Система работы с персоналом в Сибирской академии

СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В СИБИРСКОЙ
АКАДЕМИИ ФИНАНСОВ И БАНКОВСКОГО ДЕЛА
М.А. Паутова
доцент кафедры менеджмента и антикризисного управления, начальник отдела по работе с
персоналом САФБД
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Сибирская академия финансов и банковского дела» (НОУ ВПО САФБД) было создано
первоначально как Сибирская международная высшая школа банковского дела (СМВШБД) по
решению семинара «Экономические и организационные вопросы совершенствования банковской
системы Сибирского региона», проходившего 13 апреля 1992 г. Директором СМВШБД избрана
Раиса Васильевна Горелова, кандидат экономических наук, доцент. Первым ректором СМВШБД
был утвержден в должности Александр Арсентьевич Шапошников, доктор экономических наук,
профессор. В 1993 г. в соответствии с решением собрания учредителей ректором СМВШБД
назначена Наталья Васильевна Фадейкина, доктор экономических наук, профессор. В 1996 г.
произошло переименование в Сибирский институт финансов и банковского дела, а 20 июня
2007 г. СИФБД переименован в Негосударственное (частное) образовательное учреждение
высшего профессионального образования «Сибирская академия финансов и банковского дела».
На сегодняшний день вуз реализует образовательные программы среднего, высшего и
дополнительного профессионального образования по лицензированному спектру направлений
подготовки (специальностей).
Система работы с персоналом вуза состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровой
политики, подбора и отбора, адаптации, оценки, расстановки и обучения персонала.
Кадровая политика в вузе направлена на всестороннюю подготовку специалистов в сфере
управления со знанием экономики, права, принципов и методов управления; планирование,
систематический и тщательный отбор и обновление кадров; периодический контроль и оценку
персонала. Руководство вуза обладает средствами для диагностики кадровой ситуации, ее
прогнозирования и влияния на нее, что характеризует кадровую политику как активную. В вузе
разработано 75 локальных нормативных актов, из них 14 – регулирующих трудовые отношения.
На каждую должность разработаны типовые или индивидуальные должностные инструкции.
Подготовка кадров осуществляется на основе Целевой программы повышения квалификации
персонала.
Кадровая политика вуза является открытой, что подразумевает абсолютную открытость
организации для входа новых сотрудников извне. В вуз люди со стороны могут прийти на любую
должность – от низового уровня до высшего. Практика показывает, что данной политики
придерживаются новые, агрессивные и нацеленные на быстрый рост организации.
Динамика развития академии в количественном изменении числа сотрудников и
профессорско-преподавательского состава (ППС) представлена на рис. 1.
08
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
20
98
19
97
19
96
19
95
19
19
19
19
94
350
300
250
200
150
100
50
0
93
Человек
Развитие академии в изменении количества
должностей
Годы
Количество должностей
Количество ППС
Рис. 1. Динамика числа сотрудников и ППС САФБД за 1993–2008 гг.
С 1993 по 2008 г. численный состав организации вырос в 12,5 раз. Анализ увеличения числа
сотрудников и профессорско-преподавательского состава свидетельствует о стабильном росте
организации. С 1 сентября 1994 г. в составе СМВШБД созданы кафедры:
– экономики;
– общетеоретических дисциплин;
– финансовой информатики;
– бухгалтерского учета, аудита и налогообложения;
– финансового менеджмента;
– финансов и кредита.
Организационная структура САФБД представлена на рис. 2.
