ТЕМА 1 - нгасу

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................... 5
ТЕМА 1. МАРКЕТИНГ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
И КОНЦЕПЦИИ ............................................................................... 6
1. Определение маркетинга как науки. Определение предмета
исследования ................................................................................. 6
2. Маркетинговые рынки и факторы, влияющие
на их изменение ............................................................................ 7
3. Концепции маркетинговой деятельности .............................. 9
ТЕМА 2. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА ..................... 14
1. Маркетинговое исследование................................................ 14
2. Оценка эффективности плана маркетинга ........................... 15
ТЕМА 3. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА
И ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ ........................................... 19
1. Признаки сегментирования рынков...................................... 19
2. Выбор целевых сегментов рынка .......................................... 23
ТЕМА 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА. РАЗРАБОТКА
ЦЕНОВЫХ СТРАТЕГИЙ И ПРОГРАММ .................................. 25
1. Этапы жизненного цикла товара ........................................... 25
2. Разработка ценовых стратегий и программ ......................... 27
ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ
МАРКЕТИНГОВЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ ........................ 31
ТЕМА 6. МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА. ОСНОВНЫЕ
ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА.......................................................... 33
1. Определение менеджмента как науки. Предмет и метод
менеджмента ............................................................................... 33
2. Основные положения теории менеджмента Ф. Тейлора,
А. Файоля, Э. Мэйо .................................................................... 33
3. Поведенческие концепции А. Маслоу, Д. МакГрегора,
Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, В. Врума .............................. 36
ТЕМА 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ............................................ 41
1. Определение миссии и целей организации .......................... 41
3
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды ................... 43
3. Выбор альтернативных стратегий и этапы реализации
стратегии ..................................................................................... 44
4. Критерии оценки выбранной стратегии ............................... 46
ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ...................................... 50
1. Делегирование полномочий. Классификация
административного аппарата .................................................... 50
2. Норма управляемости ............................................................ 52
ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ...... 55
1. Этапы процесса контроля. Требования к контролю............ 55
2. Информационно-управляющая система............................... 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................. 58
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ........................................... 59
4
ВВЕДЕНИЕ
В процессе развития теории маркетинга и теории менеджмента становилось очевидным тесное пересечение и взаимосвязь вопросов, являющихся предметом изучения обеих наук.
В последние годы современные ученые и даже основоположники теории маркетинга и теории менеджмента в своих научных
публикациях представляют вопросы управления с точки зрения
маркетинга, а вопросы маркетинга с точки зрения управления.
Основатель теории маркетинга Филипп Котлер приглашает в
соавторы не менее известного учёного Кевина Лейн Келлера
(автора книги «Популярный бренд-менеджмент»), совместно
они издают научный труд, ставший бестселлером «Маркетинг.
Менеджмент». Эта книга еще более упрочняет связь двух научных направлений. Учёный с мировым именем Жан-Жак Ламбен
издаёт книгу «Менеджмент, ориентированный на рынок».
Концепция ориентации управления производственными
процессами на маркетинг очевидна. Современные компании постоянно совершенствуют навыки продвижения продукции и
привлечения покупателей. В свою очередь, покупатели становятся все активнее и диктуют компаниям, какие типы товаров и
услуг им необходимы, когда и где они хотели бы их приобрести.
Предприятия переключаются с управления портфелями товаров на управление портфелями покупателей, с оценки эффективности производства на оценку эффективности товара, продукции, предоставляемых услуг. Кроме того, менеджмент современных предприятий должен контролировать социальные и
этические последствия принимаемых маркетинговых решений.
Рынок труда предъявляет повышенные требования к специалистам с высшим образованием. При этом в какой бы сфере
специалист ни работал, он должен обладать знаниями основных
концепций маркетинга, методикой стратегического планирования, приемами управления персоналом. Данное учебное пособие
содержит материалы, касающиеся сути этих вопросов.
5
ТЕМА 1. МАРКЕТИНГ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
И КОНЦЕПЦИИ
1. Определение маркетинга как науки.
Определение предмета исследования
Маркетинг – это наука, в которой одновременно сочетаются формализованная и творческая составляющие. Формальная
составляющая базируется на научных знаниях, а творческая составляющая – это уже элемент искусства.
Все определения маркетинга подразделяются на социальные и управленческие. Так, маркетинг можно рассматривать
как социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний субъекта посредством создания и предложения товаров и услуг и свободного обмена ими.
Процессы обмена требуют специальных знаний и навыков.
В связи с этим и возникает понятие «маркетинговое управление»
(маркетинг менеджмент), под которым понимается управление
предприятием на принципах маркетинга [но! необходимо различать маркетинговое управление и управление маркетингом].
Маркетинг менеджмент – это наука выбора целевых рынков, привлечения, сохранения покупателей и развития их потребностей посредством создания, предоставления и продвижения значимых для них ценностей.
Предметом исследования в маркетинге являются:
1. Материальные блага (товары).
2. Услуги (парикмахерские, мастерские по ремонту бытовой техники, бассейн, салон красоты и т.д.).
3. События (ярмарки, крупные специализированные выставки, конкурсы, спортивные мероприятия).
4. Впечатления (Walt Disney World, туризм, возможность
сыграть со знаменитым спортсменом и т.п.).
5. Личности (в последнее время активно развивается рынок знаменитостей, когда врачи, юристы, финансисты и
другие профессионалы продвигают свое имя и делают
6
6.
7.
8.
9.
10.
его узнаваемым для повышения цены на предлагаемые
ими услуги).
Место, территория (маркетингом мест занимаются
агенты по недвижимости, осуществляющие «раскрутку» какой-либо территории, чтобы недвижимость и
земля там повысились в цене. Например, в коттеджных
поселках, на горнолыжных курортах и т.д.).
Собственность (недвижимое имущество; финансовые
активы, такие как акции, облигации и т.п.).
Организации (выделяются средства на создание имиджа
компании, PR-продвижение и повышение репутации,
что является важной составляющей успеха в конкурентной борьбе за потребителей и финансовое благополучие).
Информация (коммерческое обучение в школах, университетах; выпуск информационных изданий).
Идеи (социальные идеи «Скажи “нет” наркотикам!»,
«Друг не даст другу сесть пьяным за руль» или слоганы
рекламных компаний).
2. Маркетинговые рынки и факторы, влияющие
на их изменение
Любая экономика – национальная или мировая – представляет собой комплекс взаимодействующих рынков, связанных
процессами обмена. Это рынки: ресурсов; производителей; посредников; потребителей. Государство также является рынком с
точки зрения маркетинга, так как собирает денежные средства в
виде налоговых поступлений и перераспределяет их.
Существует и другая классификация рынков:
1) потребительские (компании, предлагающие товары и
услуги широкого потребления);
2) деловые рынки (компании, поставляющие товары и услуги
другим организациям, которые в свою очередь используют
7
их для перепродажи или в производстве продукции, а в конечном счет – для извлечения прибыли);
3) глобальные рынки (международные поставки);
4) некоммерческие и государственные рынки (компании,
обслуживающие некоммерческие организации, такие как
школы, благотворительные организации, органы государственной власти).
С появлением и развитием Интернета понятие «рынок» стало рассматриваться не только как место (территория), но и как
виртуальное пространство. В связи с этим возникло понятие
«метарынок», предусматривающее переходы на сайты других
компаний, предоставляющих взаимодополняющие товары и
услуги. Например, автомобильный метарынок в США состоит
из производителей автомобилей, дилеров новых и подержанных
машин, страховых компаний, СТО, автомагазинов и т.д.
Современные рынки претерпевают существенные изменения. Основные факторы, определяющие изменение рынков:
1. Новые технологии (прежде всего информационные).
2. Глобализация (развитие транспорта и коммуникаций).
3. Дерегулирование (междугородние и международные
компании конкурируют на локальных рынках, в то же
время местные компании выходят на международные
рынки).
4. Приватизация (перевод компаний из государственной
собственности в частную с целью повышения их эффективности).
5. Увеличение рыночной власти покупателей.
6. Кастомизация (персонализация взаимоотношений с
клиентами).
7. Усиление конкуренции.
8. Конвергенция отраслей (размывание границ между отраслями).
9. Трансформация розничной торговли (розничным фирмам необходимо расширять сервис, чтобы участвовать в
конкурентной борьбе с крупными компаниями).
10. Беспосредничество.
8
3. Концепции маркетинговой деятельности
Существует пять конкурирующих концепций:
1. Производственная концепция. Внимание менеджмента
сконцентрировано на достижении эффективности производства, уменьшении издержек и массовом распространении продукции. Потребители отдают предпочтение недорогим и доступным товарам.
