Джей Р., Темплар Р. Переговоры
Реклама
1 Джей Р., Темплар Р. Переговоры Выдержки из главы 3 «Переговоры» Источник: Алгоритмы эффективной работы/ Джей Рос, Темплар Ричард; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 228 с. Введение Возможно, в ближайшие дни или уже завтра вам предстоят важные переговоры. Может быть, кто-то из вашей команды хочет поговорить о повышении зарплаты или встречи с вами ждет серьезный клиент, который планирует заключить с компанией крупную сделку и, соответственно, получить большую скидку. Или вы пытаетесь убедить совет директоров в необходимости увеличить вашу команду на пару человек? Или предпринимаете попытки убедить поставщика снизить цены в обмен на долгосрочные контрактные обязательства с вашей стороны? Вы, конечно, предполагали начать готовиться к этим переговорам загодя, но цейтнот на работе не позволил вам осуществить задуманное. Если у вас есть время на подготовку, предстоящее мероприятие выглядит не таким устрашающим. Однако люди склонны откладывать все на последний момент. И у вас совсем может не остаться времени на подготовку к переговорам. Но вам не о чем беспокоиться, ведь вы держите в руках руководство, которое позволит вам подойти к делу разумно. Помните, что быстрая работа всегда связана с определенными рисками: У вас будет меньше времени на изучение истории сделки. Это чревато тем, что другая сторона может застать вас врасплох. Например, ваш крупный клиент может обнародовать печально известную историю с поставками, которая произошла два года назад, до того, как вы пришли в компанию (вот почему вы ничего об этом не знаете). Или один из членов вашей команды может сослаться на некое прошлогоднее обязательство, согласно которому вы в письменной форме обещали увеличивать сумму его сметных расходов пропорционально любому повышению жалованья (черт! про это вы не помните вообще). Вы можете согласиться на менее выгодную сделку. Если вы ' не располагаете нужными фактами, то не сможете использовать в переговорах какой-либо рычаг давления на своих контрагентов. Вы не будете знать точно, какими параметрами можете оперировать, и, соответственно, рискуете отдать слишком много. Можете ли вы позволить себе 50%-ную скидку? Даже если уже согласились на рассрочку платежа? У вас будет меньше времени на предварительные переговоры с другими людьми. Ваши коллеги, ваш предшественник, другие поставщики и т.п. могут дать вам ценную информацию, но только в том случае, если вы вовремя их об этом спросите. Вы, например, могли бы получить некие сведения от конкурирующего поставщика и использовать их в качестве рычага, но обратиться за ними следовало заранее. Может быть, вам так и не удастся выяснить, какую цель ставит перед собой контрагент, заключая эту сделку, и в этом случае вы не будете знать, как предоставить ему желаемое без ущемления собственных интересов. Итак, на подготовку к важным переговорам лучше всегда оставлять побольше времени, впрочем, об этом вы, вероятно, и так знали. В следующий раз, вы, конечно же, начнете готовиться раньше, но сейчас вы хотите получить некое практическое руководство. Что ж, вот оно. 2 Алгоритм эффективной работы 1. Первое, что необходимо сделать, — это определить свою цель. Это поможет ускорить подготовку и сосредоточиться на том, чего вы действительно хотите, садясь за стол переговоров. 2. Следующий этап — собственно подготовка к переговорам. Начните с исследования всех релевантных фактов, а затем продумайте, о чем вы хотите просить и чем предполагаете удовольствоваться. 3. Наконец, вам необходимо позаботиться о том, чтобы ваши действия за столом переговоров были умелыми и уверенными. Это означает, что вы найдете все позиции, по которым может быть достигнута договоренность, и не позволите другой стороне обыграть вас. 1. Определение цели Когда вы очень спешите, когда вы буквально в панике, велик соблазн тут же броситься работать. Однако на самом деле, если вы возьмете небольшой тайм-аут и подумаете, чего вы, собственно, хотите, определите цель, то сможете работать гораздо эффективнее, не затрачивая при этом огромных усилий. Так какова же ваша цель? Что вы хотите получить в результате этих переговоров? У