Рис. 2. Организационная структура САФБД
АХР – административно-хозяйственная работа; БЖ – безопасность жизнедеятельности; БППСиС – бюро по учету профессорскопреподавательского состава и сотрудников; БР – бюро расписания; БС – бюро по учету студенческого состава; ДФВПО – дневной
факультет высшего профессионального образования; ЗФВПО – заочный факультет высшего профессионального образования; ИТиДО –
информационные технологии и дистанционное обучение; КНИ – клубы научных инициатив; КТиПТО – отдел компьютерных
технологий и программно-технического обеспечения; МС – международные связи; НИЛ – научно-исследовательские лаборатории;
НиПО – наука и послевузовское образование; ОВиИД – общие вопросы и издательская деятельность; ОДОУ – отдел
документационного обеспечения; ОКМТ – отдел копировальной и множительной техники; ОМиДП – отдел маркетинга и довузовской
подготовки; ОНИР – отдел научно-исследовательской работы; ОНИРС – отдел научно-исследовательской работы студентов; ОПиБ –
отдел планирования и бюджетирования; ППиСП – производственная практика и стратегическое партнерство; РИО – редакционноиздательский отдел; СОК – служба обеспечения качества; УС и ВР – управление социальной и воспитательной работы; ФПУ –
финансово-правовое управление; ФСПО – факультет среднего профессионального образования.
В целях повышения эффективности деятельности академии в соответствии с приоритетными
задачами, изложенными в Концепции стратегического развития САФБД, руководство вуза в
текущем году изменило организационную структуру. Вуз
имеет дивизиональную
организационную структуру, состоящую из подразделений, каждое из которых работает на
определенную категорию потребителей, причем некоторые территориально отдалены от
центрального корпуса. Переход к дивизиональной структуре был целесообразен в связи с тем, что
появилось рыночное разнообразие и вуз способен получить дополнительные преимущества за счет
дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.
Положительными моментами данной организационной структуры являются следующие:
– способствует росту вуза;
– создает оптимальные условия для подготовки менеджеров высшего звена;
– повышает самостоятельность менеджеров;
– способствует расширению знаний.
К недостаткам относятся:
– вероятность дублирования деятельности при слабых информационных связях между
отделами;
– недостаточное общение между специалистами разных отделов;
– слабые связи с головным управлением, в результате чего оно часто не может
проконтролировать деятельность свих подразделений.
Важную роль в системе работы с персоналом играет подбор и отбор персонала. Это одно из
направлений, осуществляемых в САФБД на постоянной основе. Для осуществления данных
процедур специалисты отдела по работе с персоналом института используют как внешние, так и
внутренние источники: подбор персонала с помощью своих сотрудников; Интернет;
самопроявляющиеся кандидаты; прежние работники, ушедшие из организации; учебные
заведения; государственные органы занятости; кадровые агентства; печатные издания; внутренняя
и внешняя реклама; ярмарки вакансий, дни карьеры.
Выбор того или иного источника и пути привлечения работников в организацию зависят от
закрываемой вакансии; финансовых средств, которые организация может выделить на этот
процесс; срочности в необходимости закрытия вакансии. Анализ использования источников найма
персонала в хронологическом порядке представлен в таблице.
Анализ использования источников найма персонала за 2005–2008 гг.
Источник найма персонала
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Подбор персонала с помощью своих сотрудников