2. Товарная концепция. Внимание менеджмента сконцентрировано на качестве продукции и ее постоянном совершенствовании. Потребители отдают предпочтение
высококачественным товарам, обладающим наилучшими эксплуатационными свойствами или инновационными характеристиками.
3. Сбытовая концепция. Подразумевает активную, даже
агрессивную сбытовую политику по продвижению продукции на рынок. Цель маркетинга – продавать больше
товаров большему количеству людей чаще и по более
высоким ценам.
4. Маркетинговая концепция. Ориентирована на покупателя, товары производятся исходя из интересов и ценности для клиента.
5. Холистическая концепция. Основана на планировании,
разработке и внедрении маркетинговых мероприятий с
учётом интегрированного подхода к решению задач по
созданию, продвижению и предоставлению ценностей
для потребителя. Холистический маркетинг определяется как маркетинг-микс, в котором система маркетинговых мероприятий различается с точки зрения продавца и с точки зрения потребителя.
С точки зрения продавца инструменты маркетинга, с помощью которых он может воздействовать на покупателя определяются как 4Р: товар (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion).
9
С точки зрения покупателя, предназначение каждого маркетингового инструмента состоит в увеличении выгоды потребителя, таким образом, есть «4С» покупателя: решение проблемы
покупателя (customer solution), издержки покупателя (customer
cost), удобство (convenience), коммуникации (communication).
Очевидно, что холистическая концепция является оптимальной, но в то же время она требует значительных финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов.
Концепция маркетинга может быть реализована при наличии стратегического плана развития организации. Стратегическое планирование, ориентированное на рынок, – это управленческий процесс, направленный на формирование и развитие
бизнеса, получение целевой прибыли.
Стратегическое планирование осуществляется на четырёх
уровнях: корпоративном, дивизиональном (по видам деятельности), на уровне бизнес-единиц и товарном.
Процесс стратегического планирования бизнес-единицы
схематически представлен на рисунке 1.1.
Определение
миссии
Анализ
внешней
среды:
возможности и угрозы
стороны
SWOT-анализ
Анализ
внутренней
среды:
сильные
и слабые
стороны
Формулирование цели
Формулирование
стратегии
Формулирование
программы
Реализация программы
Контроль
Рисунок 1.1 – Процесс стратегического планирования
SWOT-анализ является необходимым инструментом и маркетинга, и менеджмента. Он позволяет оценить сильные
10
(S – strengths) и слабые стороны (W – weaknesses ), возможности
(O – opportunities) и угрозы (T – threats) компании, предполагает
мониторинг внешней и внутренней среды.
Анализ внешней среды позволяет определить воздействие
факторов макросреды, таких как: демографические, экономические, природные, политические, правовые, социальные, культурные.
Анализ внутренней среды определяет сильные и слабые
стороны компании. Проведенная работа оформляется в виде
матрицы SWOT-анализа (рисунок 1.2).
Внутренняя среда
Внешняя среда
О Возможности: Т Угрозы:
1. …
1. …
2. …
2. …
3. …
S Сильные стороны:
1. …
2. …
3. …
SO
Реализация
возможностей
ST
Избежание
угроз
W Слабые стороны:
1. …
2. …
3. …
WO
Упущенные
возможности
WT
Опасное
сочетание
Рисунок 1.2 – Матрица SWOT-анализа
При проведении анализа составляют также матрицу возможностей (рисунок 1.3) и матрицу угроз (рисунок 1.4).
Маркетологи осуществляют разработку «Контрольной карты анализа сильных и слабых сторон компании», в которой указывается оценка того или иного внутреннего параметра компании, и указывается его значимость с позиции достижения целей.
11
Менеджеры, которым известны основные возможности и
угрозы, сильные и слабые стороны компании, располагают информацией, помогающей принимать правильные управленческие решения, что позволяет добиться превосходства над конкурентами.
Изучив результаты SWOT-анализа, компания может сформулировать основные цели своей деятельности, а на их основе –
создать стратегию.
Высокая
Жильё экономкласса
Элитное жильё
Низкая
Привлекательность
Вероятность успеха
Высокая
Низкая
Социальное жильё
Объекты производственного назначения
Рисунок 1.3 – Матрица возможностей строительной фирмы
Высокая
Деятельность
конкурентов
Общеэкономический
спад
Низкая
Серьезность
Вероятность происшествия
Высокая
Низкая
Повышение
издержек
Изменение
законодательства
в строительстве
Рисунок 1.4 – Матрица угроз для строительной фирмы
12
Все многообразие стратегий М. Портер сгруппировал в три
класса:
1. Стратегия общего лидерства по издержкам, когда
компания стремится минимизировать расходы на производство и реализацию продукции с целью снижения
цены и увеличения своей доли на рынке.
2. Стратегия дифференцирования, когда фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей
отличие от конкурентов и позволяют удерживать свою
долю рынка.
3. Стратегия концентрации, когда компания концентрирует внимание на одном или нескольких узких сегментах рынка (монтаж натяжных потолков, устройство
наливных полов и т.д.).
Но с течением времени стратегия компании может вступить
в противоречие с условиями рыночной среды, поэтому необходима обратная связь (реакция на реальные изменения), новая
формулировка миссии и т.д.
После определения маркетинговой стратегии разрабатывается маркетинговый план – письменный документ, отражающий
все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей.
Основные разделы маркетингового плана следующие:
1. Резюме и содержание.
2. Анализ ситуации на рынке.
3. Маркетинговая стратегия.
4. Финансовые прогнозы.
5. Контроль внедрения.
13
ТЕМА 2. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА
1. Маркетинговое исследование
Маркетинговое исследование – это систематическое планирование, сбор, анализ данных и предоставление результатов и
выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой
ситуации, с которой столкнулась компания.
Маркетинговое исследование включает 5 этапов:
1. Определение проблемы и постановка цели исследования.
2. Разработка плана исследования, в котором определяются:
а) источники данных (первичные или вторичные);
б) подходы к исследованию (наблюдение, организация фокус-группы, опросы потребителей, эксперименты);
в) инструменты исследования (анкеты, книги отзывов,
видеофильмы);
г) способы формирования выборки (выборочное исследование обозначает определение целевых групп
населения, потребителей, участвующих в данном
маркетинговом исследовании. Размер выборки, способы отбора единиц в выборку определяются статистическим методом, как правило, это случайный отбор, механистический или гнездовой);
д) методы контактирования с потребителями (например, анкета рассылается по почте или проводится телефонный опрос).
3. Сбор информации.
4. Анализ полученной информации.
5. Принятие решений.
14
2. Оценка эффективности плана маркетинга
Фактические
показатели
объем
цена
объем
цена
4000
6200
120
90
4700
5200
110
100
Отклонение
А
В
Плановые
показатели
Фактическая выручка
Наименование
продукции
Плановая
выручка
Эффективность плана маркетинга определяется по следующим направлениям:
1. Анализ сбыта.
2. Анализ доли рынка.
3. Анализ соотношения маркетинговых затрат и объемов
продаж.
4. Анализ финансовых результатов.
Анализ сбыта выполняется по отклонениям фактического
объема продаж от объема, предусмотренного планом.
Рассмотрим анализ сбыта на примере.
480 000
558 000
517 000
520 000
37 000
–38 000
Продукт А
∆ С рА = (110 – 120)  4700 = –470 00 (снижение выручки)
∆ СqА = (4700 – 4000)  120 = 84 000 (рост выручки)
∆СА = С рА + СqА = –47 000 + 84 000 = 37 000
Продукт В
∆ С рВ = (100 – 90)  5200 = 52 000 (рост выручки)
∆ СqВ = (5200 – 6200)  90 = –90 000 (снижение выручки)
∆СВ = С рВ + СqВ = 52 000 + (–90 000) = –38 000
Несмотря на то что по продукту А фактический показатель
выручки превысил плановый, общее недовыполнение плана по
15
сбыту составило 1000, т.к. по продукту В произошло более значительное недовыполнение плана.
Задача менеджеров фирмы определить причины невыполнения плана по сбыту и принять управленческие решения для
изменения сложившейся ситуации.
При необходимости подобный анализ можно выполнить по
территориям реализации товара.
Анализ доли рынка. Для определения доли рынка используется три способа:
1. Общая доля рынка – определяется как объем продаж
фирмы в процентах от суммарного объема продаж всех
компаний на данном рынке.
2. Доля обслуживаемого рынка – определяется как объем
продаж компании в процентах от общего объема продаж
в данном сегменте рынка.