вас в голове может быть некая точная цифра, но действительно ли это то, к чему вы стремитесь? Например, вы можете просить у совета директоров еще одну штатную единицу в свой отдел. Но зачем? Чтобы уменьшить нагрузку на персонал? В этом случае ваша цель на самом деле уменьшить рабочую нагрузку в вашем отделе. Тогда, если совет директоров предлагает осуществить инвестиции в технологию, которая уменьшит рабочую нагрузку для всех, вы получите, что хотели, не так ли? Совет директоров может принять решение передать часть возложенных на ваш отдел функций другому отделу. И это тоже будет хорошо, не так ли? Или не будет? Над этим вам тоже нужно подумать. В этом случае вашей целью станет не просто еще одна штатная единица. Это будет снижение рабочей нагрузки в отделе без сокращения количества персонала. И это - важный процесс обдумывания, через который необходимо пройти, поскольку совет директоров тоже будет об этом думать (и весьма вероятно, что он начал готовиться вовремя). Если совет директоров предлагает передать часть вашей работы отделу, конкурирующему с вашим, вы должны обосновать, почему такое решение не является удовлетворительным. Разумный подход ПОСТАВЬТЕ СЕБЯ НА ИХ МЕСТО Представьте на минуту, что вы являетесь другой стороной переговоров. Какова была бы ваша цель? Пытается ли совет директоров сдержать рост расходов на содержание персонала? Тревожит ли его возникновение трений между отделами? Беспокоит ли его перспектива снижения производительности? Где его ахиллесова пята, та слабость, на которой вы могли бы сыграть? Рассматривая ситуацию с точки зрения совета директоров, нередко не так уж трудно определить, на какое решение он согласится, а на какое - нет. 2. Подготовка «Подготовка» - одно из тех слов, которые действительно смущают. Это именно то, на что у вас никогда не хватает времени. Так-то оно так, но без нее вы не победите в переговорах. Имея четкую цель, вы можете сделать свою подготовку по-настоящему предметной. Кроме того, большая ее часть - скорее размышления, чем исследования, из чего следует, что вы можете этим 3 заниматься в транспорте или за обедом (что и говорить, удобно, если только это время вы и оставили себе на проработку вопроса). Переговоры - это игра в войну, поединок умов. «Игра» в том смысле, что ни одна из сторон не хочет причинить вреда другой и в любое другое время вы со своим противником можете быть самыми большими приятелями. Однако это и война, поскольку ради победы вы готовы на все. Лучшими часто бывают такие переговоры, в ходе которых обе стороны действительно наслаждаются поединком по завоеванию очков, но сохраняют прекрасные отношения друг с другом. Это что-то вроде хорошей партии в теннис или шахматы. Конечно, вам не всегда везет со спарринг-партнером. И все же переговорный процесс может быть весьма увлекательным, если вы знаете, что хорошо экипированы и готовы к бою. ИССЛЕДОВАНИЕ Вы не выйдете на поле боя, не облачившись в доспехи. Подобным образом не следует идти на переговоры, не проведя необходимой исследовательской работы. Вам следует исходить из того, что другая сторона должным образом подготовлена к поединку. Чтобы встретиться с ними на равных, вам необходимо собрать всю информацию, которой располагают они. Если вы хотите вырваться вперед на старте, информации у вас должно быть больше. Вернемся к аналогии с полем боя. Вы не станете вооружаться мечом для защиты от пушечных ядер. Когда у вас мало времени, вы должны поступать разумно. Подумайте, какое оружие использует противник. Станет ли ваш клиент изучать историю скидок, предоставлявшихся ему в прошлом, чтобы теперь заявить, что при удвоении заказа размер скидки должен увеличиться? Будет ли член вашей команды выяснять, насколько вы повысили жалованье его коллеге в декабре прошлого года? Если вы знаете, какие силы и средства ваш противник собирается бросить против вас, вы можете вооружиться соответствующими фактами и документацией, позволяющими отбить атаку. Более того, в поддержку своей позиции желательно собрать информацию, которой противная сторона может и не располагать. Например: (►) Выясните детали истории ваших взаимоотношений именно с этим клиентом, поставщиком