Дисциплина «Организация бизнеса» призвана дать студентам

УСТАНОВОЧНАЯ ЛЕКЦИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА»
для студентов заочной формы обучения
Учебный план МГЮА предусматривает изучение курса «Организация
бизнеса». Это научно-прикладная дисциплина. Она дает те знания, которые
могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности, так как в ее
рамках рассматриваются вопросы, раскрывающие основные принципы и
методы организации,
управления и ведения, по сути, любого дела.
Основное место в спецкурсе занимают менеджмент, т.е. управление,
которое присуще любой организации, будь-то фирма, политическая партия
или государство в целом и маркетинг – специфическая форма управления,
преимущественно связанная со снабженческо-сбытовой деятельностью.
Содержание «Организации бизнеса» тесно связано с такими курсами
как «Экономика» (Экономическая теория), гражданское, финансовое и
предпринимательское право.
Важнейшая роль в овладении спецкурсом «Организация бизнеса»
отводится
самостоятельной
работе
студентов.
Освоение
спецкурса
основано, во-первых, на лекциях, в которых даются основные понятия и
направления развития проблемы, и, во-вторых, на самостоятельной работе
студента, которая позволяет получить больший объем знаний. Кроме того,
студенты-заочники активно участвуют в работе на семинарском занятии.
Оформление письменной работы планом МГЮА не предусмотрено.
Итоговый контроль за качеством знаний студентов проводится на
экзаменационном зачете.
Программой МГЮА к рассмотрению предлагаются 10 тем, краткое
содержание которых представлено ниже.
Тема 1. Организация как субъект хозяйственной деятельности, ее
эффективность и действенность
Термин «организация» имеет несколько значений:
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется
структура управляемой или управляющей системы.
2. Организация как система взаимоотношений, прав и обязанностей, целей и видов
деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа физических или юридических лиц с общими целями.
Другими словами, организация — это группа лиц, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Приведенные определения не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг
друга, раскрывая разные грани сложного явления
«Жизнь» организации имеет свои фазы и особенности развития, составляющие
жизненный цикл. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность
проходит пять фаз от рождения до прекращения существования или коренной
модернизации.
Фаза 1 — рождение организации. Ее характерные черты: определение главной цели,
заключающейся в выживании; основные задачи — выход на рынок, стремление к
максимизации прибыли.
Фаза 2 — детство и юность. Их характерные черты: главная цель —
кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства;
основные задачи — захват и укрепление своего рыночного сегмента, увеличение
жалования сотрудникам и признание их заслуг.
Фаза 3 — зрелость. Характерные черты: главная цель — системный,
сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства
за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача —
рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов.
Фаза 4 — старение организации. Это высшая ступень зрелости. Не характерные
черты: главная цель - сохранить полученные результаты, что достигается путем
совершенствования руководства и повышения уровня координации действий; главная
задача - обеспечить сбалансированность, свободный режим организации труда участие в
прибылях.
Фаза 5 — возрождение организации. Характерные черты: главная цель —
оживление по всем функциям; рост на основе коллективизма; главная задача —
омоложение; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное
премирование.
Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от
внешней среды, т. е. факторов, возникающих в окружающей среде независимо от
деятельности организации, но воздействующих на нее. К этим факторам относятся:
учреждения, органы власти; профсоюзы; жители района; собственники; конкуренты,
наемные работники; клиенты; банки; поставщики.
Факторы внешней среды оказывают на организацию противоречивое воздействие,
поэтому важно выявить наиболее существенные и выработать наиболее эффективные
способы реагирования на них.
С факторами внешней среды тесно взаимодействуют факторы внутренней среды
организации. Они складываются внутри организации и являются продуктом
управленческих решений. К ним относятся: цели организации; организационная структура;
задачи; технологии; штатные сотрудники.
Говоря об организационной структуре, необходимо отметить, что в каждом
коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений
существует и неформальная структура (неофициальные отношения между членами
коллектива).
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации,
называются формальными группами. Их деятельность регламентируется приказами,
распоряжениями и инструкциями и др. нормативными актами.
Стихийно образовавшиеся группы людей, вступившие в регулярное взаимодействие
для достижения определенных целей, считаются неформальными организациями. Здесь
отношения формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью
групповых взглядов, склонностей и интересов.
Неформальная организация может работать как на благо организации, так и во вред
ей. Как заставить ее работать на повышение эффективности организации в целом —
задача менеджера.
Для достижения успеха и уменьшения уязвимости со стороны меняющейся
внешней среды и для реализации собственного потенциала организация должна быть
внутренне эффективной. Внутренне эффективная организация рационально использует
все виды ресурсов, производя товары с минимальными издержками и высоким качеством.
Это задача менеджмента.
Но во взаимодействии с внешней средой организация должна быть не только
внутренне, но и внешне эффективной.
Внешняя эффективность организации находит свое выражение в удовлетворении
запросов рынка путем предоставления нужных товаров и услуг. Мероприятия по
ориентации организации на удовлетворение потребностей рынка — задача маркетинга. С
позиций маркетинга эффективность организации (ее действенность) характеризуется
такими показателями, как доля рынка, объем продаж, величина товарооборота и т. д.,
иными словами, внешними факторами, отражающими достижения организации во
взаимодействии с внешней средой.
Общая эффективность представляет собой единство внутренней и внешней
эффективности организации.
Очевидно, что общий уровень эффективности организации зависит как от
внутреннего менеджмента, так и от глубины и качества маркетинговых исследований и
своевременного удовлетворения запросов потребителей.
Взаимодействие с внешней средой налагает на организацию юридическую и
социальную ответственность.
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и
нормам государственного регулирования, определяющим, что может и что не должна
делать фирма. Подчиняясь этим законам и нормам, фирма ведет себя юридически
ответственно.
Однако она не обязательно будет считаться социально ответственной.
Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного
отклика на социальные проблемы со стороны организации. Имеется в виду отклик на те
общественные проблемы, которые лежат за рамками требований законов.
С одной стороны, следование требованиям социальной ответственности ведет к
увеличению затрат и подрыву принципа максимизации прибыли, а с другой — создает
организации привлекательный имидж и работает на расширение объемов продаж, что в
конечном итоге ведет к росту прибыли.
Тема 2. Бизнес и менеджмент. Функции и методы управления деятельностью
фирмы
Бизнес — это дело (предприятие), приносящее доход. Эффективность бизнеса
зависит, в первую очередь, от того, как он организован и управляется. Управление
бизнесом в современных условиях в силу его масштабности и сложности осуществляет
менеджмент.
Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности по
управлению социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики.
Наиболее полно сущность менеджмента раскрывается через его функции: планирование,
организация, мотивация, контроль. Охарактеризуем их.