3. Относительная доля рынка – это доля рынка компании,
соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента.
Если относительная доля рынка превышает 100 %, значит, компания является лидером на данном рынке.
Анализ соотношения маркетинговых затрат и объемов
продаж. Маркетинговые затраты могут существенно различаться по отдельным фирмам в зависимости от специфики их деятельности. К маркетинговым затратам относятся:
а) затраты на оплату труда торгового персонала;
б) затраты на рекламу;
в) затраты на стимулирование сбыта;
г) расходы на маркетинговые исследования рынка;
д) административные расходы.
Если маркетинговые затраты возросли на 30 %, а объем реализации увеличился на 12 %, тогда соотношение следует считать в абсолютных суммах, т.е. в денежном выражении. Если
соотношение больше 1, то можно говорить о том, что затраты на
маркетинг не дали желаемых результатов.
16
По некоторым статьям маркетинговых расходов есть верхние и нижние границы (пределы), соблюдение которых должны
контролировать менеджеры и маркетологи. Например, расходы
на рекламу не должны превышать 2 % от стоимости реализуемых товаров.
Также важно отслеживать соотношение темпов роста затрат
на маркетинговые мероприятия и темпов роста объемов продаж.
Если это соотношение больше 1, то это указывает на проблемы
в маркетинговой политике организации.
Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на рентабельность собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала – это показатель,
характеризующий долю чистой прибыли в общей величине собственного капитала. Определяется по формуле (2.1):
Ðêñ 
Ï×
100 %,
ÊÑ
(2.1)
где Ркс – рентабельность собственного капитала, %
ПЧ – чистая прибыль, р.
КС – собственный капитал, р.
Также рентабельность собственного капитала можно найти
как произведение рентабельности активов и оборачиваемости
собственного капитала по формуле (2.2):
Ðñê 
Ï×
À
,

À ÊÑ
(2.2)
где А – величина активов фирмы, р.
Из формулы (2.2) очевидно, что для повышения рентабельности собственного капитала необходимо увеличить рентабельность активов или оборачиваемость собственного капитала.
Активы – это денежные средства, дебиторская задолженность, материальные запасы, основные средства. В управлении
активами важно проанализировать их структуру, выявить
17
наиболее и наименее эффективные элементы и принять по ним
соответствующие управленческие решения, способствующие
повышению рентабельности собственного капитала.
Анализ прибыльности позволяет руководству фирмы определить целесообразность расширения производства, сокращения
или прекращения поддержки конкретных товаров и различных
маркетинговых действий. Анализ прибыльности направлен на
оценку рентабельности:
а) различных товаров, работ, услуг;
б) территорий, на которых осуществляется их реализация;
в) групп покупателей;
г) сегментов рынка;
д) каналов сбыта;
е) величины партии заказов.
18
ТЕМА 3. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА И ВЫБОР
ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ
1. Признаки сегментирования рынков
Участники рыночных отношений могут придерживаться
стратегии массового маркетинга или целевого маркетинга.
Стратегия массового маркетинга заключается в том, что
производитель продукции, работ, услуг организует массовое
производство, массовый сбыт и продвижение на рынок одного
товара для всех без исключения покупателей.
Основной аргумент в пользу массового маркетинга заключается в возможности формирования крупного рынка сбыта и в
снижении издержек производства. Однако в современных условиях происходит интенсивное расслоение рынка, растет многообразие рекламных инструментов, каналов распределения товаров, работ и услуг. Поэтому многие компании отказываются от
массового, унифицированного маркетинга и обращаются к целевому маркетингу.
Целевой маркетинг подразумевает разделение потребителей по тем или иным признакам и осуществляется на одном из
четырех уровней: уровне сегмента, ниши, локального регионального рынка или на уровне индивидуального покупателя.
Сегмент рынка – это группа покупателей, обладающих
схожими потребностями и желаниями. Компании сами не
участвуют в создании сегментов рынка, они только могут идентифицировать их и определять свою роль и место в том или
ином сегменте посредством создания товара или услуги, соответствующего данному сегменту.
В то же время «сегмент» понятие достаточно условное, так
как всякая группа покупателей со схожими потребностями может
быть дифференцирована (выделена) в тот или иной сегмент.
Например, если говорить об автомобильном рынке, то внутри этого сегмента покупатели различаются по требованиям к марке автомобиля, его цене, мощности и т.д. Поэтому в маркетинге используются также понятия «рыночная ниша» и «рыночный сектор».
19
Понятие «рыночный сектор» охватывает людей, схожих по
какому-либо признаку, но имеющих разные требования к товару. Например, молодые люди со средним уровнем доходов – это
сектор рынка, а в отношении тех же автомобилей у них будут
совершенно разные требования (которые и будут формировать
сегменты рынка).
Рыночная ниша – более узкая группа потребителей, которым
необходим отличительный набор выгод. Специалисты по маркетингу обычно выделяют нишу путем деления сегмента на подсегменты. В пределах ниши оперирует одна-две компании, следовательно, конкуренция в ней значительно слабее, чем в сегменте.
Задача локального маркетинга – максимальное сближение с
каждым покупателем. В его основе лежат специальные маркетинговые программы, направленные на удовлетворение групп
потребителей, ограниченных тем или иным регионом. Например, начальный успех компании Nike обусловлен спонсорской
поддержкой школьных спортивных команд.
Маркетинг на индивидуальном уровне подразумевает изготовление товаров на заказ, полностью соответствующих пожеланиям клиента. Например, компания Andersen Windows, ведущий европейский производитель окон и стеклянных дверей,
разработала электронную версию каталога своей продукции, по
которой заказчики сами могут сконструировать изделие желаемой формы, цвета, размера и определить его цену.
Сегментирование потребительских рынков может быть выполнено по следующим признакам:
1) географическому;
2) демографическому;
3) психографическому;
4) поведенческому.
Сегментирование по географическому признаку заключается в разделении рынка на географические единицы: государства,
округа, регионы, области, города, районы.
Сегментирование по демографическому признаку заключается в разделении рынка на группы в соответствии с такими переменными, как возраст, размер семьи, пол, уровень дохода, род
20
занятий, образование, религиозные убеждения и т.п. Демографические переменные наиболее часто используют при сегментировании рынка.
При сегментировании по психографическому признаку покупатели подразделяются на группы в зависимости от образа
жизни и особенностей личности. Психографика – наука, которая
изучает и классифицирует стили жизни потребителей.
Одной из самых известных классификаций стилей жизни на
основе психографических признаков является схема VALS (Values and Lifestyles) или «Ценности и стили жизни».
В соответствии со схемой VALS (рисунок 3.1) все взрослое
население США делится на 8 групп (по психографическим характеристикам):
1. Инноваторы: приобретают товары и услуги, вновь предлагаемые на рынке, как правило, очень высокого качества,
предназначенные для конкретных потребительских групп.
2. Мыслящие: в товаре ценят надежность, функциональность, практичность в использовании.
3. Достигающие: главное для них – работа; выбирают товар престижный, свидетельствующий об их социальной
успешности.
4. Экспериментирующие: люди эмоциональные, большую
часть дохода тратят на приобретение одежды, развлечения, общение.
5. Убежденные: консервативны, отдают предпочтение знакомым товарам, известным маркам, отечественным производителям.
6. Старающиеся: любят одеваться, развлекаться, но их
возможности ограничены нехваткой денежных средств;
предпочитают модные брендовые товары, которые покупают люди с большим, чем у них, достатком.
7. Делающие: практичны, привержены традициям; приобретают товары только при необходимости; отдают предпочтение многофункциональным, надежным и универсальным товарам.
21
8. Сопротивляющиеся: люди старшего возраста, достаточно пассивные; равнодушны к приобретению товаров и
услуг; часто имеют ограниченные доходы.
Инноваторы
Значительные ресурсы
Высокая восприимчивость
к инновациям
Ориентированные
на принцип
Ориентированные
на действие
Ориентированные
на статус
Мыслители
Достигающие
Экспериментирующие
Убежденные
Старающиеся
Делающие
Сопротивляющиеся
Скудные ресурсы
Малая восприимчивость к
инновациям
Рисунок 3.1 – Типология потребительских групп
Сегментирование по поведенческому признаку заключается
в разделении потребителей на группы в зависимости от их знаний, квалификации как пользователей и реакции на товар. Переменные, определяющие поведение:
а) повод для совершения покупки (задача маркетолога в
создании и рекламировании большего количества поводов для приобретения товаров и услуг);
б) искомые выгоды (задача маркетолога убедить потребителя в получении различных выгод, таких как качество,
22
цена, надежность, красота, скорость предоставления
услуги и т.д.);
в) статус пользователя (возможны следующие статусы: не
пользующийся товаром, бывший пользователь, потенциальный пользователь, пользователь-новичок, постоянный пользователь);
г) интенсивность потребления (у потребителей может
быть низкая, умеренная или высокая активность использования того или иного товара, услуги);
д) степень готовности покупателя (могут быть потребители, не осведомленные о товаре, услуге; знающие о
наличии товара, услуги; проявившие интерес; желающие приобрести; намеревающиеся купить);
е) степень лояльности потребителей (постоянно приобретающие только одну марку товара; делящие предпочтение между двумя-тремя марками; изменяющие предпочтения от одной марки к другой; постоянно переключающиеся с марки на марку).
