Решение об использовании IDEF0 в качестве основной вызвано в том числе и тем, что в 2000 году Госстандарт России принял Руководящий документ «Методология функционального моделирования IDEF0» [9] для целей реинжиниринга* бизнес-процессов и процессов менеджмента качества. Кроме того, для описания процессов в рамках системы менеджмента IDEF0 представляет собой наибольший интерес по причине ее рациональности**. Если в процессе анализа бизнес архитектуры организации и, прежде всего, анализа бизнес-процессов количество и весомость «неблагополучных» мест (операций) превышает некоторый заведомо установленный уровень, высшее руководство принимает решение начать процедуру реинжиниринга – кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых бизнес-процессов. Технологии, приоритеты, механизмы реструктуризации, как правило, являются корпоративными «ноу-хау» и не получили широкого методического обобщения. Известно, что в рамках такого рода технологий широко используются как аналитические, так и эвристические подходы, например, методы АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач). 3.2. Формирование и выполнение бизнес-процессов в ЦП В практике существует множество бизнес-процессов, которые можно сгруппировать по видам: Основные бизнес-процессы — бизнес-процессы, которые генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, создающие продукт, который представляет ценность для клиента. Поддерживающие (обеспечивающие) бизнес-процессы — бизнеспроцессы, которые обслуживают основной бизнес, инфраструктуру компании, например бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.д. Управляющие бизнес-процессы — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, т. е. процессы, которые обеспечивают выживание и конкурентоспособность на рынке. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент. Бизнес-процессы развития — бизнес-процессы, которые совершенствуют и развивают деятельность организации. Взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии представлена на рис. 6. * Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». ** В основе IDEF0-методологии лежит понятие блока, моделирующего определенную «бизнес-функцию», которая преобразует «вход» в «выход», руководствуясь «управлением» (документы), используя «механизм» (материально-технические, людские и др. ресурсы). 26 Рис. 6. Взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности. Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнеспроцессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги). Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть». Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow. Бизнес-процесс в цепях поставок является проектом, в котором логистика занимает ключевое место. Алгоритм проектирования и управления логистиче27 ским процессом в любой организационной структуре должен эффективно включать новые бизнес-процессы и оптимизировать логистические решения (рис. 7). Рис. 7. Алгоритм проектирования и управления логистическим процессом Логистический менеджер по бизнес-процессу в любой организационной структуре выполняет ключевую организационную и координирующую роль. Он осуществляет общее планирование выполнения процесса и координирует действия всех функциональных специалистов в ходе выполнения цепи поставки, отслеживает все изменения в проекте в течение всего периода обслуживания потребителя, несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за поддержанием стандартов логистического обслуживания. При этом от логистического менеджера требуются не только организаторские способности, но и глубокое знание методологии выполнения проектов. При проектировании и выполнении бизнес-процесса в ЦП необходимо учитывать следующие особенности: 28 – выполнение заказа требует значительной координации действий между функциональными подразделениями; – соответствующее информационное обеспечение является обязательным требованием организации бизнес-процесса; – ряд этапов процесса предполагает выбор оптимального логистического решения среди множества возможных. Логистические бизнес-процессы – совокупность взаимосвязанных функций, посредством которых обеспечивается непрерывное движение производства в заданном направлении для достижения поставленных целей: оптимизации расходов и улучшения сервиса. Функциональные подсистемы оперативного управления логистическими бизнес-процессами можно условно разделить на две составляющие: – текущее технико-экономическое планирование; – оперативное управление. 3.3. Планирование ЦП Оптимизация выполнения заказа клиента под руководством логистического менеджера бизнес-процесса – это многокритериальная задача, решение которой зависит от параметров конкретновыполняемого заказа. Несмотря на стандартность продукции, производимой рассматриваемой фирмой, некоторые области бизнеса содержат множество возможных логистических решений. Текущее технико-экономическое планирование: – формирование плана работ на определенный период; – планирование реализации мероприятий на каждом этапе логистической цепи (если они предусмотрены на рассматриваемый период) по увеличению эффективности выполнения соответствующих работ (например, если это транспортировка, то уменьшение времени перевозок за счет осуществления указанных мероприятий или уменьшение времени подбора заказа, если речь идет о складе и т. п.); – планирование повышения эффективности использования ресурсов и организации пересмотра технико-экономических