УДК 338.46 ОРГСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

УДК 338.46
ОРГСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ В
ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
Шило М.С.,
научный руководитель д-р экон. наук Зеленская Т.В.
Сибирский государственный аэрокосмический
Университет имени академика М.Ф. Решетнева
Организационное обеспечение проекта представляет собой систему управления
проектом и проявляется в построении организационной структуры, которая будет являться
проводником идеи проекта и обеспечит материальное воплощение планов, графиков и схем,
и, следовательно, материализацию модели проекта.
Для достижения данных целей должны быть определены формальные правила
взаимодействия участников инвестиционного проекта, уровни ответственности и власти для
постоянных и временных участников. Принципом информационного обмена должна стать
необходимость, т.е. необходимый объем информации в необходимое время в оптимальной
(по возможности, простой) форме.
Определение структуры организации работ в плане проекта дает возможность гибкого
использования ресурсов.
При рассмотрении организационного обеспечения инвестиционного проекта в
энергетической отрасли, по-нашему мнению, следует использовать два подхода динамический и функциональный.
При динамическом подходе исследуется комплекс мероприятий и мер на протяжении
всего жизненного цикла инвестиционного энергетического проекта.
При функциональном подходе исследуется, как реализуются основные функции
управления, как они проявляются во внутренней организации проекта, обеспечивая
устойчивость и жизнеспособность проекта в организационном плане.
Динамический подход связан с особенностями энергетической отрасли, принципами
управления развитием энергетической отрасли, а также законодательной базы,
определяющей правила и регламентирующей последовательность действий по
осуществлению энергетических проектов.
Организационное обеспечение с точки зрения функционального подхода включает в
себя формирование организационной структуры проекта, определение структуры
информационных потоков, механизмов взаимодействия участников проекта и механизмов
исполнения функций управления проектом. Кроме того, важным требованием является
устойчивость данной организации по отношению к изменениям.
В статье мы рассмотрим функциональный подход более подробно.
Основная идея функционального подхода — исследование основных функций
управления при обеспечении устойчивости инвестиционного проекта в организационном
плане. При данном исследовании необходимо определить какими функциями необходимо
наделить элементы структуры управления на всех уровнях иерархии, чтоб организационная
система проекта наилучшим образом реализовала возложенные на неё задачи.
Проект можно представить как совокупность элементов и связей между ними.
Инвестиционный проект и управление проектом осуществляется в окружении, которое
не ограничивается собственно проектом. Таким образом, для дальнейшего рассмотрения,
имеет смысл выделить систему управления и внешнюю среду. В данном представлении
проект можно характеризовать следующими свойствами:

проект существует и реализуется в активной внешней среде;

состав элементов проекта может меняться в процессе его реализации;

элементы проекта взаимосвязаны.
Связи можно классифицировать как:

горизонтальные (между элементами);

вертикальные (иерархические);