Поставщики товаров производственного назначения, работающие на деловых рынках, используют все перечисленные
выше признаки сегментирования рынка, дополняя их операционными факторами. Например, существуют специальные программы маркетинга в отношении малых предприятий.
2. Выбор целевых сегментов рынка
Выбор сегментов, на которые компания планирует выход,
осуществляется по одной из пяти моделей.
1. Концентрация усилий на одном сегменте. Данная модель позволяет четко оценить потребности представителей сегмента, обеспечить заметное присутствие на рынке, добиться
экономии за счет специализации (рисунок 3.2а).
2. Избирательная специализация подразумевает выбор
нескольких привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов сегментов (см. рисунок 3.2б).
23
3. Товарная специализация заключается в концентрации
усилий на выпуске одного товара, предлагаемого нескольким
сегментам (см. рисунок 3.2в).
4. Рыночная специализация. Компания сосредотачивается на удовлетворении различных потребностей выбранной
группы потребителей (см. рисунок 3.2г).
5. Полный охват рынка. Компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые им товары
(см. рисунок 3.2д). Реализовать эту стратегию могут только
очень крупные компании.
М1
М2
М3
М1
М2
М3
М1
Р1
Р1
Р1
Р2
Р2
Р2
Р3
Р3
Р3
а) концентрация
усилий на одном
сегменте
б) избирательная
специализация
М1
М2
М3
Р1
Р2
Р2
Р3
М3
в) товарная
специализация
М1
Р1
М2
М2
М3
Р3
г) рыночная
специализация
д) полный охват
рынка
Р – Продукт
М – Рынок
Рисунок 3.2 – Различные типы целевых рынков
При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два
фактора: общую привлекательность сегмента и цели и ресурсы
осваивающей компании. Для успешной деятельность компаниям
следует отслеживать связи между сегментами, находить возможности получения большей прибыли от расширения ассортимента и работы в суперсегментах; разрабатывать план последовательного перехода на другие выгодные сегменты.
24
ТЕМА 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА.
РАЗРАБОТКА ЦЕНОВЫХ СТРАТЕГИЙ И ПРОГРАММ
1. Этапы жизненного цикла товара
Необходимость рассматривать такое понятие, как «жизненный цикл товара», связана со следующими положениями:
1. Ограниченность срока службы товара.
2. Жизнь товара на рынке состоит из нескольких этапов,
каждый из которых открывает определенные возможности продавцу и ставит проблемы.
3. Прибыль от продаж товара варьируется в зависимости от
жизненного цикла.
4. Каждый этап жизненного цикла товара (ЖЦТ) требует
разработки отдельной стратегии производства, сбыта,
маркетинга и т.д.
ЖЦТ характеризуется изменением во времени объемов
продаж и величины прибыли. ЖЦТ графически изображается в
виде кривой, отражающей функциональную зависимость прибыли и объемов продаж от времени реализации товара, работы,
услуги (рисунок 4.1).
ЖЦТ состоит из четырех этапов:
1 этап – внедрение товара;
2 этап – рост продаж;
3 этап – зрелость;
4 этап – спад.
Анализ ЖЦТ может осуществляться для отдельного товара,
группы товаров, торговой марки, торговой фирмы. Но не все товары имеют жизненный цикл, описываемый колоколообразной
кривой.
Жизненный цикл малой бытовой техники состоит из трех
этапов: рост – резкое падение – зрелость (рисунок 4.2а). Уже на
этапе внедрения наблюдается резкий рост объемов продаж, затем
спад и стабилизация, что объясняется появлением новых потребителей и тех, кто уже вторично приобретает данный товар.
25
Другая разновидность кривой ЖЦТ – это кривая с повторным циклом (см. рисунок 4.2б), когда наблюдается повторный
рост объемов реализации, обусловленный активной рекламой
или уходом конкурентов с данного сегмента рынка или обнаружением дополнительных сфер, направлений использования данного товара (например, изделия из кожи или джинсовой ткани).
Рисунок 4.1 – График жизненного цикла товара
Еще одна разновидность кривой ЖЦТ – это «гребешковая»
кривая (см. рисунок 4.2в), отображающая последовательный ряд
циклов, обусловленных появлением новых потребителей или сезонного применения данного товара или открытием новых сфер
применения.
26
Рисунок 4.2 – Виды кривых жизненного цикла товара
Деление ЖЦТ на определенные этапы носит достаточно
условный характер. Кроме того, не совсем понятно, следует ли
разрабатывать маркетинговую стратегию, учитывая теорию
ЖЦТ, или фактически этапы ЖЦТ и их продолжительность
определяются маркетинговой стратегией.
2. Разработка ценовых стратегий и программ
Цена – один из наиболее гибких элементов маркетинговой
программы. Легче изменить цену, чем какие-либо характеристики товара, каналы продвижения или распределения. Цена традиционно рассматривается как основная детерминанта покупательского выбора. Несмотря на то что в последние годы возросло влияние неценовых факторов на поведение покупателя, цена
остается важнейшим фактором, определяющим долю рынка и
показатели прибыльности компании.
Процедура ценообразования состоит из шести этапов. Рассмотрим содержание каждого из этапов.
Первый этап: постановка задачи ценообразования. Задачами ценообразования могут быть:
1. Обеспечение выживания в условиях перепроизводства,
конкуренции и снижения спроса. Такая задача может носить только временный характер, поскольку в конечном
27
счете компания должна или выйти на финансовую
устойчивость, или быть готовой к ликвидации.
2. Максимизация текущей прибыли. Данная задача решается одним из трех способов: увеличением цены, снижением издержек или увеличением объемов производства и
реализации товара, услуги.
3. Максимизация доли рынка, так называемая ценовая
стратегия проникновения на рынок. Фирма, рассчитывая
на чувствительность рынка к цене, устанавливает на
свои товары самую низкую цену, что способствует увеличению объема продаж, а соответственно, и доли на
рынке.
4. Максимальное «снятие сливок». Фирма первоначально
устанавливает на новые товары или услуги высокие цены, а в дальнейшем может их снижать. Такая стратегия
особенно свойственна компаниям, производящим технику (компьютеры, сотовые телефоны, телевизоры и т.д.).
5. Лидерство по соотношению цены и качества. Высокая
цена на некоторые товары оправдывается их непревзойденным качеством (например, швейцарские часы), аналогично и товары низкого качества реализуются по
очень низкой цене.
Второй этап: оценка спроса. Зависимость между ценой и
спросом графически отражается кривой спроса и определяется
значением коэффициента эластичности (формула (4.1)).
k эл 
где kэл
∆D
D0
∆Р
Р0
D P
,

D0
P0
– коэффициент эластичности;
– изменение объема реализации;
– объем реализации до изменения цены;
– изменение цены;
– первоначальная цена.
28
(4.1)
Если при изменении цены величина спроса существенно не
изменяется, то говорят, что спрос неэластичен. Изменение уровня спроса при изменении цены говорит об эластичности спроса.
Третий этап: оценка собственных издержек. Уровень
спроса на товар определяет его максимальную цену, а издержки
компании задают нижний предел цены. Укрупненно издержки
компании могут быть представлены затратами:
1) на материальные ресурсы;
2) на оплату труда;
3) на амортизацию;
4) отчисления в социальные фонды;
5) прочие затраты (упаковка, сортировка и т.д.).
Различают издержки условно-постоянные и условнопеременные. К условно-постоянным относят издержки, величина которых не изменяется (или изменяется несущественно) в зависимости от изменения объемов производства и реализации.
Условно-переменные издержки – это затраты, существенно изменяющиеся при изменении объемов производства и реализации товара, работы или услуги.
Четвертый этап: анализ издержек, цен и предложений
конкурентов. Опираясь на данные о возможном диапазоне
цен, компания при установлении конкретного значения цены
должна учесть затраты, цены и возможные ценовые реакции
конкурентов.