Планирование — деятельность по определению целей организации и того, что
должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.
План — это модель будущего состояния организации. Стадии процесса
планирования в основном универсальны, тогда как методы могут существенно
различаться в зависимости от ситуации. Тип планирования и акценты, которые делает
менеджер, зависят от его положения в организационной иерархии фирмы.
Так, стратегическое планирование (попытка заглянуть в долгосрочную
перспективу на основополагающие составные организации) осуществляют высшие
руководители. Их главная задача в том, чтобы определить, как будет себя вести фирма в
своей рыночной нише.
Тактическим планированием (определением промежуточных целей и путей
достижения стратегических целей и задач) занимаются менеджеры среднего звена.
Оперативное планирование — это основа основ планирования. Оперативные планы
содержат стандарты деятельности, описание работ и т. п. Благодаря этим планам каждый
член коллектива координирует и направляет свои усилия на достижение общих целей организации.
Все три плана составляют общую систему, которая называется генеральным планом.
Функция организации. В любом плане есть этап создания реальных условий для
достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает
упорядочение технической, экономической, социально-психологической и нравственной
сторон деятельности организации и включает в себя два основных аспекта:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам
бизнеса, т. е. создание ее структуры.
2. Распределение
и
координацию
задач
и
полномочий
между
работниками и подразделениями организации.
Если функция планирования отвечает на вопрос что предпринять, то функция
организации отвечает на вопросы кто и как будет предпринимать намеченные действия.
Функция мотивации. Поведение человека мотивировано, поэтому следует искать
мотивы поведения.
Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения
личных целей и целей организации.
Традиционный подход к мотивации основан на том, что сотрудники — всего лишь
ресурс, который нужно заставить эффективно работать.
Научно-технический прогресс радикально изменил отношение к труду. Сегодня
менеджер решает проблему: как направить энергию работников на имеющуюся работу?
Личное удовлетворение от хорошей работы, гордость за плоды своего труда привили
работникам понимание цели организации и ответственности за ее достижение. Это, с
точки зрения мотивации, не менее важно, чем материальное стимулирование.
Современные теории мотивации:
1. Содержательные — основываются на идентификации потребностей, которые
заставляют людей действовать так, а не иначе. (Представители теории А. Маслоу, Ф.
Герцберг).
2. Процессуальные — базируются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с
учетом воспитания и познания. Это теория ожидания, теория справедливости.
(Представители — Л. Портер, Э. Лоулер). В рамках процессуальных теорий
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей
и как выбирает конкретный вид поведения. Здесь не оспаривается существование и роль
внутренних потребностей, но считается, что поведение определяется не только ими, но и
социальными потребностями, которые играют все более значительную роль.
Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются
взаимоисключающими.
Функция контроля — это непрерывный процесс наблюдения и регулирования
различных видов деятельности организации для облегчения выполнения управленческих
задач.
Контроль — это сопоставление достигнутых результатов с запланированными.
Функция контроля состоит в том, чтобы удержать организацию на верном пути и не
допустить распыления ресурсов.
Виды контроля: предварительный; текущий; заключительный.
Принципы менеджмента — это основные закономерности и правила поведения
руководителей по осуществлению управленческих функций.
Впервые принципы управления были сформулированы в 1912 г. Г. Эмерсоном в
книге «Двенадцать принципов производительности».
В настоящее время существует несколько новых подходов к классификации
принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С.
О'Доннелом в работе «Принципы управления: анализ управленческих функций». Книга
переведена на русский язык в 1981 г. под названием: «Управление: системный и
ситуационный анализ управленческих функций».
Существенно важными принципами менеджмента сегодня считаются:
1. Научность в сочетании с искусством;
2. Целенаправленность;
3. Последовательность;
4. Специализация в сочетании с универсализацией;
5. Непрерывность;
6. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления;
7. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей
межличностных отношений и группового поведения;
8. Единство прав и ответственности каждого субъекта управления;
9. Состязательность участников управления;
10.
Максимально возможное вовлечение исполнителей к процессу подготовки
решения.
Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия
направляемый объект для достижения поставленных целей.
Выделяют
организационно-административные
(основанные
на
прямых
директивных указаниях) методы; экономические (обусловленные экономическими
стимулами); социально-психологические (применяемые с целью повышения социальной
активности сотрудников); самоуправление. Последнему методу стоит уделить особое
внимание.
Самоуправление трактуется как демократизация управления, обеспечивающая
работникам возможность участия в процессе принятия решений, влиять на положение дел
в организации. Таким образом, самоуправление — это процесс превращения работника и
всего коллектива из объекта управленческой деятельности в его субъект.
Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в которых
каждый работник и коллектив в целом реализует себя в качестве субъекта собственности.
При самоуправлении труд соединяется с управлением через отношения собственности.
Тема 3. Определение целей и стратегии развития фирмы. Организационные
структуры
Управление фирмой не может осуществляться стихийно. Для ее преодоления
используется целый комплекс мер, в числе которых: обоснование миссии организации,
системы целей ее деятельности, разработка и реализация стратегий, направленных на их
достижение.
Миссия организации раскрывает ее предназначение, роль, которую она собирается
играть в современном обществе.
Миссия конкретизируется в системе целей, которые описывают будущее
желательное состояние организации. Цели направляют деятельность людей, формируют
критерии оценки результатов работы.
Цели являются основой управленческих стратегий, которые отражают
совокупность мероприятий по их достижению. Поскольку стратегия формируется на
продолжительный период, она не может учесть всех возможных изменений и может
дополняться стратегическими задачами, решение которых облегчает действия в новых условиях.
Процесс выработки стратегии начинается со сбора и анализа информации о
состоянии внешней среды и положения дел в организации, ее сильных и слабых сторон.
Такой анализ позволяет оценить положение фирмы в данный момент и перспективы ее
развития.
Для стратегического анализа и формирования стратегий широко используются
прогнозы, различного рода матрицы и «кривые».
Матрицы представляют собой таблицы, состоящие из 2—3 строк и столбцов,
которые содержат характеристику основных сторон организации и ее окружения. В
ячейке, образованной пересечением строки и столбца, содержится оценка положения
организации и формулировка стратегии действий. Наиболее известными являются
матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ); «Мак-Кинси» (компании Дж.
Электрик); SWOT-матрица.
Достаточно простым и эффективным инструментом стратегического анализа, на
наш взгляд, является SWOT-анализ.
SWOT — сложносокращенное слово, образованное из начальных букв английских
слов «мощь», «слабость», «возможности», «угрозы». Состояние фирмы оценивается с
учетом следующих факторов:
— мощь (по отношению к внешней среде);
— слабость (по отношению к внешней среде);
— возможности (проистекающие из внешней среды);
— угрозы (проистекающие из внешней среды).