Самопроявляющиеся кандидаты




Прежние работники, ушедшие из организации




Учебные заведения




Государственные органы занятости




Кадровые агентства




Интернет




Печатные издания




Внешняя и внутренняя реклама




Ярмарки вакансий, дни карьеры




Рассмотрим более подробно некоторые из каналов, по которым вуз организует поиск
кандидатов.
1. Печатные издания: газеты «Профессия», «Работа для Вас». В специализированные рубрики
этих газет направляются модульные объявления о вакансиях в САФБД. Макеты объявлений
разрабатываются специалистами отдела по работе с персоналом и руководителем пресс-службы
академии. В них предъявляются требования к кандидатам, оговариваются условия работы.
Эффективность данного канала не очень высока, так как она не дает полного представления о
требованиях к конкретной вакансии. Телефонные звонки по указанной вакансии наиболее активно
начинают поступать со второго дня после выхода СМИ. Их количество иногда бывает до 20 в
день, что влияет на работу отдела. В целях экономии рабочего времени при проведении
телефонных переговоров по вакансиям в отделе по работе с персоналом разработана анкета,
содержание которой меняется в зависимости от особенностей вакантной должности.
2. Работа с высшими и средними учебными заведениями. В САФБД установлены
долгосрочные, деловые отношения с вузами, техникумами города. Профессорскопреподавательский состав вузов – основной источник закрытия вакансий. Преимущества этого
канала привлечения кандидатов в том, что он является постоянным источником, «скорой
помощью» при остром недостатке рядовых сотрудников. Соотношение кандидатов, устроенных на
работу в САФБД благодаря взаимодействию с учебными заведениями, 1 к 10.
3. Государственные органы занятости. Данные источники привлечения персонала позволяют
вузу закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило по
работникам низкой квалификации. Совместная с государственными органами занятости
деятельность дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных для вуза
издержках.
4. Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить
особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причины увольнения и возвращения
бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в вузе, и только затем
определить стратегию поведения по отношению к нему. Что касается затрат на использование
этого источника, то они практически отсутствуют. Анализ показывает, что около 7 %
сотрудников, по тем или иным причинам покинувших вуз, возвращаются в него вновь в среднем
через полгода.
5. Подбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск.
Преимущество данного источника заключается в низких затратах на поиск и привлечение
персонала. Но сложность в том, что, если по рекомендации был принят работник, не
соответствующий требованиям рабочего места, в вузе ухудшается социально-психологический
климат, возникает конфликт, а это приводит к росту затрат на замену неподходящего кандидата.
Как видно из рис. 3, в своей работе по набору персонала САФБД мало использует следующие
источники: ярмарки вакансий, дни карьеры; кадровые агентства; внешнюю и внутреннюю
рекламу.
Для повышения эффективности процесса подбора персонала для САФБД необходимо
использовать следующие источники:
– ярмарки вакансий, дни карьеры. Данные источники поиска хороши тем, что их посещает
большое число кандидатов, но это же является и недостатком, так как они в основном заполняют
анкеты неосознанно. Поэтому на подобных мероприятиях, чтобы привлечь внимание
потенциальных кандидатов, рекомендуется проводить грамотную презентацию вуза, то есть место
презентации должно быть красочно оформлено рекламными плакатами, наградами, фотографиями
из жизни коллектива, короткими автобиографическими рассказами сотрудников о карьере в вузе;
Источники поиска персонала в САФБД
1 – кадровые агентства (0 %)
50%
2 – ярмарки вакансий, дни карьеры (0 %)
45%
3 – прежние работники, ушедшие из
организации (3 %)
40%
35%
4 – самопроявляющиеся кандидаты (5%)
30%
25%
5 – Интернет (6 %)
20%
6 – государственные органы занятости (7%)
15%
7 – печатные издания (12 %)
10%
8 – внешняя и внутренняя реклама (12%)
5%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9 – учебные заведения (49 %)
Рис. 3. Источники поиска персонала в САФБД
– кадровые агентства. Чаще всего этот источник используют при найме
высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие
организации. Данный источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но
он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается
профессионализмом работников кадровых агентств. Средняя стоимость оплаты равна 20–40 % от
средней заработной платы по той вакансии, которую закрывает кадровое агентство, поэтому
данный источник может быть использован для поиска управленческого персонала высшего звена.