или членом группы. (►) Изыщите сопоставимые детали ваших взаимоотношений с другими клиентами, поставщиками или членами группы (прежде всего, данные, не составляющие коммерческой тайны, чтобы вы могли открыто на них ссылаться). (►) Вооружитесь информацией, которая оправдывает различный подход к клиентам или ситуациям. Ваш оппонент скажет: «Раньше вы давали нам такую скидку» или «В прошлом году вы на 5% повысили зарплату одному из моих коллег». Вам нужны факты и количественные данные, которые обоснуют примерно такой ответ: «Мы согласились на ту скидку, поскольку тогда вы дали нам очень много времени на исполнение заказа» или «Тот ваш коллега имел квалификацию и опыт, которых у вас еще нет». Практический совет РАСШИРЬТЕ КРУГ СВОИХ ПОИСКОВ Вам следует вооружиться максимально возможным объемом информации как для продвижения своей позиции, так и для защиты от аргументации другой стороны. Речь идет не о том, чтобы просмотреть собственную картотеку. Вам также может понадобиться: (►) провести Интернет-изыскания — по данным о зарплате, других поставщиках, текущих обменных курсах и т.д. 4 (►) переговорить с поставщиками аналогичной продукции, сослуживцами, своим боссом, знакомыми из других компаний и др. Вы сможете сделать это оперативно, если заранее продумаете вероятные аргументы своего противника, с тем чтобы ваши поиски были целенаправленными. В отношении предмета переговоров вам нужно собрать всю информацию и все базовые данные и укрепить те участки, которые, на ваш взгляд, наиболее уязвимы. СДЕЛКА, В КОТОРОЙ НЕТ ПРОИГРАВШИХ Понятие взаимовыгодной сделки прочно вошло в деловой лексикон. Мы гораздо охотнее соглашаемся на сделку, переговоры по которой оставляют в нас чувство удовлетворения, чем на ту, в которой осознаем себя проигравшими. Вы хотите, чтобы ваш противник считал себя победителем в переговорном процессе, по нескольким причинам: (►) Если он сочтет, что добился успеха, он оставит попытки сломить вас окончательно. (►) Если у него не останется ощущения, что на переговорах с вами он был унижен и оскорблен, велика вероятность, что он продолжит поддерживать с вами хорошие отношения, кем бы вы ни являлись — клиентом, членом команды, поставщиком, боссом и т.д. (►) Он охотнее будет выполнять свои обязательства по заключенной с вами сделке. Почему бы и нет, если он считает себя выигравшей стороной? Это принесет ему удовлетворение. Переговоры могут быть игровой моделью войны, но все же игровой. И почему бы каждой из сторон не получать на всем протяжении игры удовольствие от нее, включая результат? Однако минутку. Разве вы не собирались выиграть в этих переговорах? Разве не в этом ваша цель? Не паникуйте, вы можете победить. Каждый способен стать героем, в чем и прелесть тактики воины без победивших и побежденных. Что вам нужно сделать, так это узнать, чего хочет другая сторона, и найти решение, которое удовлетворит вас обоих. За столом переговоров вы можете дотошно обсуждать любые детали, четко представляя себе, какого рода сделку хотите заключить. Итак, как узнать о том. чего хочет другая сторона? На самом деле это не так уж трудно: - Часто вы знаете это еще до начала переговоров. Если член вашей команды просит пересмотреть размер своего жалованья, можно смело утверждать. Г его аппетит превышает сумму стандартного повышения заработной платы по всем категориям. Вы можете не знать точной цифры, которую он надеется от вас получить, но вы должны иметь об этом разумное представление. Подобным образом вы получите общее представление и о том на скидку какого рода рассчитывает ваш клиент или какие бюджетные ограничения установит совет директоров. - Вы можете расспросить окружающих. Большую часть информации о клиентах и поставщиках, с которыми они имели дело прежде, помогут вам собрать ваши коллеги, а иногда и знакомые из других организаций. Коллеги «по управленческому цеху» могут предоставить вам развернутые комментарии в отношении любых более или менее конкретных планов ваших боссов. - Вы можете спросить об этом ваших партнеров по переговорам Конечно, это не всегда возможно, но часто беседа с ними может дать вам более или менее разумное представление об их целях. Например, вы