Затем ставятся задачи, составляется план по наращиванию мощи и ликвидации
слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить возникающие
угрозы.
Задача указывает в общих чертах на цели предпринимательской деятельности.
Таковыми могут быть: получение прибыли; накопление ресурсов для расширения
деятельности компании; предоставление необходимых обществу услуг; предоставление
возможностей сотрудникам реализовать себя; завоевание передовых позиций на рынке;
оптимальное удовлетворение потребностей клиентов.
В достижении поставленных целей фирма проводит определенную политику
(направление и методы деятельности предприятия, его стиль и поведение). Примеры
политических установок коммерческого предприятия: выплачивать более высокую
заработную плату сотрудникам; поддерживать высокое качество продукции; обучать
менеджменту только хорошо зарекомендовавших себя выпускников вузов и т. д.
Политика фирмы направлена на то, чтобы придать ей индивидуальность, закрепить
хорошую репутацию.
Построение организации (ее организационная структура) должно соответствовать ее
целям. Организационная структура — это внутренняя упорядоченность, согласованность
и взаимодействие отдельных частей единого целого. Основой для образования структурных частей (подразделений фирмы) является предназначение самой организации и
функции, которые выполняют ее составные элементы.
Создание подразделений происходит путем группирования аналогичных
производственных функций и работников, что позволяет эффективно управлять
производственной деятельностью фирмы. Методы распределения обязанностей по
отделам зависят от положенных в основу признаков: деление на равные по размеру
группы; по функциональному принципу; по территориальному признаку; на основе
выпускаемой продукции; по интересам потребителя. В крупных компаниях используются
все или несколько из приведенных способов.
Оптимальная структура организации — условие необходимое, но недостаточное для
ее эффективного функционирования. Необходимо также решить вопрос с распределением
полномочий и обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по
следующим типам построения управления: с линейной структурой управления; с
линейно-функциональной структурой управления; с дивизиональной управленческой
структурой; матричной системой управления; с использованием комитетов (комиссий).
При линейной организации управления все полномочия прямые (линейные) —
идут сверху вниз, от высших звеньев управления к низшим.
При линейно-функциональном построении организации линейное управление
подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Дивизиональная управленческая структура представляет собой совокупность
функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу
стратегической и оперативно-тактической деятельности.
Матричная система построения организации предполагает объединение в группу
специалистов компании для работы над специальным проектом.
Построение организаций с использованием комитетов (комиссий), которые
создаются для поддержки управленческого аппарата.
Тема 4. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Роль
коммуникаций в принятии эффективного решения
Главным показателем деятельности менеджера является его способность принимать
правильные решения.
Управленческое решение — это выбор альтернативы; действие, направленное на
решение проблемы. Это продукт управленческого труда.
Виды управленческих решений классифицируются по многочисленным критериям:
1. По условиям их принятия: в обстановке определенности, в обстановке
неопределенности (риска).
2. По сроку действия последствий решения: долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные.
3. По частоте принятия: одноразовые, повторяющиеся.
4. По
широте
охвата:
общие
(касающиеся
всех
сотрудников),
узкоспециализированные.
5. По форме подготовки: единоличные, групповые, коллективные.
6. По сложности: простые, сложные.
7. По
жесткости
регламентации:
контурные,
структурированные,
алгоритмические.
Решение должно дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому
поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает ряд стадий и
операций. Составные элементы процесса принятия управленческого решения: постановка
проблемы; выявление ограничений и определение альтернатив; принятие решения;
реализация решения; контроль за исполнением решения.
Методы принятия решений можно объединить в три группы: неформальные
(эвристические), коллективные, количественные.
Эвристический метод принятия решений основывается на аналитических
способностях лиц, принимающих решения. Это совокупность логических приемов и
методика выработки оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив
с учетом накопленного опыта. Значительная часть неформальных решений базируется на
интуиции менеджера.
Коллективные методы принятия решений осуществляются в процессе
обсуждений. Главное здесь — определить круг лиц, участвующих в процедуре. Критерий —
компетентность. Коллективные формы работы: совещания, заседания, работа в комиссиях
и т. д. Наиболее эффективный метод принятия коллективного решения — «мозговой
штурм» (совместное генерирование новых идей).
В основе количественного метода лежит научно-практический подход,
предполагающий выбор оптимального решения путем обработки (с помощью
компьютера) большого массива информации.
Всякое решение субъективно и отражает индивидуальные особенности
руководителя. В этой связи выделяют следующие типы решений: уравновешенные,
импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
Условия эффективности управленческих решений:
— Иерархия в принятии решений — делегирование принятия решений на тот
уровень, который имеет больше информации и который непосредственно участвует в
реализации решения.
— Использование целевых межфункциональных групп, члены которых
отбираются из различных подразделений и уровней организации.
— Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при
принятии решений. В данном случае сбор и обработка
информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
—
Централизация руководства при принятии решений. Процесс
принятия решения должен находиться в руках одного лица — руководителя.
Требования к управленческим решениям: эффективность, экономичность,
своевременность, обоснованность, реальность.
Для реализации названных требований к управленческим решениям
необходимы эффективные коммуникации. Коммуникации — это обмен
информацией.
Элементами процесса коммуникаций являются:
— отправитель информации;
— сообщение (сама информация);
— канал передачи информации;
— получатель информации.
Основные виды внутрифирменных коммуникаций:
—
межличностные коммуникации (между руководителем и исполнителем);
—
организационные коммуникации (между различными подразделениями фирмы.
Эффективность коммуникаций во многом зависит от преодоления барьеров,
мешающих обмену информацией.
Тема 5. Управление персоналом фирмы
Персонал (кадры) — это основной состав работников организации.
Работники всегда являлись решающим фактором производства, источником
богатства и процветания фирмы, а в условиях НТР их значимость поднялась на
качественно новый уровень.
В этой связи изменилось содержание и направление работы с
персоналом. Если раньше она в основном сводилась к планированию
потребностей в кадрах, их расстановке и учету движения, то сейчас на службы
кадров возлагаются социальные функции.
Новым направлением работы с персоналом является кадровый маркетинг.
Это совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области
служебных перемещений, подбору и привлечению на работу в организацию
высококвалифицированных специалистов.
Новое в работе с кадрами, естественно, отразилось на организации управления
персоналом.
Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие
на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных
условий для творческого, активного, созидательного труда для достижения целей
организации.
Как известно, менеджмент предприятия включает в себя два основных
аспекта.
Первый — это определение целей организации, разработка мероприятий по
их реализации и контроль за результатами, о чем говорилось ранее.