Процедура подбора и отбора персонала разработана специалистами отдела по работе с
персоналом и документально оформлена. Она состоит из двух этапов.
I. Определение потребности в персонале.
1. Оформление заявок на подбор персонала.
2. Определение профессионально важных качеств.
3. Исследование рынка труда.
4. Подбор тестовых методик, разработка анкеты для проведения интервью по телефону.
5. Объявление о наличии вакантных мест.
6. Обработка звонков и проведение первичного анкетирования.
II. Процедуры отбора персонала.
1. Проведение психологического тестирования и собеседования.
2. Собеседование с непосредственным руководителем претендента на вакантную должность.
3. Согласование приема претендента с ректором вуза.
4. Принятие решения о приеме на работу.
САФБД активно привлекает к работе на условиях совместительства, совмещения основных,
штатных работников. Данный фактор имеет большое значение для сотрудников: увеличивается
заработная плата; работники овладевают новыми знаниями и умениями; появляется возможность
быстрой ротации кадров; вторичная адаптация происходит намного быстрее и легче; уменьшается
текучесть кадров; идет сплочение коллектива.
Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок
трансформируется в полноправного члена организации. Для эффективной адаптации в вузе
используются следующие процедуры:
– ознакомление с «Памяткой новичку»: новый сотрудник узнает информацию о том, кто
является его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями; каковы
требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
кто входит в структурное подразделение, куда зачислен новичок, и каковы обязанности
сотрудников его отдела; какие карьерные возможности открываются в вузе; как планируется
повышение квалификации и профессиональный рост; как функционирует система
вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков и т.д.;
– ознакомление с правилами и инструкциями, касающимися внутреннего трудового
распорядка, соблюдения техники безопасности.
Новый член коллектива трансформируется в двух отношениях: изменяется его поведение, а
чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект – организацию-работодателя.
Новички довольно быстро принимают корпоративный дух вуза, что сказывается не только на
изменении их поведения, но и на стиле одежды, прически, речевых оборотах, манере поведения и
т.п. В планах руководства вуза ввести отдельные корпоративные элементы одежды (шарфики,
галстуки с эмблемой вуза и др.).
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового
сотрудника лояльности и приверженности вузу. Это очень ответственный аспект программы
адаптации, определяющий в большой степени продолжительность его пребывания в стенах нашей
академии. Для достижения данной цели новому члену коллектива рассказывают об истории вуза,
достижениях, масштабах работы и лучших специалистах. Эмоционально сообщенные факты,
рассказы, которые подкрепляются зрительными образами (доской почета, многочисленными
стендами вуза), способствуют удовлетворению потребности людей чувствовать себя частью
нашего коллектива.
Следующей подсистемой в системе работы с персоналом академии является оценка
персонала. В ходе ее проведения в вузе выполняются следующие задачи: создается двусторонняя
(на уровне «начальник – подчиненный») система рассмотрения деятельности подчиненных за
полугодие; руководителям высшего звена направляется информация о результатах деятельности
работников или структурного подразделения; работникам сообщаются их сильные и слабые
стороны; происходит сбор данных, необходимых для решения вопросов о пересмотре ставок
заработной платы и решений по другим видам вознаграждения; выявляются потребности
работников в повышении квалификации; собирается информационный банк данных о творческих
способностях, умениях, квалификации сотрудников и т.п.
Данная процедура производится при участии непосредственных руководителей, проректоров.
Используется ряд оценок сотрудника: начальником, коллегами, подчиненными. При оценке
работы персонала применяются сравнительные методы, позволяющие руководителям сравнивать
одного сотрудника с другим, то есть идет ранжирование сотрудников по их отношению к делу.
Кроме того, используются методы: биографический, интервьюирование, анкетирование,
наблюдение, критический инцидент, анализ конкретных ситуаций, самоотчет. Наиболее
эффективным в САФБД является метод управления по задачам, который заключается в
совместном (сотрудник, его непосредственный начальник, начальник отдела по работе с
персоналом) выделении ключевых целей сотрудника на конкретный период. После истечения
аттестационного периода определяется степень выполнения каждой задачи и всего плана в целом.
В данном случае усиливается мотивация сотрудника, повышается эффективность его работы,
