Организация и управление ею 2. Виды организаций
advertisement
Организация и управление ею 1. Основные признаки и законы жизнедеятельности организации 2. Виды организаций 3. Внешняя и внутренняя среда организации 4. Организационная культура и имидж 5. Типы управленческих структур 6. Коммуникации и их виды 7. Сущность и виды управленческих полномочий, их централизация и децентрализация 8. Необходимость делегирования полномочий и его значение для управленческой деятельности Остановимся на наиболее важных вопросах этой темы. Понятие "организация" в повседневной практике используется довольно часто, причем в него вкладывает самое различное содержание. Например: 1. Организация обозначает некоторую деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, а также координации усилий отдельных членов социальной группы; 2. Организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, определенным образом связанных. Обычно термин организация в этом смысле применяется для различения организованных и неорганизованных структур группы. 3. Под организацией понимается искусственно созданная социальная группа институционального характера, выполняющая определенную общественную функцию. Все три значения понятия "организация" тесно связаны между собой. Всякая организованная группа должна формироваться в ходе ее "организовывания", т.е. деятельности по формированию ее внутренней структуры, системы коммуникации, культурных особенностей, а также по распределению социальных ролей. В общественных науках под организацией понимают такую форму или такой способ совместной деятельности людей, направленной на эффективное выполнение общей задачи, при которых она выглядит четко упорядоченной, скоординированной, отлаженной. Поскольку организации касаются прежде всего деятельности людей, а не взаимодействия машин, сырья или технологий, их принято называть социальными организациями. Организация – это целевая общность людей, деятельность который интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается для решения определенных социальных задач и осуществления определенных целей, которые задаются либо извне (обществом), либо вырабатываются внутри нее. И с учетом этих целей выбираются форма и устройство организации Социальные организации имеют многообразные формы. В качестве примеров можно назвать предприятие, больницу, вуз, школу, политическую партию, спортивные общество и т.д. Нас же интересуют не все социальные организации, а только те, которые связаны с бизнесом, т.е. производством и реализацией материальных благ и различных услуг или другими словами производственные организации. 1. Основные признаки и законы жизнедеятельности организации Производственная организация – это совокупность людей, механизмов, материалов и других ресурсов, интегрированные в единую социальную систему, имеющую целью своей деятельности производство материальных благ. Каждая организация, как правило, обладает следующими специфическими признаками: 1- единая цель (производство продукции или оказание услуг); 2- распределение членов организации по ролям и статусам; 3- разделение труда и его специализация на функциональной основе; 4-построение по вертикальному (иерархическому) принципу с выделением управляющей и управляемой подсистем, т.е. наличие специфических средств регулирования и контроля за деятельностью организации через создаваемые управляющей подсистемой нормы; 5- целостность социальной системы. При несоблюдении хотя бы одного из этих условий может возникнуть дезорганизация и выполнение общих задач становится затруднительным или невозможным. В своей деятельности предприятия опираются на действие определенных законов функционирования и развития организаций. Принято выделять следующие законы: 1 – закон синергии, который утверждает, что для любой социальноэкономической системы существует определенный набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов. Под синергичностью – от греч. – сотрудничество, содружество – понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию конечного результата. В функционировании организации синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Признаками достижения синергии являются хорошее настроение в коллективе, усиление интереса работников к повышению профессионального роста и производительности труда и т.д. 2- согласно закона самосохранения и адаптивности любая социальноэкономическая организация, так же как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, но для того, чтобы организация могла существовать относительно длительный период времени необходимо постоянное ее приспособление к постоянно изменяющейся внешней среде. - закон приоритета целого над частью проявляется в том, что все члены организации заинтересованы в ее сохранении, так как это является условием реализации их индивидуальных интересов. Ради сохранения целого часто приходится игнорировать отдельные интересы, проводить сокращения и увольнения, отказываться от отдельных видов операций. - закон состязательности кадров управления. Для того, чтобы управленческий персонал не превращался в замкнутую касту, стремящуюся реализовать только личные интересы, в каждой организации должна быть разработана система оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными способностями, возможность контролировать их деятельность со стороны не только вышестоящих органов, но и трудового коллектива. - закон развития утверждает, что каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла, Т.е. стремится к увеличению размера прибыли, объемов выпуска продукции (оказания услуг), доли рынка сбыта своей продукции и проч. Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т.