Второй аспект — управление людьми, непосредственно занимающимися
реализацией цели и работающими на благо организации. В этой связи
представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации
сотрудников — одна из важнейших задач, залог ее эффективной работы. Успех в
этом деле обеспечивает функционирование организации, а также жизненные
потребности ее сотрудников.
Первый и второй аспекты менеджмента тесно взаимосвязаны между собой,
потому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет
смысла.
Изменения производства под воздействием научно-технической революции и
обострение конкуренции повысили значимость творческого отношения к труду и
профессионализма работников. Это привело к существенным переменам в
принципах, методах и социально-психологических вопросах управления
персоналом, качественно изменило его роль в организации. В этой связи,
естественно, сформировались новые требования к квалификации и культуре
управленческих кадров. Менеджер из администратора, отдающего и
передающего команды «сверху», превращается в творческую личность,
деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации,
приобретающей решающее значение.
Политика мотивации направлена, прежде всего, на привлечение всех
сотрудников к участию в управлении и развитие сотрудничества между
администрацией и персоналом для достижения общих целей.
Если в индустриальную эпоху главное значение придавалось развитию
технологических процессов, внедрению новой техники, модификации
организационных структур, то в постиндустриальную эпоху приоритет отдается
человеческому фактору, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.
Вывод: ключевой составляющей современного бизнеса является управление
людьми. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой
потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от работы
и общественного признания своих достижений.
Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами
— важнейшие компоненты эффективного руково-детва. В связи с этим
приведем квалификационные требования к личности менеджера:
1. Понимание природы управленческих процессов, знание основных видов
организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей
работы, владение способами увеличения эффективности управления.
2. Способность разбираться в современных информационных технологиях и
средствах коммуникаций, необходимых для управления.
3. Организаторские способности и умение выражать свои мысли.
4. Владение искусством управления людьми, подбора и расстановки кадров,
регулирования отношений среди подчиненных.
5. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами.
6. Способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные
выводы и повышать квалификацию.
7. Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Человек, обладающий перечисленными качествами, может работать менеджером и
руководить персоналом, что предполагает использование власти.
Власть — это способность влиять на поведение людей. Она может быть формальной
— это власть должности и обусловлена официальным местом лица, ее занимающего в
структуре управления организацией. Основами власти являются:
—должность, обеспечивающая обладателя юридическими правами;
—возможность вознаграждения подчиненного;
—принуждение с помощью наказания;
—регулирование доступности ресурсов, необходимых для исполнителя.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей
через определенных влиятельных персон как в организации, так и вне ее.
Реальная власть обусловлена степенью уважительного, хорошего и преданного
отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Ее источниками могут быть:
экспертная власть, власть примера, власть информации и т. д.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение
подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, опыта и таланта.
Власть
примера
позволяет
оказывать
на
подчиненных
влияние
привлекательностью деловых качеств
Власть информации базируется на возможности предоставить доступ к нужной
информации.
Текущее управление осуществляется с помощью различных методов. Их группы в
совокупности образуют стиль руководства.
Авторитарный стиль предполагает концентрацию всей власти и ответственности
в руках руководителя и управление с помощью приказов.
Демократический стиль предполагает делегирование полномочий с удержанием
ключевых позиций у лидера.
Либеральный стиль направлен на предоставление возможности самоуправления в
желаемом для организации направлении.
Тот или иной стиль руководства складывается под воздействием множества
объективных и субъективных факторов. Названные стили руководства не имеют между
собой четких границ. Они плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.
Следует отметить, что успех дела определяется не только характером отношений
между начальником и подчиненными, но и рядом других обстоятельств: масштабами
полномочий руководителя, особенностями решаемых задач, сложившейся ситуацией и т.
д. Отражением этого являются «многомерные стили руководства».
Для большинства людей главным фактором, определяющим их поведение,
являются потребности.
Потребность — нужда в чем-либо необходимом для обеспечения
жизнедеятельности. Потребности
могут
быть
врожденными
(естественного
происхождения) и приобретенными (социальными).
Осознав потребности, человек ищет способы их удовлетворения. Это становится
мотивом поведения (побуждением). Он «включается» под воздействием внутренних и
внешних обстоятельств. К внутренним мотивам относится склонность к
соответствующему поведению (например, любовь к выполняемой работе). Внешние
обстоятельства, воздействующие на мотивацию, называются стимулами.
Стимулы могут быть материальными (премия, ценный подарок), моральными
(орден, грамота), организационными (предоставление новой более интересной и
ответственной работы — поощрение трудом). Названные стимулы действуют
эффективнее, если применяются в системе.
Следующая проблема, оказывающая существенное влияние на эффективность
управления персоналом — это делегирование полномочий подчиненным. Она возникает в
связи с тем, что на современном уровне развития производительных сил единолично
руководитель не может решать сложные управленческие вопросы. Оставляя за собой
решение главных задач, таких как выработка стратегии, общее руководство, отношения с
внешней средой, контроль, он передает менее значимые функции, а с ними
необходимые полномочия
и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями,
опытом и заинтересованностью, способны их выполнять.
С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление, когда
выработка и принятие решений осуществляется группой квалифицированных
специалистов.
Коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам (прежде всего
непосредственным исполнителям) принять участие в решении проблем. Это повышает
качество принимаемого решения и активность исполнителей в его реализации,
способствует профессиональному росту подчиненных и расширению их кругозора.
Объединяя специалистов различных подразделений, коллективное управление
укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В
результате сложные проблемы решаются быстрее, снижается вероятность ошибок и
несогласованности действий.
Тема 6. Маркетинговая среда в стратегии и тактике фирмы
Рынок — это сфера общественной деятельности, которая создается определенным
образом, организованным поведением фирм (производителей и потребителей) и
домашних хозяйств (потребителей и поставщиков ресурсов), образующих комплекс
предложения и спроса. Предметом его регулирующего действия являются ограниченные
ресурсы — спрос, сырье, рабочая сила и др., за которые ведется жесткая конкурентная
борьба. Данное обстоятельство ставит перед фирмами необходимость изучать структуру
и участников рынка, организацию и принципы его функционирования, т. е. адаптироваться к рынку. Но знать рынок — это не только знать своих потребителей и
конкурентов. Необходимо понимать побудительные причины и возможные последствия
их действий на рынке, чтобы определиться в собственной стратегии и тактике
производства и продаж и с достаточной точностью прогнозировать возможные изменения
рынка.
Поскольку маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен
необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию,
одним из основных этапов маркетинговой деятельности является разработка маркетинговых стратегий и планов. Важность этой проблемы возрастает по мере того, как среда, в
которой работают нынешние организации, становится все более агрессивной и
неопределенной. Иногда даже высказывается мнение, что из-за такой нестабильности
стратегическое планирование превращается в бессмысленное занятие, поскольку иногда
трудно предугадать, что будет через год, не говоря уже о долгосрочной перспективе.
