Баранова, С

Реклама
Валиев, Ш. З. Управление образовательным комплексом непрерывного профессионального образования [Текст] / Ш. З. Валиев, Л. В.
Охотникова // Экономика и управление. – 2007. - № 1. – С. 99-101.
Процессы дифференциации образовательной сети, вариативности образования, расширения самостоятельности учебных заведений, развития инновационных процессов, возрождения национальных и региональных автономий,
начавшиеся с середины 1990-х гг., стали первыми шагами перехода системы
образования страны к новому качественному состоянию. Практика интеграции профессиональных образовательных учреждений показала, что оптимальное осуществление поставленных целей достигается при формировании
образовательных комплексов непрерывного профессионального образования
(ОК). К сожалению, современная отечественная практика свидетельствует о
том, что этот процесс осуществляется по принципу механистического объединения образовательных учреждений. Достижение эффективности управления, а также нацеленность на оптимизацию состава аппарата управления,
остаются задачами, планируемыми к решению в процессе последующего
функционирования. Данное обстоятельство не только предопределяет значительные экономические потери, но и в известной степени препятствует реализации основного предназначения образовательных комплексов.
В связи с этим сегодня особо актуальной, на наш взгляд, является задача
разработки основополагающих принципов формирования структур управления
образовательными комплексами непрерывного профессионального образования.
Процесс формирования организационной структуры управления ОК должен
быть реализован через последовательное выполнение ряда шагов.
I. Формулирование цели организации
Миссией образовательного комплекса, концентрированным выражением его
общественного предназначения выступает формирование условий развития
человека как целостного субъекта деятельности и общения на всем протяжении его профессиональной подготовки и производительного труда. Цель образовательного комплекса состоит в повышении качества подготовки специалистов посредством постоянного укрепления взаимосвязи основных компонентов
обучающей системы (обучающих программ, образовательных учреждений и
т.д.) в рамках заданных институциональных ограничений и существующего ресурсного обеспечения.
II. Разработка задач по достижению этих целей
Для упорядочения основных задач, решение которых позволяет реализовать
основную цель организации, используется метод их иерархической структуризации, так называемое «дерево целей», позволяющее последовательно выделить детализированные компоненты на понижающихся уровнях.
Перечислим основные задачами ОК по достижению поставленной цели первого уровня:
1. Организация многоуровневойсистемы подготовки:
• создание технологий «стыковки» содержания образовательных программ разных уровней и ступеней по профильным направлениям;
• формирование образовательных программ, ориентированных на многоуровневость образования;
• обеспечение преемственности и маневренности образовательных программ;
• обеспечение разнообразия уровней и подуровней образования, баз, сроков подготовки и переподготовки.
2. Обеспечение опережающего соответствия подготовки специалистов социально-экономическим потребностям региона:
• мониторинг рынка труда и перспектив экономического развития конкретного региона;
• разработка прогнозов спектра направлений подготовки на основе учета потребностей хозяйственной и социокультурной сферы;
• расширение баз переподготовки, перепрофилирования и повышения квалификации кадров;
• организация связей с предприятиями региона соответствующего профиля;
• организация переподготовки профессиональных кадров и их обучения по перспективным направлениям.
3. Планирование целей развития:
• изучение потребностей населения в образовательных услугах;
• обеспечение гибкости организационных форм обучения;
• создание условий для формирования профессиональной наиболее подготовленной элиты;
• введение ступенчатой формы подготовки кадров по завершенным блокам.
4. Внедрение новых форм обучения на основе укрепления и интеграции
науки и образования:
• введение неформальных методов образования взрослых;
• создание базы информационного обеспечения СНПО (развитие территориальных сетей передачи информации);
• введение открытого образования, использование дистанционных технологий;
• работа с потенциальными абитуриентами по формированию траектории их обучения.
