«Особенности мотивации персонала в дошкольном

«Особенности мотивации персонала в дошкольном образовательном
учреждении»
Вся система управления организацией строится на стремлении к достижению
поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество
руководящих органов и рядовых сотрудников, которые достигаются за счёт
эффективной
мотивации
персонала.
От
степени
заинтересованности
в
выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда.
Именно система управления отвечает за то, чтобы трудовая деятельность персонала
была максимально эффективна для данной организации в конкретных условиях. При
этом основным инструментом служит мотивация сотрудников. Эффективное
управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и
правильного использования стимулов к труду.
Мотивация
является
одной
функций
менеджмента.
В
классической
зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет
различные определения:
 Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации. [Мескон М.]
 Мотивация – процесс создания у членов организации внутреннего
побуждения к действиям для достижения организационных целей в
соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
[Цыпкин, Ю.А. ]
 Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного
типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних
(стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [Мескон, М]
 Мотивация трудовой деятельности
- это процесс удовлетворения
работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе,
осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями
и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер,
применяемых
со
стороны
субъекта
управления
эффективности труда работников. [Шапиро, С.А.]
для
повышения
Изучением проблемы мотивации персонала занимались отечественные
и
зарубежные учёные:
Отечественные учёные:








В.В.Травин,
М.Б.Курбатова,
М.И.Магура,
А.П.Егоршин,
С.А.Шапиро,
Е.П.Ильин,
В.А.Дятлов,
Ф.Н.Филина и др.
Зарубежные учёные:












А.Маслоу,
С.Альдерфер,
Ф.Герцберг,
Д.МакКлелланд,
В.Врум,
С.Адамс,
Л.Портер,
Е.Лоулер,
П. Гаудж,
Л.Брентано,
Р.Дафт,
Х. Хекхаузен
Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде
шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения,
определение
целей
(направления)
действия,
осуществление
действия,
вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности.
Выделяют
содержательные и
процессуальные
теории
мотивации.
содержательным теориям относят:
1. Теория иерархии потребностей по А.Маслоу
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
3. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда
4. Теория двух факторов Ф.Герцберга
Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих мотивациях
опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют иерархию, в
К
которой любая потребность становится мотиватором только лишь после того,
как низшая в иерархии будет удовлетворена.
Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы потребностей:
существования, связи, роста. Если по А. Маслоу происходит движение от
потребности к потребности только снизу вверх, то К. Альдерфер считает, что
движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность
нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого
уровня.
Теория мотивации Д. Мак Клелланда ставит основной акцент на
потребности высших уровней. Утверждается, что людям присуши три
потребности: власти, успеха и причастности. Теория обосновывает, что в
настоящее время особенно важны потребности высшего порядка, поскольку
потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на факторы
здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья, создают нормальные
здоровые
условия
труда.
Мотивирующие
факторы,
которые
примерно
соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда,
активно воздействуют на поведение человека. Наличие факторов здоровья всего
лишь не дает развиться неудовлетворению работой.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на
потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения
различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные
теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что
поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является
также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и
возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три
основные процессуальные теории мотивации:
1. Теория ожиданий В. Врума;
2. Теория справедливости Адамса;
3. Комплексная процессуальная теория мотивации Портера – Лоулера.
Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои
усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой
вероятности удовлетворения в результате ее достижения своих потребностей.
Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты»,
ожидания — «результаты — вознаграждение» и степени удовлетворения
(ценности вознаграждения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда
люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к
получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной
оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с
тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.
Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению
психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд
недооцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или
даже увеличит его.
Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация
является
функцией
потребностей,
ожиданий
и
восприятия
работниками
справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от
приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а так же
оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет
получено.
Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных
в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за
рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении
мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США:
№ п/п
Японская модель
Американская модель
Управленческие решения
Индивидуальный характер принятия
принимаются коллективно на основе решений
единогласия
Коллективная ответственность
Индивидуальная ответственность
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Нестандартная, гибкая структура
Строго формализованная структура
управления
управления
Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура
контроля
Коллективный контроль
Индивидуальный контроль
руководителя
Замедленная оценка работы
Быстрая оценка результата труда,
сотрудника и служебный рост
ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя Главное качество руководителя умение осуществлять координацию профессионализм
действий и контроль
Ориентация управления на группу
Ориентация управления на отдельную
личность
Оценка управления по достижению Оценка управления по
гармонии в коллективе и по
индивидуальному результату
коллективному результату
Личные неформальные отношения с Формальные отношения с
подчиненными
подчиненными
Продвижение по службе по
Деловая карьера обусловливается
старшинству и стажу работы
личными результатами
Подготовка руководителей
Подготовка узкоспециализированных
универсального типа
руководителей
Оплата труда по показателям работы Оплата труда по индивидуальным
группы, служебному стажу и т. д.