Пятый этап: выбор метода ценообразования. Наиболее
известные и применимые методы:
1. Начисление к себестоимости товара стандартной
надбавки. Например, себестоимость единицы продукции
составляет 16 р., и фирма планирует иметь прибыль в
размере 30 %, следовательно, цена реализации составит
30 %
Ö  16 ð. 
 20,8 ð.
100 %
2. Ценообразование на основе целевой нормы прибыли.
Компания устанавливает цену, обеспечивающую заданную рентабельность инвестиций. Например, компания
29
инвестировала в строительство 10 млн р., заданный уровень рентабельности (при котором компания может развиваться и быть конкурентоспособной) составляет 20 %,
себестоимость м2 10 000 р., планируется построить
5000 м2. Тогда: целевая прибыль равна 2 000 000 р.
(10 000 000 р.  20 %), а цена, обеспечивающая целевую прибыль, составляет 10 400 р./м2 (10 000 р./м2 +
+ 2 000 000 р. / 5000 м2).
3. Ценообразование на основе воспринимаемой ценности
товара. В этом случае в качестве ключевого фактора ценообразования рассматриваются не столько издержки
продавца, сколько восприятие товара покупателем. Для
формирования в сознании покупателя представления о
ценности товара используется реклама и личные продажи, при этом большое значение имеют условия доставки
товара, гарантии, техническая поддержка и прочее.
4. Ценообразование на основе выгодной цены товара. Компания при этом устанавливает относительно низкие цены на товары достаточно хорошего качества. Применение данного метода требует значительной реорганизации деятельности фирмы, направленной на снижение
издержек производства и увеличение сбыта.
5. Ценообразование на основе текущего уровня цен.
Компания ориентируется на уровень цен главных конкурентов.
6. Аукционное ценообразование. Данный метод приобретает все большее значение в связи с развитием сети Интернет. В настоящее время в Сети насчитывается более
двух тысяч электронных рынков. Различают три основных типа аукционов:
 английский аукцион (торги по возрастающей);
 голландский аукцион (торги по убывающей);
 аукцион без оглашения заявок.
Шестой этап: установление цены. Установление окончательной цены реализации.
30
ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ
МАРКЕТИНГОВЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ
Маркетинговые коммуникации – это средства, с помощью
которых фирмы информируют потребителей о товарах и торговых марках.
Комплекс маркетинговых коммуникаций включает 6 основных инструментов:
1. Реклама – оплаченная известным заказчиком форма
неличного представления и продвижения товара, услуги, идеи.
2. Стимулирование сбыта – это краткосрочные приемы,
ускоряющие или увеличивающие объемы сбыта товара. Например, распространение образцов, бесплатных пробников, выдача
купонов со скидкой, призы постоянным покупателям, плата за
место размещения товара и т.д.
3. Спонсорство – финансируемые компанией мероприятия
и программы, цель которых создать определенный имидж компании в глазах покупателей и повысить свою значимость в обществе. Например, проспонсированные спортивные мероприятия, музыкальные концерты, образовательные программы и т.д.
4. Связи с общественностью (паблик рилейшнз, PR) –
разнообразные программы, цель которых построить конструктивные взаимоотношения с покупателями, поставщиками, дилерами; продвинуть или защитить имидж компании или отдельных ее товаров.
5. Прямой маркетинг – представляет собой использование прямого сотрудничества поставщика и потребителя без вовлечения посредников. Например, продажи через Интернет, товары почтой, заказ по каталогам и т.д. Преимущества прямого
маркетинга:
– возможность совершить покупку, не выходя из дома;
– возможность приобрести товар из любой точки мира;
– возможность обсудить детали покупки.
31
6. Личные продажи – непосредственное взаимодействие с
потенциальными покупателями путем проведения презентаций,
консультаций, ответов на вопросы и получение заказов.
Процесс разработки эффективных маркетинговых коммуникаций включает восемь этапов:
1 этап. Определение целевой аудитории.
2 этап. Постановка целей коммуникации.
3 этап. Разработка сообщения (что сказать, как сказать, кто
должен сказать).
4 этап. Выбор каналов коммуникации (из шести рассмотренных выше).
5 этап. Определение необходимого бюджета. Компании
определяют расходы на маркетинговые коммуникации следующим образом: в процентах от цены товара; в процентах от прогнозируемого объема реализации; ориентируясь на затраты конкурентов; исходя из имеющихся средств.
6 этап. Составление комплекса маркетинговых коммуникаций.
7 этап. Оценка результатов коммуникации.
8 этап. Управление процессом интегрированных маркетинговых коммуникаций. Наличие достаточно большого количества
инструментов коммуникаций делает необходимым или целесообразным переход компании на интегрированные маркетинговые коммуникации.
Сегодня крупные компании предпочитают работать с рекламными агентствами, которые могут предложить большой ассортимент средств маркетинговой коммуникации, т.е. имеющих
свой штат промоутеров, мерчендайзеров, дизайнеров, разработчиков веб-сайтов и т.д.
Интегрированные маркетинговые коммуникации способствуют согласованности сообщений, повышают эффективность
и снижают стоимость коммуникаций, распределены во времени
и пространстве.
32
ТЕМА 6. МЕНЕДЖМЕНТ КАК НАУКА. ОСНОВНЫЕ
ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Определение менеджмента как науки.
Предмет и метод менеджмента
Менеджмент – это теория и практика управления производством и сбытом, ориентированным на повышение эффективности и увеличение прибыли.
Теория менеджмента определяет принципы, методы, средства и формы управления производством и сбытом. Менеджмент можно рассматривать и как процесс, и как управленческий
орган.
Деятельность менеджера связана с управлением. Под
управлением понимается целенаправленное информационное
воздействие одной системы на другую с целью изменения её поведения в требуемом направлении.
Предметом исследования в менеджменте являются законы
и закономерности жизнедеятельности организации и отношений
между работниками в процессе управления.
Метод менеджмента – это научный анализ поведения человека в организации, взаимосвязь и взаимовлияние человека и
организации.
Концентрация и централизация производства и капитала
привели к образованию в конце XIX – начале XX веков крупных
предприятий. Управление такими структурами стало невозможно без научных подходов и методов. Так возникла потребность в
создании новой научной дисциплины – менеджмента.
2. Основные положения теории менеджмента
Ф. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо
Первой возникла школа научного управления (1885–1920 гг.),
иначе это направление называют «тейлоризм», по имени основателя Фредерика Тейлора.
33
Тейлор в своей теории управления исходил из того, что
труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату, и отрицал наличие антагонистических противоречий
между трудом и капиталом.
Центральным моментов в теории Тейлора было утверждение необходимости рационализировать методы производства в
интересах повышения эффективности производства и всеобщего
процветания.
Основные положения научной школы управления:
1. Весь объем работы должен разбиваться на мелкие операции. Для контрольного (эталонного) выполнения операции
назначаются самые сильные и квалифицированные рабочие. Показатель их выработки фиксируется посредством хронометража,
а затем устанавливается как норма, обязательная для всех.
Наравне со временем выполнения трудовых операций определяется минимальное время, необходимое для неизбежных производственных перерывов и отдыха. Таким образом, устанавливается самый рациональный способ выполнения работы.
2. Использование системы стимулирования труда с применением материальных и моральных поощрений.
3. Отделение управленческих функций от фактического
выполнения работы.
Слабой стороной этой школы является чрезмерное упрощение понимания мотивации труда, недостаточное знание психологии людей. Тейлор утверждал, что людей необходимо заставлять работать, они сами этого хотят, но в то же время, они не
желают принимать на себя ответственность, не терпят перемен и
им нельзя доверять.
Школа менеджмента Тейлора положила начало оперативному планированию производственного процесса.
В 1920–1950 годы возникла и развивалась классическая
(административная) школа менеджмента. В рамках этой школы исследовались процессы управления организацией в целом, а
не отдельными производственными операциями. Основателем
34
административной школы управления является француз Анри
Файоль.
Он утверждал, что производственное предприятие выполняет шесть функций:
1) техническая деятельность (производство);
2) коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);
3) финансовая деятельность (использование капитала);
4) деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала);
5) бухгалтерский учёт (проверка фондов, балансовые отчеты, учет затрат);
6) управленческая деятельность (планирование, координация, контроль).
Анри Файоль сформулировал 14 всемирно известных принципов управления:
1. Разделение труда.
2. Власть, неотделимая от ответственности.
3. Дисциплина, обязательная для всех.
4. Единство распорядительства (т.е. приказы отдает только один руководитель).