норм и нормативов с учетом внедрения новой техники, технологии или реорганизации всего процесса; – планирование внедрения новой техники, технологии и организации процесса. Оперативное управление: – составление графиков работы производственных подразделений; – обеспечение стабильности качественных показателей производства работ; – текущая корректировка графиков работы, обеспечение материальными ресурсами в заданные сроки, составление плана работы вспомогательных подразделений (в случае необходимости); 29 – контроль и обеспечение выполнения плана по внедрению новой техники, опытно-экспериментальных и нормативных исследований для совершенствования логистических процессов. Планирование – это составляющая часть управления. Планирование объемов логистической деятельности должно основываться на статистическом материале по предыдущим периодам (рис. 8). Условно планирование можно разделить на две основные части: 1. Календарное планирование – определяет сроки начала и окончания того или иного процесса в логистической цепи. Любая система планирования должна иметь утверждаемые, расчетные и аналитические показатели, применяемые для формирования и оценки плана. Для решения задач планирования применяются методы сетевого анализа, исследования операций, теории расписаний и т. п. 2. Планирование материальных запасов и связанный с ними расчет нормативов. 30 Рис. 8. Процесс планирования на предприятии 31 3.4. Организационный уровень принятия решений при УЦП: основные области принятия решений 1. Географическое распределение мощностей ЦП Под мощностями ЦП понимается вся совокупность объектов, на которых осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. является первым шагом в создании ЦП. Эта структура формируется на многие годы. Решения по географическому распределению мощностей должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Например, если компания стремится добиться эффектов «экономии от масштаба», она может централизовать дистрибуцию и производство продукции, что приведет не только к снижению затрат, но и к снижению скорости реакции на рыночные изменения. Напротив, в случае стратегии на быстрое удовлетворение потребностей клиентов необходимо увеличить число мест производства и дистрибуции, что будет дороже, но окупится большим объемом продаж (примерно такой стратегии придерживаются многие автомобильные концерны, такие как Toyota, Honda, Nissan, Ford и др.). На основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. будут планироваться материальные и информационные потоки к конечному потребителю. 2. Производство и дистрибуция Процессы производства и дистрибуции в ЦП теснейшим образом связаны друг с другом и рассматриваются поэтому в едином контексте. В данной области принятия решения выстраиваются связи: завод – дистрибуционный центр и дистрибуционный центр – клиент, и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе уже определенного местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов и складов. Решения по определению маршрутов материальных потоков должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. В этой области справедливы тезисы, описанные выше применительно к географическому распределению. Оценка эффективности дистриуции и производства должна производиться по двум направлениям: степень выполнения потребностей клиентов и затраты на удовлетворение этих потребностей. В этой области решаются следующие вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, в каких вариантах и т. д. 3.Управление запасами в ЦП Запасы в ЦП рассматриваются с позиций удовлетворения потребностей клиентов. Запасы – это вся совокупность конечных изделий, сырья и материалов на складах и в производстве, с помощью которых может быть осуществлена поставка в сроки, запрашиваемые клиентом. Именно в совершенствовании управления запасами многие исследователи видят источники развития концепции управления цепями поставок. Запасы 32 существуют в ЦП для сглаживания диспропорций между спросом и поставками. Широко известный тезис о «замене информацией запасов» является лишь удачным слоганом, помогающим в определенной степени понять сущность управления цепями поставок. На практике, проблема управления запасами является одной из основных при управлении цепями поставок. Запасы существенно влияют на время выполнения заказа в ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который позволил бы максимально повысит устойчивость ЦП и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения. Решения по управлению запасами должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо, например, хранить большие запасы в непосредственной близости от обслуживаемого рынка. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна централизация запасов, что приведет к снижению складских затрат. 4. Транспортная логистика в ЦП Транспортировка включает в себя передвижение запасов от одного звена ЦП к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так и на реакционную способность процессов в ЦП. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей. Решения по транспортировке должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо использовать более быстрые и мобильные виды транспорта и реализовывать более надежные виды перевозок. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна более дешевая стратегия транспортировки с централизацией запасов. Например, многие оптовые фирмы, работающие в области Интернеткоммерции, располагают свои склады вблизи терминалов крупных операторов по доставке товаров, чтобы максимально снизить время и затраты на транспортировку, повысив при этом уровень реакции на требования клиента. На данном этапе решаются вопросы проектирования транспортной сети, выбор маршрутов и видов перевозки. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Контрольные вопросы Что такое бизнес-процесс? Какие виды бизнес-процессов существуют? Какие существуют методологии описания бизнес-процессов? Какую роль играют бизнес-процессы в УЦП? Какие виды планирования существуют? Какие решения принимаются на стратегическом уровне управления? Каким образом на предприятии связаны различные виды процессов? Какие функции в компании выполняет логистический менеджер? 33 9. Какие методологии моделирования бизнес-процессов наиболее распространены и почему? 4. КОНФИГУРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ ЦП 4.1. Сетевая структура ЦП Прежде чем мы начнем рассмотривать основные вопросы данной темы, нам необходимо вспомнить, что такое сеть ЦП, логистическая сеть, которые были рассмотрены ранее. Сеть ЦП – полное множество звеньев (элементов) ЦП, между которыми установлены взаимосвязи по основным и/или сопутствующим потокам. Далее возникает вопрос, а что же такое конфигурация сети ЦП? Большинство словарей трактуют термин конфигурация как (от позднелат. configuratio – придание формы, расположение), внешний вид, очертание; взаимное расположение предметов [20]. Таким образом, в рамках изучаемого курса можно сказать, что конфигурация сети ЦП определяет количество, расположение, взаимосвязи, свойства и особенности участников, входящих в ЦП. Охватить всю ЦП полностью, от места добычи природных ресурсов и изготовления товара до места его конечного потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения. При построении сетевой структуры ЦП необходимо помнить, что стоимость товара формируется на протяжении всей ЦП и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих между ее участниками при достижении общего результата. Однако наиболее управляемыми и контролируемыми являются начальные стадии (производство), а наиболее чувствительными к внешним факторам – дистрибьюция и продажи, потому что стоимость «проявляется» только на этапе реализации товара конечному потребителю. Поэтому, с одной стороны, руководство компании должно решить, какие элементы необходимо включать в структуру ЦП, чтобы сформировать ее оптимальной и эффективной. Любая компания может выстраивать свою ЦП, поскольку, как правило, ее руководство видит именно свою организацию в качестве центральной и поэтому рассматривает потенциальных участников сетевой структуры, исходя в основном из своих интересов. При этом остальными участниками ЦП такая сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру, в которой центральное место фокусной компании займет именно эта фирма. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной ЦП, так и одним из участников другой. В этой связи важно понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне ЦП в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников. 34 Формат сетевой структуры ЦП целесообразно определять на основе следующих параметров: – границы и структурные размерности сети ЦП; – участники ЦП; – типы связей между участниками ЦП. Цель конфигурации сетевой структуры ЦП заключается в достижении максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании, а также всей ЦП за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников. 4.2. Границы и структурные размерности сети Формирование границ сетевой структуры ЦП часто требует значительных временных и финансовых ресурсов. Следовательно, следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры ЦП оптимальным решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции. Ограничение сетевой структуры ЦП приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. На конфигурацию сети ЦП оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура ЦП. Следовательно, можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру. 1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры ЦП. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т. е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного поставщиков ресурса, так и в сторону дистрибьюторской сети, т. е. ближе к конечному потребителю, а также занимать серединное положение. 2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в ЦП. Чем больше уровней в ЦП, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в ЦП, тем она короче. 3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т. е. ЦП может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития ЦП. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие реше35 ния об аутсорсинге, расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее. В ЦП с широкой вертикальной структурой фокусная компания может активно управлять только некоторыми потребителями или поставщиками второго уровня. Ситуацию можно улучшить, если часть работ и услуг передать на аутсорсинг, переместив тем самым таких потребителей дальше от себя. 4.3. Типы связей между участниками ЦП Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа: управляемые связи; неуправляемые связи; отслеживаемые связи; связи с объектами, не входящими в цепь поставок. Фокусные компании стремятся установить такие взаимоотношения между объектами ЦП, при которых центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи. Причем не всегда существует необходимость полностью контролировать всех участников, так как это нецелесообразно, учитывая временные и финансовые затраты. Управляемые связи между участниками ЦП – это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами с точки зрения фокусной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания напрямую взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими участниками будут являться управляемыми. Отслеживаемые связи между участниками ЦП – это связи, которыми фокусная компания считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Такие связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня. Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией, могут иметь важное значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры. Неуправляемые связи между участниками ЦП – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать. Связи с объектами, не входящими в ЦП, – это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования. 36 Таким образом, существуют различные варианты того, насколько жестко компании могут управлять связями с другими участниками ЦП. Такой дифференцированный подход позволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между различными объектами ЦП, что позволяет повысить эффективность их управления. Контрольные вопросы 1. Что такое конфигурация логистической сети ЦП? 2. Что такое логистическая сеть? 3. Какие параметры оказывают влияние на конфигурацию сети? 4. Что представляет собой горизонтальная структура ЦП? 5. Чем характеризуется вертикальная структура ЦП? 6. Какие участники могут быть включены в ЦП при сетевой конфигурации? 7. Какие связи могут возникать в ЦП при сетевой конфигурации? 8. Между какими участниками ЦП могут возникать управляемые связи? 9. Что подразумевают отслеживаемые связи в ЦП? 10. Что такое неуправляемые связи? 5. ОПТИМИЗАЦИЯ ЦП 5.1. Факторы, определяющие окружающую среду ЦП Среди факторов, определяющих окружающую среду ЦП, в которую входят внутреннее и внешнее окружение, можно выделить следующие: 1. Сложность системы. ЦП представляет собой сложную систему, в которую включено множество участников и объектов, связанных между собой технологической цепочкой. Очень сложно проектировать и управлять такой системой так, чтобы затраты всей ЦП были минимальны и сервис оставался на высоком уровне. 2. Неопределенность и стохастичность* параметров. Неопределенность присуща каждой ЦП, поэтому они должны быть спроектированы таким образом, чтобы максимально ограничить неопределенность окружающей среды, и одновременно продолжать эффективно функционировать. На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в ЦП существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т. д. 3. Конфликт интересов субъектов внутри ЦП. Большое количество участников ЦП предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников ЦП. На* Стохастичность — (греч. στόχος цель или предположение) означает случайность, непредсказуемость, вероятностность. 37 пример, целью производителя является изготовление и продажа крупных партий товара, так как это влияет на снижение себестоимость производства, а целью продавца является покупка продукции небольшими партиями и, как следствие этого, сокращение уровня запасов в дистрибутивной сети. Таким образом, цели производителей напрямую входят в конфликт с желаниями продавцов. 4. Динамичность цепи поставок. Параметры ЦП постоянно изменяются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри ЦП, такие как спрос потребителей и возможности поставщиков. Например, увеличение количества потенциальных поставщиков одного и того же ресурса, приводит к снижению стоимости этого ресурса, а соответственно, и заинтересованности самих поставщиков в его производстве. 5.2. Ключевые элементы оптимизации ЦП Управление ЦП, как мы уже отмечали, представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. УЦП, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации УЦП происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнеспроцессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Рассмотрим с точки зрения УЦП функционирование крупного предприятия и основные звенья его ЦП. Прогнозирование спроса Работа ЦП начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора потребительских товаров, когда ассортимент выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком). Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах. 38 Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой ЦП («эффект хлыста»*). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Можно выделить несколько подходов к сглаживанию эффекта хлыста. В основе первого подхода лежит сложное информационное взаимодействие между участниками ЦП, которое позволяет проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Например, если производитель будет иметь доступ к данным о продажах своей продукции непосредственно из торговых залов, то для него не составит труда спрогнозировать, какой объем он должен отгрузить в распределительный центр, снабжающий эту розничную сеть. Другой вариант использования возможностей информационной интеграции – это работа по технологии, когда продавец самостоятельно управляет запасами своего клиента. Преимущества такого подхода налицо, так как он устраняет саму основу эффекта хлыста. Однако реализация подобной технологии требует от компаний не только серьезных финансовых вложений, но и высокой степени информационной интеграции, что возможно только при достаточной зрелости компании для подобных отношений. Закупки Колебания спроса – не единственный источник неопределенности в ЦП. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком – наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, предприятия обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков. Производство В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей * Эффект хлыста представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников логистической цепи (субподрядчиков, поставщиков и т.д.). 39 для производства разных продуктов. Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования. Запасы Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на IT-рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход. Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику [21]. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами. Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление ЦП заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого ЦП должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. ЦП не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у дистрибьютора, и наоборот. Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции УЦП в российских компаниях. На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию. 40 На следующей стадии эволюция ЦП распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности. Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень — максимальной прозрачности и сотрудничества. На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами. Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Компании, достигшие такого уровня развития, претендуют на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигли беспрецедентно высокого уровня. В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции концепции УЦП. Понимание важности централизации закупок и оптимизации логистических функций пришло прак41 тически ко всем, а вот распространение новых концепций на межфункциональном уровне и внедрение информационной поддержки ключевых функций управления цепями поставок между контрагентами пока доступны немногим. На западном рынке SCM-решения существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного программного обеспечения в США и Европе лидируют две компании — i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена. В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы — SCP (Supply Chain Planning — планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution — исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели. В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems — системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems — системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях. С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой — поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе. В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20 – 40 %, время вывода товара на рынок — на 15 – 30 %. Закупочные издержки уменьшаются на 5 – 15 %, складские запасы — на 20 – 40 %. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5 – 15 %. Достаточно распространено мнение, что лишь крупные компании, имеющие широкую сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в SCMсистемах. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима и относительно небольшим компаниям. С помощью необходимых данных, имеющихся в ERP-системе, системы планирования анализируют спрос, доходность продукции, а также издержки и различные произ42 водственные ограничения, которые присущи производственному процессу, и надлежащим образом оптимизируют ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Нахождение компромисса между затратами на содержание складских запасов и операционными издержками по переработке сырья помогает сформировать реальные и эффективные планы производства. Проекты по внедрению информационных систем планирования сейчас активно ведутся в металлургической отрасли, что обусловлено в первую очередь высокой конкуренцией на этом рынке и необходимостью постоянно повышать уровень сервиса. Так, например, в текущем году компания «i2 СНГ» завершила внедрение системы в ОАО «Северсталь», идет масштабный проект в ОАО «Мечел». Итак, повышение эффективности ЦП является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности компаний, и применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной ЦП, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Контрольные вопросы Что такое «оптимизация» и «оптимизация ЦП»? Какие элементы включены во внутреннюю и внешнюю среду ЦП? Какие условия необходимо соблюдать, чтобы ЦП была оптимальной? Что такое «стохастичность параметров»? Какие элементы необходимо совершенствовать, чтобы ЦП стала оптимальной? В каких элементах ЦП наиболее часто возникают проблемы и трудности с логистическими бизнес-процессами? Какие меры необходимо предпринять для создания оптимальности в закупочной деятельности в рамках ЦП? В чем заключается сущность оптимизации, для чего она необходима? Какие существуют системы управления функциональными областями в рамках ЦП? 6. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УЦП 6.1. Система сбалансированных показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей работе, датированной 1996 годом, представили подход к измерению эффективности, который можно с успехом применять к бизнес-процессам и УЦП. Их метод Balanced Score Card (BSC) – сбалансированная система показателей (ССП) – предусматривает изменение как финансовых, так и операционных показателей, которые используются на всех уровнях управления. ССП формализовано связывает цели и стратегии, направленные на достижение этих целей, с показателями ЦП в целом. При этом организация формулирует цели организационного уровня, стратегии, направленные на достижение этих целей. Затем этот процесс повторяется на функцио43 нальном уровне. После этот же процесс повторяется на уровне групп или отдельных работников. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также указывает, откуда берется рост доходов; какие потребители его обеспечивают и почему; выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должно сосредоточиться предприятие, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности ЦП. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рис. 9): финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов? ПЕРСПЕКТИВА КЛИЕНТОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? СТРАТЕГИЯ ПЕРСПЕКТИВА ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов? ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Рис. 9. Перспективы ССП* * Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с. 44 Как только для предприятия установлены цели развития бизнеса, разрабатываются цели для конкретных бизнес-процессов. Традиционные системы оценки бизнес-процессов фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП выделяет из них те, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и владельцев ПРТ. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнеспроцессы, которые необходимо довести до совершенства с тем, чтобы предложенная стратегия ЦП привела к успеху. Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры становятся в последующем генераторами больших инноваций и модернизации бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, владельцам компаний. Таким образом, суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на все предприятия путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии ЦП. Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. 6.2. Показатели эффективности функционирования ЦП Независимо от масштабов и сферы деятельности любое предприятие заинтересовано в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всей компании в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности. 45 Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточено только на анализе финансовых показателей, полученных экономических, коммерческих и бухгалтерских подразделений. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. В рамках управления с помощью показателей KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех предприятия. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать бизнес-процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. Финансовые показатели в данном случае играют роль результирующих критериев успеха. В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования [5]: 1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой. 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом. 3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке. 4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается. 5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не 46 может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке». 6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. 7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий. Все множество и многообразие KPI показателей можно объединить в следующие группы, которые представлены в табл. 1. Таблица 1 Классификация KPI показателей Виды KPI Отсроченные показатели Характеристика Отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц Опережающие показатели Опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами Стратегические показатели Характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести) Нормативные показатели Определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне) Для выполнения нормативных KPI применяются текущие планы (бюджеты) компании 47 Внедрение системы KPI показателей проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рис. 10). Рис. 10. Последовательность внедрения KPI Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI. Контрольные вопросы 1. Дайте определение терминам «эффективность» и «экономическая эффективность»? 2. Для чего необходимо рассчитывать экономическую эффективность в ЦП? 3. Какими преимуществами обладает ССП? 4. Почему концепция ССП в настоящее время востребована? 