можете спросить своего клиента: «Прежде чем мы встретимся, мне нужно посмотреть кое-какие цифры. Не могли бы вы дать мне некое общее представление о том. что вы 5 рассчитываете получить?» Может быть, на самом деле они добиваются более высоких стандартов качества услуг, а вовсе не больших скидок и они должны быть заинтересованы в том, чтобы довести это до вашего сведения. В конце концов, они просто потеряют время на переговорах при подготовке к которым вы провели все необходимые исследования в отношении принятых на рынке скидок, но фактически не выяснили, насколько оперативнее вы могли бы осуществлять поставки. - Вы можете подумать об этом. Снова поставьте себя на их место. Чего бы вы хотели добиться в их положении? Часто это бывает достаточно очевидным если не в деталях, то по крайней мере в принципе. Вот теперь, обеспечив гарантии того, что обе ваши стороны покинут эти переговоры, получив желаемое, вы имеете отличную возможность доблестно побороться за отдельные пункты. Это и есть взаимовыгодная сделка. Разумный подход БУДЬТЕ ОСМОТРИТЕЛЬНЫ, ЗАДАВАЯ ВОПРОСЫ Наводя справки о членах своей группы, вы должны проявить осмотрительность. По общему правилу делать этого не стоит вовсе. Расспрашивать остальных членов команды о том, чем, по их мнению, недовольны такой-то и такой-то, просто нетактично, а любые вопросы о зарплате расценивались бы как нарушение конфиденциальности. У вас действительно должно быть объективное представление о причинах недовольства сотрудника, и, если вы посмотрите на это с их точки зрения, вам станет ясно, чего он хочет. Он хочет более гибкого графика работы, поскольку в одиночку воспитывает ребенка; увеличения суммы компенсируемых расходов, поскольку у него она ниже, чем у всех остальных; повышения зарплаты, поскольку он перевыполнил все поставленные перед ним планы; и так далее. БУДЬТЕ ГОТОВЫ ЗАВЫШАТЬ СВОИ ЦЕЛИ Каким образом вы можете заставить своего партнера чувствовать себя так, будто он победил, не уступая ему больше, чем вы хотите? Очень просто: требуйте от него большего, чем вам действительно нужно. Это сродни торговле на рынке. Цены на товары завышаются, и причина здесь не в жадности торговца, а в ожидании, что вы начнете торговаться. Если продавец установит разумную цену, а затем вы ее собьете, он понесет убытки. Поэтому он ставит рядом со своими товарами ценники с завышенными суммами, вы сбиваете цену, он получает ту сумму, которую, собственно, и хотел, а вы уходите, чувствуя себя победителем. Едва ли вы сможете научить рыночного торговца чемунибудь новому в отношении принципа беспроигрышной ситуации. Разумный подход НИКОГДА НЕ ЗНАЕШЬ, ГДЕ НАЙДЕШЬ Одно из преимуществ, которые дает вам установление завышенных целей, состоит в том, что иногда ваши требования не «сбивают» до того уровня, на который вы рассчитывали. Вы можете заключить лучшую сделку, чем надеялись. Такого никогда не произойдет, если вы изначально не установили слишком высоких целей. Вы должны устанавливать свою стартовую позицию достаточно высоко, чтобы, пойдя на уступки, выйти из переговоров с тем результатом, которого хотели достичь. Например: (►) Для начала предложите своему клиенту 45%-ную скидку, зная, что были бы рады остановиться на 50%. (►) Предложите члену своей команды 4%-ное повышение зарплаты, располагая возможностью дать 5,5%. 6 (►) Скажите своему поставщику, что требуете от него обеспечить поставку товаров в течение 24 часов, тогда как на самом деле вас устроили бы и двое суток. (►) Попросите у совета директоров увеличить вашу команду на одного нового сотрудника на условиях полной занятости и одного — на условиях неполной, зная, что было бы достаточно и одного «полноценного». Вопрос лишь в том, насколько далеко вы можете пойти в своих «преувеличениях»? Просить на 10% больше, чем вы хотите? Вдвое больше? Ответ таков — ваш запрос должен быть обоснован. Если вы знаете, что не получите этого ни при каких условиях (то, что вы можете обосновать свой запрос, — еще не значит, что другая сторона в состоянии его выполнить), ну не вступать же вам в переговоры с требованием поставки на Луну. Вы должны представить дело так, будто ваша позиция хорошо просчитана и обоснованна. К