п. В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов: 1. Первая стадия – создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти и часто публикация информации в СМИ. При этом каждая организация имеет собственное название, фирменный знак, самостоятельный баланс, счет в банке (расчетный или текущий). Несет имущественную ответственность по своим обязательствам На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг), управления предприятием. Основная задача этого этапа – выход на рынок. Зрелость Спад Рост Формирование 1. Предпринимательский этап 2. Этап коллегиальности (быстрого роста) 3. Этап формализации деятельности 4. Этап реструктуризации 5. Этап спада Рис. 1.1. Жизненный цикл организации 2. На стадии роста и расширения деятельности предприятия (детство и юность) происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, увеличение жалования сотрудниками и признание их заслуг, обеспечение рентабельной работы предприятия. 3. Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, то оно может долгие годы успешно функционировать. Если же этого не происходит, то рано или поздно в жизненном цикле организации наступит 4 этап - спад деловой активности, а затем и ее «смерть». На этом 5 заключительном этапе возможны санация предприятия, т.е. его оздоровление; реорганизация (преобразование в другое предприятие) или ликвидация (прекращение его деятельности). 2. Виды организаций Современные производственные организации (предприятия) – это обособленные экономические структуры. Их обособленность определяется товарным характером общественного производства. Организации самостоятельны: - в производственной деятельности (что и сколько производить, как производить) - в коммерческой деятельности (что и сколько продавать, покупать, распределять Классификация организаций бизнеса осуществляется по разным критериям. Так, в зависимости от: 1- типа собственности различают частные или государственные организации. Частная собственность проявляется в форме единоличной (индивидуальной) и коллективной (партнерской). В России государственная собственность существует в виде федеральной собственности и собственности субъектов федерации. Могут существовать и муниципальные организации (предприятия); 2- цели деятельности – коммерческие (основной целью деятельности которых является получение прибыли) и некоммерческие (созданные для удовлетворения различных общественных интересов, не стремящиеся к получению прибыли, имеющие право получать доходы от своей деятельности, которые должны направлять исключительно на собственное развитие; 3 - организационно-правовой формы – товарищества (с ограниченной ответственностью, полные, командитные...), акционерные общества (открытые и закрытые), кооперативы, частные (индивидуальные) предприниматели; 4 – по численности занятых выделяют: малые предприятия (малый бизнес) – до 100 человек; средние – до 500 и крупные – свыше 5000 человек; 5 – по видам деятельности (предпринимательства) различают производственные, коммерческие, финансовые, консультативные и прочие организации. Эту пятую классификацию можно оформить в виде следующей схемы: Производственные организации осуществляют производство конкретных товаров, оказание услуг (транспортные, связи, ритуальные...) и осуществление работ для их реализации (продажи) потребителям (покупателям). Так как производственная деятельность осуществляется в сфере материального производства, то предпринимательство классифицируется в зависимости от отрасли и подотрасли хозяйственной деятельности на промышленное, строительное, сельскохозяйственное и проч. В свою очередь они делятся, например, в промышленности на машиностроение, станкостроение, черная и цветная металлургия, химическая промышленность и проч. К производственной деятельности относятся также научно-техническая, информационная, инновационная и в том числе, венчурный бизнес (рисковый) Венчурная фирма – это коммерческая научно-техническая фирма, занятая разработкой и внедрением новых технологий и продукции с неопределенным заранее доходом Виды предпринимательства Производственное Коммерческое Финансовое Консультативное Инновационное Торговое Банковское Общее управление Научнотехническое Торговозакупочное Страховое Финансовое управление Производство товаров Торговопосредническое Аудиторское Управление кадрами Оказание услуг Товарные биржи Фондовые биржи Информационная технология Лизинговое Маркетинг Рис.1.2. Виды предпринимательской деятельности Коммерческо-торговое предпринимательство связано с торговой, торговозакупочной, торгово-посреднической деятельностью и деятельностью товарных бирж. Финансово-кредитное предпринимательство связано с предоставлением финансовых услуг и включает в себя банковскую, страховую, аудиторскую, лизинговую деятельность и создание и функционирование фондовых бирж, на которых идет купля-продажа корпоративных и государственных ценных бумаг. И, наконец, консультативное предпринимательство или как говорят в западных странах – консалтинг. Консалтинг – это коммерческая, платная консультация по вопросам управления, администрирования, маркетинга, бухгалтерского и налогового аудита и проч. Первые консалтинговые фирмы появились около 100 лет назад. И в настоящее время получили достаточно широкое распространение. Существуют три основных метода консультирования: - экспертное – наиболее пассивная форма, так как здесь консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией - при процессном консультировании специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения. Консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения. - при обучающем консультировании главная задача специалистов – сформировать у клиентов соответствующую информационно-образовательную базу для дальнейшей их самостоятельной работы. Такое обучение осуществляется через проведение лекций, семинаров. Чаще всего все три метода консультирования применяются одновременно, в том или ином сочетании 4. Организационная культура и имидж Важную роль в функционировании организации играет ее культура. Она не только обеспечивает высокий престиж предприятию, но и способствует повышению эффективности производства, улучшению качества продукции и услуг, и, следовательно, увеличению доходов. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Она представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства данной организационной структуры, уровня взаимного сотрудничества и определяет, каковы климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Формирование организационной культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры – создание в организации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Основными признаками организационной культуры являются следующие: - она социальна, так как на ее формирование влияют все или большинство работников фирмы; - регулирует поведение членов коллектива - основана на соблюдении традиций - находится в постоянном развитии и способна существенно изменяться. Выделяются следующие общие принципы построения организационной культуры: - уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственность руководителей за развитие подчиненных; - поддержка инициативы определенного риска каждого работника в сфере новаторства и - обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев, распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными; - развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач. Назвать культуру предприятия слабой (низкой) можно в тех случаях: - если у ее сотрудников отсутствует ясное представление о ценностях и о том, как можно достичь успеха, цели - в целом имеется представление о целях и убеждениях, но нет согласия по вопросу, что в данный момент является правильным и важным, в результате чего возникают противоречия - отдельные части организации не могут прийти к согласию, существуют различные точки зрения и внутрифирменные конфликты - руководители ничего не делают для развития общего понимания ценностей и общих убеждений. Из всего уже сказанного следует, что важнейшим элементом организационной культуры является сфера человеческих отношений или как сейчас принято говорить – человеческий фактор производственной деятельности. Но и прочие элементы организационной культуры формируются как под воздействием опыта деятельности данного предприятия, так и в результате установок его лидеров. Главным элементом организационной культуры является соблюдение всех действующих законов. В процессе своей работы организация осуществляет отношения с государством, с обществом, с поставщиками и потребителями, со своими сотрудниками. При этом организация должна строго соблюдать действующие правовые акты, стандарты, нормы, прямо или косвенно влияющие на развитие предпринимательства. Другим важным элементов культуры служит безупречное выполнение принятых обязательств и обязанностей. Любая организация имеет обязанности, вытекающие из законодательных актов, договоров или просто договоренностей. Нарушение их наносит непоправимый имущественный и моральный вред партнерам, поставщикам и потребителям, сотрудникам организации. Следующим элементом культуры предпринимательской деятельности является честное ведение бизнеса. Во всем цивилизованном мире считается, что честное отношение к людям, партнерам по бизнесу, наконец, к государству – это основной признак культуры предпринимательства. Если предприятие не соблюдает действующие законы, не выполняет принятые обязательства и обязанности, ведет нечестную игру на деловом поле, т.е. имеет низкую организационную культуру, то оно имеет плохую репутацию (имидж – т.е. ее образ в представлении окружающих – партнеров, потребителей, общественности) и в скором времени может потерять своих деловых партнеров и, соответственно, вынуждено будет прекратить свою дальнейшую деятельность. Важным и обязательным элементом организационной культуры являются уровень культуры и воспитанности самих сотрудников фирмы, и в первую очередь, его руководящего звена. Так, изучение опыта управления высококультурными зарубежными компаниями позволило определить пять основных правил культуры деловых отношений, которые должны соблюдаться руководителями фирм: 1 правило – периодически наносить визиты основным клиентам. Во многих фирмах принято так называемое «перекрестное» использование персонала: руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами по сбыту, продавцами в фирменных магазинах. Цель таких акций – непосредственно ознакомиться с запросами потребителей, проверить, как эти запросы удовлетворяются, какие возникают проблемы. 2 правило образцовых компаний: бумаги, циркулирующие в таких компаниях, практически всегда должны быть максимально лаконичными. Объем даже очень важных служебных записок не должен превышать одной страницы. До возможного предела сокращена и внутрифирменная отчетность. Нередко отделения компании сообщают в главную контору по телефону в конце рабочего дня всего две цифры: количество отгруженной продукции и примерную величину полученной прибыли. 3. Следующее правило: управляющий организацией, подразделением должен по возможности поддерживать личный контакт с каждым из своих подчиненных. Соблюдению этого правила способствует то, что все большее развитие получают мелкие и средние предприятия. Такие небольшие размеры предприятия позволяют воздействовать на моральный климат коллектива. Лучше всего человек чувствует себя там, где не теряется значение отдельного работника и где больше вероятность того, что он будет замечен. 