5. Какие перспективы (блоки) включены в ССП? 6. Каким образом связаны между собой ССП и KPI? 7. Что позволяют оценить показатели KPI? 8. Какие требования предъявляются к KPI? 9. Какие процессы в компании можно оценить с помощью KPI? 10. В каких единицах измерения оцениваются KPI? 7. SCOR МОДЕЛИ ЦП 7.1. Понятие и сущность SCOR-модели Референтная модель операций в ЦП – Supply Chain Operations Reference model (SCOR), – была разработана и развивается международным Советом по ЦП (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления ЦП. Эта модель появилась в начале 1990-х гг. Она ориентирована на предприятия, госучреждения и военные организации. Суть ее основывается на том, что 48 производственное предприятие не является независимым от внешней среды образованием, а представляет собой часть системы, связывающей цепочку источники сырья — производство — отгрузка конечному пользователю. Движущая сила развития в ней — не производство, а запросы конечных потребителей, вытягивающие из источников сырья требуемые компоненты, запускающие необходимые производственные ресурсы и подключающие сети дистрибьюторов. Совет по ЦП был создан в 1996 году как независимая некоммерческая организация; в настоящее время в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Особенностью модели SCOR является то, что во главу всех процессов ставится планирование. В результате повышается степень ответственности и востребованности инструментов, отвечающих за бизнес-планирование на разных уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Модель SCOR дает возможность компаниям общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками ЦП, содержит библиотеку типовых бизнесфункций и бизнес-процессов по управлению ЦП. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR основана на: – стандартном описании процессов управления цепями поставок; – стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами; – стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов; – практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов. SCOR охватывает сферы (рис. 11): – управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета; – управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов); – управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). 49 Рис.11.Схема SCOR- модели [22] 7.2. Процессы в SCOR- модели Рассматривая SCOR-модель в рамках процессного понимания, то можно ее представить в следующем виде (рис. 12). Рис. 12. Процессы SCOR-модели Plan – «Планировать» В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. 50 Задача MoB (“Make or Buy” – самостоятельно или покупать) должна решаться в этом разделе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Source – «Снабжение» В рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Make – «Делать» К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами «make». Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. п. Deliver – «Доставлять» Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область. Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках “deliver”. Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки. Return – «Возвращать» В рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. 51 Говоря о структуре данной модели, следует отметить, что глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей ЦП. Уровень 1 – определяет рамки и содержимое референтной модели ЦП, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей ЦП. Уровень 2 – дает определение 26 основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной ЦП. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы. Уровень 3 – обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований ЦП. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований. Уровень 4 – определяет процедуры внедрения усовершенствований ЦП компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании. 7.3. Применение SCOR-модели для измерения эффективности ЦП SCOR-модель представляет собой определенный инструмент, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы, протекающие в ЦП. Система метрик дает возможность оценить операционные процессы, имеющие место в ЦП, в количественном измерении. Метрики, в свою очередь, представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике. SCOR-модель в настоящее время признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и управлении ЦП. Оценка эффективности показателей логистических бизнес-процессов в ЦП основана на использовании показателей функционирования первого уровня модели, т. е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 2). 52 Таблица 2 Параметры функционирования ЦП и показатели первого уровня SCORмодели [11] Атрибуты функционирования логистики 1. Надежность доставки в ЦП 2. Быстрота реакции ЦП Определение атрибутов ционирования функ- Основные показатели KPI Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям - выполнение графиков доставки; коэффициент удовлетворенности клиентов; удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа» время исполнения заказа; длительность логистических циклов 3. Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества - роизводительность складского подъемнотранспортного и технологического оборудования; - производительность транспортных средств; - производительность/ пропускная способность информационной системы 4. Затраты в ЦП Затраты, связанные с логистическими операциями в ЦП - общие затраты в объеме продаж товаров; - общие затраты на управление ЦП; - ресурсоотдача; - затраты на управлении возвратами/отходами 5.