организационные структуры упрвления рисками на предприятии

Макаев Е.В.,
студент Московского Государственного Университета Экономики, Статистики и
Информатики (МЭСИ),
г. Москва
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
Любая организация работает, прежде всего, в условиях неопределённости, её
деятельность неразрывно связана с понятием «риск». Риски подстерегают организацию на
всех этапах её жизненного цикла, в каждом проекте, реализуемом организацией, есть
риски, все виды деятельности: финансовая, операционная, инвестиционная – всегда
содержат в себе риски. Поэтому так важна система управления рисками на предприятии
особенно в нынешних кризисных условиях, когда реализация любого риска может
привести к кризису организации. И если с основными методами работы с рисками,
способами управления ими есть некоторая определённость, то вопрос организационной
структуры управления рисками на предприятиях остаётся открытым.
Первым вопросом при построении системы управления рисками на предприятии
будет вопрос формы этой системы. Т.е. будет ли создан отдел риск-менеджмента на
предприятии, или система будет организована без создания подобного отдела, или будет
использован аутсорсинг. У каждого варианта, безусловно, есть свои плюсы и минусы.
Главными достоинствами системы без отдела является её сравнительная
дешевизна, простота реализации и, что особенно важно, она не потребует
переформирования организационной структуры предприятия. Однако эффективность
такой системы управления рисками будет на порядок ниже варианта системы с созданием
отдела. В большинстве случаев функционирование системы управления рисками без
создания отдела по управлению рисками будет выглядеть следующим образом:
 когда разрабатывается бизнес-план проект, в него включается раздел с
рисками данного проекта;
 далее этот проект направляется руководству;
 в результате руководство оказывается перегруженным огромным
количеством рисков по самым различным проектам, которые реально не
анализируются и ими не занимаются.
Схематично этот процесс представлен на рисунке 1. Таким образом, подобное управление
рисками будет, зачастую, бессистемное и, скорее всего, формальное. В результате многие
очень важные риски останутся не только без должно внимания, а вообще могут быть
незамечены. Впрочем, если организация маленькая, то она сможет избежать всех
обозначенных недостатков системы. Для мелкого и среднего бизнеса этот вариант
системы управления рисками будет, пожалуй, наиболее оптимальной.
Второй вариант организации системы управления рисками на предприятии – это
создание отдела (подразделения, службы) по управлению рисками предприятия. Конечно,
этот вариант будет более эффективным (хотя и он не исключает ошибок). Его главные
недостатки очевидны: во-первых, создание отдела потребует найма дополнительного
персонала, выделения помещений для отдела и пр., т.е. затребует значительного
финансирований, а во-вторых, для создания отдела потребуется реструктуризация
организационной структуры предприятия, связанная, прежде всего, с появлением нового
отдела.
1
Функциональный
отдел
Функциональный
отдел
Функциональный
отдел
Проект,
содержащий раздел
с основными
рисками
Проект,
содержащий раздел
с основными
рисками
Проект,
содержащий раздел
с основными
рисками
Руководитель
Общий перечень рисков
организации
Рисунок 1. Функционирование системы управления рисками без создания отдела рискменеджмента.
Обобщенно все модели организационных структур управления рисками могут быть
распределены на две группы:
 Распределённая модель. К этой группе относятся структуры, разрабатывающие общую
стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления
через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей
определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой
структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном
управлении рисками.
 Концентрированная модель. К этой группе можно отнести такую модель управления
рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения,
оперативно влияющего на все аспекты управления рисками.
В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они
имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.
Подразделение риск-менеджмента управляющей компании также может быть
организовано следующим образом1:
 ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный
риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента.
Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;
2

ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру:
страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а
кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.
На сегодняшнем этапе развития экономики целью этой службы является
минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего
комплекса рискообразующих факторов, выработки рекомендаций по снижению рисков и
контроля за их выполнением.