достижениям
Долгосрочная занятость
Краткосрочный найм на работу
руководителя в фирме
Таким образом, в американской модели управления персоналом выделяются
следующие особенности:
 персонал
рассматривается
эффективности производства
как
главный
источник
повышения
 подбор кадров в американских фирмах осуществляется по таким
критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая
совместимость, умение работать в коллективе
Особенности управления персоналом в японских фирмах:
 пожизненный наем или наем на длительный срок
 повышение заработной платы с выслугой лет
 участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы, а
не отрасли.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель
мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе
отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен
определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как
восточного, так и западного мира.
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в
себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое
изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных
отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие
работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть,
связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении
персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении
другими
объектами
(производством,
народным
хозяйством
в
целом):
административные, экономические, социально-психологические и
большое
количество конкретных частных методов.
Лепешова Е.М. в статье «Мотивирование педагогов ОУ» рассматривает
методы и приёмы мотивации персонала применительно к сотрудникам
образовательного учреждения:
Административные
• издание приказов и
• распоряжений;
• должностные инструкции
• установка правил внутреннего распорядка и контроль их выполнения и др.
Экономические
• премирование;
 дополнительные льготы
 надбавки и единовременные выплаты и др.
Социально-психологические
• моральное стимулирование;
 участие в управлении;
 отношение руководства
 развитие формального и неформального общения в коллективе
 профессиональный и карьерный рост
 корпоративная культура
 этика условий труда и т.д.
Проблема выбора путей мотивации педагогов чрезвычайно актуальна для
администрации образовательного учреждения. В связи с этим, мы изучили
особенности мотивации труда в ДОУ, выявили ключевые факторы, оказывающие
влияние на качество
и результативность труда сотрудников и разработали
специфическую систему мотивирования в образовательном учреждении.
Перед проведением диагностики мотивации персонала в ДОУ проанализировали кадровый состав педагогического коллектива. С помощью методики
А.Ф.Фидлера (приложение № 1) оценили психологическую атмосферу в
коллективе, так как диагностика может быть применима только в том случае,
когда есть определённый уровень доверия сотрудников к руководителю,
отсутствуют серьёзные конфликты в коллективе. Выявили, что в дошкольном
учреждении благоприятная психологическая обстановка.
Удовлетворенность персонала условиями, отражает социальную сторону
трудовой
деятельности.
Она
имеет
функционально-производственную
значимость, влияет на количественные и качественные результаты работы,
срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других
людей.
В анкете «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей
работы» (приложение № 2) респондентам необходимо было оценить, в какой мере
их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы.
Анализ результатов анкетирования показал, что сам процесс выполняемой
работы вполне удовлетворяет более половины педагогического коллектива (54%)
и 32% младшего обслуживающего персонала. Вполне удовлетворяет обе
категории респондентов взаимоотношение с руководством, эффективность
организации работы в целом, взаимоотношения с коллегами. Педагогов скорее
удовлетворяют, чем нет перспективы профессионального и служебного роста 40% опрошенных, а также возможности проявления самостоятельности и
инициативы в работе (34%).
С помощью интерпретированной методики «Мотивация к успеху» Т. Элерса
(приложение № 3) была оценена степень стремления к достижению целей, успеха
различных категорий респондентов.
Исследование показало, что педагоги более мотивированы на успех, чем
младший
обслуживающий
персонал.
Обеим
категориям
респондентов
свойственно избегать высокого риска. Педагоги стремятся достигать успеха и
получать положительные отзывы о своей деятельности, способны правильно
оценивать свои способности, успехи и неудачи. У младших воспитателей более
высокая мотивация к избеганию неудач (защита), а это препятствует мотиву к
успеху – достижению цели.
Для диагностики мотивации сотрудников дошкольного образовательного
учреждения мы использовали несложную в исполнении и интерпретации
результатов методику - анкетирование «Оценка мотивации сотрудников ОУ»,
предложенную Лепешовой Е.М. (приложение № 4) Главным результатом
анкетирования стало ранжирование показателей, способствующих повышению
мотивации персонала, а также влияющих на их демотивацию.