5. Контроль и оперативное управление:
• разработка «сквозных» стандартов образования всех уровней и ступеней содержания образовательных программ;
• нострификация документов о завершенных блоках;
• обеспечение условий реализации фундаментальности обучения;
• организация системы управления, самоуправления и контроля за качеством
обучения.
6. Распределение ресурсов:
• планирование способов обеспечения многоканального финансирования;
• заключение договоров с предприятиями, фирмами, региональной и муниципальной администрацией на персональную подготовку специалистов;
• создание мотивационной среды для привлечения предприятий промышленности, банков к разработке и апробации новых форм кредитования образования
обучающихся.
7. Управление персоналом, мотивация кадров к освоению новых форм обучения в системе непрерывного профессионального обучения:
• проведение мониторинга кадрового потенциала образовательного комплекса;
• организация постоянно действующей системы переподготовки кадров, ознакомления с новейшими технологиями процесса обучения;
• стимулирование внесения новаторских элементов и инновационных подходов в
учебный процесс.
III. Разработка основных требований проектируемой организационной
структуры управления
Основным требованием к проектируемой организационной интеграции образовательных учреждений является достижение оптимального баланса организационных и трансакционных издержек. Самый эффективный способ обеспечения такого
баланса — рациональное распределение централизованных и децентрализованных функций, посредством оптимального распределения полномочий между
структурными подразделениями. Ограничительную роль играют в данном случае
следующие принципы:
• принцип совместимости как условие возникновения, сохранения и развития
системы;
• принцип актуализации функций, отражающих необходимость разнообразия
свойств и сохранения системы в сложных условиях всего срока обучения;
• принцип сосредоточения, согласования функций, нацеленности их на выполнение основной задачи системы как целого;
• принцип нейтрализации дисфункций, выражающих потребность системы в гомеостазе как устойчивой совокупности основных параметров или свойств системы;
• принцип лабилизации, отражающий возможность структуры накапливать все
большее количество функций без существенного изменения самой структуры.
IV. Выбор базовой конструкции организационной структуры управления
Этот этап формирования организационной структуры управления ОК предполагает поиск рациональной организационной структуры управления, выбор ее из
массива типовых конструкций. Принятый вариант должен обеспечивать оптимальное соответствие сформулированным на предыдущем этапе требованиям. В
реальности же эта проблема имеет более сложное строение, связанное прежде
всего с возможностью развития, совершенствования и конвергенции типовых организационных структур управления предприятием. Многообразие таких организационных структур управления действующих ОК указывает на необходимость
отбора базового варианта в зависимости от конкретных ситуационных переменных. В качестве таковых можно выделить и региональные особенности, и уровень
взаимоотношений с органами власти и предприятиями-компаньонами и финансовые возможности. Анализ ситуационных переменных для подбора базового типа
организационной структуры управления ОК «Региональный центр непрерывного
образования в области сервисных технологий и услуг» на базе УГАЭС показал
необходимость учета других предпосылок.
• Так, на региональном уровне не существует механизма, позволяющего оптимизировать структуру подготовки специалистов для сферы услуг ни по номенклатуре профессий, ни по уровню профессиональной квалификации. Их надо
сформулировать.
• Бюджеты муниципальных образований региона не всегда способны оказать
помощь учебным учреждениям, расположенным на их территории, что препятствует укреплению опытно-лабороторной базы, необходимой для качественной
подготовки специалистов.
• Перечень специальностей, по которым производится подготовка местными образовательными учреждениями, неширок и практически не изменяется многие
годы, что приводит к «переизбытку» выпускников по этим специальностям в
пределах местного рынка труда.
• В состав формируемого образовательного комплекса необходимо включать
учебные заведения, осуществляющие подготовку специалистов начального и
среднего профессионального уровней.
• Формируемый ОК ориентирован на интеграцию образовательных учреждений,
оказывающих образовательные услуги для одной из сфер народного хозяйства
— сферы услуг.
• Новая структура должна формироваться на базе сложившегося управления
УГАЭС, имеющего филиалы по всему региону (например, в Башкортостане
филиалы есть в городах Бирск, Салават, Нефтекамск и др.).