4. Четвертое правило: хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На проводимых в таких компаниях заседаниях общение бывает более раскованным. Каждый втягивается в дискуссию, вопросы задаются безо всякого стеснения, никто никому не мешает высказываться. Некоторые компании в зданиях компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, проводят корпоративные вечера, дни отдыха, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. 5. И, наконец, управляющие образцовых компаний обычно воздерживаются от дискриминационных действий в отношении служащих (от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей и т.п.) В таких компаниях не спешат заполнить вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию, смерть). Через некоторое время может выясниться, что многие из этих вакантных мест безболезненно могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким образом, удается сократить отдельные должности и существенно сократить издержки фирмы. И в конце можно добавить, что только те организации, которые имеют высокую культуру и особый стиль, могут обеспечить себе финансовую и производственную стабильность функционирования, достичь и сохранить за собой ведущие позиции на национальном и мировом рынках 5. Типы управленческих структур Важным признаком организации является наличие в ней управленческой структуры. Управленческие кадры выполняют такие важные для жизнедеятельности организации функции, как планирование деятельности организации, руководство всеми ее подразделениями и процессами производства и реализации продукции, координацию деятельности всех структурных подразделений организации, а также контроль за соблюдением различных правил и обязательств. А это требует четкого и рационального построения самой системы управления. Управленческая структура организации – это упорядоченный набор звеньев управления (подразделений, должностей) и связей между ними. Различают несколько типов управленческих структур, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. 1. Линейная структура управления используется, как правило, малыми предприятиями, осуществляющими несложное производство. Модель характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху виз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Здесь четко реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Сильной стороной этой схемы управления является то, что при ней возникает полная ответственность руководителя за результаты работы, практически исключено выполнение противоречивых заданий и распоряжений. Однако такая структура управления требует от руководителя разносторонних знаний по все направлениям деятельности для осуществления эффективного руководства в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления. Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха №1 Начальник цеха №2 Начальник цеха №3 Старший мастер Старший мастер Старший мастер Мастер участка №1 Мастер участка № 2 Мастер участка № 3 Мастер участка № 4 Мастер участка № 5 Мастер участка № 6 Рис.1.3. Схема линейной организации структуры управления 2. Линейно-функциональная структура является, пожалуй, самой распространенной. Она предполагает создание при линейных руководителях специальных подразделений. Основное назначение которых – выполнение специфических функций и предоставление консультаций руководству по своим направлениям деятельности. Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этом случае остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Преимущества линейно-функциональной модели управления: - повышение обоснованности решений (команд) линейного руководителя (за счет привлечения советников-специалистов); - полная ответственность руководителя за принимаемые решения. Недостатки: - возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений из-за обращения к советникам; - угроза возникновения конфликтов, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем. Директор Заместитель директора по производству Заместитель директора по экономике Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Отдел сбыта Отдел труда Экономический отдел Финансовый отдел Цех 2 Цех 1 Отдел лонистики Производительны отдел Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления 3. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления применяется в тех случаях, когда в состав предприятия входят самостоятельные производственнохозяйственные подразделения, расположенные на различных территориях. Эти самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или за результаты хозяйственной деятельности на определенных региональных рынках. Преимущества дивизиональной структуры управления: - управление многопрофильным предприятием со значительным числом работников и территориально удаленными подразделениями; - децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; - скоординированное управление, которое проявляется в единстве политики фирмы, возможности проведения рекламной кампании, формировании имиджа фирмы в целом. Недостатки: - повышение затрат на содержание управленческого персонала; - дублирование функций на различных этапах деятельности фирмы. Генеральный директор Кадры Планирование Бухгалтерия Сбыт Планирование Производство Цех 2 Снабжение Цех 4 Цех 2 Планирование Цех 4 Сбыт Цех 1 Бухгалтерия Производство Цех 3 Снабжение Завод автомобилей № 2 Цех 1 Завод автомобилей № 1 НИОКР Цех 3 Финансы Рис. Дивизиональная структура