Эффективность управления логистическими активами в ЦП Эффективность логистики в - время цикла оборота управлении активами для денежных средств; удовлетворения спроса. - запасы, в днях поставки; Включает управление всеми активами: основным (вложенным - количество оборотов активов в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом 53 Измерители и система базовых KPI-показателей, перечисленных в табл. 2, характеризуют внешнюю и внутреннюю эффективность логистических бизнеспроцессов в ЦП. Важно отметить, что метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели ЦП. 7.4. DCOR-моделирование С целью развития и совершенствования стандартов SCOR-модели Совет по ЦП разработал так называемую Design Chain Operations Reference model (DCOR рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку. Как и SCOR-модель, DCOR модель основана на выделении базисных бизнес-процессов: – Plan (планирование); – Research (исследование); – Design (проектирование); – Integrate (интеграция); – Amend (совершенствование). Характеристика ключевых бизнес-процессов DCOR модели приведена в табл. 3. Таблица 3 Характеристика ключевых бизнес-процессов DCOR-модели Бизнес-процессы DCOR модели Планирование (plan) Характеристика ключевых бизнес-процессов Разработка комплекса мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют собой проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования Research (исследование) Идентификация и декомпозиция бизнес-процессов исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика) Design (проектирование) Процесс управления проектированием посредством разработки, обновления, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения 54 Integrate (интеграция) Процесс управления интеграцией путем выпуска ассортимента обновленного и нового продукта для ЦП, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций Amend (совершенствование) Процесс управления совершенствованием на основе сбора и ннализа результатов проектирования продукта путем организации и поддержания обратной связи о расширении возможности этого продукта Помимо пяти основных управленческих процессов, которые обусловливают организационную структуру DCOR модели, необходимо отметить три типа процессов модели: – planing (планирование), – execution (исполнение), – enable (обеспечение). Процессы в рамках DCOR-модели концентрируются на трех областях – Prodact Refresh (обновление продукта), New Prodact (новый продукт), New Technology (новая технология). Эти три составные части имеют свои особенности в разных отраслях промышленности. Метрики первого уровня DCOR соответствуют тем же пяти характеристикам эффективности функционирования, как и в модели SCOR: надежность цепи, реактивность, гибкость, затраты, активы. Модель DCOR может быть использована как отдельно, так и вместе с моделью SCOR. Также предполагается разработка Советом по ЦП третей модели – CCOR (Customer Chain Operations Reference model, Рекомендованная модель по цепям потребителей), которая вместе с двумя существующими составит, так называемую, Integrated Business Reference Framework (IBRF Рекомендованная интегрированная бизнес структура). Контрольные вопросы 1. Что такое SCOR-модель? 2. Когда появилась SCOR-модель? 3. Какие процессы являются ключевыми в данной модели? 4. В каких отраслях можно использовать SCOR-модель? 5. Какие модели включаются в данную модель? 6. Каким образом SCOR-модель определяет эффективность ЦП? 7. Перечислите параметры функционирования ЦП? 8. Что такое DCOR-моделирование? 9. Какие существуют отличия между SCOR и DCOR-моделью? 10. Каике бизнес-процессы входят в состав DCOR-модели? 55 Библиографический список 1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 640 с. 2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с. 3. Дыбская В. В., Васюкова В. В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей для торговой компании // Логистика и управление цепью поставок. – М. : №1 (18). 2007. 4. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н., Логистика : Учебник / под ред. В.И. Сергеева. – М. : Эксмо, 2008. 5. Душулин Р. KPI как средство контроля и мотивации // www.klerk.ru. 6. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. – СПб. : Изд-во Политех. ун-та, 2009. – 660 с. 7. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. – М. : Финансы и статистика, 1998. – 254 с. 8. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. – М. : Госстандарт РФ, 2001. 9. РД IDEF0-2000. Методология функционального моделирования IDEF0. – М. : Госстандарт России, 2000. 10. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценностей / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, 2005. – 144 с. 11. Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в ЦП // Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 5. – С. 9-21. 12. Смирнова Е. А. Управление цепями поставок : Учеб. пособие.– СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 120 с. 13. Ханф Й., Даутценберг К., Гагалюк Т., Белая В. Сетевой подход к управлению цепями поставок: понятия, круг проблем и направления // Российский журнал менеджмента. – Том 7. – № 1. – 2009. – С. 43–68. 14. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М. : Изд-во «Весть-МетаТехнология», 1999. – 152 с. 15. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М. : Изд-во «ВестьМетаТехнология», 2000. – 206 с. 16. www.cscmp.com 17. http://www.geoglobus.ru/info/review21/ 18. http://www.vestnikrf.ru/publication/post/192/ 19. http://www.glossary.ru 20. http://scnc.ru1 21. http://www.top-manager.ru 22. www.loglink.ru. 56 Учебное пособие Анастасия Валерьевна Петрова Анна Владимировна Вохмянина УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Конспект лекций для студентов специальности 080502 – «Экономика и управление на предприятии (железнодорожный транспорт) специализация: производственная логистика», 080301 – «Коммерция (торговое дело)», 080506 – «Логистика и управление цепями поставок» Редактор Подписано в печать. Формат 60х84/16. Бумага офсетная. Усл. печ. л.____ Тираж 100 экз. Заказ 267. Екатеринбург Издательство УрГУПС 620034, г.Екатеринбург, ул.Колмогорова, 66