Анализ, полученных данных показал, что для педагогов наиболее важным
для повышения эффективности работы является: разумность требований
руководства; признание и любовь воспитанников; признание со стороны
родителей; хорошие отношения в коллективе; высокая степень ответственности и
авторитет руководителя.
Для младших воспитателей: хорошие отношения в коллективе, разумность
требований руководства, авторитет руководителя, стабильный заработок и
социальные гарантии.
Таким образом, мы выявили, что мотивация персонала ДОУ зависит от
социального статуса сотрудника. Для педагогов наиболее значимыми являются
мотивы достижения безопасности, мотивы признания и самоуважения, мотивы
принадлежности, общения. У младших воспитателей на первом месте мотивы
безопасности, низкий уровень мотивации к успеху и самореализации.
При подборе методов мотивирования персонала, по мнению Филиной Ф.Н.,
необходимо учитывать ряд правил:
 Мотивирование тогда даёт результаты, когда подчиненные ощущают
признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным
статусом. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное
лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило,
к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
 Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной
частью заработной платы.
 Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
 Подкрепление
должно
быть
безотлагательным,
что
выражается
в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только
замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и
неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой
промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
 Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из
сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
 Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не
дожидаясь
завершения
труднодостижимы
и
всей
работы,
сравнительно
так
редки.
как
Поэтому
большие
успехи
положительную
мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы
времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и
спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла
быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее
объему реально выполненной работы.
 Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того
требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой
успех.
Исходя из анализа данных, полученных в результате исследования, к
персоналу дошкольного образовательного учреждения следует применять методы
как материального, так и нематериального стимулирования.
В сентябре 2011 года ДОУ перешло на новую систему оплаты труда
сотрудников. Она позволяет с помощью доплат и надбавок увеличить средний
уровень заработной платы, а также приводит к повышению профессиональной
активности, удовлетворённости трудом и стимулированию профессионального
развития.
Однако, потенциал экономических методов значительно более
скромный, чем в коммерческой сфере из-за недостатка средств. А также согласно
двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга, материальные стимулы относятся
к факторам гигиены (поддерживающим), которые не определяют автоматически
положительную мотивацию работников – если они достаточны, то сами по себе
не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника на
какие – либо поступки.
Для преодоления этого необходимо использовать мотивационный потенциал
нематериальной мотивации, который позволяет дополнить используемые в
учреждении материальные стимулы.
Основываясь на теоретических положениях Курбатовой М.Б. и Магуры М.И.,
а также полученных данных в ходе исследования, в качестве нематериальных
средств воздействия на мотивацию персонала мы рассматриваем:

моральное стимулирование;

мотивирующую организацию труда;

эффективный кадровый менеджмент;

культуру организации;

эффективную самомотивацию.
Моральное стимулирование основано на удовлетворении таких потребностей
личности, как потребность в самоуважении, самореализации, внимании и заботе
со стороны администрации, достижении успеха, желание видеть вклад в общем
результате. В результате нашего исследования выявлено, что данные потребности
присущи педагогам ДОУ и частично младшим воспитателям.
Основные способы морального стимулирования, которые можно применить в
ДОУ:
1.
Признание за хорошо выполненную работу – похвала, повышение
статуса. Учитывая высокую потребность педагогов в признании и
самоуважении,
роль
такого
стимулирования
имеет
высокий
мотивационный эффект.
2.
Статьи в органах печати – освещение деятельности педагогов и их
профессиональных
достижений
в
профессиональном
сообществе.
Большую роль также играет организация конкурсов профессионального
мастерства, педагогических мастерских и педагогических чтений.
Возможность
обмена
воспитания,
опытом,
демонстрация
обоснование
авторской
профессиональных
методики
достижений,
способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и
самореализации.
Эти
приёмы
подходят
для
мотивирования
педагогических работников.
3.
Доски почёта – по итогам деятельности, значимых в жизни ДОУ
мероприятиях. Этот вид стимулирования приемлем как для младшего
обслуживающего персонала, так и для педагогических работников.
Доска почёта не должна иметь статичный характер, регулярно
обновляться (раз в год). Она должна предусматривать номинации, в
которых могут участвовать разные категории сотрудников.
4.
Подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам,
событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять
большое
значение
учреждения,
это
сопричастности,
подарком
позволяет
идентичности
с
символикой
создать
с
у
образовательного
персонала
образовательным
ощущение
учреждением,
развитие профессиональной лояльности и чувства «мы». Для этого
необходимо
разработать
эмблему
образовательного
учреждения.
Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности,
создаёт условия для профессиональной гордости образовательным
учреждением, в котором он работает.
Другое средство нематериального стимулирования – мотивирующая среда
учреждения. Оно в большей степени подходит для мотивирования труда
педагогов. Для того чтобы организация труда педагогов стала мотивирующей,
необходимо соблюдение нескольких условий – обогащение труда, постановка
целей.
Грамотно
организованная
среда
учреждения
способствует
развитию
профессиональной мобильности педагога. Подготовка воспитанников к участию в
различных конкурсах, выполнение административных функций, освоение
педагогических инноваций, всё это, в конечном итоге, направлено на обогащение
педагогического труда.
В настоящее время в условиях внедрения инновационных педагогических
технологий создаются возможности для обогащения труда педагогов, за счёт
освоения новых способов педагогической деятельности. Вместе с тем успешность
этого процесса определяется собственной активностью личности педагога.
Для человека свойственна естественная склонность ставить цели и
стремиться к их достижению. Однако для профессиональной деятельности
постановка целей даёт высокую отдачу только в том случае, если личность
понимает
и
принимает
конкретную
цель.
Цикличность
педагогической
деятельности позволяет ставить цели, которые регламентированы по времени,
измеримы и технологически обоснованы. Мотивационный потенциал целей
усиливается готовностью педагога принимать цель как собственную, а не
навязанную кем-то извне, а также готовностью прилагать определённые усилия
для её достижения.
Оценка и контроль должны стимулировать персонал не просто к достижению
требуемых рабочих результатов и к выполнению обязанностей в соответствии с
установленными требованиями, но инициировать стремление трудиться с
высокой отдачей.
Критериями оценки педагога могут быть подготовка воспитанников к
участию в конкурсах, спортивных мероприятиях, качество образования,
количество и уровень публикаций, участие в конференциях и конкурсах,
презентация деятельности, учебно-методическая работа. Критериями оценки
младшего воспитателя могут быть безопасность образовательной среды, участие в
воспитательной деятельности.
Обучение и развитие персонала, являясь средством нематериального
стимулирования, позволяет повысить готовность к поддержке и проведению
организационных изменений. Руководителю необходимо планировать обучение
персонала. Для младших воспитателей возможна организация обучения в детском
саду, например, организация консультационного пункта по вопросам воспитания
детей дошкольного возраста.
Организационная культура и климат, который складывается в организации,
оказывает непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала.
Организационная культура может быть сильным катализатором, а в ситуации
неудач – большим тормозом в деле реализации стратегических планов
руководства. Организационная культура представлена ценностями, системой
отношений, нормами и правилами поведения, языком требованиями к внешнему
виду и одежде, традициями, церемониями.
Овладение навыками самомотивации способствует развитию у персонала
черт характера, ведущих к успеху; повышению личного и рабочего потенциала;
преодолению внутреннего консерватизма и нерешительности; преодолению
внутреннего консерватизма, боязни перемен; сокращению количества стрессов в
жизни человека.
К приёмам самомотивации относятся «психологическое поглаживание»
(комплимент самому себе), развитие саногенного мышления, позитивного
восприятия действительности, установка на достижение успехов, уверенность в
значимости и необходимости профессиональной деятельности.
Таким образом, для мотивации персонала возможно использование разные
способы и средства мотивации. Эффективная система мотивации должна
включать и материальные, и не материальные стимулы, с учётом специфики
деятельности
персонала,
социально-экономических
реалий
и
личностных
характеристик.
На основании вышесказанного, можно объединить предлагаемые приёмы
мотивирования персонала в таблицу.
Система мотивации в дошкольном образовательном учреждении
Потребности и
мотивы
Страх перед
увольнением
Страх перед
наказанием
Желание иметь
стабильную работу
Желание формального
признания заслуг
Приёмы мотивирования
Административные методы
Издание приказов и распоряжений
Объявление выговоров и благодарностей
Разработка и утверждение должностных инструкций и
других регламентных документов
Аттестация педагогов
Предоставление дополнительных отпусков
Экономические методы
Обеспечение своего
Разработка системы материального стимулирования
существования
работников
Желание быть
Предоставление социального пакета (больничные,
социально
отпускные и т.д.)