однако недостатком метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает
объективность оценки. Чтобы стимулировать формирование командной работы, руководство
академии поощряет групповую самооценку, которая к тому же помогает избавиться от
представлений, что все должны и могут работать одинаково хорошо.
Для эффективного развития вуза сотрудникам необходимо обратить внимание на следующие
моменты:
– не всегда присутствует открытая и честная информация обратной связи от руководителей к
подчиненным;
– довольно часто в центре внимания находятся средства, а не цели;
– в основном цели спускаются сверху, а не устанавливаются руководством совместно с
подчиненными;
– процедура рассмотрения результатов деятельности увязывается с прошлыми ошибками, а
не с будущими целями;
– критика в адрес подчиненного нередко носит агрессивный характер, а не делается в
доброжелательной манере, с желанием помочь и раскрыть потенциал работника;
– не всегда содержание беседы между руководителями и подчиненными и данные по оценке
деятельности сохраняются в тайне.
Таким образом, при оценке персонала требуется учитывать следующие задачи:
– не смешивать разные цели (результаты труда, оплата, потребность в повышении
квалификации и т.п.). Сбор информации должен производиться под каждую цель и рассматривать
их необходимо по отдельности, даже если приходится работать со всеми одновременно;
– изучая итоги работы сотрудника, ограничиться тем подразделением, где он
непосредственно занят;
– документы, влияющие на результаты оценки, хранить в личном деле сотрудника, а не в
подразделении;
– уничтожать досье по прошествии трех лет. Процесс рассмотрения результатов деятельности
должен оставаться спонтанным, а не превращаться в урок истории;
– учитывать самооценку работника: часто оценка сводится к мнению руководителя.
Целесообразно в вузе расширить понятие «ключевые показатели эффективности работы
сотрудника», которые хотя и отражены в должностных инструкциях, все же представлены
недостаточно полно.
Надо отметить, что персонал вуза – в большинстве своем люди обязательные, ответственные.
Эффективно работающие руководители структурных подразделений в нужных случаях не забудут
сказать, что их сотрудники хорошо выполнили работу, что есть потенциал добиться большего,
подняться по служебной лестнице, профессионально вырасти. Но есть и те, кто концентрирует
внимание на ошибках, что способствует упадку и ухудшению климата, а результатом становится
возрастающая текучесть кадров. Естественно, эффект оценки заключается в конкретности выводов
и реальных действиях руководства по итогам оценки. Существует справедливый порядок, когда
после положительных оценок в течение года сотрудник получает заслуженную надбавку к своей
зарплате, постановку в кадровый резерв на должность руководителя или ведущего специалиста, на
присвоение очередной категории.
В вузе применяются различные виды вознаграждения. К ним относятся как материальные
стимулы – высокий оклад, премия, надбавки и доплаты, пользование служебным автомобилем,
оплата счетов, комфортные служебные кабинеты, меблировка, ценные подарки, льготная
медицинская страховка, медицинские обследования за счет средств вуза и т.д., так и моральные –
интересная работа, власть, признание, возможности для творчества, вручение грамоты и
благодарственного письма руководителя вуза, похвала, личный успех, интересные перспективы,
автономность и т.д. Мало используются следующие моральные стимулы: письма родителям,
награждение памятным знаком и другими возможными знаками общественного и корпоративного
признания.
Система стимулов, действующая в САФБД, используется в разных ситуациях: для
привлечения новых сотрудников на вакантные должности, формирования корпоративных моделей
поведения, стимулирования отличных результатов деятельности, снижения текучести кадров,
поддержки индивидуальных и коллективных действий, ослабления или усиления конкуренции
между структурными подразделениями, поощрения производственной активности и т.п.
Основное внимание следует уделять стимулированию выполнения индивидуальных задач, а
так как это нередко игнорируется, то самым привлекательным с точки зрения награды становится
конформистское поведение, когда все работают средне. Такое поведение противоречит
нововведениям, которые активно используются в вузе. Поэтому в САФБД система
вознаграждений, основанная на равенстве и единообразии, не одобряется, так как она не отвечает
повседневной деятельности людей. Опрос и анкетирование сотрудников академии показали, что
работники, сделавшие карьеру, предпочитают вознаграждение по результатам своего труда, а
низовые работники предпочитают групповые формы вознаграждения. Однако на сегодняшний