5. Единство руководство (единоначалие).
6. Подчинение индивидуальных интересов общим.
7. Справедливое вознаграждение.
8. Правильное соотношение централизации и децентрализации.
9. Властная вертикаль (иерархия соподчинения).
10. Порядок – место для всего, и все на своем месте.
11. Справедливость, основанная на объективности.
12. Стабильность персонала.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух (т.е. единение персонала).
Все эти принципы были научно обоснованы и доказаны,
применяются в настоящее время.
Примерно в это же время начала формироваться еще одна
школа менеджмента – школа человеческих отношений. Школа
35
возникала как оппозиция тейлоризму. Основоположники этой
школы развернули управленческую теорию в сторону человека,
в социальную сторону производственного процесса. Возглавил
школу Элтон Мэйо.
Основные положения теории Э. Мэйо:
1. Четко разработанные трудовые операции и высокая зарплата не всегда приводят к росту производительности труда.
2. Внутренние силы в коллективе могут превзойти усилия
руководителей.
3. Поведение человека на работе и результаты его труда во
многом зависят от социальных условий и отношений между рабочим и менеджером.
4. Рабочий по своей природе – не ленив, если ему создать определенные условия, он будет проявлять усердие и
инициативу.
5. Менеджер должен быть лидером и в своей работе учитывать сложившиеся условия.
Таким образом, произошло смещение центра исследований
в менеджменте на человека и его поведение.
3. Поведенческие концепции А. Маслоу, Д. МакГрегора,
Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, В. Врума
Наиболее известные и часто применяемые поведенческие
концепции принадлежат американским учёным Абрахаму Маслоу и Дугласу МакГрегору, Фредерику Герцбергу, Дэвиду МакКлелланду.
Создавая теорию мотивации А. Маслоу исходил из того,
что люди имеют множество потребностей, которые можно объединить в пять групп:
1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, отдых).
2. Потребность в безопасности, защищенности, уверенности в будущем (оформление страхового полиса, поиск хорошей
работы и т.п.).
36
3. Социальные потребности – это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство привязанности и
поддержки.
4. Потребность в уважении, в признании собственной значимости, компетентности.
5. Потребность самовыражения (реализация своих потенциальных возможностей, рост и развитие как личности).
Все эти потребности А. Маслоу расположил в виде строгой
иерархической структуры, подчеркивая тем самым, что потребности более высокого уровня возникают после удовлетворения
потребностей нижних уровней (рисунок 6.1).
Рисунок 6.1 – Иерархия потребностей по А. Маслоу
Иерархические уровни пирамиды не являются дискретными, так как для того, чтобы следующий, более высокий уровень
начал определять поведение человека, не обязательно на все
100 % должны быть реализованы потребности более низкого
уровня пирамиды Маслоу.
В экономически развитом уровне первичные потребности
(физиологические и в безопасности) имеют относительно не37
большую значимость для большинства людей. В то же время
потребности вторичные служат сильным мотивирующим фактором в поведении людей.
Теория Маслоу используется в управлении для определения
мотивации работников к труду. Руководители могут способствовать мотивации работников к трудовой деятельности различными методами (таблица 6.1).
Полагая, что классификация потребностей, предложенная
Маслоу, не полна, Д. МакКлелланд дополнил ее и ввел понятия
потребностей власти, успеха и причастности.
Теория потребностей Д. МакКлелланда представляет собой
другую модель мотивации, ориентированной на потребности
высших уровней.
Согласно этой теории, людям свойственны три потребности: власть, успех, причастность. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со
стороны других. Они не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Мотивировать таких людей нужно достижением коллективных целей.
Потребность успеха реализуется в процессе трудовой деятельности. Люди с высокоразвитой потребностью успеха
рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять
на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и
хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне
конкретно. Эти качества должны быть учтены при мотивации их
трудовой деятельности.
Потребность в причастности развита у людей, заинтересованных в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим, в возможности социального общения. Чтобы развить мотивацию к труду, руководители не должны ограничивать
межличностные отношения и контакты.
38
Таблица 6.1 – Методы удовлетворения потребностей высших
уровней
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы,
если они не наносят организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
Потребности в уважения
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными
результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает
уровень компетентности
Потребности в самовыражении
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и
развития, которые позволили бы полностью использовать их
потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
39
Теории мотивации, базирующиеся на потребностях, определяющих поведение людей, называются содержательными.
Теории, опирающиеся на восприятие и ожидания, связанные с
конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного
типа поведения, называются процессными.
Теория ожиданий (большой вклад в ее развитие внес Виктор Врум) основывается на утверждении, что человек стремится
к достижению цели, только если он ожидает от этого определенных результатов для себя (вознаграждения).
Мотивация, таким образом, складывается из трех факторов: соотношения усилий или затрат (З) и полученных результатов (Р), соотношение результатов (Р) и ожидаемого
вознаграждения (В), валентности (ценности вознаграждения
или поощрения). Соотношение этих факторов схематически
показано на рисунке 6.2.
Ожидание,
что
затраты (З)
дадут
желаемый
результат
(Р)
З–Р
Ожидание,
что
результаты
повлекут
ожидаемое
вознаграждение
(В)
Ожидаемая
ценность
вознаграждения
Мотивация
Р–В
Валентность
Мотивация = З – Р  Р– В  валентность
Рисунок 6.2 – Модель мотивации В. Врума
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно
оценивают соотношение вознаграждения и затраченных усилий
и сравнивают их с тем, что имеют другие работники за подобный труд.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории
ожиданий и теории справедливости, в которой утверждается,
что результативность труда порождает удовлетворенность трудом, а не наоборот.
40
ТЕМА 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Определение миссии и целей организации
Управление – это процесс, состоящий из набора взаимосвязанных функций, главными из которых являются:
1. Планирование.
2. Организация взаимодействия и распределения полномочий.
3. Мотивация трудовой деятельности.
4. Контроль.
Стратегическое планирование является одним из инструментов менеджмента, посредством которого решаются вопросы:
1) распределения ресурсов – материальных, финансовых,
трудовых;
2) адаптация к внешней среде – внесение изменений в собственной деятельности с изменениями внешней среды;
3) внутренняя координация с целью достижения эффективной интеграции операций для достижения единой цели;
4) стратегическое предвидение с учётом накопленного
опыта.
Процесс стратегического планирования может быть представлен схемой (рисунок 7.1).
Стратегический план следует рассматривать как программу,
которая направляет деятельность фирмы в течение длительного
периода времени и которая может быть скорректирована при
изменениях во внутренней и внешней среде.
Качественное стратегическое планирование не гарантирует
успех, если другие функции менеджмента выполняются плохо.
Так же как автомобиль с отличной конструкцией двигателя не
может ехать на плохом бензине, так и фирма, имеющая отличный стратегический план, может иметь неудовлетворительные
результаты работы, если допущены ошибки в функциях организации, мотивации и контроля.
41
Миссия
организации
Цели
организации
Оценка
и анализ
внешней среды
Управленческое
обследование
сильных
и слабых сторон
Оценка
результата
Реализация
стратегии
Выбор
стратегии
Анализ
стратегических
альянсов
Рисунок 7.1 – Процесс стратегического планирования
Рассмотрим этапы процесса стратегического планирования.
Миссия организации – это главная цель, отражающая причины существования организации. Миссия определяет статус
фирмы и определяется для организации в целом, без учёта уровня ее структурных подразделений. Миссией может быть удовлетворение требований потребителей в продукции, работах, услугах, но максимизация прибыли миссией не является (так как это
общая цель всех коммерческих организаций).
Далее, в соответствии с формулировкой миссии, определяются цели, которые должны быть достигнуты для ее выполнения.
Целей у фирмы может быть множество, но все они должны
быть:
а) конкретны и измеримы (снизить текучесть кадров на
10 %, обеспечить рост объемов производства на 5 %);
б) ориентированы во времени: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные (снизить себестоимость на 4 % за 2 года);
в) достижимы и реальны.
42
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды
Оценка и анализ внешней среды выполняется для того, чтобы определить возможности и угрозы для данной фирмы.
К факторам внешней среды относят:
а) экономические (инфляция, уровень занятости, налоговые ставки, соотношение валют и т.д.);
б) политические (правительственные постановления, ограничивающие или запрещающие какие-либо коммерческие операции);
в) рыночные (распределение доходов, спрос на какой-либо
товар, уровень конкуренции, входные барьеры на рынок);
г) технологические (появление новых технологий, приводящее к сокращению жизненного цикла товаров и усилению
конкуренции);
д) международные факторы (действия транснациональных
корпораций);
е) конкуренция;
ж) факторы социального поведения (традиции, обычаи,
ожидания потребителей).