защищенным в случае Предоставление возможности оздоровления за счёт
болезни или потери
средств фонда социального страхования
трудоспособности
Предоставление возможности питания в ДОУ за
Желание быть
небольшую плату
защищенным в случае Предоставление возможности оказания платных
экономических спадов образовательных услуг на территории ДОУ
Мотив справедливости
Желание формального
признания заслуг
Социально-психологические методы
Мотивы безопасности Наличие профсоюзной организации, коллективного
и комфорта
договора, должностных инструкций
Своевременное предоставление информации о
мероприятиях в ДОУ
Предоставление методического дня специалистам ДОУ
Корректное поведение руководителей ДОУ,
демонстрация с их стороны поддержки
Мотивы
Повышение статуса образовательного учреждения
принадлежности,
Поддержка существующих традиций
общения
Совместное проведение досуга (вечера, экскурсии,
походы и т.д.)
Поздравление со знаменательными событиями в
жизни педагога
Привлечение к общественной работе
Привлечение педагогов к коллективному анализу
проблем учреждения
Мотивы признания, Обобщение опыта работы, сообщение о нем в
самоуважения
различных средствах массовой информации.
Аттестация на более высокую квалификационную
категорию.
Привлечение к управленческой деятельности в состав
различных советов, комиссий и т.д.
Включение в резерв руководящих кадров
Перевод на самоконтроль, предоставление большей
самостоятельности в действиях
Организация конкурсов педагогического мастерства
Рекомендация на присвоение званий, наград
муниципального, регионального, федерального
уровней
Благодарственные письма, грамоты
Мотивы
Делегирование полномочий
самореализации
Предоставление возможности регулярно повышать
квалификацию
Привлечение к участию в инновационной
деятельности
Поощрение инициатив, самостоятельности
Включение в коллективную деятельность (творческие
группы, команды разработчиков проектов)
Исследуя проблему мотивации персонала в условиях ДОУ, мы пришли к
выводу что, для управления процессом мотивации требуется продуманная
система, которая включает в себя элементы материального и нематериального
стимулирования.
Эта система должна состоять из знаний специфики трудовой деятельности
персонала, основываться на сформированных представлениях о теоретических и
практических аспектах в области менеджмента. Изучая материалы исследования,
мы пришли к выводу, что мотивация персонала зависит от внешних и внутренних
факторов, в том числе и от социального положения сотрудников. Вместе с тем
большое влияние оказывают индивидуальные особенности сотрудников.
Приложение 1
Анкета «Оценка психологической атмосферы в коллективе»
Инструкция: Уважаемые педагоги! В таблице приведены
противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать
атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре
вы поставите знак «+», тем более выражен этот признак в вашем коллективе.
Показатель
Выраженность (в баллах)
1 2 3 4 5 6 7 8
Дружелюбие
Согласие
Удовлетворённость
Продуктивность
Теплота
Сотрудничество
Взаимная поддержка
Увлечённость
Занимательность
Успешность
Спасибо за участие!
Обработка результатов:
Показатель
Враждебность
Несогласие
Неудовлетворённость
Непродуктивность
Холодность
Несогласованность
Недоброжелательность
Равнодушие
Скука
Безуспешность
Ответ по каждому из пунктов оценивается слева направо в диапазоне от «1» до
«8» баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл и тем
благоприятнее, по мнению отвечающего, психологическая атмосфера в
коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от «10» (наиболее
положительная оценка) до «80» (наиболее отрицательная). На основании
индивидуальных профилей создаётся средний профиль, который характеризует
психологическую атмосферу в коллективе.
Приложение 2
Анкета «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы»
Уважаемые сотрудники. Приглашаем вас принять участие в анкетировании. Просим
указать, в какой мере вас удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы,
используя следующую шкалу:
- 5 - вполне удовлетворяет
- 4 - скорее удовлетворяет, чем нет
- 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет
- 2 - скорее не удовлетворяет
-1 - совершенно не удовлетворяет.
Вопросы теста для определения удовлетворенности работой:
Условия работы
1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы
3. Перспективы профессионального и служебного
роста
4. Взаимоотношения с руководством
5. Важность и ответственность выполняемой
работы
6. Условия труда (шум, освещенность,
температура, чистота и др.)
7. Надежность места работы, уверенность в
завтрашнем дне
8. Насколько эффективно организована работа в
целом
9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами
10. Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе
Баллы
2
2
2
Обработка результатов:
После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.