Однако руководители успешно работающих организаций осознают необходимость
четкого представления направления, в котором следует развивать деятельность. Они
понимают также, что это направление должно быть четко обозначено в планах,
определяющих и раскрывающих факторы, которые влияют на долгосрочную
прибыльность и значимость организации.
Маркетинговые стратегии являются как бы связующим звеном между целями
организации и существующими проблемами, а маркетинговое планирование призвано
формализовать процедуру достижения целей, привлечь все необходимые ресурсы с
учетом требований внешней среды. Насчитывается множество маркетинговых стратегий,
однако универсальной схемы их разработки не существует. Каждое предприятие, исходя
из своей специфики, создает собственную методологию маркетинговой деятельности,
общую концепцию своей деятельности, основанную на классических принципах и
методах маркетинга. Главное — учитывать в процессе планирования, что маркетинг
является комплексной системой организации производства и сбыта продукции с
обратной связью.
Успех любого предприятия зависит от способности оптимально увязывать
номенклатуру выпускаемых продуктов с динамикой рынка. Поэтому для каждого рынка и
его отдельного сегмента, а также для каждого продукта может быть разработано
одновременно несколько стратегий (стратегических единиц бизнеса — СЕВ), способствующих достижению маркетинговых целей.
Разработка маркетинговых стратегий — это непрерывный, циклический процесс,
предусматривающий обратную связь, основная задача которого — достижение
намеченных целей предприятия. При этом процесс маркетингового планирования более
значим, чем создание формализованного плана, так как он сам по себе универсален
независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него. Тем не менее,
степень формализации процесса планирования зависит от размеров компании и степени
ее товарно-рыночной диверсификации.
При формулировании концепции ведения бизнеса определяющим ресурсом
является знание и совокупность навыков (технических, технологических,
управленческих, экономических и т. п.), которыми обладают высшие руководители и
ключевые специалисты фирмы. В то же время динамика изменения рыночной среды под
воздействием современного этапа информационной революции, коренным образом
преобразуя формы и методы ведения бизнеса, приводит к необходимости перманентного
обновления и совершенствования деловых качеств всех участников рынка. Наиболее
существенным изменением в современном бизнесе является возникновение автоматизированных информационных технологий, которые оказались способными в короткие
сроки изменить традиционное понимание и формы организации бизнеса.
На стыке XX-XXI столетий развивается интерактивный бизнес как бизнес,
построенный на совместных действиях бизнес-процесса в лице предпринимателя и
компьютера или другого автоматизированного средства связи по обмену информацией.
Интерактивный бизнес захватывает все сферы деятельности человека и находит свое
проявление в бизнес-Интернете, венчурных инвестициях, электронной торговле,
мобильной торговле и др.
Интерактивность в бизнесе открывает:
— потребителю новые возможности в доступе к услугам (банковским, страховым,
консультационным, торговым, некоторым медицинским и др.), увеличивает степень
свободы выбора в индивидуальной организации потребления, сокращает затраты времени
на совершение покупки и др.;
— производителю новые возможности в организации рекламы, оперативного
получения информации о рыночной конъюнктуре, расширяет возможности сервисного
обслуживания клиентов, снижает затраты времени на перемещение и пользование
услугами, сокращает сеть розничных магазинов и число работников в торговле за счет
появления виртуальных магазинов и др.
Ведение современного бизнеса с использованием современных информационных
технологий меняет требования к качеству и методам разработки маркетинговых
стратегий, которые определяются, во-первых, видами и сферой бизнеса и, во-вторых,
ориентацией продукции на массовый рынок или эксклюзивный рынок.
В итоге именно адекватные маркетинговые стратегии, подкрепленные планамиграфиками, тщательно разработанными при участии высшего руководства, определяют
успех деятельности предприятия, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Тема 7. Товарная политика фирмы
Понятие рынка, как известно, лежит в основе маркетинга. Обмен товарами, идеями и
услугами происходит на рынке. В современных условиях коммерческий успех
деятельности предприятия зависит от наличия современного, высококачественного,
выгодного для покупателя и потребителя товара.
Маркетинговый подход к товару обладает своеобразностью, которая проявляется в
определении этого понятия как сложного, многоаспектного, включающего совокупность
многих свойств, главными среди которых являются потребительские свойства. При этом
следует учитывать, что потребителя интересует не природа продукта как такового, ему
важно то, что продукт, становящийся товаром, обладает нужными ему (потребителю)
свойствами. Если такое понимание товара заложено в основу построения товарной
политики предприятия, то оно потребует: во-первых, оценки выгодности вариантов
хозяйственного поведения предприятия; во-вторых, всестороннего анализа и учета его
технологических, научно-технических, сырьевых и кадровых ресурсов; в-третьих,
достоверной картины потребительского спроса и возможностей продвижения товара на
рынке.
Основой разработки товарной политики фирмы является товарный ассортимент, т.
е. набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Товарный
ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной
(количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью
(соотношением между ассортиментными группами с точки зрения конечного
использования каналов распределения и цен).
Одна из наиболее распространенных проблем выработки ассортиментной политики
— это проблема определения соотношения между «старыми», уже введенными на рынок, и
«новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства. При формировании
ассортимента решаются разнообразные вопросы, например: ценообразования, качества,
гарантий, послепродажного обслуживания и другие.
Товарный рынок представляет собой систему экономических связей, во-первых,
между производителями и потребителями данного товара, во-вторых, внутри групп
производителей и потребителей. Существует огромное разнообразие товарных рынков с
присущими им условиями формирования и факторами развития экономической
конъюнктуры.
Для каждого товарного рынка и каждого этапа развития его конъюнктуры
характерно свое сочетание факторов, определяющих особенности и параметры
долгосрочных тенденций, среднесрочных колебаний и краткосрочных изменений, их
относительную значимость, приоритетность и взаимозависимость. Конъюнктура рынка
(рыночная конъюнктура) — это конкретная экономическая ситуация, сложившаяся на
рынке на данный момент или какой-то ограниченной отрезок времени и отражающая
текущее соотношение спроса и предложения. Конъюнктура определяет коммерческую
ценность и конкурентоспособность товаров и услуг.
В реальной жизни не существует среднестатистического покупателя (потребителя),
равно как нет рынка вообще, — имеются конкретные рынки, которые обязательно чем-то
отличаются друг от друга, даже если это рынки одного и того же товара. Поэтому для товаропроизводителя, выпускающего конкретные продукты с совершенно определенным
набором потребительских свойств, жизненно важно знать отношение к этим конкретным
характеристикам его то- вара потенциальных покупателей, их отдельных групп (сегментов
рынка).