внешние (между элементами системы управления и элементами внешней среды).
Состояние проекта - совокупность состояний ее элементов. Механизм
функционирования (организационный механизм) можно определить как набор правил
(процедур, функций, операторов, инструкций, положений, законов и т.д.),
регламентирующих действия всех элементов системы управления и внешней среды. Одним
из основных признаков организационной структуры, управляющей достаточно сложным
процессом, является наличие иерархической структуры управления, т.е. организация
расчленяется на структурные подразделения, между которыми устанавливается отношение
подчиненности.
Достаточно интересным представляется рассмотреть положение оргструктуры проекта
относительно структуры управления предприятия.
В случае если, энергетические проекты являются составной частью деятельности
энергопредприятий (энергокомпаний), необходимо учитывать, что структурные элементы
энергопредприятий (энергокомпаний), посредством которых осуществляются проекты,
оказывают существенное влияние на формирование оргструктуры самого проекта, поскольку
структурные единицы предприятия являются изначально данными и, как правило, не
адаптируются под нужды проекта.
Если
проект
осуществляется
самостоятельно
в
рамках
действующего
энергопредприятия (энергокомпании), т.е. создаётся самостоятельная полнофункциональная
структура, внутренняя среда данного предприятия (компании) также будет входить во
внешнее окружение инвестиционного проекта. При этом внутреннюю организацию проекта
следует определить как внутреннюю среду проекта.
В литературе, посвященной организации проектов и оргпроектированию, наибольшей
популярностью пользуются три основные организационные структуры управления
проектами: функциональная, матричная и проектная структура.
При функциональной структуре управление проектом осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных подразделений предприятия, при этом
основная роль руководителя проекта - координация усилий подразделений по реализации
проекта.
При использовании матричной структуры на период реализации проекта из
специалистов функциональных подразделений предприятия создаётся временная проектная
группа во главе с руководителем проекта. Контроль над персоналом, входящим в проектную
группу, остаётся за функциональными руководителями, руководитель проекта должен
достичь своей цели не располагая непосредственной властью над членами своей проектной
группы. Руководитель проекта имеет возможность только ставить задачу и устанавливать
сроки.
Проектная структура означает, что на время реализации проекта создаётся рабочая
группа с непосредственным подчинением руководителю проекта. В рабочей группе строится
собственная иерархическая система, собственная система связей между элементами группы.
После окончания проекта специалисты возвращаются в свои специализированные
подразделения.
По нашему мнению, в рамках данной работы удобней классифицировать
организационные структуры по признаку наличия явно выраженной иерархии, тогда
матричная структура будет представлять собой неиерархическую структуру, а
функциональная и проектная структуры будут объединены в класс иерархических структур,
которые мы назовём функционально-иерархическими.
При создании оргструктуры конкретного проекта необходимо последовательно решать
уникальный комплекс связанных с этим проблем, поэтому каждый проект будет иметь свою
уникальную организационную структуру и организационную форму.
Проблема создания организационной структуры проекта состоит:
 в выборе принципов управления (выборе целей, критериев, и ограничений
работы различных звеньев системы);
 формировании системы иерархий;
 распределении
функций
между
уровнями
системы,
выборе
соответствующих схем принятия решения;
 установлении между уровнями иерархий правильных взаимоотношений;
 согласование целей подсистем разных уровней и оптимальное
стимулирование их работы;
 распределении прав и ответственности;
 создание контуров принятия решения, распределение выполняемых
функций между людьми и техническими средствами;
 выбор комплекса технических средств передачи и обработки информации.
Практические исследования организационной структуры в настоящее время основаны
на здравом смысле и носят в основном качественный характер. Формирование
организационной структуры пока является в основном областью интуиции и искусства.
Сложна проблема выбора оптимального критерия эффективности структуры. Критерии
эффективности функционирования организации проекта могут быть разбиты на следующие
основные группы:
1) критерии устойчивости (эффективность стабильного состояния организационной
структуры проекта);
2) критерии универсальности (увеличение оперативных возможностей организации
проекта, которые связаны с возможностью изменять задания);
3) критерии гибкости (увеличение структурных возможностей, которые измеряются
способностью быстро изменять структуру);
4) критерии адаптивности (быстрая адаптация к изменениям, стабильность,
обеспечивающая живучесть системы в условиях изменяющейся внешней среды).
Проблема выбора эффективной организационной структуры усложнена отсутствием
достаточного количества формализованных критериев, отражающих цели организации. В
настоящее время разработано много больше качественных, нежели количественных
критериев выбора эффективной структуры, ориентированной на определенные цели.
Среди основных характеристик структуры можно выделить, в первую очередь, степень
централизации и норму управляемости. Норма управляемости характеризует объем задач,
решением которых может эффективно управлять руководитель. Ограничение на «мощность
переработки информации» в подсистемах существенно влияет на выбор структуры.
Степень централизации и норма управляемости, как правило, меняется с переходом от
одного иерархического уровня системы к другому. На них также большое влияние
оказывает автоматизация управления. Определение степени централизации и нормы
управляемости является очень важной и одновременно очень трудной проблемой при
синтезе структур.
После того, как определены модели и алгоритмы принятия решений, позволяющие
установить требующуюся информацию, возникает проблема создания информационной
базы управления и коммуникации между структурными подразделениями. В связи со
сложностью обеспечения организационных связей в большинстве организаций возникает
потребность в создании специальных коммуникационных служб, занимающихся не только
сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее анализом.
На сбор информации, необходимой руководителю для принятия решений, приходятся
основные затраты времени и усилий. Поступающую информацию следует тщательно
профильтровать, чтобы исключить ненадежные и второстепенные сведения. Массивы
данных должны обновляться по мере их изменения.
В заключении хотелось бы обратить внимание ещё на два момента, касающихся
проблематики построения оргструктуры проекта.
Важной составляющей организационного обеспечения является механизм
функционирования (организационный механизм) который представляет собой набор правил
(процедур, функций, операторов, инструкций, положений, законов и т.д.),
регламентирующих действия всех элементов системы. Данный механизм предопределяет
схему выбора элементами организационной структуры проекта рациональных стратегий в
условиях неопределенности и изменений.
Проблема управления не может сводиться к одним лишь экономическим и инженернотехническим вопросам, т.к. реальными инициаторами и исполнителями являются всё же
люди, а потому при построении оргструктуры проекта необходимо также учитывать
социологические и психологические аспекты процесса управления.