3
3
3
4
4
4
5
5
5
2
2
3
3
4
4
5
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
2
3
3
4
4
5
5
- 10-20 баллов - низкая степень удовлетворенности работой;
- 21-30 баллов - средняя степень удовлетворенности работой;
- 31-40 баллов - высокая степень удовлетворенности работой;
- 41-50 баллов - очень высокая степень удовлетворенности.
Приложение 3
Анкета «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»
Уважаемые сотрудники, просим вас ответить на вопросы анкеты. По
каждому пункту нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который
отражает ваше мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.
Вопросы к методике
Утверждения
Да Нет
1. Начиная работу, я надеюсь на успех.
2. Я активен в работе.
3. Я стремлюсь к проявлению инициативы.
4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти
причины отказа от них.
5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо
невыполнимые.
6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их
преодоления.
7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые
достижения.
8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от
контроля со стороны руководства.
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я
показываю худшие результаты, чем обычно.
10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
12. Если я рискую, то с расчетом.
13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со
стороны начальства.
14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи.
15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает.
16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах.
17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже
если задания достаточно трудные.
19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи.
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более
интересным для меня.
Спасибо за участие!
Ключ к тесту
Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и
ответы «нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17,1.
По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:
- от 1 до 7 баллов - для респондента характерна боязнь неудачи.
- от 8 до 13 баллов - это свидетельствует о том, что для респондента характерно
как стремление к успеху, так и избегание неудачи.
- от 14 до 20 баллов - респондента отличает мотивация на успех.
Приложение 4
АНКЕТА
"Оценка мотивации сотрудников ОУ"
Инструкция. Уважаемые сотрудники! Определите по десятибалльной шкале,
насколько каждый из нижеперечисленных факторов важен для повышения
производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая,
что "1" - низкая значимость фактора, "2" - более высокая и т. д., "10" - очень
высокая).
Факторы
Баллы
1. Стабильность заработка
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Возможность получать более
высокую зарплату в зависимости от
3. Возможность карьерного роста
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Признание и одобрение со стороны
руководства
5. Признание и любовь воспитанников
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Признание со стороны родителей
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Возможность самореализации
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Возможность самостоятельности и
инициативы в работе
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Высокая степень ответственности
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Интересная творческая деятельность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Хорошие отношения в коллективе
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Возможность по результатам работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
получить признание в организации, в
городе, стране
13. Социальные гарантии
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сложная и трудная работа
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Возможность развития,
самосовершенствования
16. Хорошие условия работы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Разумность требований руководства
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Авторитет руководителя
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Разделение ценностей и
принципов работы, принятых в ДОУ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Спасибо!
Обработка результатов
Главным результатом диагностики может стать ранжирование показателей,
способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на
демотивацию специалистов.
Если суммировать оценки персонала и разделить на количество
диагностируемых сотрудников, можно выяснить, что является наиболее важным для
повышения эффективности работы персонала. Результат может быть представлен в
виде диаграммы, позволяющей наглядно сопоставить значение факторов из
предложенного списка для мотивации персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аширов, А.Д Управление персоналом. / А.Д.Аширов. – М.: Проспект, 2005.
– 448 с.
2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е.Басовский – М.:
ИНФРА-М, 2003. – 216 с.
3. Бергер, Д Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда /Д.Бергер,
Л.Бергер; пер. А.Верди. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 761 с.
4. Вачугов, Д.Д. Менеджмент в образовании: практический курс: учебное
пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова; под ред. Д. Д.
Вачугова. - 3-е изд., испр. и доп. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
5. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П.Гаудж; пер.
М.А.Свиридюк. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 с.
6. Доскова, Л Управление персоналом. Шпаргалки: Учебник для техникумов и
вузов / Л.Доскова, - М.: ЭКСМО, 2008 – 20 с.
7. Дружинин, В.И. Общий менеджмент: словарь / В.И.Дружинин. – ГАОУ
ДПО «Институт развития образования и социальных технологий». – Курган,
2011. – 23 с.
8. Дружинин, В.И. Общий менеджмент: учебно-методическое пособие / В.И.
Дружинин. - Государственное автономное образовательное учреждение
дополнительного профессионального образования «Институт развития
образования и социальных технологий». – Курган, 2011. – 132 с.