Для того чтобы эффективно реагировать на изменения во
внешней среде, организация сама должна быть готова к изменениям.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
проводится, чтобы выявить внутренние возможности и резервы
фирмы.
Предметом подобного обследования являются:
– маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность, качество товаров, предпродажное и послепродажное обслуживание и т.д.);
– финансы (прибыль, рентабельность, финансовая независимость, финансовая устойчивость);
– управление производством (уровень развития технологий, уровень технического оснащения, эффективность
руководства);
43
– человеческие ресурсы (квалификация персонала, показатель текучести кадров, уровень заработной платы, производительность труда и т.д.);
– культура и образ компании.
3. Выбор альтернативных стратегий
и этапы реализации стратегии
Активизируя внутренние силы в соответствии с внешними
угрозами, руководство готовится к выбору стратегической альтернативы развития.
Перед организацией стоит четыре основных стратегических
альтернативы:
1. Ограниченный рост.
2. Рост.
3. Сокращение деятельности.
4. Сочетание стратегий (направлений стратегического развития).
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от доступного, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия усиливает прибыльные организации,
имеющие устойчивое положение, статичные технологии производства.
Стратегия роста предполагает значительный рост показателей. Применяется в динамично развивающихся отраслях с
быстро меняющимися технологиями.
К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности ухудшаются и нужно спасать организацию. Сокращение производственной деятельности может происходить по следующим вариантам:
 ликвидация, т.е. полная распродажа активов и материальных запасов;
 отсечение лишнего (отделение части производства, аутсорсинг);
 сокращение и переориентация.
44
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются
крупные фирмы. Данная стратегия предполагает объединение
трёх вышеперечисленных.
После того как руководство предприятия рассмотрит все
варианты стратегических альтернатив, необходимо выбрать
конкретную стратегию. Принятие решений может базироваться
на методике Бостонской консалтинговой группы (БКГ), которая
позволяет определить положение организации и ее продукции
по отношению к возможностям.
При анализе портфеля инвестиций (набора вариантов)
сравнивают долю фирмы на рынке конкретной продукции с
темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Формировать варианты инвестиций (варианты стратегического развития) и выбирать управленческие решения помогает
матрица БКГ (рисунок 7.2)
Рисунок 7.2 – Матрица БКГ
Например, если продукция или вид деятельности фирмы
занимает большую долю рынка с высокими темпами роста, т.е.
попадает в сегмент «звезды», то целесообразно выбрать стратегию роста. Если продукция или работы фирмы занимают малую
45
долю рынка с низкими темпами роста, т.е. находится в сегменте
«собаки», целесообразна стратегия отсечения лишнего.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. П. Друкер считает, что проблемой этого
этапа стратегического планирования является желание руководства предоставить или изыскать ресурсы для его выполнения.
Для того чтобы определить, какие ресурсы имеются и в достаточном ли количестве, составляют бюджет.
Бюджет – это метод распределения ресурсов в соответствии с потребностями и целями деятельности фирмы.
Процесс составления бюджета содержит четыре этапа.
На первом этапе наиболее важным вопросом является прогнозирование объемов производства и реализации продукции,
работ, услуг. На втором этапе происходит подготовка отделами,
подразделениями оперативных смет на определенный период
времени (год, полгода). На третьем этапе высшее руководство
проводит анализ и проверку предложений по формированию
бюджета, после чего отделы выполняют корректировку с учетом
замечаний. На данном этапе руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе разрабатываются итоговые бюджеты, в которых ведется постатейный учёт ресурсов и использования фондов.
4. Критерии оценки выбранной стратегии
Оценка стратегии выполняется с помощью сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно, на всех уровнях производственного процесса. Результаты оценки должны использоваться для принятия
решений по корректировке стратегического плана.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:
1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
46
3. Обладает ли фирма достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?
5. Является ли стратегия лучшим вариантом использования
ресурсов?
Существует ряд количественных и качественных критериев,
которые используются в процессе оценки (таблица 7.1).
Таблица 7.1 – Количественные и качественные критерии
оценки
Количественные
Доля рынка
Удовлетворенность работников
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за
Курс акций
забастовок
Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективно- Доход в расчете на акцию
сти производства
Прибыль на капитал
Уровень затрат и эффективно- Выплаты по ценным бумагам
сти сбыта
Текучесть кадров
Невыходы на работу
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей
Процесс реализации стратегии может быть представлен в
виде схемы (рисунок 7.3).
47
Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры
Определение стратегии
Оценка результатов,
выявление недостатков,
обеспечение обратной
связи
Распределение ресурсов по
отделам и подразделениям
Подготовка, обучение
руководителей
в соответствии
с ценностями и стилем
руководства
предприятием
Определение главных
управленческих задач
Определение задач для
отдельных структурных
подразделений
Формирование системы
вознаграждения для
мотивации трудовой
деятельности
Делегирование полномочий
и установление методов
координации
Создание информационных систем для обеспечения получения данных,
необходимых для оценки
бизнеса
Уточнение целей
отдельных руководителей
Определение показателей
и методов измерения
результатов деятельности
Рисунок 7.3 – Процесс реализации стратегии
48
Проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии:
1) фактор времени – давление со стороны акционеров, инвесторов; требует быстрой отдачи вложенных средств, иногда
заставляет выбирать не лучшие стратегии с точки зрения долгосрочной перспективы деятельности фирмы;
2) точность измерения – многие фирмы прибегают к искажению результатов работы в показателях отчетности.
Для увеличения эффективности оценки процесса стратегического планирования следует применять стандартные критерии
оценки.
После выбора стратегии и разработки плана её реализации
необходимо оценить соответствие организационной структуры
предприятия и выбранной стратегии (стратегия определяет
структуру). Одна из распространенных ошибок менеджмента –
когда новая измененная стратегия накладывается на устаревшую применяемую структуру организации производства.
49
ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1. Делегирование полномочий.
Классификация административного аппарата
Организация взаимодействия подразделений системы
управления и производства представляет собой функцию, которая обеспечивает координацию многих производственных задач
и взаимоотношений людей, их выполняющих, увязывает полномочия высшего руководства с более низким уровнем управленческой иерархии.
Руководство устанавливает отношения между уровнями
полномочий посредством делегирования – передачи полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий подразумевает распределение среди сотрудников задач, которые должны быть выполнены
для достижения целей организации.
Лицо, принимающее на себя ответственность за выполнение тех или иных задач, должно иметь соответствующие полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы предприятия (материальные, финансовые,
трудовые) для выполнения делегированных обязанностей. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Пределы полномочий внутри предприятия определяются
процедурами, правилами, должностными инструкциями или даже устно излагаются подчиненному. Чем выше уровень управления, тем больше полномочий у работника, но даже полномочия топ-менеджмента ограничены.
Руководители не могут передать полномочия, которые противоречат законам, традициям, обычаям. Например, многие
межнациональные компании прекратили бизнес в странах с высоким уровнем коррупции во властных структурах, для того
50
чтобы не заставлять своих служащих нарушать законные полномочия.
Различают полномочия линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления предприятием.
В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут
обеспечить потребности организации, тогда используют схему
административных (штабных) полномочий. В современных
фирмах (особенно крупных) административный аппарат выполняет множество функций, по которым его можно разделить на
три типа:
1. Консультативный аппарат.
2. Обслуживающий аппарат.
3. Личный аппарат.
Когда линейное руководство сталкивается с проблемой,
требующей специальной квалификации и знаний для разрешения, оно может пригласить соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе, и таким образом сформировать консультативный аппарат. Например, когда требуется
освоить новую технологию производства, менеджмента, маркетинга или осуществить внедрение инноваций.
Обслуживающий аппарат необходим, как правило, для выполнения рекомендаций консультативного аппарата. Его функции распространяются на оказание определенных услуг. К обслуживающему административному аппарату относят: персонал
фирмы, обеспечивающий связь с общественностью, маркетинговые исследования, решение юридических вопросов и т.п. данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия управленческих
решений.
Личный аппарат – это, прежде всего, секретарь, референт,
помощник руководителя, в обязанности которых входит исполнение должностных функций, которые определил им руководи51
тель. Личный аппарат на предприятии имеет весьма ограниченные полномочия, но может обладать властью. Личные секретари
руководителей высшего ранга могут иметь власть, значительно
превосходящую их должностные полномочия.
Штабные (аппаратные) полномочия могут быть ограничены
и во времени, и в пространстве. Они позволяют использовать
труд специалистов без нарушения принципа единоначалия.