Учитывая специфику ситуационных переменных, а также необходимость обеспечения максимальной интеграции входящих в ОК образовательных учреждений
и сохранения их относительной самостоятельности, в качестве базового варианта предлагается «дивизиональный тип» организационной структуры, позволяющий обеспечить головной структуре, расположенной в г. Уфе, эффективное осуществление связей с «внешним» блоком (с промышленными предприятиями,
страховыми фондами, банками, фирмами, местной и региональной властью), а
также объединение ряда предприятий, занимающихся освоением инновационных технологий и имеющих давнюю традицию сотрудничества с УГАЭС.
На рис. 1 представлена схема организационной структуры управления ОК, которая отличается тем, что предполагает осуществление управляющей деятельности, связанной с участием в объединенном ОК, посредством расширения функциональных полномочий существующих структур УГАЭС. При этом каждое входящие образовательное учреждение (училище, техникум, колледж) представляет
собой самостоятельное отделение. Высший орган управления I состоит из трех
взаимосвязанных уровней: президент-ректор — совет директоров — ученый совет. Проректоры УГАЭС осуществляют управление деятельностью по направлениям в расширенном объеме, сочетая полномочия управления УГАЭС и образовательным комплексом. Директора же училищ, техникумов, колледжей входят в
совет директоров.
Деятельность дивизиональных отделений координируется через отделы УГАЭС
на основе расширения функциональных полномочий последних.
На рис. 2 представлена схема, которая предполагает централизацию отдельных
функциональных полномочий, связанных с координацией совместной деятельности образовательных учреждений, входящих в ОК, как на уровне головной единицы (УГАЭС), так и на уровне дивизиональных отделений, объединенных по территориальному признаку. Высший орган управления ОК формируется так же, как и в
первом варианте. Выделение служб, подчиненных проректорам и осуществляющих координацию деятельности входящих учебных учреждений, позволяет выполнять централизацию функций, обеспечивающих учебный процесс. Объединение учебных учреждений, различного уровня профессиональной подготовки в
пределах транспортной доступности позволяет координировать их совместную
деятельность, организовать эффективное использование опытно-лабораторной
базы.
Наконец, на рис.3 представлена схема, отражающая полную централизацию
координирующих функций, закрепление за УГАЭС функции ведущего головного
предприятия. На втором после высшего уровне управления ОК формируются комиссии ученого совета, в состав которых включают проректоров УГАЭС, директоров училищ, техникумов и колледжей, совмещающих работу в комиссиях с основными полномочиями. Высокая степень централизации общих для ОК функций,
позволяет объединить отдельные учебные заведения в пределах дивизиональных отделений на основе такого признака, как уровень профессиональной подготовки. Формирование на такой основе дивизиональных отделений позволяет
упростить процесс координации предоставления образовательных программ по
различным специальностям. Координацию переходов обучающихся по следующим уровням образования выполняют централизованные органы управления ОК.
В качестве ведущей структуры, имеющей наибольший коэффициент соответствия оптимальной организационной структуры управления ОК, определена та,
где дивизиональные подразделения выделены по территориальному признаку и
имеют достаточно разветвленную структуру собственного управления.
Предлагаемый вариант организационной структуры управления Региональным
центром непрерывного образования в области сервисных технологий обеспечивает переход на многоуровневую систему подготовки специалистов, на основе
интеграции высших учебных заведений с однопрофильными средними специальными учебными заведениями, лицеями и колледжами, которые представляют
начальную ступень высшего профессионального образования, а также установления прямых связей с производством.
Такое объединение образовательных учреждений способно не только осуществлять достоверную прогнозную оценку региональных потребностей отраслей
материальной и социальной сфер в кадрах, но и привести в соответствие с этими
потребностями процесс предоставления образовательных услуг. Это даст возможность преодолеть разрыв между сложившейся структурой подготовки кадров
и потребностью в них.
Скачать