тому же у вас в «багаже» проведенные вами исследования. Если вы можете представить данные, из которых следует, что в прошлом году другой отдел получил две дополнительные штатные единицы или что один из ваших основных конкурентов предоставляет только 40%-ную скидку, у вас есть базис для формирования собственной стартовой позиции. И не забывайте, что предметом переговоров может быть не одна позиция. Вполне вероятно, что ваш партнер одинаково заинтересован в установлении гибкого графика работы, в получении больших денег или в хороших условиях платежа и в достаточно длительных сроках поставки. Возможно, вам потребуется установить высокие стартовые ориентиры в отношении нескольких позиций переговоров. ЗНАЙТЕ СВОЙ ПРЕДЕЛ На противоположной стороне спектра относительно вашей высокой стартовой точки располагается самая нижняя, предельная точка, на которую вы еще можете позволить себе согласиться. Это — ваш нижний предел, и вы должны знать его величину. Если вы соглашаетесь на нечто меньшее, чем этот предел, сделка теряет смысл. Что вы будете делать, если ваш клиент просит о 52%-ной скидке? Можете ли вы сказать «да», или это будет означать, что вы, по сути, платите этому клиенту свои деньги? Вы должны знать на это ответ до того, как приступите к переговорам. Это справедливо и в отношении любых других ключевых факторов, например условий платежа, поставки и т. д. Когда вы имеете дело со своими сотрудниками, требующими повышения зарплаты, критической будет величина, превышение которой заставит вас расстаться с этим человеком, вместо того чтобы платить так много. Когда вы ведете переговоры, ни в коем случае не раскрывайте своему партнеру информацию о величине вашего нижнего предела до тех пор, пока его не достигнете. В противном случае на вас будут продолжать давить, пока вы не уступите окончательно. Никогда не говорите своему партнеру, что вы достигли предела, если это не так. Если ваш блеф будет раскрыт («Ладно, сделаем наш бизнес где-нибудь еще» или «Хорошо, в таком случае я подаю заявление об увольнении») и вы отступите, а затем еще немного уступите, это будет означать ложную тревогу. Когда вы в конце концов действительно дойдете до своего предела, вам не поверят. А это уже тупик. Поэтому определите вашу критическую отметку и позаботьтесь о том, чтобы о ней не знал никто, кроме вас. Практический совет НЕ УХОДИТЕ ДОМОЙ, НЕ СДЕЛАВ ЭТОГО Как бы мало ни было у вас времени на подготовку, никогда не вступайте в переговорный процесс, не установив свой нижний предел. В противном 7 случае вы можете получить клиента, который обойдется вам слишком дорого; сотрудника, которому будете платить больше, чем он того стоит; или контракт, который не сможете выполнить. 3. За столом переговоров Вы уже поняли, что в случае необходимости сможете быстро подготовиться к переговорам. Однако, приступив к ним, вы уже не позволите себе торопиться. В частности, если ваш партнер почувствует что вы пытаетесь ускорить процесс, он не преминет сыграть на этом и станет тянуть с решениями по ключевым вопросам, с тем чтобы вы желая быстрее покончить с делом, пошли на уступки. На переговорах вы можете поступать разумно, но вы не можете действовать быстро. ИЩИТЕ ОТКРЫТЫЕ ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ ПОЗИЦИИ Между переговорным процессом и спором по поводу окончательной рыночной цены существует серьезное различие. Когда вы торгуетесь, вы договариваетесь только в отношении одного фактора, как правило цены. На переговоры вы можете вынести множество любых позиций - сроки поставки, стандарты, льготы для персонала и т. п. и противопоставить их друг другу. Если условия платежа будут более мягкими, вы вправе сделать еще лучшее предложение и т.