управления 4. Матричная структура управления являет наиболее сложной, но считается наиболее гибкой формой управления, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде. В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать. Такая структура управления считается целесообразной, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на колебания рынка. Функциональные руководители Производство НИОКР Снабжение Кадры Бухгалтерия Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Рис. Матричная структура управления организации Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки: + рациональное использование кадров за счет специализации по различным видам деятельности; + повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы в установлении приоритетов заданий; - наличие нездорового соперничества между руководителями программ. 7. Сущность и виды управленческих полномочий, их централизация и децентрализация Полномочия – это совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Различают 5 видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, согласительные, координационные. 1. Распорядительные полномочия предусматривают право должностных лиц принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Функциональные полномочия предписывают методы работы, т.е. то, как действовать, чтобы достичь целей. Содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно они распространяются на один уровень вниз. Такими полномочиями обладают руководители среднего уровня управления, например, главный бухгалтер, главный инженер, руководитель службы персонала, начальник планового отдела и т.д. 2. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели могут давать советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям по поводу того, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. В отличие от функциональных полномочий рекомендательные полномочия не являются обязательными для выполнения. 3. Контрольно-отчетные полномочия заключаются в том, что их носителям предоставляется право осуществлять в установленных рамках проверку деятельности определенных должностных лиц, требовать от них предоставления информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты с собственными выводами в соответствующие инстанции. 4. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. 5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение по решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Полномочия определяют границы допустимых действий, поэтому их величина строго регламентируется нормативно-правовыми документами, (в частности должностными инструкциями) в составлении которых непосредственное участие принимают юристы. В зависимости от того, в какой пропорции распределены в организации управленческие полномочия можно говорить о централизации или децентрализации управления. Централизация управления - это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация управления – это передача, или делегирование, ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизованна по сравнению с другими, выявляются следующие характеристики: - количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число таких решений, тем меньше степень централизации - важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях и их последствия - контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов И каждой из структур есть свои достоинства. Так, достоинства централизованных структур состоят в следующем: - централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций; - уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами; - позволяет обеспечить пропорциональное развитие всех отделов; - централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализованных структур заключаются в следующем: - децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает; - децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией; - децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, прививая им опыт принятия решений. 8. Необходимость делегирования полномочий и его значение для управленческой деятельности В процессе децентрализации управления происходит делегирование ряда полномочий рядовым сотрудникам, т.е. поручение выполнения определенных заданий подчиненным. Давно уже является азбучной истиной, что исполнитель разбирается в своей специальной области, как правило, лучше, чем его начальник. А следовательно, он вполне в рамках своей компетенции, может принимать правильные решения. Преимуществами делегирования являются: - высвобождение руководителя для выполнения более важных работ; - развитие у подчиненных профессиональной компетентности; инициативности, умения и навыков, - расширение уровней принятия решений и ответственности. Для того чтобы делегирование полномочий привело к положительным результатам необходимо: 1 – поставить перед исполнителем конкретную задачу, определить смысл и цель того или иного действия. Руководителю целесообразно планировать каждому сотруднику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени, обеспечить ему доступ к любой необходимой информации, а в случае необходимости – и возможность дальнейшего профессионального обучения 2 – еще один важный фактор успеха делегирования – предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного вмешательства в рабочий процесс, а контролировать только конечный результат порученного дела. Менеджеру следует помнить, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование = это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не сминает с него обязанности принимать окончательные решения, т.е. той обязанности, которая и делает его руководителем