Сегментация рынка — это его разделение на отдельные сегменты (группы
потребителей продуктов, обладающих определенными сходными признаками),
различающиеся возможностями сбыта того или иного товара производителя. Иначе
говоря, это деление рынка на определенные группы покупателей, каждой из которых
может потребоваться отдельный товар. Цель сегментирования — выявить у каждой
группы покупателей сравнительно однородные потребности в продукте (продуктах) и в
соответствии с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую политику
предприятия. На практике существует довольно разветвленная система критериев и
принципов, позволяющих проводить хорошо обоснованную сегментацию рынка исходя
из стратегических замыслов и тактики действия фирмы-товаропроизводителя на рынке,
ориентированных на особенности покупательского поведения отдельных групп
потребителей.
Маркетинговая
сегментация
рынка
подчинена
стратегическим
целям
товаропроизводителя (увеличение доли рынка, овладение новыми рынками, ослабление
позиций конкурентов, удержание своих позиций на наиболее важных рынках и т. д.). С
другой стороны, результаты сегментирования рынка позволяют уточнять и даже менять
стратегические цели и задачи, вносить коррективы в товарную и маркетинговую
политику.
Один из наиболее основных аспектов сегментирования рынка и последующего
выбора сегмента или сегментов — определение степени охвата рынка. При этом могут быть
использованы три вида маркетинга: недифференцированный, дифференцированный и
концентрированный.
На выбор стратегии охвата рынка влияют такие факторы, как размеры (ресурсы)
фирмы, степень однородности производимых продуктов, фазы жизненного цикла
товаров (ЖЦТ), степень однородности рынка (однородности спроса потребителей),
стратегические замыслы и практическая деятельность основных конкурентов.
Сегментация рынка самым тесным образом связана с позиционированием товара,
которое определяет характер восприятия фирмы-товаропроизводителя целевыми
покупателями.
Позиционирование товара соотносится с выбранным целевым рынком. Именно на
этом рынке предприятию особенно важно провести позиционирование своего продукта и
тем самым обеспечить его конкурентное положение на рынке. Позиционирование товара
на целевом рынке — это, по существу, закономерное продолжение выбора целевых
сегментов, потому что восприятие конкретного товара одним сегментом далеко не
адекватно его восприятию другим сегментом. Это, в свою очередь, предопределяет
характер товарной политики.
Сегментация рынка предусматривает выявление рыночных ниш, т. е. более узких,
чем сегмент, рыночных образований, обычно небольших на первоначальном этапе их
развития. Рыночные ниши могут быть вертикальные, т. е. маркетинг которых
ориентирован на удовлетворение потребностей разных групп потребителей определенным товаром, и горизонтальными, маркетинг которых нацелен на поиск различных
запросов потребителей и соответствующее расширение ассортимента товаров независимо
от того, существует ли между товарами (услугами) тесная связь. Привлекательностью
ниш является, во-первых, отсутствие или незначительность в них конкуренции, вовторых, возможная перспективность, если реализуемый в этой нише товар будет обладать
большим рыночным потенциалом.
Фирма, выпуская товар на рынок, должна позаботиться о его узнаваемости
потребителями. Первостепенное значение в связи с этим приобретает товарно-знаковая
символика (товарный знак, фирменное имя, фирменный знак и др.) В связи с этим
следует иметь в виду, что товарный знак является составной частью более широкого
понятия — «фирменного стиля», занимая в нем ведущее место. С принятием Закона
РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения
товаров», вступившего в действие в октябре 1992 года, в России создана нормативная
основа регулирования комплекса вопросов, связанных с регистрацией товарного знака, его
использованием, передачей, правовой охраной и защитой прав владельца такого знака.
Важное значение в эффективном продвижении товара играет упаковка товара.
Выполняя присущие ей функции, она выступает не только «визитной карточкой»
производителя или продавца, но и важным инструментом рекламы, средством
формирования спроса и его стимулирования.
Таким образом, позиционирование — это логическое продолжение и завершение
процесса сегментации рынка и исходный момент для детального планирования и
программирования комплекса маркетинга. Позиционирование тесно связано с
брэндингом, деятельностью
по
созданию
долгосрочного покупательского
предпочтения к товару. С точки зрения воздействия на покупателя, брэнд можно
подразделить на brand-name — словесную часть марки, или словесный товарный знак
(которым он становится после правовой регистрации) и brand-image — визуальный образ
марки, формируемый рекламой в восприятии покупателя. На практике не каждый товарный знак может стать брэндом — для этого он должен приобрести известность на рынке и
доверие у покупателей.
Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире
универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в
экономической и социальной жизни любой страны. Одновременно нельзя забывать и о
значении защиты основных прав потребителей, движение которых в защиту своих прав
приобрело в настоящее время организованный характер и обеспечивается
соответствующим законодательством, деятельностью государственных органов и
общественных организаций.
Тема 8. Управление маркетинговой эффективностью фирмы
Важнейшей задачей организации, управления и ведения бизнеса является
обеспечение маркетинговой эффективности деятельности фирмы. Эффективность
оценивается по степени соответствия результата, достигнутого в процессе освоения
рынка, его сегмента или ниши, целям организации. Степень эффективности определяется
тем, насколько удалось достичь указанных целей.
Критериями маркетинговой эффективности могут быть: объем продаж и его рост,
увеличение рыночной доли, освоение нового рынка, вывод нового товара и др.
Для достижения маркетинговой эффективности деятельности необходимо:
— создание условий в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях
деятельности, предотвращение влияния негативных обстоятельств;
— проведение маркетингового анализа рынка;
— точный выбор момента вывода товара на рынок и его маркетинговое
обеспечение;
— оптимизация последовательности отдельных этапов, предотвращение потерь
времени и ресурсов;
— маркетинговые программы формирования своего (пожизненного) потребителя и
программы работы с ним;
— обеспечение свободы маневра, возможности альтернативных действий,
готовность использовать вновь возникающие благоприятные возможности;
— формирование электронно-информационного банка данных клиентуры и др.
Маркетинговая эффективность функционирования фирмы базируется на
разработке и реализации маркетинговой стратегии, которая определяет направления и
последовательность освоения рынков. В основе разработки маркетинговой стратегии
лежит анализ рыночного окна возможностей: анализ возможностей рынка, его потенциала
и размера платежеспособности и анализ ресурсных возможностей фирмы и ее
способности скоординировать и согласовать эти возможности.
Стратегический анализ часто основывается на построении двухмерных матриц
(портфельных).
Маркетинговый портфель фирмы или корпоративный портфель — это
совокупность
относительно
самостоятельных
хозяйственных
подразделений
(стратегических единиц бизнеса — СЕБ), принадлежащих одному владельцу. СЕБ — это
относительно самостоятельное подразделение фирмы, ориентированное по товару или
товарной группе, по географическому (рыночному) критерию, т. е. на один или
несколько рынков, на конкретную группу потребителей.
Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения
средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращения
инвестиций в неэффективные проекты.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
— согласование бизнес-стратегий (всех СЕБ) хозяйственных подразделений
предприятия с целью обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с
быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
— распределение кадровых и финансово-материальных ресурсов между
стратегическими единицами бизнеса;
— анализ портфельного баланса;
— установление исполнительских задач;
— проведение реструктуризации бизнес-портфеля.
Главным достоинством портфельного анализа является простота и наглядность
отражения стратегических проблем предприятия, акцент на качественные стороны
анализа.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка
перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных
подразделений предприятия.
Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы
бизнеса. Считается, что бизнес-единица должна:
— обслуживать рынок, а не другие подразделения;
— иметь своих потребителей и конкурентов;
— руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы,
которые определяют успех на рынке.
Наиболее известными подходами к портфельному анализу предложены Бостонской
консультационной группой (Boston Consulting Group) (портфельная матрица БКГ) и
Метод компании General Electric, разработанный консультационной фирмой McKincey
(«Экран бизнеса»).
Используя метод фирмы Boston Consulting Group (BCG), компания
классифицирует все свои стратегический единицы бизнеса (СЕБ). Стратегические
элементы бизнеса (СЕБ) — это направление деятельности компании, имеющее
собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от
других направлений. СЕБ может быть подразделением компании, товарной группой,
отдельным товаром, торговой маркой.
Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка.
Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения
компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить
четыре типа СЕБ.
«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие
большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания
своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных
коров».
«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста
и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЕБ для удержания их
доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов, для поддержки других СЕБ,
требующих инвестирования, и для разработки новых проектов.
«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих
рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не
говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно проанализировать рыночную ситуацию, чтобы определить судьбу «темных лошадок»: в какие следует
инвестировать, а какие необходимо вывести из бизнес-портфеля.
«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и
небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания
самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
После классификации СЕБ компания должна определить роль каждого элемента в
будущем. В отношении каждого СЕБ можно применить одну из четырех стратегий.
Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать
для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для
сохранения доли СЕБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЕБ, изымая
его краткосрочные денежные ре сурсы в течение определенного промежутка времени,
не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЕБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать
ресурсы в другом месте.
С течением времени СЕБ меняют свое положение в матрице рост/доля рынка. У
каждого СЕБ свой жизненный цикл. Многие СЕБ начинают как «темные лошадки» и при
благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже,
по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на
закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании
необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них
становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать
другие СЕБ.
Матрица стратегического планирования бизнеса (Метод компании General
Electric). Матрица стратегического планирования бизнеса была разработана
консалтинговой фирмой McKincey по заказу и совместно с компанией General Electric
(GE) как комплексный метод планирования бизнес-портфеля. (Известна также как
мультифакторная матрица).
Эта модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская
матрица. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие
«привлекательность рынка», а фактор доли рынка — в стратегическое положение
(конкурентные позиции) СЕБ. Метод GE основан на использовании более гибкой, более
многомерной матрицы с акцентом на портфельный подход.
Оценка рынка по привлекательности для фирмы. Вначале эксперты отбирают
факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного
рынка для фирмы. Таких факторов семь:
1) размер рынка;
2) темп роста рынка;
3) интенсивность конкуренции на рынке;
4) уровень цен;
5) прибыльность продаж;
6) сложность технологии производства;
7) степень государственного регулирования.
На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все
результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к
одной из трех категорий привлекательности: низкой, средней или высокой.
Оценка конкурентной позиции товара. Точно такая же процедура применяется для
оценки конкурентной позиции товара фирмы, который предлагается ею на том или ином
рынке. Оценка привлекательности товара проводится исходя из следующих факторов
конкурентоспособности:
1) размер сегмента, занимаемого товарами фирмы на рынке;
2) темп роста продаж;
3) доля в продажах на рынке но отношению к крупнейшему конкуренту;
4) лояльность покупателей к товарной марке фирмы;
5) наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;
6) прибыльность продаж товара;
7) эффективность системы организации продаж;
8) простота технологии изготовления товара;
9) навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара.
Конкурентная позиция товара на рынке оценивается опять-таки по шкале: низкая,
средняя, высокая.
В результате матрица GE представляет собой прямоугольник, разделенный на 9
ячеек, которые образуют три зоны. Три ячейки в верхней левой части образуют зону
зеленого цвета, показывают устойчивые направления бизнеса — СЕБ и привлекательные
отрасли, соответствующие сильным сторонам СЕБ, — здесь инвестициям дается «зеленый
свет», рекомендуется увеличивать объем капиталовложений и расширять производство.
Три ячейки, расположенные по диагонали, образуют зону желтого цвета и
показывают среднепривлекательные отрасли или СЕБ со средним уровнем общей
привлекательности. Желтый цвет означает предупреждение; эти СЕБ обычно требуют
стратегий, направленных на поддержание их текущей рыночной доли.
Три ячейки в нижнем правом углу красного цвета представляют СЕБ с низкой общей
привлекательностью, для которых желательно применить стратегию «сбора урожая» или
«удаления». Решение фирмы относительно СЕБ в этих красных ячейках сводится к тактике перераспределения ресурсов или к полному изъятию капиталовложений и продаже
этих СЕБ.
Тема 9. Управление системой маркетинговых коммуникаций. Система
маркетинговых коммуникаций
При изучении темы № ... важно иметь в виду, что коммуникационная политика
является одним из важнейших факторов успешной маркетинговой деятельности,
воздействующим на внешнюю и внутреннюю среду, способствующим росту получаемой
прибыли.
К составляющим коммуникационной системы обычно относят:
— рекламу;
— паблик рилейшенз;
— стимулирование продаж;
— персональная продажа;
— участие в выставках, ярмарках.
Характеризуя рекламную деятельность, важно дать определение рекламы, показать
важнейшие требования и подходы к рекламной политике, определяемые Федеральным
законом РФ «О рекламе» и последующими законодательными актами.
Важно остановиться на характеристике средств рекламы, методов ее
распространения, основаниях определения эффективности рекламного обращения.
Представляя проблему стимулирования продаж важно определить ее
направленность на рост реализации товаров за счет использования стимулирующих
мероприятий, направленных на покупателей, собственный торговый персонал, торговых
посредников, показав особые методы стимулирования каждого.
Изучая систему персональных продаж, следует обратить внимание на определение ее
роли в современных условиях, показать плюсы, минусы системы.