д. Открытые для переговоров позиции - это переменные положения. Их нельзя уподобить двухпозиционному выключателю, у которого только два состояния - включен и выключен. Это позиции, которые можно подстраивать, повышать и понижать до тех пор. пока они не устроят обе стороны. Определите, сколько у вас открытых позиции, до переговоров. Ключевые из них вы, конечно, должны продумать и изучить. Однако в процессе переговоров вы можете продолжать их поиск. Эти переменные факторы играют весьма существенную роль, когда речь заходит о сохранении контроля над другими ключевыми моментами нередко касающимися денег. Например, ваш эффективный и ценный сотрудник очень хочет получать такое жалованье, которого, по всей видимости, заслуживает, но это подорвет ваш бюджет. Часто вы можете удовлетворить его запросы, дав прибавку, которую можете себе позволить, или мотивировать другими факторами: (►) более привлекательная должность; (►) собственный кабинет; (►) более гибкий график работы; (►) лучшие условия пенсионного обеспечения или другие финансовые льготы; (►) более интересные темы; (►) служебный автотранспорт (или замена автомобиля на более престижную модель); (►) право на более продолжительный отпуск. Все эти позиции сами по себе являются предметом переговоров, и по каждой из них вы можете торговаться, пока не придете к некоему «пакетному соглашению», которое устроит вас обоих. Когда вы ведете переговоры с клиентами и поставщиками, вопросом, по которому вы не хотите делать значительные уступки, как правило, является цена. Однако компенсировать свою неуступчивость вы можете за счет других позиций, в частности: Разумный подход ЗАБУКСОВАЛ - ВЫБИРАЙСЯ САМ Если переговоры застопорились на каком-то одном вопросе, всегда ищите новые позиции. Предположим, ключевыми факторами, обсуждаемыми с 8 поставщиком, являются цены и сроки платежа. Поставщик не может предоставить необходимых вам условий. Вы не согласны на расчеты в более короткие сроки. Вместе с тем отказываться от этого поставщика вы не намерены. А что, если ввести в уравнение такую переменную, как «сроки поставки»? Если бы вы согласились на поставку товара партиями, это ускорило бы прохождение денежных потоков контрагента и он мог бы пойти на предлагаемые вами условия. Появление новой позиции в процессе может серьезнейшим образом изменить ситуацию с вопросом, который казался неразрешимым. Это может быть: (►) цена, (►) сроки поставки, (►) качество, (►) условия платежа, (►) условия послепродажного обслуживания, (►) соглашения об обслуживании. Однако для своих переговоров вы всегда можете отыскать и другие, более специфические позиции. КАРТЫ НА СТОЛ Некоторые участники переговоров играют нечестно. Одна из часто используемых уловок — подождать окончания переговоров, когда вы откроете все карты. Затем они неожиданно выдвигают требование. Например, сотрудник после получения вашего согласия повысить ему зарплату на 5% внезапно объявляет, что теперь ему нужен еще и личный секретарь. Или клиент, договорившись о сроках и цене, под конец заявляет, что помимо всего прочего хочет, чтобы вы подогнали свой продукт под требования его спецификации. На этой стадии очень трудно отойти от соглашения, которого вы уже достигли, и все же вы хотите сделать это. Вы хотите сказать вашему клиенту, что, если им нужен некий специфический колер, поставка потребует больше времени. Но вы уже заверили его, что можете поставить товар через две недели. Конечно, вы можете поторговаться относительно цены, но других позиций для уступок у вас уже нет, поскольку вы уже связали себя обязательствами по всем остальным пунктам. Ваш противник, несомненно, именно на это и рассчитывал. Предотвратить подобные заявления можно, но сделать это вы должны в самом начале переговоров. Если вы не очень хорошо знаете своего партнера (а в некоторых случаях именно потому, что знаете его слишком хорошо), вы должны делать это всегда. Достаньте ручку и бумагу и скажите: «Не могли бы мы, прежде чем начнем переговоры, составить перечень всех вопросов, которые хотим обсудить?» Звучит это как разумный, системный подход к делу каковым он и в самом деле является, - но, кроме того, это и ваш страховой полис от опасности быть втянутым в переговоры, к которым вы не готовы. Теперь ваш партнер вынужден сообщить вам, о чем он хочет говорить. А у вас на тот случай, если он ближе к концу переговоров попытается предъявить вам некое требование или претензию, появляется основание, чтобы проигнорировать его заявления. Просто скажите: «Этой позиции нет в составленном нами списке, а потому я никак не могу сделать это частью нашего соглашения. Если вы хотите в