день в вузе не разработаны ясные, конкретные критерии оценки деятельности.
Развитие системы управления персоналом вуза происходит согласно основным необходимым
принципам. Одним из них является участие персонала в управлении. При участии в управлении
САФБД сотрудники допускаются к обсуждению и решению производственных вопросов, но
руководство предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность
определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление вузом остается прерогативой
администраторов.
Положительные факторы участия персонала в управлении очевидны: взаимоотношения в
коллективе становятся более демократичными; легче разрешаются конфликтные ситуации;
повышается качество труда; укрепляется трудовая дисциплина. Участие в управлении придает
работнику уверенность в себе как участнику общего дела. Уверенность в том, что его всегда
выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе. Даже
самые простые формы вовлечения сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений в вузе
приводят к росту их удовлетворенности работой, способствуют критическому отношению к
конфликтам. Следствием является снижение текучести кадров в вузе. В САФБД поощряют
инициативных работников, желающих принять участие в управлении вузом. Это выражается в
материальном и моральном стимулировании.
Для стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не
в «реактивном» режиме («реактивном» – в смысле реагирования на случившиеся события и
возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельного
поиска и реализации новых возможностей необходимо перестроить работу с передачей
информации. Для этого нужно, чтобы сотрудники, от которых ожидается уместное проявление
инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития вуза. Еще лучше, если они
сами примут участие в разработке таких планов и программ. Если не учитывать данный фактор, то
пропадает инициативность, падает авторитет профессиональных менеджеров и сотрудники
стараются уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо
оперативно принимать решения. Участие в управлении повышает у работников чувство
ответственности за качество выполняемой работы: у них появляется желание совершенствовать
свою квалификацию как в профессиональной, так и в управленческой деятельности.
Квалификация работников – важнейший актив вуза и один из главных факторов достижения
целей. Руководство повышает квалификационный уровень не только управленческого персонала,
но и тех лиц, которые сумели проявить лидерские качества. Разработан план повышения
квалификации персонала, который ежегодно корректируется. Сотрудники САФБД принимают
активное участие в различных конференциях, выездных семинарах и т.д.
Современный уровень управления вузом требует формирования комплексной службы
управления персоналом, которая могла бы выполнять такие функции как:
– прогнозирование потребности в кадрах;
– планирование количественной и качественной структуры кадров в подразделениях вуза;
– поиск квалифицированных сотрудников;
– подбор сотрудников в учебных заведениях;
– проведение конкурсов на вакантные места;
– организация процесса адаптации новых сотрудников;
– организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;
– выработка рекомендаций для повышения квалификации;
– проведение аттестации персонала;
– организация переподготовки персонала;
– организация подготовки руководящих кадров;
– тарификация рабочих мест;
– оценка уровня безопасности и комфортности труда;
– выработка правил оплаты оценки результатов труда;
– согласование правил оплаты труда;
– согласование условий социального обеспечения;
– содействие улучшению психологического климата в коллективе;
– ведение кадрового документооборота;
– подготовка отчетов о состоянии и изменении кадрового состава.
Служба управления персоналом может существовать как часть администрации, штабное
подразделение при руководителе или автономное подразделение. В любом случае эта служба
является частью аппарата управления и организация труда в ней строится на тех же началах, что и
в аппарате управления в целом.
Литература
1. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2007.
432 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. М.: ТК Велби; Издво Проспект, 2007. 688 с.
3. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. М.: Вершина, 2006. 320 с.
4. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. М.: КНОРУС, 2007.
232 с.
5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова.
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. 276 с.
6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова.
М.: КНОРУС, 2007. 416 с.
7. Фадейкина Н.В. Настоящее и будущее Сибирского института финансов и банковского дела.
В преддверии 10-летия / Н.В. Фадейкина, П.Б. Абзаев // Сибирская финансовая школа. 2001. № 4.
С. 2.