Громадную актуальность в современных условиях приобретает участие фирм в
выставках, ярмарках. Следует изучить их роль в стимулировании продаж.
Тема 10. Бизнес-планирование
Сущность бизнес-планирования: понятие, цели, виды. Место бизнес-плана в
стратегии организации. Задачи, решаемые бизнес-планом. Общие требования к бизнесплану, факторы, влияющие на его подготовку.
Процесс разработки бизнес-плана. Субъекты планирования. Определение целей
организации. Основные разделы бизнес-плана и их примерное содержание.
Реализация целей организации, функционирование в меняющейся среде.
Планирование является важнейшей функцией менеджмента. Плановость — это
основа успеха любой целенаправленной деятельности. В процессе планирования
определяются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы,
координируются деятельность исполнителей и сроки выполнения задач. Планирование
осуществляется в различных формах. В систему планов фирмы входят: долговременные
стратегические планы, оперативные планы, инвестиционные проекты, бизнес-планы.
Бизнес-планы являются в значительной степени специальными инструментами,
имеющими относительно узкие области применения. Такая форма планирования
позволяет реализовать общую стратегию фирмы и охватывает, как правило,
среднесрочный период. Необходимость их подготовки возникает в следующих случаях:
создание новой фирмы; смена собственника; возникновение инновационного замысла;
значительные изменения во внешней среде фирмы; потребность в привлечении
значительных средств и т. п. Фирмы могут использовать бизнес-планы, направленные на
совершенствование производства, снижение издержек, разработку новых товаров или услуг.
Иными словами, бизнес-план нужен при существенных изменениях внешней или
внутренней среды организации, при которых необходима адаптация к новым условиям.
Бизнес-план используется как для внутреннего анализа нового проекта (для «внутреннего
употребления»), так и для предоставления убедительных аргументов для внешних
партнеров, потенциальных инвесторов и кредиторов в пользу надежности фирмы,
эффективности и реализуемости предлагаемых идей, проектов, замыслов. Именно в этом
проявляется специфика бизнес-плана.
В процессе бизнес-планирования последовательно излагаются основные этапы и
ключевые моменты осуществления проекта, выстраивается аргументация в пользу его
выгодности и возможности реализации. В бизнес-плане определяются необходимые
финансовые и материальные ресурсы, организационное и правовое обеспечение
достижения поставленных целей.
Бизнес-план позволяет решить следующие задачи;
— обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы
(стратегий, концепций, проектов);
— расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь
объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
— определение намечаемого источника финансирования реализации выработанной
стратегии, т. е. способы концентрации финансовых ресурсов;
— подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.
Бизнес-план может быть подготовлен менеджером (автором идеи),
предпринимателем, фирмой или группой фирм, консалтинговой организацией.
Содержание и структура рассматриваемого документа могут быть самыми
разнообразными в зависимости от задач, поставленных в конкретном случае и
особенностей внутренней и внешней среды фирмы. То есть не существует единой формы
бизнес-плана на все случаи жизни. Как правило, в первом разделе дается резюме проекта,
его краткий обзор.
Далее основное содержание плана излагается по отдельным разделам. Ключевыми
элементами бизнес-планирования являются: обоснование возможности выпуска
продукции и ее объема; выявление потенциальных потребителей; определение
конкурентоспособности продукта; определение своего сегмента рынка; достижение
показателей различных видов эффективности; обоснование достаточности собственного
капитала и выявление потребностей в привлекаемых и заемных средствах и возможных
источников финансирования.
Примерное содержание разделов может быть следующим:
Резюме
Цели бизнеса. В краткой и лаконичной форме приводятся основные цели проекта и
конечный результат в количественной оценке, а также средства достижения цели (новые
технологии, уникальная информация, патенты, изобретения идеи и т. п.).
Возможности бизнеса. Существующие и потенциальные возможности фирмы, а
также способы их реализации. Могут быть приведены некоторые предпочтительные
варианты.
Рынок и маркетинг. Кратко анализируется ситуация на рынке: структура и емкость
рынка; возможности и поведение конкурентов; динамика рынка. Выводы о возможности
продаж в соответствующем сегменте рынка и преодоления конкуренции.
Конкурентные преимущества. Основными признаются такие, которые будут
сохраняться длительный промежуток времени, необходимый для закрепления успеха
предприятия. Конкурентные преимущества продукции или услуг приводятся в
сравнительном виде. Необходимо доказать, что данные преимущества присущи только
данной фирме.
Результаты деятельности. Приводятся прогнозируемые количественные и
качественные результаты деятельности с указанием на методы их расчета (прибыль,
объемы продаж, сроки окупаемости, период оборачиваемости капитала и т. п.).
Компетенция и профессионализм команды. В резюме представляются автор идеи и
лидер команды, характеризуется компетенция и профессионализм каждого члена
управленческой команды их функции и полномочия.
Требуемая сумма инвестиций.
Анализ положения дел в отрасли. Характеризуются сфера, в которой действует или в
которую собирается войти фирма, тенденции развития отрасли и конъюнктура рынка.
Важно описать положение фирмы, ее перспективы и возможности, основные направления
и цели деятельности.
Существо проекта
Описание товара — характеристика товара (услуги), назначение и области
применения, основные особенности, преимущества и недостатки товара.
Сравнительная оценка конкурентоспособности товара. Что является предметом
наиболее жесткой конкуренции (качество, цена, послепродажное обслуживание и т. п.)?
На какой стадии жизненного цикла находится товар? Какова политика цен? Сколько
средств тратится на рекламу? Какие планы существуют у конкурентов?
Производственный план
Схема производственного процесса, состав оборудования и условия поставки. Сырье
и материалы: поставщики, ориентировочные цены, альтернативные источники.
Себестоимость продукции. Экологическая и техническая безопасность производства.
План маркетинга
Выбор стратегии и сочетание инструментов маркетинга, возможности изменения
рынка.
Факторы, определяющие спрос на товар.
Организация сбыта с указанием торговых организаций. Организация рекламы и
затраты на нее. Договоры на продажу товаров.
Схема распространения товаров, существующая система продаж и стимулирование
сбыта.
Организационный план
Формы собственности и состав основных собственников. Члены совета директоров.
Распределение обязанностей между руководителями. Право подписи финансовых
документов.
Риск проекта
Оценка риска проекта на различных стадиях его реализации. Факторы рисков.
Оценка степени рисков и мероприятия по снижению рисков.
Финансовый план
Позволяет оценить эффективность проекта. Составляется план доходов и расходов с
разбивкой по периодам. Определяется объем производства, начиная с которого выпуск
товара должен приносить прибыль. Рассчитывается срок окупаемости и объем
инвестиций.
Приложения
Приводятся дополнительные данные и наглядные материалы, которые
иллюстрируют сущность бизнес-плана.