следующий раз провести по этому вопросу отдельные переговоры, мы можем это обсудить». Это означает, что данные переговоры могут продолжаться, как и планировалось. Ваш противник уже не может предъявить дополнительных требований, он снова вынужден начать с нуля, лишившись своего рычага для достижения желаемого по этому новому вопросу. Разумный подход ЧТО УПАЛО, ТО ПРОПАЛО 9 Думаю, вы не хотите, чтобы ваш оппонент на последней стадии переговоров поднял какую-нибудь новую проблему, поскольку у вас практически нет шансов изменить какое-либо из уже существующих обязательств в свою пользу. Например, как только вы обмолвились, что в своей команде могли бы обойтись и одной дополнительной штатной единицей с неполной занятостью, вы уже никогда не заставите своих боссов согласиться на большее. Хотя бы потому, что теперь они уже готовы ввести в вашем отделе гибкий график работы. НЕ ДЕЛАЙТЕ ОДНОСТОРОННИХ УСТУПОК Обе стороны выходят на переговоры с завышенными целями и требованиями. Однако маловероятно, что в конечном счете вы заставите своего партнера согласиться на ваш гамбит. Игра предполагает, что каждый из вас по очереди что-то обретает, чем-то жертвуя - несколько процентов здесь, срок поставки там, штатная единица, пара лишних дней к отпуску и т.д. Линии фронтов определены, но прежде чем вы подпишите мирный договор, каждому из вас придется чем-то поступиться, чтобы достичь приемлемого соглашения. Вы предполагаете делать уступки — это предусмотрено вашим планом, — однако не забывайте о том, что вашему противнику также приходится уступать. Всякий раз это должен быть взаимный обмен. Уступая хоть малую толику, вы должны видеть встречное движение другой стороны. Если они говорят: «Нам нужно, чтобы вы обеспечили платеж в течение 30 дней вместо 60», вы не должны отвечать: «Что ж, это достаточно справедливо». Взамен вы вправе получить что-то от них. Поэтому вы могли бы сказать: «Мы пойдем на это только в том случае, если вы обеспечите поставку не позднее семи дней со дня получения нашего заказа». Вот еще несколько примеров в развитие этой идеи: Босс: «Вашему новому штатному сотруднику придется довольствоваться статусом стажера». Вы: «Меня это устроило бы, если бы я располагал бюджетом на его обучение и в течение полугода повысил его квалификацию до уровня полноценного сотрудника». Клиент: «Хотелось бы, чтобы вы смогли обеспечить более широкий спектр колеров». Вы: «Это потребует большего времени на стадии производства, поэтому нам придется оставить скидку для вас в пределах 25%». Подчиненный: «Я полагаю, что принес много пользы этой группе, поэтому достоин 5%-ного повышения оплаты своего труда». Вы: «Нам нужно частично увязать такое повышение с эффективностью вашей работы: тогда вы будете получать эту прибавку до тех пор, пока будете приносить ту же выгоду». Обратите внимание на то, что все ваши ответы позитивны, это всегда нечто вроде: «Мы могли бы сделать это при условии...», но не: «Мы не можем этого сделать, если вы...» Суть та же, но в последнем случае вы выражаете это более позитивным, приглашающим к сотрудничеству способом. Если вы на каждую свою уступку не получаете встречной, возможны два варианта развития событий: Вы прекратите уступать больше, чем ваш контрагент. Вместо «встречи» где-нибудь посередине может оказаться так, что вы покинете переговоры с худшей сделкой, нежели он. Ваш контрагент поймет, что вы легко идете на уступки, и захочет большего. Вас будут воспринимать как человека мягкого, если не мягкотелого (в отношении этих и всех последующих переговоров с вами). Однако, если вы хоть немного будете торговаться, ваш оппонент дважды подумает, прежде чем 10 что-либо у вас попросить, поскольку поймет, что уступать просто так вы не намерены. Выработайте у себя рефлекс никогда не говорить «да», но всегда «да, если...». ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО Допустим, вы прорабатываете подлежащие обсуждению вопросы по порядку. Прежде всего, вы обсуждаете со своим поставщиком сроки платежа. Вы соглашаетесь оплатить поставку в 30-дневный срок. Нет проблем. Далее по списку вы доходите до сроков поставки. Вы просите осуществить поставку в течение трех недель по получении заказа, но вам говорят, что не смогут сделать этого раньше шести недель. В обычной ситуации вы могли бы использовать в качестве рычага сроки платежа: «Мы не можем согласиться на шесть недель, если только мы не договоримся об оплате в течение 90 дней». Однако в данном случае вы не можете этого сделать. Вы уже приняли на себя обязательство оплаты в 30 дней. Никогда не следует брать на себя обязательства в отношении какой-то части соглашения, пока вы не обсудили пакет в целом, в противном случае вы сами связываете себе руки. Вы не только ослабляете собственные позиции, но и рискуете оказаться в безвыходной ситуации. Допустим, что совет директоров дал добро на расширение штата вашего отдела. Все согласовано, за исключением того, что вы хотите взять высококвалифицированного сотрудника, тогда как они желают, чтобы вы «воспитали» кого-либо в своем коллективе. Если остальные позиции переговоров еще открыты для обсуждения, вы могли бы доказать, что в таком случае вам либо нужно кого-то взять на неполный рабочий день, либо плановые показатели для вашего отдела на последующие шесть месяцев должны быть снижены. Но вы уже приняли на себя соответствующие обязательства по этим пунктам. Вам ничего не остается, как только несколько бестолково повторять: «Специалист!» — «Стажер!» Ни у одной из сторон в этой ситуации нет эффективного рычага для разрешения вопроса. Разумный подход ДЕЙСТВУЙТЕ АДЕКВАТНО Вам действительно нужно соотносить уступку, о которой вы просите, с той, которой хотят от вас. Если ваши боссы говорят: «Вы можете взять к себе в команду только одного сотрудника на неполный рабочий день», было бы несколько странным ответить: «Хорошо, но при условии, что отремонтируют мой офис». Смысл в том, чтобы показать, что эта уступка с их стороны нужна вам для того, чтобы у вас появилась возможность согласиться с их требованием. Возможно, в действительности она вам вовсе не нужна, разве что для следования принципу: отдавать не больше, чем получаешь. Мы увидели, что переговоры от прямой торговли отличает наличие открытых позиций. Как только вы достигаете соглашения по какой-то позиции, вы исключаете ее из числа опций, которые могут использоваться в качестве рычага или предмета торговли. Если у вас слишком много открытых позиций, вам ничего не остается, как только торговаться. Как вы знаете из опыта посещения уличных рынков, часто это ни к чему не приводит. Итак, каким образом вы избегаете обременять себя обязательством по какому-то пункту, завершая обсуждение? Очень просто, не говорите: «Хорошо, об этом мы договорились». Как только вы находите некую точку соприкосновения, скажите что-нибудь вроде: «Хорошо, давайте на минутку отложим обсуждение сроков поставки и поговорим о контроле качества». Разумный подход 11 РИСКИ ПАТОВОЙ СИТУАЦИИ Нет ничего плохого в том, чтобы вернуться к согласованной части переговоров и снова открыть ее для обсуждения, если это отвечает интересам обеих сторон. Проблема здесь двоякая. Первое - один из вас может считать, что добился по этому пункту очень хороших результатов, и откажется к нему возвращаться. И второе - если вы смягчаете свою позицию по вопросу, в отношении которого ранее сказали, что он закрыт, это характеризует вас как человека нерешительного и сомневающегося. Если оппонент сочтет, что ваша позиция не столь уж непоколебима, он попытается воспользоваться этим. Резюме Если вы рассчитываете заключить выгодную сделку, навыки успешного ведения переговоров вам жизненно необходимы. А приобрести их не так уж и трудно. Вам всего лишь нужно научиться торговаться. Это война, но единственное, что может пострадать в этих военных действиях, — это самолюбие. И если вы достаточно сообразительны, то всегда будете выходить из нее победителем. ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ ПОДГОТОВЬТЕСЬ (►) проведите необходимую исследовательскую работу, (►) стремитесь к сделке без проигравших, (►) завышайте свои цели, (►) знайте свой нижний предел. ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ (►) ищите открытые позиции, (►) заставьте контрагента раскрыть свои карты, (►) не делайте односторонних уступок, (►) ваш девиз: все или ничего!