Делегирование линейных полномочий и возникающая при
этом цепь команд играют ключевую роль в координации деятельности предприятия.
2. Норма управляемости
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляют его норму управляемости. Норма управляемости является ограниченной величиной, если под руководством одного человека находится слишком много людей, может
возникнуть путаница и перегрузка руководителя.
Уровень управления, характер выполняемых работ, характеристика подчиненных, способности руководителя – все это
определяет количество человек, находящихся в подчинении у одного руководителя. Соблюдение нормы управляемости непосредственно связано с принципом единоначалия, который проявляется в том, что работник должен получать распоряжения только от
одного начальника и отвечать за выполненную работу только перед ним. Соблюдение принципа единоначалия является механизмом координации системы управления предприятием.
Уильям Ньюмен перечислил пять причин, по которым руководители не хотят делегировать полномочия, и шесть причин,
по которым подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель
утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше,
52
то он и должен ее делать вместо подчиненного. Ошибочность
этого утверждения доказывают два соображения. Во-первых,
трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше,
если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и
контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее
важные обязанности несколько менее качественно. Во-вторых,
если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не
могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители
действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, что
еще больше усилит недоверие.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать
эффективные механизмы контроля для получения информации
о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает
направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает
руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена
прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля
53
неэффективны, у руководства будут основательные причины
для беспокойства относительно делегирования дополнительных
полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить начальника, что
делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.
54
ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Этапы процесса контроля. Требования к контролю
Контроль представляет собой функцию менеджмента, позволяющую определить правильность принятых управленческих решений и есть ли необходимость в их корректировке. Три тысячи
лет назад, задолго до возникновения науки управления, в книге китайских философов «И Цзинь» («Книга перемен») был сформулирован содержательный принцип функции контроля: «Когда умный
человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда он видит свои ошибки, он не повторяет их».
Процесс контроля состоит из трех этапов:
1. Установка стандартов.
2. Измерение фактически полученных результатов.
3. Проведение корректирующих мероприятий (при необходимости).
Стандарты являются воплощением конкретных целей, которые были определены в процессе разработки плана производственно-хозяйственной деятельности организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, обязательно
должны иметь временные рамки (в которые должно укладываться время выполнения работы) и допустимые параметры,
принимаемые за базу сравнения.
Например, обеспечить рентабельность работ не менее 25 %
на конец 2010 года. Показатель рентабельности в таком случае
имеет количественное измерение и называется результативным.
Некоторые цели невозможно выразить количественно.
Например, улучшение морально-психологического климата в
коллективе, или повышение удовлетворенности работой. В этом
случае для контроля используют косвенные показатели, такие
как: производительность труда, уровень текучести кадров и т.д.
Второй этап процесса контроля – это сравнение достигнутых результатов со стандартами и установление масштабов отклонений. На этом этапе важно донести до соответствующих
работников или служб предприятия информацию о соответ55
ствии результатов стандартам, принятым за базу сравнения.
Представители американской и европейской школ менеджмента
подчеркивают необходимость участия сотрудников в процедуре
контроля, для того чтобы сделать ее более эффективной. Рабочим необходимо знать и понимать, к каким стандартам они
должны стремиться, как их достичь и как проконтролировать
соответствие или отклонение от стандарта (особенно это касается производственных операций). Стандарты экономических параметров (рентабельность, прибыльность, платежеспособность,
текучесть кадров и т.д.) можно проконтролировать только по
предприятию в целом и на более высоких уровнях управления.
Реализация данного этапа функции контроля требует специальных технических и интеллектуальных средств, которые
имеют свою стоимость. Поэтому функция контроля не может
быть самоцелью, затраты на ее использование должны быть сопоставимы с получаемым эффектом.
Третий этап функции контроля – корректировка системы
управления. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.
Для того чтобы контроль соответствовал своей истинной
задаче (обеспечить достижение целей организации), он должен
соответствовать определенным требованиям:
а) стратегическая направленность;
б) ориентация на результат;
в) соответствие делу;
г) своевременность выполнения;
д) гибкость (реакция на новшества и изменения);
е) простота;
ж) экономичность.
2. Информационно-управляющая система
Среди функций менеджмента в наибольшей степени между
собой связаны функции контроля и планирования. Для их реализации необходимо располагать своевременной, конкретной,
56
точной информацией, одновременно эффективной по отношению к затратам на ее получение.
Количество информации, скорость ее получения и обработки требуют создания специальных формализованных методов.
Особенно сложно отслеживать изменение параметров и учитывать их влияние на конкретные результаты деятельности. Ресурсы любой организации (товарные запасы, наличные деньги, незавершенное производство, численность работников и др.) постоянно находятся в состоянии движения. Факторы внешней
среды также динамично изменяются. Для эффективного принятия управленческих решений в таких условиях необходимо
наличие информационно-управляющей системы (ИУС).
Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории:
1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, учитывая доступность ресурсов, необходимых для их достижения.
2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование.
3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного, квалифицированного выполнения определенных задач.
Эти категории примерно соответствуют обязанностям
управляющих высшего, среднего и низового звеньев управления. ИУС должна давать информацию, соответствующую требованиям этих уровней управления.
Основными этапами создания ИУС являются:
1) анализ системы принятия решений;
2) анализ требований к информации;
3) группировка решений;
4) проектирование системы обработки информации;
5) создание системы управляющих воздействий;
6) контроль системы.
57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе авторы попытались изложить наиболее
интересные, актуальные и применимые на практике теории и
концепции маркетинга и менеджмента. В результате изучения
курса «Специальные вопросы экономики» в соответствии с
предлагаемым учебным пособием студенты получат представления об основных концепциях маркетинга, основах проведения маркетингового исследования, принципах сегментирования рынков и выбора целевых сегментов при продвижении товара на рынок, об особенностях различных этапов жизненного
цикла товара и об управлении интегрированными маркетинговыми коммуникациями.
В будущей профессиональной деятельности инженеровстроителей могут быть полезны знания основ стратегического
планирования, общих положений процесса организации взаимодействия подразделений предприятия, ключевые моменты теории мотивации.
Для студентов, желающих более подробно изучить заинтересовавшие их темы, в конце пособия приведен библиографический список, содержащий наиболее новые и интересные издания
последних лет, касающиеся маркетинга и менеджмента.
58
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарики, 1999. –
528 с.
2. Друкер П. Ф. Практика менеджмента : учеб. пособие :
пер. с англ. / П. Ф. Друкер. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс,
2009. – 398 с.
3. Дубровин И. А. Маркетинговые коммуникации : учебник / И. А. Дубровин. – М. : Дашков и К, 2009. – 578 с.
4. Жаворонков Е. П. Менеджмент в строительстве. Поточное строительство. Логистический подход. Маркетинговые стратегии : учеб. пособие / Е. П. Жаворонков, Л.
В. Пермякова. – М. : Элит, 2007. – 416 с.
5. Заруева Л. В. Маркетинг в строительстве : практикум /
Л. В. Заруева, А. В. Касьянова, Н. С. Дереповская ; Новосиб. гос. архитектур.-строит. ун-т (Сибстрин). –
2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : НГАСУ (Сибстрин), 2007. – 96 с.
6. Кисляков Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия : словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. – М. :
Высшая школа, 2009. – 264 с.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер,
К. Л. Келлер ; пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова,
Д. Раевской ; под ред. А. М. Немчинова, В. А. Дуболазова. – 12-е изд. – СПб. : Питер, 2009. – 814 с.
8. Крылова Г. Д. Маркетинг : учебник / Г. Д. Крылова,
М. И. Соколова ; Моск. гос. ин-т междунар. отношений
(ун-т) МИД РФ. – М. : Магистр, 2009. – 494 с.
9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг /
Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ. С. Жильцова ; под ред.
В. Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2004. – 797 с.
10. Маркетинг в строительстве : учебник / под ред. И. С. Степанова, В. Я. Шайтанова. – М. : Юрайт, 2001. – 344 с.
59
11. Менеджмент в строительстве : учебник / И. С. Степанов
[и др.] ; под ред. И. С. Степанова. – 2-е изд., перераб. и
доп. – М. : Юрайт, 2005. – 524 с.
12. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь.
–
3-е изд. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2009. – 666 с.
13. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг ; пер. с англ. О. И.
Медведь. – М. : ЭКСМО, 2009. – 464 с.
14. Управление маркетингом : учеб. пособие / под ред.
И. М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Вузовский учебник, 2009.
60