При этом важно определить место службы в организационной структуре
предприятия. В разных типах организационной структуры (функциональная,
дивизиональная, адаптивная и пр.) место службы риск-менеджмента будет различно. К
примеру, при функциональной структуре наиболее оптимально будет следующее
построение службы риск-менеджмента (смотри рисунок 2).
Руководство организации
Функциональные
отделы
Информационноаналитический отдел
Подотдел
оценки
риска
Подотдел
перспекти
вного
развития
Служба
риск-менеджмента
Отдел планирования и
управления рисками
Подотдел
превентив
ных мер
Подотдел
самострах
ования
Подотдел
страхования
Функциональные
отделы
Отдел контроля и
мониторинга риска
Подотдел
контроля и
мониторин
га
интеграль
ного риска
Подотдел
контроля и
мониторин
га
остаточног
о риска
Рисунок 2. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре
управления.2
Место службы и специфика её построения во многом зависят и от специфики
деятельности организации. Очевидно, что риск-менеджмент в инвестиционной, венчурной
и производственной организациях будет значительно различаться.
Меж тем, есть и общее для всех случаев построения отдела – отдел должен
подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как
подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно
самостоятельным отдел организации.
Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и
проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее
деятельности.
Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления
риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными
3
рисками) сторонним организациям – "в субподряд". Это называется аутсорсингом
управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают
страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми
рисками – то банки и другие финансовые компании.
Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:
 фирма избавляется от необходимости выполнения тех или иных сложных действий и
процедур риск-менеджмента, для чего было бы необходимо нанимать
высокооплачиваемых профессионалов;
 экономия на издержках, так как выполнение некоторых функций своими силами часто
обходится дороже;
 обеспечение возможности фирмы сосредоточиться на основном бизнесе;
 получение преимуществ от комплексного обслуживания, включающего как систему
управления риском, так и прочие услуги в области аутсорсинга (например,
обслуживание локальной сети);
 разделение подверженности риску на части, обеспечивающие приемлемый уровень
ущерба по каждой из них в отдельности.
Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернеттехнологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение
соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают
дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи
больших массивов данных.
Основным недостатком аутсорсинга управления риском является его внешний
характер. Предлагаемые меры по управлению риском могут восприниматься как нечто
чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы, и риск-менеджмент не
будет эффективным.
В любом случае, какая бы система управления риском ни была выбрана, она
должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике
процесса принятия решений ее менеджментом.
В заключение хотелось бы отметить, что сейчас происходит объединение рискменеджмента и антикризисного менеджмента.
Задачами внутренней антикризисной службы является информационное,
методическое
и
организационное
обеспечение
прогнозирования,
выявления
(обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также
постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А
осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй,
первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба – это ранжированный
перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом,
получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции
отдела риск-менеджмента.
В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления
рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой
системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и кризисами
организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации.
Список источников:
1. Антикризисное управление: Учеб. Пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. – М.:
Аспект Пресс, 2005.
4
2. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под. ред. Проф.
Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Е.А. Файншмидт, Т.В. Юрьева Практика антикризисного менеджмента: учебное
пособие – М.: МЭСИ, 2008.
4. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие. –
М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.
5. Построение корпоративной системы управления рисками // Журнал
«Финансовый директор», №2 за 2005 год. (http://www.fd.ru/article/12993.html)
6. Учуваткин Леонид Советы консультанта: Рискуйте управляемо // Ведомости
25.04.2007, №74 (1848).
7. Файншмидт Е.А., «Зарубежные объединения методов антикризисного
предприятия и управления корпоративными рисками» // Доклад на ежегодной
научно-практической межвузовской конференции Института экономики и
антикризисного управления, 15 апреля 2005г.
8. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: учеб. пособие. – М. : ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2005.
9. Шаповалов Владимир Как управлять рисками // Журнал «Финансовый
директор», № 9 за 2003 год.
Построение корпоративной системы управления рисками // «Финансовый директор», 2005, № 2
(http://www.fd.ru/article/12993.html)
2
http://www.smartcat.ru/FinancialManagement/dividendsO.shtml
1
5