9. Дружинин, В.И. Управление образовательным учреждением: учебнометодическое пособие / В.И. Дружинин. – Государственное автономное
образовательное
учреждение
дополнительного
профессионального
образования «Институт развития образования и социальных технологий». –
Курган, 2011. – 148 с.
10.Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний
Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
11.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие /
А.П.Егоршин. – М.: Инфра-М, 2008. – 2008. – 464 с.
12.Журавлёв, П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие / П.В.Журавлёв. –
М.: Экзамен, 2004. – 448 с.
13.Закон об образовании Российской Федерации от 10.07.1992 № 3266-1
14.История менеджмента: Учебное пособие / Под. Ред. Д.В.Валового. – М.:
ИНФРА-М, 1997. – 256 с.
15.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И.Кабушкин. –
11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
16.Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
Учебник / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А.Митрофанов, М.В.Ловчева. – М.:
ИНФРА-М, 2009 – 524 с.
17.Коваленко, Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Н.В.
Коваленко // Завуч. – 2008. - № 8. – С. 32-34
18.Лепешова, Е.М. Мотивирование педагогов ОУ / Е.М.Лепешова //
Справочник заместителя директора школы. - 2010. - № 5 – С. 79-84
19.Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом /
Ю.А.Лукаш. – М.: Финпресс, 2007. – 208 с.
20.Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. А.М.Татлыбаевой. –
СПб.: Евразия, 1999. – 480 с.
21.Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. –
пер. с английского, общая редакция Л.И.Евенко. – М.: Дело, 1997. – 439 с.
22.Национальная доктрина образования Российской Федерации: [принята
постановлением Правительства Российской Федерации 4 октября 2000 г. № 751. –М.: - 10 с.
23.Нухов, Р.А. Оплата и нормирование труда в образовании / Р.А.Нухов. –
Курган: ИПКиПРО, 2006. - с. 3-6
24.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: Учебное
пособие для вузов / Ю.Г.Одегов, Л.В.Карташева. – М.: Экзамен, 2002. – 256
с.
25.Поташник, М.М. Нет условий – нет роста / М.М.Поташник // Народное
образование. – 2009. – С. 124-130
26.Потёмкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К.
Потёмкин. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
27.Решение Курганской городской Думы № 125 от 15.06.2011 Об утверждении
Положения об отраслевой системе оплаты труда работников
муниципальных общеобразовательных учреждений города Кургана //
Курган и курганцы, - 2011. - № 67
28.Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах / Н.В.Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
29.Семёнов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К.Семёнов, В.И.Набоков.
– 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.
30.Сыманюк, Э.Э. Нематериальная мотивация педагогов / Э.Э.Сыманюк,
И.В.Девятовская // Народное образование. – 2009. - № 7. – С. 94-99.
31.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое
пособие. / В.В.Травин, В.А.Дятлов. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.
32.Трудовой кодекс Российской Федерации: комментарий к последним
изменениям. – Екатеринбург: АБАК, 2010. – 304 с.
33.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. —
3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
34.Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и
«Управление персоналом» / [П.Э. Шлендер и др.] - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2005. – 320 с.
35.Фетискин, Н.П., Социально-психологическая диагностика развития
личности и малых групп / Н.П. Фетискин, В.В.Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.,
Изд-во Института Психотерапии. 2002.- C.190-191
36.Фурсова, С.Ю. Развитие потребности в достижении успеха / С.Ю. Фурсова
// Справочник руководителя дошкольного учреждения. – 2010 - № 3. – С.
71-75.
37.Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учебник для вузов
/ Ю.А.Цыпкин,
А.Н.Люкшинов, Н.Д.Эриашвили; под ред. Ю.А.Цыпкина. – М.: ЮНИТИДАНА, 2001. – 439 с.
38.Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. - М.:
ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
39.Шлендр, П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и
«Управление персоналом»
40.Шпалинский, В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие /
В.В.Шпалинский. – 2-е изд.- М.: УРАО, 2003. – 184 с.
Ссылки на интернет – ресурсы
41. http://infomanagement.ru/ - Менеджмент – лекции, статьи, литература
42.http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9416.html - Бизнес Образование
России – общероссийский информационный портал – Управление
персоналом
43.menobr.ru/about.aspx – Менеджер образования – портал информационной
поддержки руководителей образовательных учреждений
44.www.5ballov.ru – курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»
45.www.consultant.ru. – Правовой сайт (законы, правовые акты)
http://www.hr-portal.ru/pages/motiv/motiv.php - Сообщество HR - менеджеров –
Мотивация персонала: теория, методики исследовани